易哈佛年管理咨詢考試重點(diǎn)筆記重點(diǎn)已標(biāo)注

2014年管理咨詢考試重點(diǎn)筆記（重點(diǎn)已標(biāo)注）

第一章管理咨詢概述

1管理咨詢的作用：1.預(yù)防作用2.糾錯作用3.改善作用4.創(chuàng)新作用

2管理咨詢的特點(diǎn)：1.科學(xué)性2.創(chuàng)新性3.有效性4.獨(dú)立性5.合作性6.長期性

3咨詢始于19世紀(jì)90年代英國建筑家約翰?斯梅頓組織的“土木工程協(xié)會”的工程技術(shù)咨

詢。有組織的企業(yè)管理咨詢起源于自由經(jīng)濟(jì)時代的美國。

4管理咨詢的基本程序：業(yè)務(wù)洽談階段、診斷階段、改善方案設(shè)計(jì)階段、實(shí)施指導(dǎo)階段。

（一）業(yè)務(wù)洽談階段內(nèi)容：

1.與客戶初步接洽。

2.預(yù)備調(diào)查。

3.撰寫項(xiàng)目建議書。

4.提交及展示項(xiàng)目建議書。

5.商務(wù)洽談（包括組建項(xiàng)目組和制定咨詢工作計(jì)?戈Do

6.任務(wù)：簽訂管理咨詢協(xié)議（合同）。

（二）診斷階段內(nèi)容：

1.進(jìn)駐客戶企業(yè)前的準(zhǔn)備。

2.召開項(xiàng)目啟動會。

3.開展綜合調(diào)查分析，明確存在的問題及其后果。

4.開展專題調(diào)查分析，明確產(chǎn)生問題的原因。

5.提出解決問題的思路和框架。

6.撰寫診斷報(bào)告。

7.講解和提交診斷報(bào)告。

（三）改善方案設(shè)計(jì)階段內(nèi)容：

1.改善方案的形成。2.改善方案的研討和修訂。3.改善方案的提交與匯報(bào)。

（四）實(shí)施指導(dǎo)階段內(nèi)容：

1.幫助客戶制定實(shí)施計(jì)劃。

2.對客戶進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。

3.對實(shí)施中的重點(diǎn)部分進(jìn)行輔導(dǎo)。

4.解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題，并對方案進(jìn)行修改與完善。

5.對實(shí)施效果進(jìn)行評估。

5、預(yù)備調(diào)查中的注意事項(xiàng)

1.咨詢?nèi)藛T應(yīng)具備較為全面的知識

2.咨詢?nèi)藛T要驗(yàn)證客戶對本企業(yè)的認(rèn)識

3.咨詢?nèi)藛T要基于事實(shí)做判斷

4.應(yīng)妥善保存預(yù)備調(diào)查的資料

6、項(xiàng)目建議書的主要作用是：

1.向客戶展示咨詢公司對其問題和需求的把握程度.

2.向客戶說明咨詢公司將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)。

3.使客戶相信本咨詢公司有理由，也有能力完成任務(wù)。

7、項(xiàng)目建議書編寫的要求：1.深度合適2.具有針對性3.具有可操作性4.具有體系性

8、投標(biāo)文件一般包括：

①與咨詢公司資質(zhì)相關(guān)的文件，如營業(yè)執(zhí)照、財(cái)務(wù)咨詢等專項(xiàng)咨詢的資質(zhì)等。

②與項(xiàng)目本身相關(guān)的文件，主要是項(xiàng)目建議書。

③與項(xiàng)目商務(wù)相關(guān)的文件，如報(bào)價、支付方式、項(xiàng)目的組織安排等。

④與公司實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的文件，如公司的規(guī)模、咨詢?nèi)藛T的水平、類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)等。

⑤與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的文件，如知識產(chǎn)權(quán)歸屬的協(xié)定、保密協(xié)定等。

9、商務(wù)洽談涉及的主要方面包括：管理咨詢內(nèi)容與細(xì)化的成果、咨詢項(xiàng)目的周期、咨詢項(xiàng)

目組主要人員與結(jié)構(gòu)、咨詢過程中合作方式、咨詢費(fèi)用和付款方式、培訓(xùn)的內(nèi)容以及客戶關(guān)

心的其他內(nèi)容。

10、管理咨詢的報(bào)價方法：

1.成本定價報(bào)價法價格=￡（投入咨詢?nèi)藛T單位價格X該咨詢?nèi)藛T工作總時間）X（l+差旅

費(fèi)比例）。2.企業(yè)增益報(bào)價法；3.咨詢?nèi)藛T工作時間報(bào)價法

1.11診斷階段工作流程排列順序：診斷準(zhǔn)備-調(diào)研分析-診斷報(bào)告的擬定-診斷結(jié)果匯報(bào)與

確認(rèn)

1.12項(xiàng)目啟動會應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)如下內(nèi)容：

1.咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容、目的與意義。

2.咨詢項(xiàng)目的周期與整體工作計(jì)戈人

3.需要企業(yè)各部門、企業(yè)員工配合的事項(xiàng)。

4.內(nèi)部調(diào)研階段的主要工作。

5.相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，包括咨詢的基本程序和做法。

1.13咨詢項(xiàng)目的概念和特征：

咨詢項(xiàng)目是以合同形式確立的、為實(shí)現(xiàn)?定目的而實(shí)施的?系列工作安排。它具有下列特征:

