以3P為核心的薪酬分配優(yōu)化與實施-以華為公司為例

一、引言3P分別指職位（Position）、能力（Power）、績效（Performance），屬于當前社會流行的付薪理念。但以這3個方向為主的薪酬分配方式依舊存在優(yōu)勢與不足，在當今社會用工成本逐步上漲，企業(yè)普遍存在制度僵化、平均主義、報酬與崗位價值脫節(jié)等問題導致員工積極性下降，缺乏危機感，抑或是績效為主的企業(yè)讓員工失去安全感導致員工只著眼于當前利益，且對企業(yè)認同感不高易流失的客觀情況下，如何優(yōu)化薪酬分配體系保證員工的留存率并持續(xù)激勵員工進步，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤值得對此進行研究·。文章以華為公司為例，在參考華為薪酬分配制度與寬帶薪酬概念的基礎上，著重分析現代社會的薪酬需求方向為在保證生活基本質量的基礎上尋求心理面的滿足，因此在廣泛的寬帶薪酬概念里增加了以保險福利、旅游度假及文藝活動等增強員工對企業(yè)的認同感增強激勵，引入靈活用工的思路促使員工提升自身技能的同時帶動企業(yè)發(fā)展。當前社會正處于高速發(fā)展的過程中，企業(yè)要壯大自身，提高自身對于行業(yè)內的核心競爭力，獲得更好的發(fā)展前景不僅需要領導者確定方向，更需要大批人才的加入與貢獻，因此如何吸引和留住人才成為企業(yè)管理中的一個重要部分。而在大多數情況下，薪酬便是作為吸引和留住人才最關鍵的一枚砝碼，并非狹義的指貨幣或可以轉化為貨幣的報酬，而是包含狹義薪酬在內的獲得的各種非貨幣形式的滿足。文章以華為公司為例，通過分析華為公司的人力資源管理與薪酬分配政策，參考寬帶薪酬概念以3P即職位（Position）、能力（Power）、績效（Performance）為核心對薪酬分配進行優(yōu)化設計并落實實施方案，力求符合現代社會普遍企業(yè)員工的薪酬需求方向，在保證生活質量的基礎上提升自我實現的價值需求。側重于降低薪酬中以崗定薪的基本工資比重，提升關于員工培訓，增強員工認同感的企業(yè)文化即能力部分的比重，對績效評定方案進行細分與落實，促使員工在擁有更多可預見前景后獲得足夠的長期激勵，帶動企業(yè)良性發(fā)展，不僅增加了企業(yè)自身社會競爭力，而且人才的留存率也會獲得提升。二、文獻綜述付戎（2019）堅持問題導向和市場化導向，以提高科技人員創(chuàng)新創(chuàng)效活力為目標，以推行崗位管理為基礎，以完善考核評價和激勵約束為關鍵環(huán)節(jié)，依托雙序列管理與完全項目制管理，貫徹落實黨中央人才工作精神，進一步深化三項制度改革，著力構建以崗定薪、創(chuàng)新激勵、依法合規(guī)的動態(tài)薪酬分配體系。施云、馬廣奇（2019）提出雙因素激勵理論是以對員工的獎勵因素和員工工作健康因素為主要的思想,即保健與激勵,在提升員工工作熱情的同時需要為員工構建良好的工作環(huán)境與人文環(huán)境,在最大程度上優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置,在提升企業(yè)經濟效益的同時促進企業(yè)的發(fā)展。王文婷（2017）認為企業(yè)需要努力保證薪酬能從保健因素向激勵因素轉化，使員工獲得成就感，降低對薪酬的不滿足程度。同時也需保證適度的正負強化，不能過輕致使員工無法產生動力與危機感，亦不能過重導致的驕傲自滿或消極怠工，影響企業(yè)的正常發(fā)展。