財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理實(shí)施方案學(xué)習(xí)教案

會(huì)計(jì)學(xué)1財(cái)務(wù)全面預(yù)算(yùsuàn)管理實(shí)施方案第一頁(yè)，共71頁(yè)。2全面(quánmiàn)預(yù)算管理的構(gòu)架——預(yù)算管理流程圖彩虹(cǎihóng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhànlüè)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心業(yè)績(jī)報(bào)告與計(jì)劃比較的實(shí)際結(jié)果業(yè)績(jī)令人滿意嗎?法律法規(guī)及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行為評(píng)價(jià)回報(bào)(反饋)第2頁(yè)/共71頁(yè)第二頁(yè)，共71頁(yè)。全面預(yù)算(yùsuàn)管理的構(gòu)架——推行的必要性隨著彩虹集團(tuán)的不斷發(fā)展和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，彩虹集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)者的職能應(yīng)逐漸集中于對(duì)資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與對(duì)下屬子公司的控制與績(jī)效考核上，全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是對(duì)資源的規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)全方位控制和績(jī)效考核彩虹集團(tuán)以前存在對(duì)外投資管理失控的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理是解決該問(wèn)題有利的工具國(guó)有企業(yè)本身存在著法人治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，通過(guò)全面預(yù)算管理可以(kěyǐ)部分解決國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問(wèn)題，將預(yù)算體系代替資本紐帶，達(dá)到約束國(guó)企經(jīng)營(yíng)層、考核經(jīng)營(yíng)層的目的3第3頁(yè)/共71頁(yè)第三頁(yè)，共71頁(yè)。全面(quánmiàn)預(yù)算管理的構(gòu)架——彩虹戰(zhàn)略（附）在彩虹推行全面預(yù)算管理，更重要的是透過(guò)全面預(yù)算管理的推行，在彩虹集團(tuán)形成企業(yè)管理科學(xué)化的理念，從而達(dá)到全面提升(tíshēng)彩虹集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)管理能力，為彩虹集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)4生產(chǎn)(shēngchǎn)投資策略：半軍事化的生產(chǎn)管理理念：制度化管理業(yè)績(jī)：完善的基礎(chǔ)制度高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員策略：全面預(yù)算管理理念：科學(xué)化管理業(yè)績(jī)：科學(xué)的決策系統(tǒng)嚴(yán)密的投資控制系統(tǒng)高素質(zhì)的投資專家經(jīng)驗(yàn)豐富的高層經(jīng)理人員200119？？第4頁(yè)/共71頁(yè)第四頁(yè)，共71頁(yè)。全面預(yù)算(yùsuàn)管理的構(gòu)架——管理范圍全面預(yù)算管理中彩虹集團(tuán)涉及到的部門及人員集團(tuán)及子公司所有部門重點(diǎn)部門與人員各級(jí)直線總經(jīng)理各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門市場(chǎng)(shìchǎng)銷售部門生產(chǎn)計(jì)劃部門層次彩虹集團(tuán)總部、所有控股子公司以及控股子公司下屬獨(dú)立核算單位及三級(jí)子公司內(nèi)容企業(yè)所有融資、投資、收入、支出等與資金有關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)5第5頁(yè)/共71頁(yè)第五頁(yè)，共71頁(yè)。全面(quánmiàn)預(yù)算管理的構(gòu)架——管理內(nèi)容預(yù)算針對(duì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：如收入、支出、現(xiàn)金、利潤(rùn)等批準(zhǔn)預(yù)算、考核預(yù)算執(zhí)行情況的部門：如彩珠公司的預(yù)算由彩虹集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)通過(guò)并考核；彩珠下屬銷售部門預(yù)算由彩珠公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)并考核執(zhí)行預(yù)算的部門：如各子公司執(zhí)行其子公司整體預(yù)算；管理部門執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控的部門：彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括(bāokuò)財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部、資金中心、審計(jì)部、總經(jīng)理）預(yù)算的指標(biāo)（利潤(rùn)額、銷售收入）6批準(zhǔn)(pīzhǔn)考核者監(jiān)控者預(yù)算指標(biāo)實(shí)際情況執(zhí)行者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)第6頁(yè)/共71頁(yè)第六頁(yè)，共71頁(yè)。全面預(yù)算(yùsuàn)管理彩虹集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系(tǐxì)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營(yíng)責(zé)任預(yù)算報(bào)告與預(yù)算調(diào)控7

第7頁(yè)/共71頁(yè)第七頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織(zǔzhī)體系——彩虹集團(tuán)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)8執(zhí)行(zhíxíng)預(yù)算批準(zhǔn)(pīzhǔn)預(yù)算編制預(yù)算市場(chǎng)預(yù)測(cè)彩虹戰(zhàn)略業(yè)績(jī)考核投資管理部等彩虹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略投資預(yù)算集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算匯總執(zhí)行報(bào)告各級(jí)子公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算子公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)理經(jīng)營(yíng)決策市場(chǎng)部（銷售公司）市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售預(yù)算集團(tuán)審計(jì)部審計(jì)工作第8頁(yè)/共71頁(yè)第八頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)中的組織體系——責(zé)任中心彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是彩虹集團(tuán)內(nèi)責(zé)任(zérèn)中心的建立區(qū)分總廠和集團(tuán)職責(zé)，并建立相關(guān)責(zé)任(zérèn)中心，指定責(zé)任(zérèn)負(fù)責(zé)人彩虹集團(tuán)子公司負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)子公司職責(zé)負(fù)完全責(zé)任(zérèn)，同時(shí)擁有完成職責(zé)所需的事權(quán)彩虹集團(tuán)未分清責(zé)任(zérèn)中心直接造成彩虹財(cái)務(wù)管理體系則處于無(wú)序狀態(tài)9責(zé)任中心責(zé)任中心指在企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中為完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能而設(shè)立的業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心是全面預(yù)算管理的主體責(zé)任中心可分為：投資中心利潤(rùn)中心收入中心成本費(fèi)用中心責(zé)任中心是企業(yè)責(zé)任、權(quán)力、業(yè)績(jī)的統(tǒng)一體，需具備以下(yǐxià)條件：明確的業(yè)務(wù)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任中心責(zé)任的責(zé)任負(fù)擔(dān)人責(zé)任人擁有與其承擔(dān)責(zé)任一致的權(quán)力可以衡量的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)人部門1部門1收入費(fèi)用支出責(zé)任實(shí)體第9頁(yè)/共71頁(yè)第九頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系——彩虹集團(tuán)責(zé)任中心(zhōngxīn)現(xiàn)狀10集團(tuán)(jítuán)總部咸陽(yáng)(xiányánɡ)總廠股份公司子公司子公司責(zé)任中心投資中心收入中心費(fèi)用中心利潤(rùn)中心電子槍廠銷售公司物資公司子公司股份公司銷售部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部工會(huì)第10頁(yè)/共71頁(yè)第十頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——