1.項(xiàng)目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達(dá)到的境地；

2.項(xiàng)目是一次性的，有明確的開始日期和結(jié)束II期；

3.項(xiàng)目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，包括接洽客戶、提交項(xiàng)目建議書、簽訂咨詢合同、

進(jìn)行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計(jì)方案及實(shí)施方案等。

1.14項(xiàng)目管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，成本目標(biāo)，時間目標(biāo)，范圍目標(biāo)。

1.15咨詢項(xiàng)目管理的意義：

1.是咨詢公司管理的基本環(huán)節(jié)。2.是咨詢組織效率的保證。3.是咨詢質(zhì)量的保證。

1.16項(xiàng)目計(jì)劃編制應(yīng)符合下列要求：

1.項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)用性，盡量是計(jì)劃細(xì)致、可操作，以利于指導(dǎo)項(xiàng)目的具體實(shí)

施。

2.項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有動態(tài)性利靈活性，能隨著環(huán)境和項(xiàng)目本身的變更而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

3.項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)一般性和特定性的結(jié)合，既能涵蓋基本的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容（包括項(xiàng)目名稱、

項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目成果、時間進(jìn)度、組織描述、工作范圍、工作方法、項(xiàng)目人員、

應(yīng)變措施及關(guān)鍵詞語等），又能根據(jù)特定的項(xiàng)目需要制定不同的計(jì)劃，做到量體裁衣。

1.17咨詢項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容：首先，咨詢項(xiàng)目要有合理的定價；其次，要制定合理的費(fèi)

用預(yù)算；再次，要對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制；最后，要對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考評，確

定項(xiàng)目盈虧，

1.18成為管理咨詢客戶需要具備三個條件：

一是有管理咨詢的需求，但自身缺乏能力或精力進(jìn)行改革、優(yōu)化；

二是有財(cái)務(wù)支付能力；

三是與咨詢機(jī)構(gòu)簽訂咨詢服務(wù)合同或協(xié)議。

1.19影響客戶選擇管理咨詢的因素：

（一）宏觀環(huán)境因素；（二）行業(yè)競爭因素；（三）咨詢機(jī)構(gòu)因素；（四）客戶因素

1.20中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時可能會碰到以下幾個問題：

（一）“語言”或“溝通”問題；（二）所謂“管理提升”的誤區(qū)；（三）與生命周期特定階段相

伴的問題；（四）發(fā)展的問題；（五）基礎(chǔ)管理問題；（六）咨詢服務(wù)的提供方式

1.21大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)應(yīng)注意的問題：

（一）認(rèn)識大企業(yè)的控制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式；（二）認(rèn)識權(quán)力結(jié)構(gòu)對咨詢的影響；（三）咨詢建議或方

案的高標(biāo)準(zhǔn)；（四）推行變革的困難。

1.22事業(yè)單位咨詢時要注意幾個問題：

1.事業(yè)單位的目標(biāo)；2,事業(yè)單位的文化；3.事業(yè)單位的外部制約條件；4.事業(yè)單位的管

理咨詢內(nèi)容。

1.23管理咨詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)：

1.表達(dá)和溝通能力；2.分析和判斷能力；3.快速學(xué)習(xí)能力；4.創(chuàng)新工作能力；5.承受

壓力能力

1.24承受壓力的能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）要有堅(jiān)定的責(zé)任心和事業(yè)心；（2）要有頑強(qiáng)的克服困難的毅力；（3）要有充沛的精力。

1.25管理咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）應(yīng)用于咨詢的概念創(chuàng)新；（2）咨詢方法與工具的創(chuàng)新；（3）咨詢方案的創(chuàng)新。

1.26我國管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)道德和行為規(guī)范應(yīng)遵守以下幾點(diǎn)：

1.嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。

2.不接受力不勝任的咨詢委托。

3.體現(xiàn)客戶利益最大化。

4.保持咨詢工作的獨(dú)立、客觀、公正。

5.保守客戶秘密。

6.既“授人以魚”，又“授人以洵”。

7.不做詆毀同行的事。

第二章戰(zhàn)略咨詢

2.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵：

1戰(zhàn)略是一種規(guī)劃2是一種模式3是一個過程4是一種定位5是一種觀念

2.2戰(zhàn)略特點(diǎn):全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性

2.3戰(zhàn)略咨詢的主要作用是：

1.幫助客戶對內(nèi)外部形勢進(jìn)行客觀分析和判斷；

2.幫助客戶解決關(guān)系全局的重大問題；

3.幫助客戶有效實(shí)施戰(zhàn)略

2.4戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容：

1.企業(yè)需求分析：了解和分析企業(yè)信息、辨別企業(yè)的真正需求、界定企業(yè)戰(zhàn)略需求確定戰(zhàn)

略咨詢課題；

2.戰(zhàn)略診斷，綜合診斷，發(fā)現(xiàn)問題及原因，為下一步提出戰(zhàn)略咨詢建議和解決方案提供依

據(jù)。

3.戰(zhàn)略綜合分析

4.戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略選擇和確定；

5.戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)