何臘柏（2019）基于寬帶薪酬模式的基礎上提出了坐標式寬幅薪酬分配制度，細化薪級和薪檔，以崗定薪，績變薪變，且只設立薪資系數而不設立具體數額，使工資薪酬與業(yè)績實現真正掛鉤。同理還有曾晴（2019）、龍林方（2019）都對績效考核的改進優(yōu)化提出了系統(tǒng)化的建議，于是孫曉平(2019)提出了薪酬績效考核落實的10個關鍵：其中包括匹配公司戰(zhàn)略與價值觀，績效考核的本土化，考核的合理差異，主動調薪機制等。張永冀,呂彤彤,蘇治（2019）研究發(fā)現員工持股計劃不僅顯著增強了我國上市公司員工的薪酬-業(yè)績敏感性與薪酬粘性而且還顯著縮小了高管一員工的薪酬粘性差距．得出員工持股計劃有利于促進員工更加廣泛地參與到公司經營決策中，降低公司內部信息的不對稱程度，在優(yōu)化公司治理上具有重要的意義的結論。傳統(tǒng)的薪酬分配制度存在的問題第一，目前的薪酬分配依舊處于傳統(tǒng)模式，即以固定工資占比過重且固定工資的確定取決于員工職位的高低，職位越高而薪酬越高。而對于基層技術人員對企業(yè)做出的貢獻與收獲的薪酬卻不成正比的情況就會導致技術型員工對于薪酬的滿意度偏低，若無法做出改變這種收入與付出不成正比的情況，就很難激勵技術型員工學習精進并利用其掌握的專業(yè)技能來提升業(yè)績，最終陷入惡性循環(huán)，企業(yè)發(fā)展停滯；缺乏科學的對崗位評估，也缺乏完善的職位規(guī)劃，當代年輕人更在乎在保證基本需求的同時實現更多的自我價值，即雙因素驅動價值觀，但在傳統(tǒng)薪酬模式下不僅基本薪酬一成不變，員工也無法實現自身價值，難以在崗位獲得足夠的長期激勵，挫傷員工的積極性也容易導致員工流失；第三，對于績效評估制度的生搬硬套與形式化，績效評估確實有利于提高員工積極性，但以此為主對員工進行統(tǒng)一考核評價卻不區(qū)分崗位差異，甚至于單純主觀地進行績效評定，層次彈性小，員工難以從中獲得激勵，只著眼于提升業(yè)績增加收益，缺乏對企業(yè)的認同感，同樣難以對企業(yè)發(fā)展和人力資源管理起到正向作用。四、以華為公司為例分析其薪酬分配制度（一）動態(tài)用工，同工同酬，以崗定薪華為企業(yè)對內部員工都會實行輪崗制度，每年安排3%-5%現有專業(yè)人才參與輪崗培訓，之后區(qū)分普通人員與專業(yè)人員，直接確定普通人員的輪崗安排并對專業(yè)人員自主選擇的輪崗申請進行審核備案，由直接主管每半年對能力、潛力、工作態(tài)度及工作績效進行評定并在評定結束后進行溝通建議，以便后續(xù)改進。兩次評定后若出現均為較低評分的情況根據該員工所在部門意見適當安排調崗、降職、或繼續(xù)參加相應培訓。輪崗制度有利于優(yōu)秀干部成長，也保證了各部門均衡發(fā)展，使整個員工系統(tǒng)保持積極性和靈活性。所以，適當而科學的輪崗能激發(fā)員工活性。在輪崗制度的基礎下，以按勞取酬為原則，薪酬分配下也應同工、同責、同酬，即在同樣的崗位，同樣的工作下，只要責任心和貢獻是相同的，那無論是碩士生、本科生抑或是大專生就應該拿相同的工資。同樣是基于輪崗制度下，從事更需要創(chuàng)造性的工作如研發(fā)或市場類型的崗位需要付出更多的心力去創(chuàng)造貢獻，自然要比簡單重復性質的行政工作要求要更高，自然也能獲得更多的薪酬。但并非絕對，在高薪崗位未能做出相對高的貢獻與在低薪酬崗位上業(yè)績突出，自然也會在績效薪酬中有所區(qū)別。