彩虹集團(tuán)責(zé)任中心再設(shè)計(jì)11集團(tuán)(jítuán)總部咸陽(yáng)(xiányánɡ)總廠彩虹控股集團(tuán)子公司集團(tuán)總部將與咸陽(yáng)總廠在職能上逐步分離，成為一個(gè)實(shí)際意義上的彩虹控股集團(tuán)咸陽(yáng)總廠將開始分化，各分廠逐步成為獨(dú)立子公司或并入股份公司銷售公司銷售公司現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)為彩管的銷售，實(shí)際上為總廠和股份公司銷售代理，在彩虹股份可轉(zhuǎn)債發(fā)行成功后，一廠并入股份公司，銷售公司將完全成為股份公司產(chǎn)品銷售部子公司物資公司實(shí)際上為總廠采購(gòu)部，雖已成立公司多年，但部門角色并未發(fā)生變化物資公司在分廠獨(dú)立或并入股份公司后，將會(huì)逐步消失子公司子公司投資中心費(fèi)用中心利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)部審計(jì)部集團(tuán)辦物資公司子公司應(yīng)收回其投資權(quán)，由集團(tuán)總部集中資金，統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的投資，三級(jí)子公司應(yīng)全部在集團(tuán)備案子公司應(yīng)為利潤(rùn)中心第11頁(yè)/共71頁(yè)第十一頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織(zǔzhī)體系——彩虹集團(tuán)投資中心投資中心以追求資金的最大收益為核心目標(biāo)可獨(dú)立進(jìn)行資金的融資、運(yùn)作、投資有能力(nénglì)承擔(dān)融資、投資失敗的責(zé)任具有豐富的投資經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的投資分析人才彩虹集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有投資權(quán)和融資權(quán)的單位彩虹集團(tuán)咸陽(yáng)總廠部分子公司股份公司投資中心核心考核指標(biāo)投資報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/投資額12第12頁(yè)/共71頁(yè)第十二頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)中的組織體系——彩虹集團(tuán)投資中心（附）彩虹集團(tuán)現(xiàn)有子公司一方面不具備足夠的投資分析能力，另一方面無(wú)能力對(duì)融資或投資的失敗負(fù)責(zé)，更重要的是集團(tuán)總部失去了對(duì)下屬子公司資金的控制，極易造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。因此現(xiàn)階段應(yīng)該將投資權(quán)收回到集團(tuán)總部，在個(gè)別(gèbié)的子公司發(fā)展壯大后，其資金實(shí)力和業(yè)務(wù)范圍都已經(jīng)可以在本地區(qū)或行業(yè)產(chǎn)生影響時(shí)，再將投資權(quán)進(jìn)行分權(quán)下放。因此除股份公司外，現(xiàn)階段應(yīng)將子公司級(jí)別下降至利潤(rùn)中心進(jìn)行管理13第13頁(yè)/共71頁(yè)第十三頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——彩虹股份公司現(xiàn)狀14實(shí)際權(quán)力結(jié)構(gòu)上完全受控于彩虹集團(tuán)管理觀念(guānniàn)上與彩虹集團(tuán)相差無(wú)幾投資決策受制與彩虹集團(tuán)基本為彩虹集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)外投資情況依照投資法律程序(chéngxù)有四家對(duì)外投資公司無(wú)專門部門負(fù)責(zé)子公司投資管理投資收益較差投資行業(yè)分布于軟件、酒店服務(wù)業(yè)、信托業(yè)，明顯缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司第14頁(yè)/共71頁(yè)第十四頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——發(fā)完可轉(zhuǎn)債后的股份公司彩虹股份在可轉(zhuǎn)債發(fā)行完成(wánchéng)后，將收購(gòu)現(xiàn)有彩虹集團(tuán)下屬咸陽(yáng)總廠大部分經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)依然存在“咸陽(yáng)總廠”利潤(rùn)中心，從財(cái)務(wù)管理角度上與子公司并列為利潤(rùn)中心銷售部與采購(gòu)部依然圍繞咸陽(yáng)地區(qū)各分廠運(yùn)作各分廠為單純的成本中心，以成本降低率為核心考核目標(biāo)各分廠與銷售部、采購(gòu)部完整地購(gòu)成一個(gè)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)管理模式在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)應(yīng)成立單獨(dú)的處室負(fù)責(zé)“總廠”的會(huì)計(jì)核算必須成立（或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)）管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)股份公司的財(cái)務(wù)管理工作在股份公司推行以資金為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控15彩虹股份財(cái)務(wù)部銷售部采購(gòu)部規(guī)劃部咸陽(yáng)總廠總裝一廠總裝二廠電子槍廠。。。。子公司子公司第15頁(yè)/共71頁(yè)第十五頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系——股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)與彩虹集團(tuán)投資權(quán)限再分配彩虹集團(tuán)通過(guò)與股份公司之間的資產(chǎn)置換更有效地集中資金投資重大戰(zhàn)略項(xiàng)目將投資重心放于集團(tuán)總部(zǒnɡbù)，股份公司主要投資于彩管行業(yè)將投資人才力量集中于彩虹集團(tuán)，進(jìn)行跨行業(yè)投資通過(guò)股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)理清一些“子公司”產(chǎn)權(quán)關(guān)系，推動(dòng)子公司規(guī)范化管理16股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)子公司子公司子公司子公司子公司子公司彩虹集團(tuán)彩管行業(yè)子公司現(xiàn)金非彩管行業(yè)子公司對(duì)彩虹集團(tuán)具有戰(zhàn)略意義第16頁(yè)/共71頁(yè)第十六頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系——彩虹集團(tuán)利潤(rùn)(lìrùn)中心彩虹集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的以利潤(rùn)中心進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的單位(dānwèi)總廠下各分廠集團(tuán)銷售公司集團(tuán)物資（采購(gòu)）公司彩虹集團(tuán)現(xiàn)有利潤(rùn)中心，實(shí)際上僅僅是會(huì)計(jì)核算上的利潤(rùn)中心，這些利潤(rùn)中心的“利潤(rùn)”大部分都不在其可控范圍內(nèi)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)來(lái)講，也未形成真正意義的利潤(rùn)真正意義上的利潤(rùn)中心在既定可運(yùn)用資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)以最高利潤(rùn)值為追求目標(biāo)對(duì)構(gòu)成利潤(rùn)的兩個(gè)因素——收入和成本有足夠的可控力其利潤(rùn)業(yè)績(jī)可與其他利潤(rùn)中心明顯區(qū)分利潤(rùn)中心考核指標(biāo)銷售凈利率剩余利率=凈利潤(rùn)—必要利潤(rùn)額凈資產(chǎn)收益率17第17頁(yè)/共71頁(yè)第十七頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系——收入(shōurù)費(fèi)用中心彩虹集團(tuán)內(nèi)部，除股份公司的銷售部外，現(xiàn)無(wú)其他明確規(guī)定的收入中心成本費(fèi)用中心在最少的資金支出范圍內(nèi)，完成某項(xiàng)職能為主要目標(biāo)與其職能相稱(xiāngchèn)的資金開支權(quán)力彩虹集團(tuán)的費(fèi)用中心職能部門財(cái)務(wù)部、人力資源部、辦公室等應(yīng)屬于社會(huì)的職能機(jī)構(gòu)學(xué)校醫(yī)院公安處 幼兒園18第18頁(yè)/共71頁(yè)第十八頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系——彩虹(cǎihóng)集團(tuán)與咸陽(yáng)總廠19咸陽(yáng)(xiányánɡ)總廠彩虹(cǎihóng)集團(tuán)咸陽(yáng)總廠咸陽(yáng)總廠集彩虹集團(tuán)的主要管理功能與集團(tuán)下屬最大“子公司”于一身從彩虹集團(tuán)管理的層次，應(yīng)為投資中心，其管理目標(biāo)是在任何可能的行業(yè)追求資金最大回報(bào)率從一個(gè)總廠的角度上出發(fā)，應(yīng)是利潤(rùn)中心，在既定產(chǎn)業(yè)和投資規(guī)模下，追求最大利潤(rùn)投資回報(bào)利潤(rùn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)集團(tuán)整體資本運(yùn)作對(duì)子公司控制與監(jiān)督財(cái)務(wù)管理目標(biāo)總廠范圍內(nèi)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)核算報(bào)表處理利潤(rùn)需要處于同一層次上的銷售公司與物資公司的共同努力才可實(shí)現(xiàn)彩虹集團(tuán)第19頁(yè)/共71頁(yè)第十九頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系——咸陽(yáng)(xiányánɡ)總廠下屬分廠20物資公司（或其他(qítā)配套廠）銷售(xiāoshòu)公司（或其他組裝廠）外部原材料供應(yīng)商外部銷售內(nèi)部采購(gòu)內(nèi)部銷售外部采購(gòu)?fù)獠夸N售內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分廠實(shí)際為負(fù)責(zé)指定生產(chǎn)工序的車間在市場(chǎng)價(jià)基礎(chǔ)上制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格通過(guò)咸陽(yáng)結(jié)算中心劃賬，內(nèi)部定期結(jié)算上游廠（上道工序）良品率直接影響到本廠良品率和產(chǎn)品成本外部業(yè)務(wù)流程每一分廠都具有足夠的規(guī)模和生產(chǎn)潛力，在國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)占據(jù)很大的市場(chǎng)份額原材料采購(gòu)上分廠開始逐步參與到物資公司的采購(gòu)活動(dòng)中各分廠對(duì)外采購(gòu)和對(duì)外銷售比例不斷擴(kuò)大組裝廠對(duì)外銷售額度較少在彩虹戰(zhàn)略中應(yīng)不斷提高外部銷售額第20頁(yè)/共71頁(yè)第二十頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序?qū)彾?