2.5戰(zhàn)略咨詢發(fā)展：

1.初創(chuàng)期，1926年美國麥肯錫；

2.發(fā)展期，波特、波士頓集團(tuán)；

3.變革增長期，90年代后。

2.6假設(shè)的概念在戰(zhàn)略咨詢中，假設(shè)就是咨詢?nèi)藛T根據(jù)所掌握的客戶信息和后場信息，對

調(diào)查對象關(guān)于經(jīng)營、管理、發(fā)展相關(guān)的問題，所做的推測或判斷。

2.7戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的重要性：

1.戰(zhàn)略假設(shè)是戰(zhàn)略咨詢的主要前提；

2.合理有效的假設(shè)將提高戰(zhàn)略咨詢的質(zhì)量和效率；

3.戰(zhàn)略假設(shè)水平體現(xiàn)咨詢?nèi)藛T的能力。

2.8戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的特征：

1.具有明確的目的性；

2.是在一定的條件下提出的；

3.是一種推測；

4.貫穿于整個戰(zhàn)略咨詢過程中；

5.隨項(xiàng)目進(jìn)展而難度增大，風(fēng)險也不斷加大；

6.必須具有可驗(yàn)證性

2.9戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的基本方法

1.窮盡假設(shè)法是咨詢?nèi)藛T針對要確定或要解決的問題，根據(jù)自己所掌握的情況和經(jīng)驗(yàn)，把

問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設(shè)提出來的一種方法。這種方法有兩個基

本要求：一是每種假設(shè)都是獨(dú)立的；二是要窮盡所有的可能性，不得漏項(xiàng)。優(yōu)點(diǎn)：全面思考

問題缺點(diǎn)：工作量大在對新行業(yè)或新業(yè)務(wù)時比較適用

2.樹枝圖假設(shè)法是系統(tǒng)性假設(shè)方法，是窮盡假設(shè)法的擴(kuò)展或延伸。如果說窮盡假設(shè)法是一

種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設(shè)法就是縱向的思維方式。優(yōu)點(diǎn)：可幫助人們系統(tǒng)地思考

問題，可很大程度上提高效率；缺點(diǎn)：要求咨詢?nèi)藛T有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)

3.列表排除假設(shè)法也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決的問題用列

表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設(shè)法和樹枝圖假設(shè)法。優(yōu)點(diǎn)：排除了無關(guān)因素干擾，減

少了工作量，可大提高效率；缺點(diǎn)：要求充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神

2.10資料收集的方法主要有：

1.向客戶提供資料清單。

2.利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)查詢收集資料。3.查詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報(bào)告、行業(yè)年度報(bào)告

等.

4.查閱專業(yè)雜志和期刊。

5.對企業(yè)人員進(jìn)行訪談。

8.拜訪行業(yè)內(nèi)的專家。

7.購買調(diào)查公司的調(diào)查報(bào)告。

2.11資料收集中應(yīng)注意的問題：

（一）注意資料的審核與判定真實(shí)性、有效性；

（二）注意對信息資料的管理；

（三）注意對資料范圍的把握；

（四）注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通；

（五）尊重資料提供者的意見；

（六）考慮收集資料的必要性和成本。

2.12資源和能力分析的作用在于搞清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認(rèn)客戶的核心資源和

核心能力，以發(fā)現(xiàn)問題、確定優(yōu)勢、明確方向和制定目標(biāo)。

2.13企業(yè)資源：

1.有形資源。指企業(yè)的物資和資金，包括生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財(cái)務(wù)資源、不動產(chǎn)和計(jì)算機(jī)

系統(tǒng)等。

2.無形資源。通常包括品牌、商譽(yù)、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)以及累積的組織經(jīng)驗(yàn)等。

3.人力資源。是人們根據(jù)其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業(yè)提供的生產(chǎn)性服務(wù)。

2.14內(nèi)部現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查方法

1.職能法是將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。

分成營銷職能要素、財(cái)務(wù)會計(jì)職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素、人員職能要素、管理組

織職能要素等五大類

2.資源法分析現(xiàn)有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應(yīng)變力、分析資源的平衡性、

分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性

2.15財(cái)務(wù)會計(jì)職能要素(1)企業(yè)籌集長期資本和短期資本的能力；(2)與行業(yè)及競爭對手相

比較的資本成本，企業(yè)與投資人和股東的關(guān)系；(3)企業(yè)利用不同財(cái)務(wù)手段的能力，資本結(jié)

構(gòu)的靈活性；(4)稅收情況；(5)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模；(6)進(jìn)人市場的成本及阻力，價格一收入比

例；(7)成本控制效果，降低成本的余地；(8)有關(guān)成本、預(yù)算及利潤等會計(jì)系統(tǒng)的效率等。

2.16生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素

(1)原材料成本和供應(yīng)情況，與供應(yīng)商的關(guān)系；

(2)存貨控制系統(tǒng)效率，存貨周轉(zhuǎn)情況；

(3)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施所在地，生產(chǎn)設(shè)施布局及利用效率；

(4)對分包方式的利用情況，進(jìn)行縱向聯(lián)合的情況，有關(guān)聯(lián)合的附加價值及利潤額；

(5)企業(yè)設(shè)備效率及成本效率，操作控制程序，對設(shè)計(jì)、生產(chǎn)II期安排、購買、質(zhì)量等工作

的控制及效果；

(6)與行業(yè)平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術(shù)競爭力；

(7)研究與開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；

(8)對專利、商標(biāo)的保護(hù)情況等。

2.17內(nèi)部能力分析方法

1.價值鏈分析是戰(zhàn)略要素確定和能力分析的工具?？梢詭椭髽I(yè)在企業(yè)能力及其外部競爭

環(huán)境中存在著的機(jī)會和威脅之間建立起一座橋梁。主要目的是確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會，有

助于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機(jī)會。

基礎(chǔ)活動：

(1)內(nèi)部后勤活動是與物料投人生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動，包括物料的接收、儲存、庫存控

