項(xiàng)目管理七杯茶完整版

項(xiàng)目管理七杯茶完整版項(xiàng)目管理七杯茶完整版項(xiàng)目管理七杯茶完整版項(xiàng)目管理七杯茶目錄扉頁(yè)作者自序……………1項(xiàng)目管理茶之源…………………2-9第一杯茶：?jiǎn)?dòng)茶……………10-21第二杯茶：路徑茶……………22-32第三杯茶：資源茶……………33-41第四杯茶：時(shí)間茶……………42-48第五杯茶：人員茶……………49-57第六杯茶：風(fēng)險(xiǎn)茶……………58-66第七杯茶：收尾茶……………67-75序>治大國(guó)若烹小鮮——用項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，起源于美國(guó)研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。20世紀(jì)50年代至今，項(xiàng)目管理被廣泛應(yīng)用于軍事、建筑工程、軟件開發(fā)、電信、制藥、金融等領(lǐng)域，從雛形到成熟，以一種獨(dú)特的視野風(fēng)靡全球，成為高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的必備技能。5vE6Swm。經(jīng)過幾代管理大師的思考與總結(jié)，盡管項(xiàng)目管理的理念、方式、管理工具、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)日趨完善，但仍然存在很多值得研討的分支。尤其在我國(guó)，項(xiàng)目管理的研究與實(shí)踐同發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚處在較低的水平。gDw3fXm。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)從事項(xiàng)目管理工作的人數(shù)超過千萬(wàn)。很多從業(yè)于企事業(yè)單位、政府部門的經(jīng)理人，對(duì)項(xiàng)目管理的內(nèi)涵一知半解，應(yīng)用起來難免捉襟見肘，成效甚微。以至于還有人認(rèn)為，把張三、李四、王五征召起來，共同完成一項(xiàng)工作，就是項(xiàng)目管理。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)解散，工作過程中積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)無法固化傳承，循環(huán)于臨時(shí)抱佛腳、想到哪里做到哪里的狀態(tài)中。fkuiLZ7。另一種極端的現(xiàn)象是，一些經(jīng)理人加入了各種項(xiàng)目管理的培訓(xùn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)，但卻并沒有學(xué)透，只是教條地照搬照抄。一大堆管理工具被應(yīng)用于工作中，但既不明白其原理，也不懂其變化，按圖索驥，不但沒有提高工作效率，反而陷入冗雜的細(xì)節(jié)泥沼，迷失了管理與執(zhí)行的方向。m95uwNt。這些都表明，盡管項(xiàng)目管理的方式越來越流行、越來越重要，但真正使用得心應(yīng)手的“人才”卻不多。這也正是我們整理、創(chuàng)作本書的初衷——基于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式進(jìn)行創(chuàng)新，使這種高效的管理理念適用于更多領(lǐng)域，為企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)造出更大價(jià)值。4SY8KLx。本書的內(nèi)容既源于IPMP（國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證）、PMP（美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）的研究，又在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化與創(chuàng)新，將一些復(fù)雜的、不適合中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)用的內(nèi)容刪去，同時(shí)加入簡(jiǎn)單易行的、適用性強(qiáng)的管理理念、工具、方法與模型，其最終目的就是為了夯實(shí)管理基礎(chǔ)，絕不紙上談兵，強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)效果，用實(shí)際績(jī)效幫助企業(yè)和個(gè)人建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。3S7YAQj。例如我們創(chuàng)造了“分層級(jí)執(zhí)行項(xiàng)目”的理論體系，將一個(gè)工作項(xiàng)目由開始到結(jié)束劃分為若干“里程碑狀態(tài)”，從這個(gè)“里程碑狀態(tài)”到下一個(gè)之間，由若干任務(wù)邏輯聯(lián)系起來，保障實(shí)現(xiàn)狀態(tài)轉(zhuǎn)變，也就是執(zhí)行狀況的良性進(jìn)展。