、下達(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要，調(diào)整、修訂預(yù)算審核有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告制定相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)罰制度仲裁(zhòngcái)有關(guān)預(yù)算沖突21預(yù)算(yùsuàn)管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)人員組成由彩虹集團(tuán)總經(jīng)理親自掛帥財(cái)務(wù)、審計(jì)、投資管理、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、人事的部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是委員會(huì)成員重要分廠（熒光粉廠）、子公司（如彩珠實(shí)業(yè)）負(fù)責(zé)人應(yīng)該加入到預(yù)算管理委員會(huì)中，保證上下層目標(biāo)的統(tǒng)一應(yīng)靈活性的因工作需要增減調(diào)整人員第21頁(yè)/共71頁(yè)第二十一頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算中的組織(zǔzhī)體系——預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)為建立在財(cái)務(wù)(cáiwù)人員委派制基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)(cáiwù)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)日常預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，集團(tuán)、各分廠、子公司的財(cái)務(wù)(cáiwù)人員應(yīng)嚴(yán)格控制預(yù)算費(fèi)用的審批、執(zhí)行、預(yù)警、控制審計(jì)部組織定期的或不定期的預(yù)算審計(jì)對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題，財(cái)務(wù)(cáiwù)部和審計(jì)部應(yīng)及時(shí)向上級(jí)部門反映22第22頁(yè)/共71頁(yè)第二十二頁(yè)，共71頁(yè)。全面(quánmiàn)預(yù)算管理彩虹集團(tuán)全面預(yù)算(yùsuàn)管理的構(gòu)架預(yù)算(yùsuàn)管理中的組織體系預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)體系預(yù)算(yùsuàn)編制與經(jīng)營(yíng)責(zé)任預(yù)算(yùsuàn)報(bào)告與預(yù)算(yùsuàn)調(diào)控23

第23頁(yè)/共71頁(yè)第二十三頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)的反映預(yù)算指標(biāo)應(yīng)能夠基本全面反映一個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算指標(biāo)便于企業(yè)高層管理者進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的橫向比較，同時(shí)也可以與企業(yè)外部的市場(chǎng)充分對(duì)比監(jiān)控的眼睛預(yù)算的指標(biāo)在下屬企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)異常時(shí)能夠有明顯的反映在控制指標(biāo)范圍內(nèi)能基本保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)授權(quán)的尺度(chǐdù)在預(yù)算的控制指標(biāo)范圍內(nèi)，執(zhí)行者有充份的自由保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)24第24頁(yè)/共71頁(yè)第二十四頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算目標(biāo)體系——預(yù)算指標(biāo)制定(zhìdìng)原則預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則與彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向一致現(xiàn)有彩管業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)成本(chéngběn)的節(jié)約和現(xiàn)金的回收新興行業(yè)子公司應(yīng)該強(qiáng)調(diào)資本安全和增長(zhǎng)速度成熟行業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)銷售收入和市場(chǎng)份額預(yù)算執(zhí)行主體可控原則責(zé)任中心應(yīng)對(duì)預(yù)算指標(biāo)有足夠的控制能力充份反映經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)瓌t25指標(biāo)值制定原則充分挖潛原則彩虹集團(tuán)內(nèi)部管理有相當(dāng)?shù)臐摿赏?，可采用高預(yù)算指標(biāo)高回報(bào)原則提高各責(zé)任中心積極性來(lái)進(jìn)行挖潛市場(chǎng)化原則彩虹集團(tuán)的業(yè)務(wù)受行業(yè)形勢(shì)(xíngshì)影響較大，應(yīng)將行業(yè)波幅從具體責(zé)任中心業(yè)績(jī)中去除上下一致原則指標(biāo)值的制定應(yīng)有責(zé)任中心管理者的參與預(yù)算指標(biāo)值制定第25頁(yè)/共71頁(yè)第二十五頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)體系26預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)控制業(yè)績(jī)考核資產(chǎn)安全長(zhǎng)期獲利能力經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)其他指標(biāo)核心指標(biāo)輔助指標(biāo)否定指標(biāo)由于彩虹集團(tuán)現(xiàn)有對(duì)子公司控制能力和績(jī)效考核管理都比較薄弱，指標(biāo)體系應(yīng)分為經(jīng)營(yíng)控制指標(biāo)和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)兩部分經(jīng)營(yíng)控制指標(biāo)目的

保證國(guó)有資產(chǎn)安全保證長(zhǎng)短期的獲利行為規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)目的

彩虹集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證經(jīng)營(yíng)者的壓力和動(dòng)力績(jī)效考核的依據(jù)第26頁(yè)/共71頁(yè)第二十六頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算目標(biāo)體系——預(yù)算指標(biāo)體系制定(zhìdìng)流程27責(zé)任中心(zhōngxīn)職責(zé)控制目標(biāo)業(yè)績(jī)(yèjì)目標(biāo)目標(biāo)流程分析收入成本費(fèi)用……銷售價(jià)格銷售產(chǎn)量幾年經(jīng)營(yíng)情況市場(chǎng)狀況銷售量市場(chǎng)份額……責(zé)任中心分析確認(rèn)責(zé)任中心職責(zé)明確責(zé)任中心在彩虹集團(tuán)中的地位責(zé)任中心發(fā)展階段分析責(zé)任中心所處市場(chǎng)環(huán)境業(yè)績(jī)指標(biāo)制定利潤(rùn)指標(biāo)現(xiàn)金流指標(biāo)市場(chǎng)份額指標(biāo)資產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)控制指標(biāo)制定分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定控制指標(biāo)分析指標(biāo)可控程度指標(biāo)值制定制定業(yè)績(jī)指標(biāo)值制定控制指標(biāo)范圍第27頁(yè)/共71頁(yè)第二十七頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——集團(tuán)：子公司指標(biāo)體系282。保障(bǎozhàng)彩虹集團(tuán)整體生產(chǎn)計(jì)劃1。