制、物料在廠內(nèi)運(yùn)輸和物料的發(fā)放等。

(2)生產(chǎn)活動是將投人物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過程的各項(xiàng)活動。生產(chǎn)活動決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的

內(nèi)在質(zhì)量、種類和生產(chǎn)成本。

(3)外部后勤活動處于產(chǎn)品己經(jīng)生產(chǎn)出來和產(chǎn)品送到用戶手中的活動之間，包括產(chǎn)成品的歸

集、儲存、配銷和發(fā)運(yùn)等活動。

(4)市場營銷活動是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買本企業(yè)產(chǎn)品的有關(guān)活動，包

括廣告、促銷和推銷活動、產(chǎn)品定價和報(bào)價、選擇銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡(luò)等。

(5)銷售服務(wù)活動是為了提高或維持產(chǎn)品價值而開展的活動，它位于產(chǎn)品確定了用戶和最終

結(jié)束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓(xùn)、另部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。

輔助活動

(1)企業(yè)基礎(chǔ)活動包括企業(yè)的一般管理活動，例如，企業(yè)的公共關(guān)系活動、法律活動、財(cái)務(wù)

活動、戰(zhàn)略計(jì)劃活動，以及所有與其他基礎(chǔ)活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。

(2)人力資源管理活動包括決定企業(yè)的錄用政策、培訓(xùn)、提升和激勵等活動。

(3)技術(shù)開發(fā)活動貫穿于企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及價值鏈形成過程中各種創(chuàng)造及改良活動之中，例如

工程管理、研究與開發(fā)和信息技術(shù)等。

(4)物資采購活動是指購買在一個企業(yè)的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購?fù)度?/p>

品本身。外購?fù)度似返牟少彴ㄔ牧稀C(jī)械設(shè)備和勞務(wù)等的購買活動。通過改善采購活動，

對外購的投入要素的成本和質(zhì)量會有極大的影響。

2.戰(zhàn)略要素評價矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢?nèi)藛T對客戶

內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行全面綜合地評價。

2.18內(nèi)部能力包括業(yè)務(wù)能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力等

2.19企業(yè)外部環(huán)境分析：

1.總體經(jīng)營環(huán)境分析，包括人口、經(jīng)濟(jì)、政治/政策和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境

2.行業(yè)分析，包括行業(yè)確定、行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為

分析、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析

3.市場和競爭環(huán)境分析,是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)

2.20總體經(jīng)營環(huán)境分析方法一一PEST分析框架法P（Political）代表政治環(huán)境、

E（Economical）代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境、S（Social）代表社會環(huán)境、T（Technological）代表技術(shù)環(huán)境。

2.21行業(yè)環(huán)境分析方法：

1.SCP分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于

對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動態(tài)分析分別代表結(jié)構(gòu)

（Structure）、行為（Conduct）和績效（Performance）<.

2.行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析以通過判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。

2.22競爭環(huán)境分析方法：

1.五力分析進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。

2.競爭者（或競爭對手）分析是系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行思考和分析。

2.23戰(zhàn)略診斷報(bào)告的重要性：

（一）確定問題和原因；（二）增加客戶信任度；（三）衡量咨詢水平；（四）確定咨詢內(nèi)容；（五）

確定咨詢方向；（六）增強(qiáng)與客戶的溝通。

2.24戰(zhàn)略診斷報(bào)告的內(nèi)容：

（一）基本情況，重點(diǎn)應(yīng)該放在：1.咨詢?nèi)藛T所做的工作。2.咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實(shí)。3.能

帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實(shí)。

（二）現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因，主要有：1.診斷的方法。2.客戶存在的問題及推

理的原因。

（三）解決問題的建議，內(nèi)容有：1.解決問題的方法及方法的正確性。2.可能得到的結(jié)果。

3.其他應(yīng)該引起注意的地方。

2.25戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進(jìn)行的分析。

2.26綜合分析的作用：

1.綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；

2.綜合分析是分析的綜合；分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個綜合的過程。

3.綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。

2.27綜合分析方法

1.SWOT分析矩陣法

2.波士頓BCG矩陳

①問題型業(yè)務(wù)（高增長、低后場份額）處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。

這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。

②明星型業(yè)務(wù)（高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支

配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開

發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是山問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長后

場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，適合

于采用增長戰(zhàn)略。

③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長

前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。山于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不

必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利

潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種

需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。

④瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入

大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。

瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的

狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的

時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，

以便把資源轉(zhuǎn)移

到更有利的領(lǐng)域。

3.GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的,

最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個維度。

產(chǎn)業(yè)高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略

吸引中選擇細(xì)分市場大力投人選擇細(xì)分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額

力低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄

高中低

競爭力

4.內(nèi)外部矩陣(1EM)是由通用電氣公司的'也務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。用9個方格表示企業(yè)

各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

(1)1.2.4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型和一體化

戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。

(2)3.5.7格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。

(3)6.8.9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。

5.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)法是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個

內(nèi)部維度——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA),和兩個外部維度——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)與產(chǎn)業(yè)

優(yōu)勢(IS)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。其中財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢

(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)。

(1)進(jìn)取象限

(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險的行

動。可選擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。

(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。

可選擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。

(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先

機(jī)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。

2.28愿景是指企業(yè)長期的前景和發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)的一

個高度概括，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)

景的?種描述。愿景是可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的一種承諾。

愿景的意義：(1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展；(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實(shí)；(3)

為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)