nqPuwMU。這與工程項(xiàng)目管理、軟件項(xiàng)目管理等領(lǐng)域內(nèi)的研究有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的工作分解結(jié)構(gòu)不分層級(jí)，直接將所有大小不一、難易不同的工作包組合在一起，過分關(guān)注細(xì)節(jié)而失去控制重點(diǎn)。而本書則另辟蹊徑，分層級(jí)解構(gòu)項(xiàng)目，使執(zhí)行路徑變得更加清晰嚴(yán)謹(jǐn)。h8Essh5。除此之外，我們將在本書詳細(xì)探討項(xiàng)目管理最重要的七項(xiàng)要素：項(xiàng)目啟動(dòng)、執(zhí)行路徑分解、成本調(diào)控、時(shí)間管理、人員配置、突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目歸檔。并將這七項(xiàng)要素巧妙地類比為七杯芬芳甘甜的茶，以此加深讀者對(duì)項(xiàng)目管理理念的理解與記憶。DUX3OWK。譬如本書中,我們將項(xiàng)目時(shí)間管理類比為西湖龍井茶。在中國(guó)的茶文化中，清明節(jié)前幾天采制的西湖龍井茶珍貴無比，而一過清明節(jié)，就會(huì)身價(jià)暴跌。這種特質(zhì)恰好印證了時(shí)間管理對(duì)價(jià)值取向的影響，形象地說明了時(shí)間控制的重要性。又如，我們將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理類比為君山銀針茶，在品飲過程中，銀針茶隨著水溫、濕度的變化而變化，在杯中呈現(xiàn)出三起三落的奇景。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，如果沒做好風(fēng)險(xiǎn)管理，那么得到的績(jī)效也勢(shì)必起伏不定，難以掌控。WaH4rZy。如此一來，就將枯燥乏味的管理理論與優(yōu)雅的茶文化結(jié)合起來，既易于理解又便于記憶，達(dá)到“治大國(guó)若烹小鮮”的神妙。uUusiBa。因此，本書不是一本沉悶嚴(yán)肅的管理理論書，不是一本拿來主義的實(shí)踐工具書，也不是一本心靈雞湯式的床頭休閑書，而是結(jié)合三者所長(zhǎng)，力爭(zhēng)將理論講得簡(jiǎn)單、工具給得實(shí)用，同時(shí)又兼顧到閱讀的趣味性，使讀者在輕松優(yōu)雅的氛圍中學(xué)習(xí)到國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理技能知識(shí)。T2AIthC。七杯優(yōu)雅工作的項(xiàng)目管理茶，請(qǐng)君逐一品鑒!夸克企業(yè)顧問公司董事長(zhǎng)王磊第一章項(xiàng)目管理茶之源很多人并不會(huì)工作。工作并不僅僅是謀生的手段，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的橋梁。以積極、主動(dòng)的心態(tài)對(duì)待工作的人，更容易成為行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的精英；反之，被動(dòng)工作的人，則處于頻繁跳槽的周期中，職業(yè)能力隨著年齡增長(zhǎng)而逐漸衰退。58j0wR9。同樣，很多人對(duì)積極工作的理解存在誤區(qū)，積極工作并不是超負(fù)荷工作，而是用正確的方式方法工作。這種正確的方式方法就是——項(xiàng)目管理。時(shí)至今日，項(xiàng)目管理的方式已經(jīng)滲透到方方面面。一項(xiàng)工作，從計(jì)劃、執(zhí)行，到收尾，每一個(gè)環(huán)節(jié)，都遵循一定之規(guī)。這些規(guī)律能幫助我們厘清工作的脈絡(luò)，達(dá)到事半功倍的效果。我們做任何事情，只要在關(guān)鍵點(diǎn)上合理把控，就可以不斷復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)的提升。L03aZYZ。無論獅子還是羚羊，當(dāng)太陽(yáng)升起時(shí)，最好開始奔跑！這是一個(gè)“藍(lán)血時(shí)代”“藍(lán)血十杰”曾經(jīng)有一段時(shí)期，我們的星球被純粹的力量統(tǒng)治著。人類和動(dòng)物以野蠻的方式爭(zhēng)奪生存空間。但這段時(shí)期很短，智慧的大腦很快取代了強(qiáng)壯肌肉的地位，文明從萌芽走向成熟。隨后一轉(zhuǎn)眼間，公司誕生了，從此有了“白領(lǐng)”與“藍(lán)領(lǐng)”的區(qū)別，似乎智慧也被文明地劃分出等級(jí)。EAgXmvo。古老的西班牙人認(rèn)為貴族身上流淌著藍(lán)色的血液，直至中世紀(jì)的歐洲，人們都習(xí)慣用“藍(lán)血”代指那些高貴、雍容、智慧的精英血統(tǒng)。LMuhxhb。那時(shí)，貴族們可以驕傲地挽起袖管，向其他人展示自己雪白小臂上清晰可見的藍(lán)色靜脈血管。這與皮膚黝黑的農(nóng)奴不同，貴族們長(zhǎng)年不從事體力勞動(dòng)，皮膚晶瑩似雪，由此顯示“勞心者”與“勞力者”的根本區(qū)別。Yyhqeya。盡管擁有“藍(lán)色血液”的古典貴族僅僅是一個(gè)無法考證的傳說，但用“藍(lán)血”象征聰慧、精英的文化卻被傳承下來。