（二）能力為先，鼓勵學習華為企業(yè)在職位晉升中采用了雙職業(yè)晉升模式，即區(qū)分普通員工與技術型員工的晉升路線，普通員工可以從優(yōu)秀員工到基層管理者再到中層管理者最后成為高層管理者，而技術型員工則可以從優(yōu)秀員工向核心骨干再到技術專家最后成為資深專家，兩者間級別對應，所能享受的權利與薪資也相對應，因此使所有員工都有機會成為高層獲取高薪酬，可以使員工更專注于提升自己的能力和滿足自身需求而努力。對于科研類型的技術人員來說即便無法成為經理總裁，在專家路線走下去同樣可以拿到相同的待遇和權利去調動相應資源；對企業(yè)而言，這樣的晉升方式不僅能調動技術人才精進自身的積極性，而且有利于避免企業(yè)管理層出現冗員，優(yōu)化企業(yè)管理。在這一晉升模式下，學歷無法成為個別員工混吃混喝的保證，相比學歷的高低華為更重視于品德和工作能力，即貢獻和結果，華為鼓勵旗下員工堅持學習和進步，華為大學便是為此而出現的，通過在華為大學中對新老員工的引導和培訓促使員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，再通過薪酬績效激勵促使員工充分發(fā)揮自身潛能。（三）績效等級評定華為的薪資結構主要分為基本工資、加班費、股票分紅及福利，而基本薪酬通常包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬和技能薪酬等，且不同崗位均設置了對應的職級，每一個職級也設有對應的薪酬區(qū)間，共有22級之多，每級又分AB兩個檔次，自2015年大幅提升工資后，華為員工每級工資差距達到了4000元左右，任正非認為整齊劃一的薪酬無益于員工的進步，通過績效等級等評定所達成的員工間的薪酬差異有助于督促員工不斷創(chuàng)造成果，為自身的升職加薪蓄積能量。同時，華為的任職資格制度與員工技術等級掛鉤，若員工技術等級不達標便無法實現升職加薪，不僅如此員工獎金也與員工業(yè)績相關，考核工作的完成度決定員工是獲取高額獎金并晉升抑或是降級減薪的命運。而且，若某一等級的員工在考核中取得C或以下，其工資與考核評價為A的員工工資差距將在一倍以上（華為績效考評分ABCD四個檔次，即優(yōu)秀良好及以下），同理收到考評影響的還有獎金和期權?？偠灾A為的績效評定是通過細化等級通過科學合理的評定方案對員工的崗位、能力業(yè)績水平、技能等級等進行客觀評分綜合判斷員工所處的工資等級以及績效評分，以此為根據計算員工所應得的工資薪酬，評定標準的透明與客觀性可以很大程度的避免員工因薪酬差異而產生的不公心理，并以此差異為動力來增進自身能力縮小薪酬差異乃至獲取更優(yōu)待遇。（四）員工持股，激發(fā)員工進取意識華為對于績效評定優(yōu)秀的員工還會給予股權獎勵，根據員工的才能、貢獻、工作態(tài)度、風險承諾等諸多因素綜合判定，使優(yōu)秀員工都能獲得控股權利，骨干員工能把持較多的股份，低級員工也能適當參股的分配格局，促使華為內部普通員工的工作熱情高漲，又保證了優(yōu)秀員工的權益，自然也可以使企業(yè)的業(yè)績高速良性發(fā)展。員工持股計劃一方面是一種內部融資的形式，在緩解企業(yè)現金流緊張的狀況的同時也免于向外部股東支付高額股利，且員工持股還能將員工綁定在企業(yè)的戰(zhàn)車之上，讓員工認識到企業(yè)也有著自己的一部分，使員工產生了主人翁意識，并與之誕生更強的責任感和歸屬感，員工的工作積極性與進取精神自然大大提升。同時華為也設立了人力資源管理委員會，合理地對急需用錢的人進行幫助，以此避免出現員工大規(guī)模拋售股權對企業(yè)現金流的打擊，同時也規(guī)定了離開華為的人的股票必須被企業(yè)購回，無法在享受分紅，用利益手段光明正大地“綁架”員工，使其離不開企業(yè)并持續(xù)努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。