2.29企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

和責(zé)任。包含四個主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任。

企業(yè)使命的作用：(1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制

定的前提；(3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。

2.30業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢和資金實(shí)力等

所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。

2.31確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素：

(1)公司的初始戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向；

(3)產(chǎn)品市場的變化；(4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化。

2.32確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則：

(D集中優(yōu)勢的原則；(2)相對穩(wěn)定的原則；(3)合理性的原則

2.33業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：

(1)差別化戰(zhàn)略；(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略；

(3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略

2.34企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢：①穩(wěn)定性戰(zhàn)略；②增長戰(zhàn)略；③收縮戰(zhàn)略；④組合戰(zhàn)略

2.35四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯(lián)盟

方式

2.36戰(zhàn)略方案評價的標(biāo)準(zhǔn)：適用性能、可接受性、可行性

2.37戰(zhàn)略方案評價和篩選原則：

(1)整體優(yōu)勢最大化(首要標(biāo)準(zhǔn))；(2)競爭優(yōu)勢最大化(3)行業(yè)優(yōu)勢最大化

2.38戰(zhàn)略方案評價和篩選過程：

(1)分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；

(2)分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；

(3)分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；

(4)分析各種戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性；

(5)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；

(6)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；

(7)分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；

(8)分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各戰(zhàn)略階段承受能力如何；

(9)比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；

(10)預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。

2.39戰(zhàn)略方案評價常用工具及主要方法：

1.定性方法頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。

2.定量工具定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)表

2.40組織保證措施

(一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性；(二)組織調(diào)整的內(nèi)容；(三)組織與戰(zhàn)略匹配的原則

2.41技術(shù)保證措施一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)；三是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改

造。

2.42市場營銷保證措施(一)明確市場營銷保證措施的內(nèi)容；(二)落實(shí)每個項(xiàng)目的要求

2.43戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法

按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個方面：

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)；2.客戶目標(biāo)；3.內(nèi)部管理目標(biāo)；4.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)

2.44運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解

1.澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略；2.溝通和鏈接；3.規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)；4.戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)

2.45戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容：

1.對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明；2.企業(yè)分階段目標(biāo)；3.企業(yè)的行動計(jì)劃和項(xiàng)目；

4.企業(yè)的資源配置；5.企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)；6.應(yīng)變計(jì)劃

2.46戰(zhàn)略審計(jì)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。

2.47實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)的意義：

1.提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率；

2.幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值增值的功能；

3.進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)

2.48戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容：

1.對戰(zhàn)略制定過程的審計(jì)；2.對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計(jì)；3.對戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)。

2.49戰(zhàn)略調(diào)整的必要性：

1.外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；2.戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求

2.50戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整、戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整

2.51戰(zhàn)略調(diào)整的方法：常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整、有限的戰(zhàn)略調(diào)整、徹底的戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)向

第三章組織咨詢

3.1組織:是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系

系統(tǒng).

3.2組織的特征:共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)。

3.3組織變革的原因：

一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，如經(jīng)濟(jì)增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、科學(xué)

技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；

二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理?xiàng)l件變化、企業(yè)本身成

長的要求。

3.4組織變革過程：解凍（焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào)）、變革（是個認(rèn)知過程，由獲得新的概

念和信息得以完成）、再凍結(jié)（使新的態(tài)度與行為固定下來）。

3.5組織發(fā)展的特征：

1.是深層次長期的變革，體現(xiàn)出非常強(qiáng)的價值導(dǎo)向；

2.是一個評估與改進(jìn)的循環(huán)；

3.是一個漸進(jìn)的動態(tài)過程；

4.以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略；

5.具有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性。

3.6組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行動）、輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)）

3.7組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程與制

度體系設(shè)計(jì)等。

3.8我國組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)模化擴(kuò)張而引發(fā)、因并購重組而

引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。

3.9組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向

3.10組織診斷的核心思想：

1.組織是一個有機(jī)的整體；

2.心態(tài)和角色是組織的靈魂；

3.流程是組織運(yùn)營的核心；

4.工具是推動流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障；

5.提升組織績效是一個系統(tǒng)工程。

3.11組織診斷的基本內(nèi)容與工具

1.心態(tài)（第一要素）包括范圍和強(qiáng)度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面；強(qiáng)度維度

可以分為態(tài)度、激情、信念三個等級，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個層面。

2.工具（第二要素）包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過

程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、

專業(yè)化和高度專業(yè)化三個等級；人為組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個層面。

3.角色（第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個

層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個層面。

4.流程（第四要素）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略

流程、人員流程和運(yùn)營流程三個維度，每個維度包含組織層和團(tuán)隊(duì)層兩個層面。

3.12戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu)

3.13公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容：建立一個結(jié)構(gòu)一治理結(jié)構(gòu)（即股東會、董事會、監(jiān)事

會）和建立一套機(jī)制一治理機(jī)制（三會的運(yùn)行規(guī)則）

3.14國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：

1.所有者代表缺位；2.關(guān)聯(lián)交易；3.股權(quán)過于集中；4.內(nèi)部人控制；5.經(jīng)理人員的激

勵與約束失效；6.公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。

3.15民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：

1.產(chǎn)權(quán)問題；2.一股獨(dú)大問題；3.關(guān)鍵控制人問題。

3.16我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題：

1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風(fēng)險加大；3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無序；4.流程冗長，動

作低效。

3.17集團(tuán)管控模式的類型（P178）：

1.財(cái)務(wù)管控型以財(cái)務(wù)指標(biāo)管理,關(guān)注投資回報(bào)，主要手段為財(cái)務(wù)控制及法人治理結(jié)構(gòu)安排,