RmkmE4O。其中最為著名的代表就是美國(guó)商業(yè)史中的“藍(lán)血十杰”。這十個(gè)人是美國(guó)“二戰(zhàn)”期間的十位空軍后勤官，他們別出心裁地將數(shù)字化管理模式應(yīng)用于戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中，為盟軍節(jié)約了大約10億美元的戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)費(fèi)。更為傳奇的是，戰(zhàn)后這個(gè)團(tuán)隊(duì)集體加盟福特汽車公司，再次將數(shù)字化管理模式導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)，一舉挽救了衰退的福特事業(yè)，開創(chuàng)了全球企業(yè)科學(xué)管理的先河。lLOsD8x。這十個(gè)人中，先后出了兩任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)，兩任世界銀行總裁，兩位著名商學(xué)院院長(zhǎng)，八位世界500強(qiáng)企業(yè)總裁！Un4lg6R。甚至可以這樣概括，“藍(lán)血十杰”是美國(guó)乃至世界現(xiàn)代企業(yè)管理之父。管理的前世今生在18世紀(jì)末到19世紀(jì)末的100年中，個(gè)體小作坊就是普遍存在的“商業(yè)組織”，管理還處于懵懂時(shí)期，相當(dāng)于五六歲智力的孩子。09ZQgCI。很多情況下，一個(gè)人如果擁有一筆資金和一項(xiàng)技術(shù)，他就可以“招聘”幾個(gè)學(xué)徒協(xié)助他生產(chǎn)。學(xué)徒們只能拿到很少的工資，但卻可以借此解決基本的生存問題。他們住在商鋪或者廠房里，向老板學(xué)習(xí)加工產(chǎn)品的手藝，同時(shí)為老板輸出勞力。nVZcI47。一些“藍(lán)血”的學(xué)徒，很快就可以掌握某個(gè)產(chǎn)品的制造工藝，然后脫離組織，自行開設(shè)作坊，以此提高個(gè)人收益。但是，老板們并不想讓自己的廉價(jià)學(xué)徒學(xué)成后成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，于是就把制造加工工藝分割為幾個(gè)部分，讓每個(gè)人只掌握整體工藝中的某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)，以此控制人力資源的損耗。58ZD2qp。這大概就是最初級(jí)的管理：你在我的視野中，所以我可以管著你。隨后，商業(yè)情況變得越來越復(fù)雜，小作坊的生存空間也越來越小，以公司為形式的商業(yè)組織粉墨登場(chǎng)。20世紀(jì)20年代到40年代，資本家和管理人員的責(zé)任被明確劃分開，資本家負(fù)責(zé)投資，管理者負(fù)責(zé)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)用于更好地經(jīng)營(yíng)，形成一個(gè)穩(wěn)定的利益共同體。WwXnO2x。這是科學(xué)管理醞釀并逐漸成型的一段時(shí)期：我的視野不夠監(jiān)視所有人，所以我利用別人管著你。公司像滾雪球一樣，聲勢(shì)與規(guī)模一起迅速膨脹，管理的范圍也驟然延伸。同時(shí)也產(chǎn)生了讓人頭痛的問題——組織效率下降。像福特汽車一樣，很難想象，一個(gè)擁有上萬(wàn)工人的工廠需要設(shè)置多少監(jiān)督崗位，才能保證每一個(gè)工人都努力工作。feerQ9W。與此同時(shí)，以“藍(lán)血十杰”為代表的商界精英們，采用數(shù)字化管理模式，將先前的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)字表達(dá)用于生產(chǎn)過程中。工人們是否努力工作，用他們最終取得的成果加以評(píng)判。流汗最多的人未必就是最出色的人。AdX4gv8。管理各個(gè)職能太繁瑣，所以我監(jiān)督工作成果，管著你。這是管理在實(shí)踐中而非學(xué)術(shù)研究過程的簡(jiǎn)要演變路徑。在不同的時(shí)代，由于社會(huì)環(huán)境的不同，對(duì)管理的需求也發(fā)生了巨大的變化。時(shí)至今日，對(duì)于如何更有效地進(jìn)行管理，各種爭(zhēng)議也從未停止過，有些反而愈演愈烈。JivRfHM。但有一個(gè)分支始終長(zhǎng)盛不衰，從出現(xiàn)以來就一直被人們津津樂道，它就是以跟蹤優(yōu)質(zhì)工作成果為主要目標(biāo)、以數(shù)字化管理為基礎(chǔ)的——項(xiàng)目管理。yMdSqON。項(xiàng)目管理著地球整個(gè)世界，由無數(shù)個(gè)項(xiàng)目組成。美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃，耗資300億美元，兩萬(wàn)多家公司參與其中，前后超過40萬(wàn)人為此忙碌不停，僅我們?cè)谟跋褓Y料中看到的登月艙就動(dòng)用了700萬(wàn)個(gè)零部件。