提高(tígāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和獨(dú)力生存能力彩虹集團(tuán)子公司生產(chǎn)計(jì)劃完成情況良品率單件成本外部收入市場(chǎng)份額技術(shù)創(chuàng)新資產(chǎn)安全保障長(zhǎng)期獲利能力經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制員工收入水平控制資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)凈值員工平均年收入水平………..外部銷售額外部銷售收入比例外部銷售額增長(zhǎng)率外部銷售資產(chǎn)盈利率…………良品率生產(chǎn)計(jì)劃完成比成本降低率………..第28頁(yè)/共71頁(yè)第二十八頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算目標(biāo)體系(tǐxì)——集團(tuán)：子公司指標(biāo)體系(tǐxì)彩虹集團(tuán)實(shí)際情況成立獨(dú)立法人的子公司主要目標(biāo)(mùbiāo)讓子公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高積極性已經(jīng)有了比較完整、科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系子公司實(shí)際情況基本都具備獨(dú)立自主生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能力通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，成為獨(dú)立的利潤(rùn)中心子公司在創(chuàng)造外部利潤(rùn)上都有相當(dāng)?shù)臐摿赏谪?cái)務(wù)管理上的效率原則不追求完善無(wú)缺的控制體系不追求在各個(gè)子公司之間完全公平的指標(biāo)體系以有效性為檢驗(yàn)管理成果的主要指標(biāo)29以體現(xiàn)管理的增值貢獻(xiàn)的指標(biāo)為各個(gè)子公司統(tǒng)一的核心考核指標(biāo)在核心考核指標(biāo)上輔以輔助指標(biāo)修正子公司核心指標(biāo)以資產(chǎn)安全為中心(zhōngxīn)的控制指標(biāo)體系預(yù)算指標(biāo)經(jīng)營(yíng)控制業(yè)績(jī)考核資產(chǎn)安全剩余利潤(rùn)輔助指標(biāo)其它方面第29頁(yè)/共71頁(yè)第二十九頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——子公司指標(biāo)體系：剩余利潤(rùn)彩虹集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)采取企業(yè)實(shí)際的利潤(rùn)(lìrùn)作為業(yè)績(jī)考核的最終標(biāo)準(zhǔn)未將子公司管理者的業(yè)績(jī)與彩虹集團(tuán)自身的盈利功能區(qū)分開未將管理者的業(yè)績(jī)與市場(chǎng)變動(dòng)區(qū)分開不利于市場(chǎng)化地衡量經(jīng)營(yíng)成果不能產(chǎn)生行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力應(yīng)采用更科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量管理者的業(yè)績(jī)必要利潤(rùn)(lìrùn)是指將子公司在普通的、標(biāo)準(zhǔn)的管理水平下的經(jīng)營(yíng)成果為更好地實(shí)現(xiàn)彩虹集團(tuán)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)將必要利潤(rùn)(lìrùn)從公司實(shí)際利潤(rùn)(lìrùn)中去除后才是由于管理者的才能的體現(xiàn)可采用內(nèi)部資本成本或外部行業(yè)水平兩種水平來(lái)確定必要利潤(rùn)(lìrùn)額30實(shí)際(shíjì)利潤(rùn)企業(yè)自身的盈利企業(yè)經(jīng)營(yíng)者貢獻(xiàn)第30頁(yè)/共71頁(yè)第三十頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算目標(biāo)(mùbiāo)體系——子公司指標(biāo)體系：剩余利潤(rùn)彩虹集團(tuán)應(yīng)采用去除必要經(jīng)營(yíng)水平（必要利潤(rùn)）的貢獻(xiàn)利潤(rùn)為子公司中心考核指標(biāo)：剩余利潤(rùn)=實(shí)際利潤(rùn)—子公司資產(chǎn)額*必要回報(bào)率與彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略相符，子公司直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷發(fā)展?fàn)畲?，彩虹集團(tuán)最終發(fā)展成控股集團(tuán)及投資中心與彩管行業(yè)現(xiàn)狀相符，彩管行業(yè)早已進(jìn)入成熟期，通過(guò)制定較低的彩管外行業(yè)必要報(bào)酬率，鼓勵(lì)各子公司走出彩管行業(yè)，取得新的業(yè)務(wù)突破點(diǎn)與彩虹集團(tuán)集團(tuán)現(xiàn)有管理方式相符，彩虹集團(tuán)已建立良好的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定機(jī)制(jīzhì)，可以較為清淅地分清各子公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)對(duì)于必要報(bào)酬率的選擇在有市場(chǎng)資料的情況下盡量以市場(chǎng)平均利潤(rùn)率為必要回報(bào)率對(duì)于新興行業(yè)，無(wú)市場(chǎng)先期資料情況下，應(yīng)以彩虹集團(tuán)整體平均利潤(rùn)回報(bào)率為必要回報(bào)率31企業(yè)(qǐyè)實(shí)際利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)必要利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)者貢獻(xiàn)利潤(rùn)第31頁(yè)/共71頁(yè)第三十一頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——子公司指標(biāo)體系：輔助指標(biāo)必要指標(biāo)集團(tuán)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃完成比為保障彩虹集團(tuán)整體彩管的生產(chǎn)，子公司完成的比例外部銷售率=對(duì)外銷售收入/銷售收入總額根據(jù)彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略，應(yīng)將該指標(biāo)做為考核下屬子公司經(jīng)營(yíng)能力的重要(zhòngyào)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)充分體現(xiàn)集團(tuán)投入子公司自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報(bào)酬的關(guān)系，是評(píng)價(jià)子公司資本經(jīng)營(yíng)效益的核心指標(biāo)可選指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率或市場(chǎng)占有率對(duì)于處于上升勢(shì)頭的子公司或處于上升行業(yè)的子公司，應(yīng)將市場(chǎng)占有率或銷售增長(zhǎng)率做為其重要(zhòngyào)的考核指標(biāo)凈現(xiàn)金流量處于成熟行業(yè)或計(jì)劃進(jìn)行收縮的子公司應(yīng)選用此指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)率對(duì)于處在轉(zhuǎn)型中的子公司，采用該指標(biāo)可以檢驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成功國(guó)有企業(yè)其他規(guī)定考核指標(biāo)32第32頁(yè)/共71頁(yè)第三十二頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——子公司指標(biāo)體系：控制指標(biāo)資產(chǎn)安全(ānquán)指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債表中各項(xiàng)目同上月變動(dòng)比資產(chǎn)負(fù)債表中各項(xiàng)目同上年同期變動(dòng)比其他可選指標(biāo)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比速動(dòng)比資產(chǎn)管理指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力指標(biāo)銷售毛利率銷售凈利率資產(chǎn)凈利率員工收入水平指標(biāo)員工平均收入水平工資總額33第33頁(yè)/共71頁(yè)第三十三頁(yè)，共71頁(yè)。全面預(yù)算(yùsuàn)管理彩虹(cǎihóng)集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算編制預(yù)算報(bào)告與預(yù)算調(diào)控34