（五）福利保障，非物質關懷華為一直在健全福利與保障體系，包括基本的社保，養(yǎng)老金分期預付，還有各種商業(yè)保險機制，為海外員工提供各種保障管理，制定屬地化保險政策，建立突發(fā)事件問責及應急機制。在豐厚的福利保障下，華為的海外市場雖然大多在一些條件艱苦的地區(qū)，卻從不缺乏主動請纓前往海外市場開拓的精英。不僅如此，華為的福利機制還在于滿足員工迫切的需求，無論是公司食堂的建立以及在員工需求下的完善與專業(yè)化，又或是組織員工及其家屬進行休假旅行，對于海外員工允許申請家屬隨行并為其提供基本生活福利，甚至于對新員工上崗前的培訓階段也照常分發(fā)工資福利，以對員工持續(xù)關懷的福利機制，往往是打動員工的最佳手段。華為的企業(yè)文化不僅僅是狼性，同樣也包含這親情，各種滿足員工所需的福利亦是將員工視作一家人的一種表現方式，這么一種感情投資即便是打“親情牌”的企業(yè)手段，卻往往最能打動人心，薪酬分配優(yōu)化是為了激勵員工，不止要用“薪”，更要用“心”。五、以3p為核心的薪酬分配優(yōu)化與實施的建議（一）職級定薪，晉升渠道明晰企業(yè)需要健全完善與薪酬分配相關的人力資源管理制度，在符合企業(yè)自身文化的理論指導下通過人力資源管理方面的高效落實。人力資源管理部門需要做好定編、定員、定職責、定規(guī)范，通過職位設置、崗位分類、崗位分析等工作基礎劃分職業(yè)層級并分配合適的薪酬區(qū)間。以職級設置為例，大致可分為普通員工級，精英干事級，中層管理級以及高層決策級，再依此細分多個區(qū)間，根據績效制度評分確定薪酬層級。與此同時需要保證層級間存在相當差距，但又不能使員工因差距過大產生厭拒心理，也不能因為差距過少而無法對員工產生足夠的激勵效果，這一點需要人力資源管理部門對企業(yè)職級的合理分析與準確定位，后續(xù)的績效評定程序也需要讓員工對自身所處職級有準確認知且有明晰的進步區(qū)間。由于技術型員工在傳統(tǒng)的企業(yè)晉升渠道一般相當狹隘，除向普通員工轉型向管理層晉升外得不到足夠的晉升空間與漲薪機會，長此以往便會導致技術型員工失去提升自身技術水平來為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的積極性，而技術型員工轉型普通員工無疑是對企業(yè)內部人力資源的無效利用，易導致企業(yè)管理層冗員過多，決策難以落實的問題。甚至于在傳統(tǒng)薪酬制度下的許多企業(yè)，普通員工同樣無法得知如何晉升，在看不到晉升前景的工作環(huán)境下員工要么失去工作積極性，要么對企業(yè)無法產生認同感選擇跳槽，同樣對企業(yè)的人力資源產生不利影響。因此參考華為的雙通道晉升模式即普通員工可以從優(yōu)秀員工到基層管理者再到中層管理者最后成為高層管理者，技術型員工則可以從優(yōu)秀員工向核心骨干再到技術專家最后成為資深專家，兩者間級別對應，所能享受的權利與薪資也相對應的職位晉升模式，通過績效評定后的結果優(yōu)先給予優(yōu)秀員工晉升機會。設置雙通道晉升模式區(qū)分普通員工與技術員工，使二者都能清晰地認識到只要足夠努力就有機會升職加薪，有著足夠的崗位前景展望，且在職級明細的標準下有利于企業(yè)員工明確自身所處位置及進步空間，激勵員工提升自身素質的積極性，促進企業(yè)良性發(fā)展。