這項(xiàng)工作的細(xì)密復(fù)雜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任何一個(gè)人的想象。RPv1VBK。這是人類有史以來最具挑戰(zhàn)性的工作之一，任何一個(gè)人的失誤都將造成極其嚴(yán)重的損失，甚至無法彌補(bǔ)。這像一場(chǎng)在足夠大的場(chǎng)地、由100萬(wàn)名球員上場(chǎng)的足球賽，有的球員跑滿全場(chǎng)，也未必得到控球的瞬間，但依舊要為最后的結(jié)果奔跑——也許他可能完全不知道自己該怎么辦。VOlhkCt。好在指揮這場(chǎng)比賽的教練是項(xiàng)目管理，他成功調(diào)配了各方面的資源，使比賽圓滿地贏得了勝利。微軟公司的產(chǎn)品WindowsVista由多達(dá)5000萬(wàn)行代碼組成，9000多名程序研發(fā)人員歷時(shí)5年才寫完這些代碼。項(xiàng)目管理依舊是這些代碼組合的線索。微軟模塊化的工作內(nèi)容就是把操作系統(tǒng)的各個(gè)部分按功能劃分開來，通過接口進(jìn)行交互。這樣管理的最大好處是不需要一口氣將整個(gè)操作系統(tǒng)搭建完成，化繁為簡(jiǎn)。1x1PwqK。一個(gè)先進(jìn)的現(xiàn)代國(guó)家，即是可以用數(shù)字管理的國(guó)家，把數(shù)字提到這樣的高度來認(rèn)識(shí)，大抵尚很難為國(guó)人所理解。沒有項(xiàng)目管理，我們現(xiàn)實(shí)中的這些事物就會(huì)不復(fù)存在：·曼哈頓計(jì)劃將擱淺。開始的時(shí)候，奧本海默對(duì)曼哈頓計(jì)劃估計(jì)不足，認(rèn)為只需要6名物理學(xué)家和100多名工程技術(shù)人員就足夠了。但實(shí)驗(yàn)室到1945年時(shí)，已經(jīng)擁有2000多名文職研究人員和3000多名軍事人員，其中包括1000多名科學(xué)家，頂峰的時(shí)候，超過50萬(wàn)人參與了這項(xiàng)計(jì)劃。沒有項(xiàng)目管理，原子彈僅僅是一個(gè)構(gòu)想，二次世界大戰(zhàn)可能繼續(xù)打10年。I44BveY?！る娮佑?jì)算機(jī)將至少延后一個(gè)世紀(jì)出現(xiàn)?？梢栽O(shè)想大約再過30年，世界上第一臺(tái)計(jì)算機(jī)才被賓夕法尼亞大學(xué)研制成功。不采用項(xiàng)目管理，這些科學(xué)工作者正在整日忙碌于溝通與返工之中，現(xiàn)在所有和電腦有關(guān)的場(chǎng)景將全部消失。7iEXNhP。·穿越英吉利海峽的“歐洲之星”海底隧道將不復(fù)存在，無法享受連接倫敦、巴黎、布魯塞爾僅需3個(gè)小時(shí)的便利交通。FUE4o10?！げ粫?huì)再有飛機(jī)?！殱嵐尽BM公司、聯(lián)邦快遞公司、麥當(dāng)勞、迪斯尼……世界上約有83%的公司將倒閉，或者運(yùn)營(yíng)艱難，因?yàn)檫@些優(yōu)秀的公司無一不以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)。5l8etwx。舉辦奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)、足球世界杯、NBA等這樣的大型比賽成為幻影，體育迷不得不收看新聞?lì)l道。當(dāng)然，沒有項(xiàng)目管理，就不會(huì)有衛(wèi)星和數(shù)字信號(hào)網(wǎng)絡(luò)，電視節(jié)目也許連新聞都不會(huì)出現(xiàn)。GuR03ZU。大約從20世紀(jì)70年代至今，無論企業(yè)運(yùn)營(yíng)還是科學(xué)研究都變得日益復(fù)雜、規(guī)模龐大、未知風(fēng)險(xiǎn)提高，結(jié)局變化莫測(cè)。FD4gHv5。項(xiàng)目管理成為許多行業(yè)如建筑、重型制造、航空航天、保險(xiǎn)、金融、公共事業(yè)等通行的管理方法，成了這些領(lǐng)域管理工作的主要組成部分。以往那種隨機(jī)應(yīng)變的方法已經(jīng)行不通了，取而代之的是事前計(jì)劃、監(jiān)控執(zhí)行，及緊盯優(yōu)質(zhì)工作成果的項(xiàng)目管理模式。WlgOk0R。“藍(lán)血十杰”對(duì)美國(guó)商業(yè)乃至世界管理實(shí)踐所做的貢獻(xiàn)，其實(shí)就是將項(xiàng)目管理模式成功地導(dǎo)入各行各業(yè)。他們開創(chuàng)了一個(gè)新的紀(jì)元——藍(lán)血時(shí)代。不懂項(xiàng)目管理，那怎么工作時(shí)至今日，項(xiàng)目管理模式已經(jīng)滲透于方方面面，像空氣中的氧氣，你甚至完全感覺不到它的存在，但是卻離不開它。52rBhQb。不要對(duì)它有任何疑慮。你或許會(huì)問：我不是三峽工程的總技術(shù)工程師，也不會(huì)參與到曼哈頓計(jì)劃這種大型項(xiàng)目中，更不是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，我只是一名普通的工人。每天，我的上司吩咐我做什么，我就做什么。我沒有指揮別人的權(quán)力，也不接觸“項(xiàng)目”，這些與我無關(guān)。nTOgNUq。每當(dāng)聽見類似的提問，就如同聽見一個(gè)沒有私家車的人充滿自信地宣布：“我沒有汽車，石油價(jià)格的上漲或者下降和我沒有任何關(guān)系！”