是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；

2.投資機(jī)制靈活有效，子公司發(fā)展得好，可增持；

3.母公司可專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。

缺點(diǎn)：1.控制距離過長，信息反饋不順暢；

2.信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制；

3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制；

4.目標(biāo)易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略管控型以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是介

于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

3.操作管控型對下屬公司經(jīng)營動作直接管理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)

調(diào)成本，主要手段包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。

是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。

4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型

3.18影響集團(tuán)管控模式選擇的因素：

1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；3.業(yè)務(wù)管理的成熟度；4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局；5.資源關(guān)聯(lián)

度；6.集團(tuán)總部的管理能力；7.信息化水平；8.企業(yè)文化。

3.19一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價值：

1.對業(yè)務(wù)組合的管理（一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實(shí)現(xiàn)）；

2.對成員單位的管理（通過預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源管理功能來實(shí)現(xiàn)）；

3.對協(xié)同效應(yīng)的管理；

4.總部的共享支持和服務(wù)。

3.20職責(zé)劃分：

1.集團(tuán)總部定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。

2.戰(zhàn)略經(jīng)營單元/事業(yè)部定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、公司利益在本

事業(yè)部的代表。

3.分（子）公司定位：業(yè)務(wù)動作層、利潤分解指標(biāo)考核、成本中心考核。

3.21權(quán)限劃分：

1.知情權(quán)行使方式：備案、通根、查詢、參會等；

2.建議權(quán)行使方式：提議、提案、推薦等；

3.審核權(quán)行使方式：審查、核對、審議、會簽等；

4.決策權(quán)行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。

3.22責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項(xiàng)會議決策）

3.23集團(tuán)管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化管理3大流程。

3.24集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)咨詢的程序：

1.集團(tuán)戰(zhàn)略梳理；2.管控模式的選擇；3.責(zé)權(quán)體系（集分權(quán)）設(shè)計(jì)；4.核心管控流程設(shè)計(jì)。

3.25確定管控模式類型的主要方法和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。

3.26組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。

3.27組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的控制機(jī)制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機(jī)制；三

個階段：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計(jì)。

3.28組織結(jié)構(gòu)類型P191：

1.職能型結(jié)構(gòu)按職能組合,優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主

要特征知識和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環(huán)境變化的反

應(yīng)較遲鈍。

2.事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)

構(gòu)。最突出的特點(diǎn)是按組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。缺點(diǎn)是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì),

跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。

3.區(qū)域型結(jié)構(gòu)組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會認(rèn)同地區(qū)目標(biāo)。

4.橫向型結(jié)構(gòu)較新，是按核心流程來組織員工的。優(yōu)點(diǎn)是增進(jìn)了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司

的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。缺點(diǎn)是可能對組織帶來損害。

5.矩陳型結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)專長及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重要影響的場合，其

特點(diǎn)是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點(diǎn)

是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。

6.混合型結(jié)構(gòu)

3.29組織設(shè)計(jì)的基本程序：組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)置

3.30組織設(shè)計(jì)的基本原則：精簡、高效、制衡

3.31職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)活動的可操作性。

3.32組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特征其次，生命周期最次。

3.33職位設(shè)計(jì)的方法有：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法等。

3.34管理幅度的設(shè)定需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度和多樣性、下屬

人員的成熟程度來確定。

3.35有效的流程制度體系設(shè)計(jì)，需要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

1.保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)；

2.提升組織的動作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性；

3.實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變；

4.構(gòu)建有競爭力的管理平臺；5.實(shí)現(xiàn)客戶的高度滿意；6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。

3.36流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢過程分為：

1.對現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理分析，分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程、建立流程體系框架、確

定關(guān)鍵流程、關(guān)鍵流程診斷五個環(huán)節(jié)。

2.對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計(jì)新流程。

3.流程規(guī)范編寫。

第四章人力資源管理咨詢

4.1人力資源是一種能動資源，其能動性主要表現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需求兩

個方面。

4.2人力資源管理的主要內(nèi)容：

1.人力資源規(guī)劃和計(jì)劃；2.職務(wù)分析；3.員工招聘；4.員工培訓(xùn)與能務(wù)開發(fā)；5.員工工作

分配和調(diào)整；6.薪酬管理；7.績效考核；8.勞動關(guān)系。

4.3人力資源管理咨詢時，要明確三個前提：1.戰(zhàn)略；2.組織設(shè)計(jì)：3.企業(yè)文化。

4.4人力資源規(guī)劃：

總體規(guī)劃3-5年內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。

業(yè)務(wù)計(jì)劃1年甚至1個月內(nèi)的具體計(jì)戈“，包括補(bǔ)充計(jì)劃、調(diào)配計(jì)劃、晉升計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)

計(jì)戈IJ、薪酬計(jì)劃、保險福利計(jì)劃、勞動關(guān)系計(jì)戈IJ、退休解聘計(jì)劃等。

4.5人力資源規(guī)劃咨詢的目的：

1.滿足企業(yè)人力資源需求；2.作為企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)；3.有效控制企業(yè)人工

成本；4.作為企業(yè)人事決策的重要指導(dǎo)；5.調(diào)動企業(yè)員工的積極性。

4.6人力資源規(guī)劃的基本程序：調(diào)查現(xiàn)有人力資源、人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、規(guī)劃

供需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。

4.7人力資源規(guī)劃方法：經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、統(tǒng)計(jì)預(yù)測法（比例趨勢分析、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法）、勞

動定額法、

4.8職務(wù)分析內(nèi)容：職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析包括：工作任務(wù)分析、工作責(zé)任分析、督導(dǎo)與組織關(guān)系

分析、工作量分析、工作環(huán)境分析。

任職條件分析包括：教育培訓(xùn)、必備知識、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等.