輪崗制度能保證優(yōu)秀員工能對企業(yè)各個部門的工作模式與運作程序都有最基本的認識與了解，不僅可以有效提升員工能力，也為優(yōu)秀員工晉升中層管理層后能快速展開工作提供保障；基于以崗定薪的原則，員工的基本工資取決于所處崗位，根據崗位確定的薪酬區(qū)間進行分配，保證薪酬分配的基本公平。在基本工資保障下以及明確的晉升區(qū)間對員工進行有效的激勵，可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，促進公司的可持續(xù)發(fā)展。（二）能者多得，激勵能力提升在基本工資部分有客觀的公平性下合理的差異同樣能對員工產生激勵，因此薪酬分配制度的優(yōu)化中對能力的培訓與獎勵同樣不可或缺，因此職業(yè)技能鑒定機制的建立就起到了對員工進行鞭策和促進員工努力工作、學習的有效手段之一，通過科學嚴謹的職業(yè)能力鑒定機制對員工技術、責任、強度等因素進行鑒定分析甄別優(yōu)秀的有能力的員工進行獎勵以及給予晉升機會。在企業(yè)破格用人四大原則：不重學歷、不拘小節(jié)、不計前嫌、不論年資。的基礎下敢于提拔有能力為企業(yè)做出貢獻的員工，使擁有優(yōu)秀能力且貢獻卓越的人才不被埋沒，允許破格晉升的特殊性同樣能夠使有進取心的員工不間斷學習提升自身素質與能力來為企業(yè)做出更多貢獻。關于差異化薪酬部分，體現在同一薪酬層級的表現就是通過系統(tǒng)分析評價員工的技能種類及能力級別，根據績效評價等級進行獎勵補貼，不同薪酬層級間的差異在上文有所敘述，在此不再展開。即兩者處于相同的崗位，評價也相近，但甲比乙多掌握了一種企業(yè)薪酬激勵提及的技能且經過企業(yè)的等級評定，因此甲將比乙多獲得這一部分的獎金。依此，能力轉化為薪酬激勵部分可以有效提升員工自主學習的積極性，其掌握的能力既能為企業(yè)后續(xù)發(fā)展中提供人才儲備，亦有效地提升了員工間的競爭意識。整齊劃一的的薪酬分配無法使員工生出努力工作的想法，而讓員工看到自己與別人的差距并在可以追趕的區(qū)間內時，員工就會努力地追趕前人，甩離后人，建立自身薪酬優(yōu)勢，督促自身不斷創(chuàng)造成果，為自己的升職加薪蓄積能量。正向激勵的同時負向激勵同樣不可或缺，能上能下的動態(tài)崗位是為了使員工更公平地競爭，使機會多元化，讓有能力者晉升至更能發(fā)揮其能力的崗位，讓能力不足者降職甚至辭退以此刺激其持續(xù)提升自身能力，一切由績效評定結果說話，保證客觀公平。推行時需循序漸進，不可操之過急，根據企業(yè)自身特點與條件開設試點部門，總結失敗教訓，成功后再向其他部門推進逐漸對整個企業(yè)完成制度變革。同時，企業(yè)不應將薪酬局限在物質范疇，給予員工技能培訓的機會，例如對優(yōu)秀員工開設培訓課程，建立企業(yè)數據知識庫鼓勵員工對企業(yè)資訊進行分析研究，既能使員工提升自己的能力，又能使員工對企業(yè)認知更為深刻，在符合企業(yè)發(fā)展的方向下掌握所需能力，合理提高升職加薪的機會，實現員工企業(yè)雙贏。（三）績效評分，客觀落實到位關于績效評估制度應從企業(yè)的實際情況出發(fā),根據員工的實際情況,尊重員工的個體差異化,優(yōu)化人力資源薪酬績效考核機制。對不同崗位、不同能力的員工分別進行考核,并對表現優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵。將個人薪酬與崗位績效掛鉤,保持浮動的持續(xù)性,切不可扁平化管理,不可拖延、苛扣員工薪酬,應兌現的獎金須及時發(fā)放,在確保員工薪酬與合同法律要求一致的基礎上科學拉開差距,增強員工主觀能動性,將激勵機制發(fā)揮最大作用。同時,在執(zhí)行考核制度時,要堅持公平、公正、公開,堅決打擊違法亂紀行為,真正實現薪酬績效考核機制的作用。企業(yè)要堅持薪酬績效考核透明公開化,對薪酬激勵策略的結果進行內部公開公示,做到企業(yè)內無異議,提高員工對企業(yè)的滿意度,進而提高工作熱情。薪酬績效方案直接引導員工行為，因此務必確保對戰(zhàn)略的支撐和與價值觀的匹配績效管理的核心在于溝通和共識，而非選擇哪種制度。將績效考核內容細分為幾個板塊，包括以部門績效貢獻為主的效益部分，重點業(yè)務完成情況為主的營運板塊，企業(yè)上級及同事與自我評價績效的服務型，還有對于員工工作態(tài)度、能力、工作水平等方面進行考核的人員類指標。通過單位的考核評議小組對考核目標進行多方面的考核，包括可量化的缺勤率、工作指標完成度、營業(yè)收益及其他統(tǒng)計數據檢測，以及不可量化的工作態(tài)度、是否稱職與團隊協作能力方面依照部門領導、同事及個人評價進行綜合判定，結合評分標準給予評價。對表現優(yōu)秀的員工提供符合章程獎勵內的能力培訓或薪酬獎勵，并給予晉升機會以鍛煉其能力，促使其加速成長，為企業(yè)發(fā)展貢獻能力。（四）員工持股，福利保障雙因素員工持股計劃的引入使員工躍升為公司股東，提高了員工的議價能力．從而改變其以往與高管進行薪酬等利益談判的被動狀態(tài)．開始轉守為攻．與高管在利益分配上進行討價還價．在業(yè)績下降時，公司支付給高管和員工的薪酬總額的損失不再只是員工獨自承擔．在業(yè)績上升時．員工也能從中分得一杯羹．減少高管自利操縱行為，有助于緩解公司內部薪酬分配規(guī)則的不公平問題。簡而言之，員工持股計劃有利于促進員工更加廣泛地參與到公司經營決策中，降低公司內部信息的不對稱程度，在解決“內部人控制”問題以及優(yōu)化公司治理上具有重要的意義薪資模式。同時，參考華為以績效確定期股額度的方式限定期權期限以及發(fā)放數量，可以有效控制員工持股可能對企業(yè)經營產生的不利因素。關于福利，首先莫過于保障員工最基本的社會保障福利，確保員工能夠獲取人身醫(yī)療保障、醫(yī)療救助保障等能讓員工安心為企業(yè)工作的基本保險。其次,為職工提供優(yōu)良的工作氛圍和環(huán)境。良好的工作范圍和環(huán)境更加有助于職工工作積極性和職業(yè)幸福感的提升。其具體包含物質硬件條件以及企業(yè)人文環(huán)境。針對物質工作環(huán)境方面,改善職工工作舒適度以及便捷高效性方面展開,舒適度具體對職工的實際崗位工作環(huán)境進行優(yōu)化和完善,為職工工作提供良好的物質條件,便捷高效性具體就是可以讓職工在滿足工作需求的同時也能滿足其生活需求；人文環(huán)境就是以企業(yè)文化為基調加強團隊建設,讓員工之間構建起朋友親人般的情誼增強同事間的情感,構建通暢的上下級溝通途徑共同營造自由而不散漫、輕松而不放松的和諧工作氛圍,使員工能夠開開心心工作,并與同事之間建立起親人般的情誼更加有助于企業(yè)凝聚力的提升,使員工在工作中獲得歸屬感和幸福感,有效激發(fā)其工作熱情推動工作質量及效率的提升。六、結語在當前市場經濟的深化改革過程中,對企業(yè)提出了更多的要求,企業(yè)若想增強自身競爭實力,在當今市場環(huán)境中占據優(yōu)勢的話,必須要優(yōu)化內部的人力資源薪酬激勵策略。