RZJDX2S。這是一個(gè)可笑的結(jié)論，事實(shí)上，每個(gè)人——哪怕是沒有汽車的人，都和石油有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。我們接觸的各種商品，大部分并非本地生產(chǎn)，在長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)倪^程中，石油的價(jià)格決定制造成本以及運(yùn)輸?shù)某杀?。另外，石油的衍生品裝滿我們的視野，大部分塑料制品以及各種工業(yè)品都將受到其關(guān)鍵性的影響。Tx39nEZ。全局管理包括企業(yè)運(yùn)作的計(jì)劃、組織、人事安排、實(shí)施和過程控制，例如法律、統(tǒng)計(jì)、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理等。應(yīng)用領(lǐng)域通常包括技術(shù)因素如軟件開發(fā)或工程建筑，以及管理因素如組織構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策等。項(xiàng)目管理與其他管理方式在很多范圍內(nèi)是交叉重疊的，既相互獨(dú)立，又相互補(bǔ)充。2DQLQRK。項(xiàng)目管理也是如此，這種管理思維在生活中衍生為各種形式，已經(jīng)滲透于我們思考、行為和生活方式的各個(gè)角落，水乳交融，密不可分。TOEi2nN?！o論你做什么事，都會(huì)事先有一個(gè)預(yù)期或者目標(biāo)，這就是項(xiàng)目管理的思考方式?！つ銜?huì)為你手頭的工作設(shè)定時(shí)限，什么工作需要在哪段時(shí)間內(nèi)完成，這是項(xiàng)目管理中的時(shí)間管理?！とコ匈I東西，你會(huì)比較價(jià)格與品質(zhì)，找到性價(jià)比最好的商品，或者你最需要的商品，這種成本管理也是項(xiàng)目管理的重要模塊。7fZ9XWW?！ひ粋€(gè)好漢三個(gè)幫，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通管理都是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。從北京旅游到倫敦，你會(huì)不由自主地規(guī)劃在哪里轉(zhuǎn)機(jī)，到哪里休息，住在哪家酒店，去哪里游玩，需要準(zhǔn)備多少現(xiàn)金，信用卡要預(yù)存多少外幣……哪怕是最糊涂的人，也會(huì)想到其中的一點(diǎn)或者幾個(gè)要點(diǎn)，項(xiàng)目管理可以為你實(shí)現(xiàn)一次完美的旅游計(jì)劃。Z7s3opZ。任何人都在不由自主地應(yīng)用著項(xiàng)目管理。本書創(chuàng)作的最大目的，是將大多數(shù)人無意識(shí)的項(xiàng)目管理思維及行動(dòng)，轉(zhuǎn)變成為一套規(guī)范的、明確的思考方式與行為方式，這可以最大限度地提升工作效率，讓結(jié)果更精彩！WV4K90K。新時(shí)代的“藍(lán)血精英”并非出身豪門，也不是天賦異稟，而是后天逐漸鍛煉養(yǎng)成了高效率的思維方式與行為方式，每個(gè)人都能做得到，這也是成為職場(chǎng)精英的基礎(chǔ)。vSKsn3h。我們失敗的原因，不是因?yàn)橥耆欢?，恰恰是自以為懂了很多。?guī)劃了工作時(shí)限，就以為懂了時(shí)間管理；設(shè)置了任務(wù)計(jì)劃，就以為懂了目標(biāo)管理；制定了潦草的預(yù)算方案，就以為懂了資源管理……于是，一些人就在半懂不懂之中，將工作做得似是而非。JcN7EVf。其實(shí)，只需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，將日常的習(xí)慣重新梳理一遍，把尚未完善、還不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎寂c行為方式重新組織起來，就會(huì)受益終生。SuIJSzF。七杯茶——工作的公式簡(jiǎn)體中文硬盤版項(xiàng)目管理大約從20世紀(jì)60年代至今，國(guó)際上許多學(xué)者開始對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項(xiàng)目管理研究體系：其一是以歐洲為首的國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA），另外是以美國(guó)為首的美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）。vuEwvnp。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的探索與研究，這兩大協(xié)會(huì)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中都取得了舉世矚目的學(xué)術(shù)成果與實(shí)踐應(yīng)用案例。簡(jiǎn)單解釋，他們將人類活動(dòng)分為兩類：aqE7k3p。