第34頁(yè)/共71頁(yè)第三十四頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——彩虹全面(quánmiàn)預(yù)算編制流程（集團(tuán)）35財(cái)務(wù)部九月月初子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)子公司內(nèi)部(nèibù)流程預(yù)算(yùsuàn)管理委員會(huì)子公司十一月月中子公司預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債子公司預(yù)算損益表子公司預(yù)算現(xiàn)金流量表……財(cái)務(wù)部十一月月底子公司匯總預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債子公司匯總預(yù)算損益表子公司匯總預(yù)算現(xiàn)金流量表……規(guī)劃部十一月初項(xiàng)目投資預(yù)算投資收益預(yù)算表資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)讓預(yù)算表企管辦十一月初部門管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部十一月底彩虹集團(tuán)資金預(yù)算其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)部十二月月初集團(tuán)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表集團(tuán)預(yù)算損益表彩虹集團(tuán)年度發(fā)展計(jì)劃子公司十二月月中子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算各部門十二月月中各部門費(fèi)用預(yù)算規(guī)劃部十二月月中在投項(xiàng)目投資預(yù)算財(cái)務(wù)部十二月月中資金籌集和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算子公司預(yù)算指標(biāo)財(cái)務(wù)部十二月月中其它業(yè)務(wù)收支預(yù)算第35頁(yè)/共71頁(yè)第三十五頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)該指標(biāo)為預(yù)算管理的第一張報(bào)表，應(yīng)該由集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略和本年度整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定行業(yè)資產(chǎn)利潤(rùn)率和核定的必要利潤(rùn)額由規(guī)劃部根據(jù)行業(yè)情況和下屬子公司實(shí)際情況制定對(duì)于不同的子公司，集團(tuán)可以通過(guò)調(diào)節(jié)核定必要利潤(rùn)額的高低來(lái)進(jìn)行調(diào)控(diàokònɡ)，鼓勵(lì)一些行業(yè)，限制一些行業(yè)各個(gè)子公司的輔助考核指標(biāo)與控制指標(biāo)不盡相同，應(yīng)視各個(gè)子公司實(shí)際情況而定報(bào)表應(yīng)在每年的年中開始制定，并征求各子公司意見(jiàn)，在每年九月初正式下達(dá)到各子公司與該指標(biāo)表同時(shí)下達(dá)應(yīng)有子公司的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)該處子公司包括在彩虹集團(tuán)下面獨(dú)立核算的非法人利潤(rùn)中心36第36頁(yè)/共71頁(yè)第三十六頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)預(yù)算：項(xiàng)目(xiàngmù)投資預(yù)算該報(bào)表由各項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門上報(bào)項(xiàng)目支出明細(xì)表，由財(cái)務(wù)部匯總編制應(yīng)分項(xiàng)目并且按照現(xiàn)金流出時(shí)間進(jìn)行(jìnxíng)編制該報(bào)表由各投資項(xiàng)目的投資預(yù)算匯總而成在每年的十一月初，應(yīng)完成該報(bào)表編制工作，財(cái)務(wù)部根據(jù)該報(bào)表安排下一年度資金使用計(jì)劃對(duì)于子公司的增加投入或資金下?lián)芤苍谠摫硖盍?7第37頁(yè)/共71頁(yè)第三十七頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：投資收益預(yù)算該報(bào)表由各項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門上報(bào)項(xiàng)目收入預(yù)算明細(xì)表，由財(cái)務(wù)部匯總編制應(yīng)分項(xiàng)目并且按照現(xiàn)金流出時(shí)間和收入實(shí)現(xiàn)時(shí)間分別進(jìn)行編制該報(bào)表由各投資項(xiàng)目的收入預(yù)算匯總而成在每年的十一月初，應(yīng)完成該報(bào)表編制工作，財(cái)務(wù)部根據(jù)該報(bào)表安排(ānpái)下一年度資金使用計(jì)劃38該表只列示未進(jìn)入子公司管理范圍(fànwéi)，由集團(tuán)總部直接管理的投資項(xiàng)目及一些短期資金投資項(xiàng)目，如國(guó)債、股票等第38頁(yè)/共71頁(yè)第三十八頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：管理費(fèi)用預(yù)算（一）彩虹集團(tuán)現(xiàn)狀在北京和咸陽(yáng)兩地辦公部門職能主要為總廠的管理稅務(wù)上的處理問(wèn)題在集團(tuán)與總廠的費(fèi)用之間很難分清預(yù)算管理要求達(dá)到的管理水平每一項(xiàng)可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用都在預(yù)算范圍內(nèi)每一項(xiàng)管理費(fèi)用都對(duì)應(yīng)一項(xiàng)管理職能每一項(xiàng)管理費(fèi)用都有相應(yīng)管理部門海問(wèn)公司建議方案除去在北京的部門外，在咸陽(yáng)的部門日常業(yè)務(wù)費(fèi)用進(jìn)入總廠核算體系部門專項(xiàng)職能費(fèi)用、集團(tuán)整體(zhěngtǐ)管理費(fèi)用、臨時(shí)性預(yù)算外費(fèi)用（如“三講”經(jīng)費(fèi)、海問(wèn)咨詢費(fèi)用等）按事務(wù)本身的涉及范圍或是否涉及到子公司確定費(fèi)用的歸屬臨時(shí)性預(yù)算費(fèi)用指不在預(yù)算范圍內(nèi)的，年中發(fā)生的費(fèi)用，會(huì)計(jì)核算上應(yīng)按項(xiàng)目列支，并由專門部門或領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)費(fèi)用的開支39第39頁(yè)/共71頁(yè)第三十九頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：管理費(fèi)用預(yù)算（二）彩虹集團(tuán)管理費(fèi)用分類部門日常業(yè)務(wù)費(fèi)用各管理部門日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，包括：辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、修理費(fèi)、資料費(fèi)等采用年度滾動(dòng)預(yù)算，由企業(yè)部進(jìn)行編制專項(xiàng)職能費(fèi)用支出由專門部門負(fù)責(zé)的常列專項(xiàng)支出費(fèi)用，包括：工資和福利費(fèi)（人力資源部）、研究開發(fā)費(fèi)（技術(shù)質(zhì)量部）、外賓招待費(fèi)（外事辦）、折舊（資產(chǎn)財(cái)務(wù)部）等采用零基預(yù)算，各管理部門每年重新核定項(xiàng)目的必要性和金額上報(bào)企業(yè)辦核定臨時(shí)性預(yù)算外費(fèi)用在預(yù)算年度內(nèi)發(fā)生的，不在預(yù)算范圍內(nèi)的非經(jīng)常性費(fèi)用每項(xiàng)支出應(yīng)立項(xiàng)并設(shè)立預(yù)算外項(xiàng)目，并指定專門部門負(fù)責(zé)在實(shí)際的管理活動(dòng)中，應(yīng)盡可能的將部門日常費(fèi)用劃分到專項(xiàng)職能費(fèi)用中，施行“有事才有錢花”的管理，節(jié)約管理費(fèi)用管理費(fèi)用預(yù)算整體控制上應(yīng)由企管部負(fù)責(zé)，各部門開支超預(yù)算時(shí)應(yīng)停止支付企管部應(yīng)在十一月月初(yuèchū)將管理費(fèi)用預(yù)算上交至財(cái)務(wù)部40第40頁(yè)/共71頁(yè)第四十頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)預(yù)算：其他(qítā)業(yè)務(wù)收支預(yù)算彩虹集團(tuán)(jítuán)存在著額度較大的其他業(yè)務(wù)收支，主要為房屋的租賃收支其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算以項(xiàng)目分類按時(shí)間列出該預(yù)算應(yīng)由企管部或該經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的相應(yīng)管理部門做出項(xiàng)目預(yù)算，并提交集團(tuán)(jítuán)企管部合并匯總每年十一月初企管部將其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算匯總完成后提交財(cái)務(wù)部41第41頁(yè)/共71頁(yè)第四十一頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)編制——集團(tuán)預(yù)算(yùsuàn)：資金預(yù)算(yùsuàn)彩虹集團(tuán)(jítuán)資金預(yù)算表由彩虹集團(tuán)(jítuán)資金寬余（缺口）預(yù)算和資金融資預(yù)算表組成十一月中財(cái)務(wù)部應(yīng)將資金預(yù)算做出42第42頁(yè)/共71頁(yè)第四十二頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債及損益表彩虹集團(tuán)預(yù)算損益表由財(cái)務(wù)部根據(jù)子公司損益預(yù)算表合并而成該張報(bào)表為實(shí)際的損益表的簡(jiǎn)表，根據(jù)彩虹集團(tuán)的國(guó)企性質(zhì)，在其上增加國(guó)有資產(chǎn)保值增值率的一項(xiàng)指標(biāo)，該指標(biāo)取值為年末(niánmò)所有者權(quán)益/年初所有者權(quán)益43資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表根據(jù)子公司預(yù)算報(bào)表合并而成資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表和損益簡(jiǎn)表應(yīng)在十二月初由財(cái)務(wù)部完成，同子公司明細(xì)報(bào)表一起(yīqǐ)提交預(yù)算委員會(huì)審批第43頁(yè)/共71頁(yè)第四十三頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——彩虹(cǎihóng)全面預(yù)算編制流程（子公司）44銷售部時(shí)間：十月月底銷售預(yù)算生產(chǎn)部門時(shí)間：十一月初經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