通過建立有效的薪酬管理制度,合理配置人力資源,進一步提高員工的工作積極性,不僅可以幫助公司實現經濟效益的增長,還可以幫助員工實現自我價值,獲得精神上的滿足,一舉兩得,共同發(fā)展。讓有能力有技術水平的優(yōu)秀員工在解決問題的同時獲取良好的薪酬匯報有利于優(yōu)秀團隊的成型。不完善的晉升渠道無法使員工晉升至稱職的崗位反而浪費企業(yè)資源亦浪費人才。因此雙通道晉升渠道以及績效評定晉升空間的模式改革可以有效避免人力資源浪費。由于企業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化性和主客觀條件限制等多方面因素，優(yōu)化后的薪酬體系在實際的運行過程中，不可能達到盡善盡美的地步。針對出現的問題，企業(yè)要加強對員工薪酬管理知識的教育，定期開展對員工的培訓工作，幫助其真正理解并支持公司薪酬分配的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬體系得到健康良好的運行，發(fā)揮薪酬真正的激勵作用。對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言,企業(yè)對于員工的管理是非常重要的,留住人才才能促進企業(yè)的發(fā)展。在管理的過程中,企業(yè)運用激勵理論是非常必要的一種管理措施,激勵管理的手段能夠促使員工工作的熱情得到提升,在物質與心理上得到滿足,進而發(fā)揮自身的工作潛能,提高工作的效率。

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Word常用快捷鍵由于Word有定義快捷鍵的功能，在重新指定快捷鍵后，不能再使用該組合完成以前的操作。例如，按快捷鍵Ctrl+B可將選定文本改為加粗格式，如果將Ctrl+B重新指定給一個新的命令或其他命令，則不能通過按Ctrl+B為文本應用加粗格式，除非將快捷鍵指定恢復到初始設置。下面的列表使用說明如下：（1）表中出現的（F）、（E）、（V）、（I）、（O）、（T）、（A）、（W）：分別代表文件、編輯、視圖、插入、格式、工具、表格和窗口菜單。（2）（切換方式）：表示重復按該鍵還原操作。（3）Num？：表示小鍵盤上的數字鍵。（4）Ctrl＋A：表示Ctrl鍵和A鍵的組合，其余類推。A.1常規(guī)快捷鍵Ctrl＋A（E）選取整篇文檔（Ctrl＋Num5）Ctrl+R可使段落右對齊Ctrl＋B（E）加粗文本（Ctrl＋Shift＋B）Ctrl＋]（O）按磅值增加所選定內容的字號Ctrl＋C（E）復制所選內容Ctrl＋[（O）按磅值縮小所選定內容的字號Ctrl＋D（O）修改選定字符格式Ctrl＋=（O）將選定內容設為下標(切換方式)Ctrl＋E（O）段落居中Ctrl＋＋（O）將選定內容設為上標(切換方式)Ctrl＋H（E）查找并修改指定文字或格式Ctrl＋＊（V）顯示/隱藏所有非打印字符Ctrl＋I（O）傾斜所選文字（切換方式）Ctrl＋Tab（A）在單元格中插入制表符Ctrl＋M（F）調整整段縮進Ctrl+L（O）段落左對齊Ctrl＋N（F）創(chuàng)建新文檔或模板Ctrl＋Enter（O）在插入點插入一個分頁符Ctrl＋O（F）打開已有的文檔或模板Ctrl＋Up（E）將插入點上移一個段落Ctrl＋P（F）打印文檔（=Ctrl＋Shift＋F12）Ctrl＋Down（E）將插入點下移一個段落Ctrl+Q（O）刪除段落格式Ctrl＋Home（E）將插入點移到文檔開始Ctrl＋S（F）保存當前活動文檔Ctrl＋End（E）將插入點移到文檔結尾Ctrl＋T（