一類是重復(fù)、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，控制這些活動(dòng)的方法可以稱之為“流程管理”。在企業(yè)管理領(lǐng)域中，流程通常指不斷循環(huán)的日常行為，流程以連續(xù)重復(fù)的方式，對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)、資產(chǎn)和能力進(jìn)行利用。tp5gzPE。另一類是獨(dú)特的、一次性的活動(dòng)，控制這些活動(dòng)的方法可以稱之為“項(xiàng)目管理”。在企業(yè)管理領(lǐng)域中，項(xiàng)目是具有開始和結(jié)束的一次性努力，由相關(guān)人員執(zhí)行以達(dá)到符合一定成本、預(yù)算和質(zhì)量要求的目標(biāo)。7v30lAh。兩大項(xiàng)目管理研究體系將更多精力致力于大型項(xiàng)目管理，建造一座跨海峽大橋、一個(gè)時(shí)尚的CBD社區(qū)，或者發(fā)射一顆近地軌道運(yùn)行衛(wèi)星。這些大型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)龐雜，如執(zhí)行上稍有優(yōu)化，結(jié)果即有可能令人刮目相看。fSHd7TN。1957年美國(guó)杜邦公司把項(xiàng)目管理方式應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)。1958年美國(guó)在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。成千上萬(wàn)道工序，哪個(gè)先開始，哪個(gè)先結(jié)束，哪些可以同時(shí)進(jìn)行，哪些又必須等到某個(gè)結(jié)果出現(xiàn)之后才開始執(zhí)行……項(xiàng)目管理是一套清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袆?dòng)邏輯線路圖，像地圖一樣標(biāo)注什么時(shí)間做什么事，以及應(yīng)該得到什么結(jié)果。fn7Ml4p。在我們?nèi)粘９ぷ髦校蛟S你很少有機(jī)會(huì)接觸到這類大型項(xiàng)目，但是，管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)卻完全可以移植過來，使我們的行動(dòng)更有效率，得到更優(yōu)質(zhì)的工作成果。bOVbEvK。這也是夸克商學(xué)院多年努力研究項(xiàng)目管理的方向——將國(guó)際上先進(jìn)、復(fù)雜的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)化，使之適合更廣泛的應(yīng)用領(lǐng)域。J0CdGkG。這就是獨(dú)具夸克量化管理特色的項(xiàng)目管理方式。從一米到一個(gè)項(xiàng)目故宮博物院的正門——午門，高度大約為38米，只要給出這個(gè)數(shù)據(jù)，我們馬上就能想象到這座大門大約有12層樓那么高。rUUzY5u。如果換個(gè)度量單位，午門的高度大約為0.038公里，或者0.024英里，再或者1140寸，那么就很難在頭腦中映射出這個(gè)高度到底有多高。e98EF6E。我們處理工作事務(wù)也是如此，過分關(guān)注執(zhí)行的細(xì)節(jié)，就如同用毫米度量高樓，沉迷于細(xì)枝末節(jié)而失去大方向；過分關(guān)注戰(zhàn)略策劃而忽視執(zhí)行，就如同用公里度量身高，好高騖遠(yuǎn)造成執(zhí)行誤差極大，心有余而力不足。V0DvKJm。因此，必須找到合適的度量單位，才能精確地預(yù)期并衡量每一項(xiàng)工作取得的成果。這個(gè)刻度不大不小，不松不緊，正好可以控制事務(wù)從抽象的決策過程到具體的執(zhí)行過程中的方方面面，這樣就能提升我們的執(zhí)行效率，從容面對(duì)各類工作。MsWAltJ。這就是在量化管理體系中定義的事件結(jié)構(gòu)模型。無論是制造一顆原子彈，還是組織一次成果交流會(huì)，我們身邊所有的事務(wù)，都可以在這個(gè)模型中找到相應(yīng)的層級(jí)位置。RnOnMPn。·系統(tǒng)層級(jí)也可以稱作戰(zhàn)略層級(jí)，是一系列關(guān)聯(lián)不十分緊密的項(xiàng)目集合。這個(gè)層級(jí)的目標(biāo)大多寬泛高遠(yuǎn)，比如公司在10年內(nèi)發(fā)展成為行業(yè)第一，或者某個(gè)人在5年內(nèi)在設(shè)計(jì)領(lǐng)域取得國(guó)家級(jí)大獎(jiǎng)，這些都是一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)。只有執(zhí)行能力極強(qiáng)的人，才能有效控制系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。rla6DPn?！び?jì)劃層級(jí)是從系統(tǒng)層級(jí)分解而來，是對(duì)系統(tǒng)層級(jí)的邏輯解釋或者內(nèi)容歸納，也是一系列關(guān)聯(lián)密切且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目集合。