算財(cái)務(wù)部時(shí)間：十一月初管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部十一月初新增投資增資預(yù)算銷售部時(shí)間：十一月初銷售費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部時(shí)間：十一月中財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部時(shí)間：十一月中投資收益預(yù)算財(cái)務(wù)部時(shí)間：十一月中資金預(yù)算財(cái)務(wù)部時(shí)間：十一月中預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)部時(shí)間：十一月中預(yù)算損益表集團(tuán)(jítuán)總部流程集團(tuán)(jítuán)總部流程財(cái)務(wù)部十一月初投資收盜預(yù)算第44頁(yè)/共71頁(yè)第四十四頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)編制——子公司預(yù)算(yùsuàn)：銷售預(yù)算(yùsuàn)（一）銷售預(yù)測(cè)(yùcè)為全部預(yù)算的起點(diǎn)，決定整個(gè)集團(tuán)預(yù)算的質(zhì)量，目前彩虹集團(tuán)的銷售預(yù)算已經(jīng)影響到彩虹集團(tuán)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)以主要彩虹整裝廠年度采購(gòu)意向?yàn)殇N售預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)源直接影響到資金的安排和財(cái)務(wù)費(fèi)用高低影響整體的生產(chǎn)資源的高度，容易造成資源浪費(fèi)未充分考慮外部子公司或分廠銷售預(yù)算，不利于彩虹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)45彩虹集團(tuán)(jítuán)銷售預(yù)算主要彩電整裝廠年度采購(gòu)意向總廠一廠銷售預(yù)算股份公司銷售預(yù)算配套分廠生產(chǎn)計(jì)劃配套分廠生產(chǎn)計(jì)劃配套子公司生產(chǎn)計(jì)劃配套子公司生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃部市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售公司銷售目標(biāo)外部銷售預(yù)算第45頁(yè)/共71頁(yè)第四十五頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)編制——子公司預(yù)算(yùsuàn)：銷售預(yù)算(yùsuàn)（二）從彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，大力發(fā)展下屬子公司直接面對(duì)市場(chǎng)能力，應(yīng)將下屬子公司的銷售預(yù)算區(qū)分為集團(tuán)內(nèi)部銷售和外部銷售兩大類，將外部銷售比做為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的一部分在具體的銷售預(yù)算編制上，應(yīng)分行業(yè)、具體的產(chǎn)品(chǎnpǐn)等情況按月（也可按年）填列46

銷售(xiāoshòu)預(yù)算的編制不應(yīng)單純按上年情況編制或某一種情況編制，最重要的是按照對(duì)市場(chǎng)的重新預(yù)測(cè)，并結(jié)合子公司的潛力做出預(yù)算各子公司的銷售(xiāoshòu)預(yù)算由子公司銷售(xiāoshòu)部或市場(chǎng)部做出，并在十月底提交本廠財(cái)務(wù)部門第46頁(yè)/共71頁(yè)第四十六頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算編制——子公司預(yù)算：經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算在內(nèi)容上包括生產(chǎn)成本預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算，與銷售預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算做出經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算采用(cǎiyòng)彈性預(yù)算方法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)中各項(xiàng)成本費(fèi)用構(gòu)成比例計(jì)算得出銷售費(fèi)用預(yù)算單獨(dú)按項(xiàng)目計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用，然后按項(xiàng)目匯總填列在十一月初，生產(chǎn)部將經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算、銷售部將銷售費(fèi)用預(yù)算報(bào)表送至財(cái)務(wù)部47第47頁(yè)/共71頁(yè)第四十七頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算(yùsuàn)編制——子公司預(yù)算(yùsuàn)：其他子公司新增投資項(xiàng)目預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、投資收益預(yù)算、資金預(yù)算、損益簡(jiǎn)表、資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表預(yù)算表格式、編制方法與集團(tuán)(jítuán)基本相同在子公司預(yù)算的編制過(guò)程，對(duì)于各預(yù)算項(xiàng)目，應(yīng)盡量避免以去年數(shù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的遞推，而是應(yīng)根據(jù)當(dāng)年實(shí)際情況重新進(jìn)行制定子公司應(yīng)在十一月中之前將所有的預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表上交至集團(tuán)(jítuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)(jítuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)子公司的預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審核，對(duì)預(yù)算明顯不當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)返回子公司重新編制子公司預(yù)算的準(zhǔn)確性應(yīng)該成為一個(gè)衡量子公司財(cái)務(wù)部業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)處于不同發(fā)展階段的子公司和不同行業(yè)子公司在進(jìn)行預(yù)算制定時(shí)應(yīng)有所側(cè)重成熟行業(yè)，側(cè)重現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算，如：總廠上升勢(shì)頭企業(yè)，側(cè)重于銷售預(yù)算，如：熒光粉子公司新建風(fēng)險(xiǎn)較大的子公司，側(cè)重于管理費(fèi)用和新增項(xiàng)目投資預(yù)算48第48頁(yè)/共71頁(yè)第四十八頁(yè)，共71頁(yè)。全面(quánmiàn)預(yù)算管理彩虹集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立(shèlì)預(yù)算編制與經(jīng)營(yíng)責(zé)任預(yù)算報(bào)告與預(yù)算調(diào)控49

第49頁(yè)/共71頁(yè)第四十九頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(bàogào)與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算報(bào)告(bàogào)根據(jù)彩虹集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，建議不單獨(dú)(dāndú)建立預(yù)算報(bào)告體系，將預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告融入到現(xiàn)有財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)體系中更為合理子公司財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表（現(xiàn)有）損益表（現(xiàn)有）現(xiàn)金流量表（現(xiàn)有）資產(chǎn)負(fù)債表變動(dòng)比率表預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況表銷售收入預(yù)算執(zhí)行情況表投資項(xiàng)目執(zhí)行情況表投資收益預(yù)算執(zhí)行情況表報(bào)送時(shí)間月報(bào)和年報(bào)；月報(bào)下一月五日內(nèi)、年報(bào)下一月三十日內(nèi)上報(bào)部門各財(cái)務(wù)部上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)整體財(cái)務(wù)報(bào)表集團(tuán)財(cái)務(wù)部將各子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)匯總后上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)和總經(jīng)理50第50頁(yè)/共71頁(yè)第五十頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行(zhíxíng)報(bào)告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)控集團(tuán)、子公司財(cái)務(wù)部為預(yù)算控制的主要部門，各級(jí)財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期向各項(xiàng)預(yù)算控制部門提交預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