O）設置懸掛式縮進Alt＋/（A）快速選定整個表格Ctrl＋U（O）給所選內容添加下劃線Shift＋F1（W）有關命令、屏幕區(qū)域的幫助信息或文字屬性Ctrl＋V（E）在插入點插入剪貼板內容Ctrl+Alt+I打印預覽Ctrl+W關閉文檔Ctrl+K（E）插入超級鏈接Ctrl＋X（E）剪切所選內容并將其放入剪貼板Ctrl+Shift+Space-bar創(chuàng)建不間斷空格Ctrl＋Y（E）重復上一步操作（=F4=Alt＋Enter）Ctrl+連字符創(chuàng)建不間斷連字符Ctrl＋Z（E）取消上一步操作（=Alt＋Backspace）Ctrl+Spacebar刪除字符格式A.2Ctrl與光標鍵聯合使用的快捷鍵Ctrl+←可將插入點移到上一個英文單詞或中文詞Ctrl+→可將插入點移到下一個英文單詞或中文詞Ctrl+↑可將插入點移到上一個段落Ctrl+↓可將插入點移到下一個段落A.3Ctrl與部分數字聯合使用的快捷鍵Ctrl+0可迅速在段前增加或刪除12磅的行距Ctrl+1改變段落的行距為單倍行距Ctrl+5改變段落的行距為1.5倍行距Ctrl+2改變段落的行距為雙倍行距A.4Ctrl與Shift+字母鍵聯合使用的快捷鍵Ctrl+Shift+P再通過按“↑”和“↓”鍵改變字號Ctrl+Shift+>增大所選文字的字號Ctrl+Shift+<減小所選文字的字號Ctrl+Shift+A將所有選定的字母設為大寫Ctrl+Shift+C復制選定內容的格式Ctrl+Shift+D段落最后一行文字占滿全行Ctrl+Shift+E打開或關閉任務欄上的“修訂”標記Ctrl+Shift+F再通過按“↑”和“↓”鍵改變字體Ctrl+Shift+H應用隱藏文字格式Ctrl+Shift+K將所選字母中的小寫字母設成大寫，但字母字體大小不變Ctrl+Shift+L應用“列表”樣式Ctrl+Shift+M取消左側段落縮進Ctrl+Shift+N選定段落變?yōu)椤罢摹睒邮紺trl+Shift+Q將所選英文字母變?yōu)镾ymbol字體Ctrl+Shift+S再通過按“↑”和“↓”鍵改變樣式Ctrl+Shift+T減小懸掛縮進量Ctrl+Shift+V對選定內容粘貼格式Ctrl+Shift+W只給字、詞加下劃線，不給空格加下劃線Ctrl+Shift+*顯示非打印字符Alt+Shift+D插入“日期”域Alt+Ctrl+L插入ListNum域Alt+Shift+P插入頁數域Alt+Shift+T插入時間域A.5Ctrl與Alt+字母鍵聯合使用的快捷鍵Ctrl+Alt+D在文章末尾插入尾注Ctrl+Alt+F在當前頁插入尾注Ctrl+Alt+K啟動“自動套用格式”Ctrl+Alt+LListnum域Ctrl+Alt+M創(chuàng)建批注Ctrl+Alt+N切換到普通視圖Ctrl+Alt+O切換到大綱視圖Ctrl+Alt+P切換到頁面視圖Ctrl+Alt+T輸入【?】Ctrl+Alt+Z返回到光標先前位置Ctrl+Alt+1對當前段落應用“標題1”樣式Ctrl+Alt+2對當前段落應用“標題2”樣式Ctrl+Alt+3對當前段落應用“標題3”樣式Ctrl+Alt+PageUp將插入點移到窗口開始處Ctrl+Alt+PageDown將插入點移到窗口結尾處Ctrl+Alt+連字符然后單擊要刪除的命令，可將此命令從菜單中刪除Ctrl+Alt+F2“文件”|“打開”命令A.6功能鍵F1獲得“幫助”或“Office助手”F2移動文字或圖形F3插入自動圖文集詞條（在文檔中顯示該詞條之后）F4重復上一項操作F5選擇“編輯”|“定位”命令F6前往