比如一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)是“我要幸?！保敲淳涂梢詫ⅰ靶腋！焙?jiǎn)單解釋為“家庭和睦”、“事業(yè)有成”、“身體健康”、“交際廣泛”等幾個(gè)計(jì)劃層級(jí)的模塊或者步驟。很顯然，計(jì)劃層級(jí)的目標(biāo)比系統(tǒng)層級(jí)更為清晰明確，但仍然不好掌控。tIDldau?！ろ?xiàng)目層級(jí)是對(duì)計(jì)劃層級(jí)的進(jìn)一步拆分。比如計(jì)劃目標(biāo)“事業(yè)有成”還可以拆分為“取得年凈收入10萬(wàn)元以上”、“工作業(yè)績(jī)保持全公司前五名”、“行業(yè)口碑積累到某種程度”等等。如果項(xiàng)目目標(biāo)描述得清晰明確，那么則很容易度量我們已經(jīng)取得了哪些成績(jī)，距離我們的預(yù)期還差多少，以及該如何達(dá)到我們?cè)O(shè)定的各個(gè)目標(biāo)。VibYnUE?！と蝿?wù)層級(jí)則是保證項(xiàng)目層級(jí)目標(biāo)得以完成的關(guān)鍵起止點(diǎn)。一個(gè)具體的項(xiàng)目，可以由多個(gè)關(guān)鍵任務(wù)組成，每達(dá)成一個(gè)任務(wù)目標(biāo)，則標(biāo)志項(xiàng)目向前推進(jìn)了一步。xhkye7L?！せ顒?dòng)層級(jí)是對(duì)任務(wù)層級(jí)目標(biāo)的進(jìn)一步補(bǔ)充說明。某一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的成敗，極有可能導(dǎo)致項(xiàng)目層級(jí)目標(biāo)的執(zhí)行質(zhì)量，這就需要對(duì)這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)作進(jìn)一步分解控制，以提高執(zhí)行效率，并有效節(jié)約資源。l6Jk4IH。由此可見，如果你試圖控制一個(gè)系統(tǒng)層級(jí)的目標(biāo)，由于變數(shù)太多，你必須對(duì)整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行了如指掌才行，或者你必須擁有極強(qiáng)的應(yīng)變能力、決策能力、預(yù)判能力、領(lǐng)導(dǎo)力等綜合能力。nd9OgiF。任務(wù)層級(jí)與活動(dòng)層級(jí)的目標(biāo)要容易控制得多，但同樣面對(duì)另外的問題，由于過于瑣碎繁雜，必然導(dǎo)致消耗大量監(jiān)控資源，以一種不經(jīng)濟(jì)的方式獲取工作成果。eEGhkhW。成果與資源總處于博弈當(dāng)中。因此，我們要得到最優(yōu)質(zhì)的工作成果，既不能緊密跟蹤系統(tǒng)層級(jí)的目標(biāo)，也不能緊盯活動(dòng)層級(jí)的結(jié)果，而是將目光放在正好合適、不大不小的項(xiàng)目層級(jí)控制上面。56NdjBb。這就好像國(guó)際單位制的長(zhǎng)度單位“米”一樣，剛好適合度量我們接觸的大部分物體。在米之上，還有千米、光年等長(zhǎng)度單位；在米之下，還有厘米、毫米、微米、納米等長(zhǎng)度單位。它們共同組成了物理世界描述長(zhǎng)度的度量梯隊(duì)。svaDb3q。更為重要的是，事件結(jié)構(gòu)模型為項(xiàng)目管理提供了一種全新的思路。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)臨時(shí)組成，項(xiàng)目完成或失敗后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散。在這樣臨時(shí)組織起來的隊(duì)伍中，項(xiàng)目得到的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)無法有效傳承下去，也無法針對(duì)實(shí)際績(jī)效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。VWjR4s7。通過事件結(jié)構(gòu)模型，對(duì)工作進(jìn)行分層打包，就很好地解決了這個(gè)問題。某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員如果處在任務(wù)經(jīng)理的級(jí)別，則必須對(duì)分配給他的所有任務(wù)負(fù)責(zé)，并相應(yīng)分享任務(wù)成功的收益。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由臨時(shí)組合狀態(tài)轉(zhuǎn)化為常備狀態(tài)，五個(gè)層級(jí)的角色分工明確，責(zé)權(quán)利清晰。AQCtFL6。將項(xiàng)目管理的精髓應(yīng)用于我們?nèi)粘５墓ぷ髦?，無疑等同于繪制成一張工作成果的地圖，用精確的方式計(jì)算從計(jì)劃到結(jié)果之間的距離、行動(dòng)路線、資源匹配與風(fēng)險(xiǎn)控制。