4.9職務(wù)分析的方法：

1.現(xiàn)場觀察法多用于體力勞動者，優(yōu)點(diǎn)是能較全面和深入地了解工作要求，缺點(diǎn)是不適用

于腦力勞動成份較多的工作，及處理緊急情況的間歇性工作，如律師、老師、經(jīng)理等。

2.問卷調(diào)查法

3.訪談法優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用面廣，缺點(diǎn)是言談要專門技巧、較費(fèi)口舌、工作成本高。

4.工作寫實(shí)法（工作者自我記錄分析法）優(yōu)點(diǎn)是信息可靠性高、所需費(fèi)用較低；缺點(diǎn)是

注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果，使用范圍小。只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)

穩(wěn)定的職位。

5.資料分析法6.主管上級分析法

4.10員工招聘咨詢的目的：提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀

4.11員工培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)需求調(diào)查、確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施、

培訓(xùn)效果評估等。

4.12員工培訓(xùn)管理的目的:

1.提高員工的職業(yè)能力；2.利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量;3.利于建設(shè)高效的工作團(tuán)隊(duì);4.利

于員工實(shí)現(xiàn)自我價值。

4.13員工培訓(xùn)管理咨詢的基本程序：培訓(xùn)管理現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系建

立、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)評估體系建立、培訓(xùn)資源分析、培訓(xùn)方案和平臺建立等。

4.14員工培訓(xùn)需求分析可從組織、職務(wù)、人員三個層面進(jìn)行。

組織層面需要考慮的因素有：組織目標(biāo)、組織特征、組織所處的環(huán)境。

職務(wù)層面分析主要考慮因素有：完成職務(wù)工作所必須具備的知識技能；改進(jìn)職務(wù)工作所需要

的知識技能；工作內(nèi)容和形式的變化。

人員層面分析需要考慮的因素有：員工的知識結(jié)構(gòu)、員工的專長、員工的個性、員工的能

力。

4.15培訓(xùn)管理機(jī)制，由培訓(xùn)順利實(shí)現(xiàn)蛤員勝任素質(zhì)模型、培訓(xùn)管理平臺、技術(shù)支持構(gòu)成。

4.16培訓(xùn)課程內(nèi)容一般分為三類：

1.個人管理：包括時間管理、溝通技巧、問題解決等；2.人員管理：包括目標(biāo)管理、績效

管理、有效輔導(dǎo)和指導(dǎo)、有效督導(dǎo)與授權(quán)等；3.業(yè)務(wù)管理：包括營銷、人力資源、財(cái)力、生

產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。

4.17培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述、培訓(xùn)者指南、學(xué)員手冊三個文件。

4.18建立培訓(xùn)評估體系應(yīng)從四個層著手：

1.反應(yīng)層面（問卷調(diào)查）；

2.學(xué)習(xí)層面（書面考試或?qū)W習(xí)心得）；

3.行為層面（績效考核）；

4.結(jié)果層面（評估難點(diǎn)）。

4.19培訓(xùn)需求分析法：

1.訪談法2.問卷調(diào)查法3.觀察法（適于生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)性工作分析）

4.資料分析法5.素質(zhì)模型分析法

4.20薪酬管理咨詢的基本程序：

1.薪酬管理診斷；2.工作分析；3.崗位評價；

4.薪酬管理方案設(shè)計(jì)；5.薪酬方案培訓(xùn)與宣貫。

4.21薪酬的水平策略：

1.市場領(lǐng)先策略；2.后場跟隨策略（中小企業(yè)）；3.成本導(dǎo)向策略（落后薪酬策略）；4.混

合薪酬策略。

4.22薪酬結(jié)構(gòu)，包括固定部分薪酬（主要指工資）和浮動部分薪酬（主要指資金和績效）。

可選擇的策略有：

高彈性薪酬結(jié)構(gòu)高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)

特

浮動薪酬占得很高，薪酬不穩(wěn)定固定薪酬占得很高，薪酬穩(wěn)定比例相當(dāng)

點(diǎn)

優(yōu)員工薪酬比較穩(wěn)定，歸屬感、安

激勵作用很強(qiáng)員工歸屬感和安全感強(qiáng)

點(diǎn)全感、激勵性并重

缺客戶不同比例不同，尋找合適的

員工缺乏歸屬感和安全感缺乏激勵

點(diǎn)比例有難度

4.23薪酬管理模式：

1.計(jì)件工資制（不適于勞動結(jié)果質(zhì)量和數(shù)量不可計(jì)量的崗位）；

2.職務(wù)工資制（員工晉升機(jī)會少，影響積極性）；

3.能力工資制（工資不與崗位掛鉤）；

4.職能工資制；

5.績效工資制；

6.薪點(diǎn)工資制（適于崗位較固定，以重復(fù)性勞動為主的崗位）；

7.年薪制（適于核心與骨干人員）。

4.24績效管理的內(nèi)容：明確職務(wù)說明書、確定工作目標(biāo)和計(jì)劃、確定考核內(nèi)容、制定考核

標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評價、向被考核者面對面反饋、

評價審核、考核結(jié)果運(yùn)用等。

4.25績效管理咨詢最根本的目標(biāo)：建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

4.26績效管理的基本程序：現(xiàn)狀調(diào)查、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施指導(dǎo)。