算項(xiàng)目新增、超支新增預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)由該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)部門提交項(xiàng)目預(yù)算報(bào)告上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理或子公司總負(fù)責(zé)人審批，由財(cái)務(wù)部增加新項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用或收入核算費(fèi)用超支一律不得先行報(bào)賬，只有該項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門寫明超支原因并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后增加預(yù)算額才可在新增預(yù)算內(nèi)報(bào)銷或支出資金部分稅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等不可控項(xiàng)目不進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算進(jìn)度控制費(fèi)用類預(yù)算應(yīng)按月審核項(xiàng)目的具體進(jìn)度情況，如項(xiàng)目進(jìn)度良好或部門業(yè)務(wù)正常，則應(yīng)考慮減少資金對(duì)費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)有預(yù)警線，財(cái)務(wù)部應(yīng)提出(tíchū)及時(shí)警告杜絕年底費(fèi)用類預(yù)算亂支出現(xiàn)象收入類預(yù)算應(yīng)根據(jù)按月考核完成情況比，對(duì)于完成情況不好的業(yè)務(wù)部門應(yīng)提出(tíchū)警示預(yù)算控制責(zé)任預(yù)算超支或預(yù)算收入未完成，無(wú)論原因如何，都應(yīng)追究預(yù)算負(fù)責(zé)人責(zé)任財(cái)務(wù)部必須審查每一筆費(fèi)用支出的合理性及收入的真實(shí)性，對(duì)于費(fèi)用支出不合理或收入不真實(shí)，無(wú)論是否在預(yù)算范圍內(nèi)，都應(yīng)在追究預(yù)算負(fù)責(zé)人責(zé)任時(shí)也應(yīng)追究財(cái)務(wù)部責(zé)任51第51頁(yè)/共71頁(yè)第五十一頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行(zhíxíng)報(bào)告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)整彩虹集團(tuán)目前主要業(yè)務(wù)集中于彩管業(yè)及配套零部件業(yè)，該行業(yè)受市場(chǎng)波動(dòng)影響很大，因此需進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整，但預(yù)算考核目標(biāo)不能隨便修訂，同時(shí)與其相關(guān)的責(zé)任也不能推脫預(yù)算改動(dòng)與預(yù)算考核目標(biāo)修改外部市場(chǎng)環(huán)境的變化是造成預(yù)算與實(shí)際不符的主要原因，應(yīng)及時(shí)修正預(yù)算外部原因造成預(yù)算誤差的責(zé)任，子公司應(yīng)部分負(fù)擔(dān)(fùdān)即使預(yù)算項(xiàng)目發(fā)生變化，預(yù)算考核目標(biāo)變動(dòng)也應(yīng)慎重企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化企業(yè)內(nèi)部人事、資金的變化不能成為預(yù)算改動(dòng)的合理理由，一般情況下不能因此修改預(yù)算預(yù)算的不合理視變動(dòng)的重要性，一般情況下不應(yīng)修改預(yù)算考核目標(biāo)修改考核目標(biāo)不能隨便修改容易成為子公司推脫責(zé)任理由影響集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)制定時(shí)已征求子公司意見(jiàn)，子公司應(yīng)對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)考核修改時(shí)應(yīng)通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)審批52全面(quánmiàn)預(yù)算實(shí)際情況預(yù)算改動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人事、資金等變化經(jīng)理人不合格預(yù)算的不合理預(yù)算與實(shí)際情況脫離預(yù)算考核目標(biāo)外部市場(chǎng)環(huán)境重大變化！第52頁(yè)/共71頁(yè)第五十二頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批(shěnpī)權(quán)限（一）53第53頁(yè)/共71頁(yè)第五十三頁(yè)，共71頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(bàogào)與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批權(quán)限（二）上表為彩虹集團(tuán)預(yù)算審批權(quán)限表格式各子公司(ɡōnɡsī)都應(yīng)該按照上表建立本公司(ɡōnɡsī)自己內(nèi)部預(yù)算權(quán)限審批機(jī)制鑒于彩虹集團(tuán)預(yù)算審批權(quán)限比較粗放，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算審批權(quán)限管理，建議對(duì)于由于非可控原因引起的超標(biāo)費(fèi)用支出應(yīng)先行增加預(yù)算，財(cái)務(wù)部門才可進(jìn)行會(huì)計(jì)處理對(duì)于未按照預(yù)算審批流程卻發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門負(fù)全責(zé)審計(jì)部每年應(yīng)進(jìn)行該項(xiàng)制度的內(nèi)控審計(jì)54￥N0,000.00財(cái)務(wù)部經(jīng)辦(jīnɡbàn)部門經(jīng)理各級(jí)主管總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)（增加預(yù)算）第54頁(yè)/共71頁(yè)第五十四頁(yè)，共71頁(yè)。55解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施(shíshī)程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實(shí)施方案財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)(jiànshè)財(cái)務(wù)體系再設(shè)計(jì)和重點(diǎn)單位試點(diǎn)全面推行方案

第55頁(yè)/共71頁(yè)第五十五頁(yè)，共71頁(yè)。實(shí)施方案——整體(zhěngtǐ)思路彩虹集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面確實(shí)存在一些比較明顯的問(wèn)題，但這也是國(guó)企管理中普遍存在的現(xiàn)象國(guó)企本身的產(chǎn)權(quán)不清造成彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上不能依靠資本紐帶來(lái)控制下屬子公司傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理觀念影響經(jīng)營(yíng)層對(duì)財(cái)務(wù)管理重要性的認(rèn)識(shí)，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人從實(shí)際地位和自身意識(shí)上都沒(méi)有充份認(rèn)識(shí)到子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的重要性因此，對(duì)于彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的解決應(yīng)采用漸進(jìn)的方案(fāngàn)，首先快速解決一些財(cái)務(wù)管理上基礎(chǔ)問(wèn)題和亟待解決的問(wèn)題，同時(shí)逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)建設(shè)和全面預(yù)算管理，爭(zhēng)取在一到兩年建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的財(cái)務(wù)管理體系56鼓動(dòng)財(cái)務(wù)人員士氣加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員力量(lìliɑng)建設(shè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)全面規(guī)范整個(gè)集團(tuán)核算在彩虹集團(tuán)推行現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理觀念及科學(xué)管理觀念建立現(xiàn)代企業(yè)管理管理體系逐步推行全面預(yù)算管理體制建立全國(guó)范圍內(nèi)資金中心第56頁(yè)/共71頁(yè)第五十六頁(yè)，共71頁(yè)。財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)(jīchǔ)建設(shè)——人員現(xiàn)狀依據(jù)對(duì)集團(tuán)總廠及子公司部分財(cái)務(wù)主管人員訪談、考核后，分析結(jié)果如下：財(cái)務(wù)水平具有三年以上十年以下會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)且大學(xué)畢業(yè)的占參考人員的44%合格率占參考人員的60%，財(cái)務(wù)人員整體水平較高財(cái)務(wù)人員個(gè)體之間水平參差不齊，存在差距具有較強(qiáng)的日常核算管理的能力缺少高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理型人才，財(cái)務(wù)管理觀念落后對(duì)財(cái)務(wù)理論學(xué)習(xí)重視不夠，缺乏對(duì)知識(shí)及時(shí)更新(gēngxīn)意識(shí)計(jì)算機(jī)水平財(cái)務(wù)人員整體計(jì)算機(jī)水平偏低集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化普及率較低思想意識(shí)個(gè)別財(cái)務(wù)人員存在全局觀念和敬業(yè)精神有待提高的問(wèn)題財(cái)務(wù)人員整體存在工作熱情不高的傾向財(cái)務(wù)人員整體抗干擾能力低，受內(nèi)、外界因素及各種事件影響受個(gè)別事件影響，其他職工對(duì)財(cái)務(wù)人員存在一定程度的偏見(jiàn)57第57頁(yè)/共71頁(yè)第五十七頁(yè)，共71頁(yè)。財(cái)務(wù)體系(tǐxì)基礎(chǔ)建設(shè)——人員建設(shè)建議根據(jù)彩虹(cǎihóng)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況，應(yīng)采用雙管齊下的方法。一方面使各級(jí)負(fù)責(zé)人正確看待財(cái)務(wù)管理；另一方面提高財(cái)務(wù)管理水平。達(dá)到避免矛盾，整體提高的效果58加強(qiáng)財(cái)務(wù)體系(tǐxì)自身建設(shè)加強(qiáng)彩虹集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理觀念建設(shè)財(cái)務(wù)部門其它部門在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)普及和經(jīng)理人員財(cái)務(wù)管理認(rèn)知教育，子公司負(fù)責(zé)人必須通曉財(cái)務(wù)管理基本知識(shí)糾正以往各種事件所造成的對(duì)財(cái)務(wù)管理和彩虹財(cái)務(wù)人員的誤解提高子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人收入水平和地位，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)具備相當(dāng)于子公司副總經(jīng)理地位大力推行財(cái)務(wù)人員再教育，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理型人才和會(huì)計(jì)核算型人才（總廠范圍內(nèi)）整頓一線會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍，樹立熱情、主動(dòng)為分廠和其他部門服務(wù)意識(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派制建設(shè)，全面測(cè)評(píng)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)不合格的要堅(jiān)決撤換第58頁(yè)/共71頁(yè)第五十八頁(yè)，共71頁(yè)。59財(cái)務(wù)(cáiwù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——信息系統(tǒng)現(xiàn)狀硬件主要生產(chǎn)基地——總廠局域網(wǎng)基本完成電腦硬件設(shè)施、投資能很快到位軟件總廠運(yùn)行的是自己編制的財(cái)務(wù)(cáiwù)軟件，比較落后其它下屬子公司所用軟件不太統(tǒng)一，有部分子公司還未采用電算化技術(shù)力量整體上，財(cái)務(wù)(cáiwù)人員比較年輕化，基本都具備大專以上學(xué)歷，在新系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、使用上應(yīng)不存在問(wèn)題應(yīng)用范圍目前，彩虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)(cáiwù)信息系統(tǒng)應(yīng)用只在基本的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)層次上，未充分利用計(jì)算機(jī)的管理功能。第59頁(yè)/共71頁(yè)第五十九頁(yè)，共71頁(yè)。60財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)(jiànshè)——會(huì)計(jì)電算化實(shí)施進(jìn)程軟件選擇整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)一(tǒngyī)核算、審計(jì)口徑高穩(wěn)定性財(cái)務(wù)系統(tǒng)的首要目標(biāo)售后服務(wù)快速全國(guó)的售服網(wǎng)絡(luò)快速的售服時(shí)間建議采用用友公司U8系列產(chǎn)品最高的性能價(jià)格比適應(yīng)企業(yè)未來(lái)ERP系統(tǒng)盡快建立會(huì)計(jì)電算專崗專人人員培訓(xùn)工作要先行開展軟硬件的配置和安裝統(tǒng)一會(huì)計(jì)(kuàijì)核算口徑集團(tuán)財(cái)務(wù)部下發(fā)一級(jí)會(huì)計(jì)(kuàijì)科目、二級(jí)科目及部分三級(jí)科目表，并指明會(huì)計(jì)(kuàijì)科目核算內(nèi)容制定彩虹集團(tuán)會(huì)計(jì)(kuàijì)核算制度審計(jì)部將此列為審計(jì)點(diǎn)統(tǒng)一主要內(nèi)部報(bào)表格式和編制方案利用會(huì)計(jì)(kuàijì)電算化，下放會(huì)計(jì)(kuàijì)報(bào)表格式電子版，規(guī)定每一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)口徑或直接在電子版中限定新老系統(tǒng)并運(yùn)行完全電算化管理第60頁(yè)/共71頁(yè)第六十頁(yè)，共71頁(yè)。財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)(jiànshè)——系統(tǒng)長(zhǎng)期規(guī)劃61集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)處理(chǔlǐ)中心任意時(shí)刻、任意地點(diǎn)的集團(tuán)高層(ɡāocénɡ)對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況的查詢子公司資金異動(dòng)、庫(kù)存積壓、債務(wù)激增等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)異常的實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部INTERNET第61頁(yè)/共71頁(yè)第六十一頁(yè)，共71頁(yè)。62財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)(jīchǔ)建設(shè)——相對(duì)全面預(yù)算管理的重要性編制預(yù)算，一方面是要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源進(jìn)行事前的安排，以規(guī)范企業(yè)活動(dòng)，另一方面是要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差在預(yù)算編制工作的參與者中，財(cái)務(wù)人員的比例居第一位。一方面財(cái)務(wù)部門了解企業(yè)預(yù)算的制定(zhìdìng)情況，另一方面，由于會(huì)計(jì)的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際情況，因此成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查人員，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的差異應(yīng)進(jìn)行分析，確認(rèn)其發(fā)生原因、重要性以及處理方面，以保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果成功的預(yù)算要求技術(shù)分析數(shù)據(jù)的正確性和精確性，并實(shí)現(xiàn)預(yù)算的即時(shí)監(jiān)控和修正，對(duì)于要求的信息支持已大大超出常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇，不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等。第62頁(yè)/共71頁(yè)第六十二頁(yè)，共71頁(yè)。63解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施(shíshī)程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實(shí)施程序財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)(jīchǔ)建設(shè)框架再設(shè)計(jì)和重點(diǎn)單位試點(diǎn)全面推行方案

第63頁(yè)/共71頁(yè)第六十三頁(yè)，共71頁(yè)。64框架再設(shè)計(jì)和重點(diǎn)單位(dānwèi)試點(diǎn)——框架設(shè)計(jì)（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)部（北京）集團(tuán)財(cái)務(wù)部結(jié)算中心（咸陽(yáng)）總廠財(cái)務(wù)部（咸陽(yáng)）子公司財(cái)務(wù)部分廠財(cái)務(wù)部分廠財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部門現(xiàn)在(xiànzài)體系結(jié)構(gòu)方案1總廠財(cái)務(wù)部與集團(tuán)財(cái)務(wù)部完全脫離，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部整合，建立新的財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)管理上，總廠下降為一個(gè)與其他子公司并排(bìngpái)的子公司，整個(gè)總廠為一個(gè)參加考核的利潤(rùn)中心，實(shí)施全面預(yù)算管理加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部力量建設(shè)方案2在總廠財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)成