4.27考核結(jié)果應(yīng)用方式：物質(zhì)激勵（加減薪、現(xiàn)金獎勵、股票）、非物質(zhì)激勵（放假、渡

假、旅行、聚餐）、認(rèn)同感（張榜、公開獎勵、榮譽(yù)獎勵）、事業(yè)機(jī)會（晉升、降職、解雇）。

4.28績效考核方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

2.平稀計(jì)分表

3.360度考核

4.29員工素質(zhì)評測方法：職業(yè)錨測驗(yàn)、職業(yè)性向測驗(yàn)、個性測驗(yàn)、能力傾向測驗(yàn)等。

4.30八種職業(yè)錨：技術(shù)型、管理型、自主型、安全型、創(chuàng)業(yè)型、職務(wù)型、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型、

生活型。

4.31六種基本性向類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。

4.32企業(yè)文化構(gòu)成分為精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。

4.33企業(yè)文化咨詢目的：

1.清晰理想文化；2.確定使命愿景；3.提煉核心價值；4.建立共同語匯；5.形成建設(shè)規(guī)劃；

6.實(shí)現(xiàn)文化落地；7.設(shè)立考核評估。

4.34企業(yè)文化診斷模型：

1.丹尼森的組織文化模型，四個特征：適應(yīng)性、使命感、參與性、一致性；2.列表調(diào)查分析

模型。

4.35設(shè)計(jì)共同愿景時在遵循企業(yè)文化理念基本原則基礎(chǔ)上，把握好社會性、長期性、卓越

性、群眾性、創(chuàng)造性、圖像性及前蟾性。

4.36愿景與目標(biāo)的區(qū)別：著眼點(diǎn)不同、生產(chǎn)方式不同、涵蓋內(nèi)容不同、量化程度不同、穩(wěn)

定性不同。

4.37企業(yè)精神類型：團(tuán)結(jié)型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責(zé)任型、傳統(tǒng)文化型。

4.38企業(yè)家精神的特點(diǎn)：創(chuàng)新精神、冒險精神、執(zhí)著精神、奉獻(xiàn)精神、寬容精神、全球戰(zhàn)

略眼光、做技術(shù)的主人、杰出的政治頭腦、外交家的氣度和手腕、理論家的博學(xué)多識。

第五章財(cái)務(wù)管理咨詢

5.1財(cái)務(wù)是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運(yùn)動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。”

5.2企業(yè)資金運(yùn)動動態(tài)表現(xiàn)的現(xiàn)金流動，又可進(jìn)一步區(qū)分為以下三種類型：第一，經(jīng)營性現(xiàn)

金流動。第二，投資性現(xiàn)金流動。第三，籌（融）資性現(xiàn)金流動。

5.3財(cái)務(wù)管理咨詢的作用：1.提升企業(yè)價值2.培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才3.提高社會資源配置效率

5.4財(cái)務(wù)管理活動的內(nèi)容：

1.財(cái)務(wù)治理活動；2.融資管理活動；3.財(cái)務(wù)控制管理活動；4.營運(yùn)資本管理活動

5.投資管理活動;投資活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的延續(xù)。投資包括項(xiàng)目投資、金融投資和并

購重組等。6.利潤管理活動；7會計(jì)管理活動

5.5財(cái)務(wù)管理咨詢內(nèi)容：

1.財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)包括：財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)、母子企業(yè)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)體制優(yōu)化設(shè)計(jì)、內(nèi)

部控制制度設(shè)計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、會計(jì)信息系統(tǒng)優(yōu)化、財(cái)務(wù)管理流程再造等內(nèi)容。

2.融資管理包括：企業(yè)上市融資設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)、企業(yè)融資渠道設(shè)計(jì)及代理、現(xiàn)金流量管理、

運(yùn)營資本管理等內(nèi)容。

3.投資管理包括：投資規(guī)劃、委托理財(cái)設(shè)計(jì)及代理、并購重組設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)等內(nèi)容。

4.控制管理包括：成本管理、全面預(yù)算管理、資源管理、ERP實(shí)施輔導(dǎo)、全面績效管理、

薪酬設(shè)計(jì)、價格管理等內(nèi)容。

5.利潤管理包括：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計(jì)等內(nèi)容。

6.綜合管理包括：財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險管理、企業(yè)評價等內(nèi)容。

5.6財(cái)務(wù)分析的一般分析方法：比較分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比

率分析法、因素分析法

5.7財(cái)務(wù)分析的綜合分析方法：

1本量利分析成本、產(chǎn)量和利潤間關(guān)系的分析。

2雷達(dá)圖分析亦稱綜合財(cái)務(wù)比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計(jì)算綜合企業(yè)的收益性、

生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項(xiàng)內(nèi)容。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的評價：

——當(dāng)企業(yè)的五性指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線（同行業(yè)平均值）外側(cè)，并接近最大圓時，則企業(yè)應(yīng)視

為穩(wěn)定理想性。

——當(dāng)企業(yè)的收益性、流動性、安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處

于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時,則企業(yè)應(yīng)視為保守型。

—當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為

成長型。

—當(dāng)企業(yè)安全性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時.，則企

業(yè)應(yīng)視為特殊型。

—當(dāng)企業(yè)收益性、流動性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企

業(yè)應(yīng)視為積極擴(kuò)大型。

—當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時，則企業(yè)應(yīng)視

為積極安全型。

—當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時;