這張地圖標(biāo)注了沿途經(jīng)過的各個(gè)任務(wù)、活動(dòng)，以及未來我們即將到達(dá)的計(jì)劃、將要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它們以項(xiàng)目的形式呈現(xiàn)在我們的眼前。lEbGxCj。三級(jí)秘書現(xiàn)在，我們來看看量化管理體系中的項(xiàng)目管理如何影響我們的工作成果。每個(gè)公司都有做事馬虎的員工，盡管他們工作很努力，但效果卻不是很好。同樣，也存在著“藍(lán)血”的員工，看上去不慌不忙，卻能將事情處理得井井有條。oTSuHC2。這并不是他們先天能力上的差距，而是沒有找到一種高效的行為方式。在2008年的時(shí)候，夸克為一家銷售型導(dǎo)向的公司提供管理咨詢服務(wù)，當(dāng)時(shí)，我們做了一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，用來證明不同的人對(duì)同一件工作幾乎完全不一樣的執(zhí)行能力。f0fHl6P。案例背景某公司董事長(zhǎng)從國(guó)外得到了行業(yè)最新的信息，這個(gè)信息對(duì)公司未來極具戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，于是要求相關(guān)部門負(fù)責(zé)人緊急開會(huì)，研討如何利用這個(gè)信息，而他本人則不能參加這個(gè)會(huì)議。4cS1AMY。初級(jí)秘書：前臺(tái)行政職員年齡：23從業(yè)時(shí)間：2年性別：女學(xué)歷：大學(xué)本科我們首先把消息傳遞給一名前臺(tái)行政職員，她的動(dòng)作很快，從日程表得知第二天下午會(huì)議室閑置，于是決定把會(huì)議安排在第二天13:00—16:00。之后，她按照董事長(zhǎng)的意圖，分別電話通知市場(chǎng)部、銷售部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部等部門相關(guān)負(fù)責(zé)人，并將利好消息寫成郵件，發(fā)送到他們的郵箱。gZXTgQn。第二天下午，一些人準(zhǔn)時(shí)到達(dá)會(huì)議室，還有一些人因?yàn)槌霾罨蚱渌ぷ髟颍荒艹鱿瘯?huì)議。他們討論得很熱烈，各自發(fā)表了自己的見解。但很遺憾，會(huì)議記錄忠實(shí)地描述了整個(gè)過程，然后就戛然而止，沒有得到任何一致的結(jié)果。2M9qFpO。如同一場(chǎng)情景劇，表演的人和觀看的人都興致勃勃，但很快就被遺忘，會(huì)后大家又去忙各自的事情了。這是大多數(shù)人做事的邏輯——想怎么做，就怎么做。她認(rèn)為通知、安排會(huì)議進(jìn)行，就足夠了，會(huì)議的結(jié)果與之無關(guān)。因此，她的能力只能控制任務(wù)層級(jí)或者活動(dòng)層級(jí)的工作執(zhí)行。nWEdfuc。中級(jí)秘書：銷售部總監(jiān)助理年齡：31歲從業(yè)時(shí)間：8年性別：女學(xué)歷：大學(xué)本科同樣，我們把消息傳遞給銷售部的總監(jiān)助理，她看到消息很興奮，馬上想到一些部門的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人和這個(gè)會(huì)議是密不可分的，于是打電話通知他們。有一些人在出差，為了能夠讓他們也參與進(jìn)來，她約定好時(shí)間，進(jìn)行同步的視頻會(huì)議。4YHGY3X。在正式開會(huì)之前，她先在銷售部門組織了一次預(yù)會(huì)，重點(diǎn)研討銷售部將如何利用有利因素，增加部門績(jī)效，以及如何說服其他部門積極配合。W0LYvBT。正式會(huì)議如期召開，所有相關(guān)負(fù)責(zé)人——在會(huì)議室的與在異地視頻設(shè)備前的，全部出席。會(huì)議進(jìn)行得很順利，大家再次進(jìn)行積極的研討。最終，得到了一份有關(guān)如何促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的報(bào)告，以及執(zhí)行監(jiān)控的計(jì)劃書。yzHBaUA。公司董事長(zhǎng)評(píng)價(jià)說：“這份商業(yè)計(jì)劃書是很有價(jià)值的，但意猶未盡，并沒有把關(guān)于利好消息的全部?jī)r(jià)值開發(fā)出來?！盇0LyLP2。有時(shí)候，我們做的工作如同一份剛剛及格的答卷，沒有明顯的錯(cuò)誤，但同樣沒有值得嘉獎(jiǎng)的地方。她在開會(huì)之前，已經(jīng)思考會(huì)議要取得的成果，這是非?？少F的。為了保證會(huì)議成果，在某些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了控制。但卻沒有進(jìn)一步思考“她的成果”和“公司想要的成果”之間的關(guān)聯(lián)。7CZKMKz。高級(jí)秘書：總經(jīng)理助理年齡：38歲從業(yè)時(shí)間：14年性別：男學(xué)歷：碩士最后，我們把同樣的消息傳遞給總經(jīng)理助理，他是一位很細(xì)心、工作能力優(yōu)秀的人。我們看到他并不著急部署開會(huì)，而是先找總經(jīng)理溝通，一起研究這個(gè)利好消息對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響有多大。lIYOQ2a。在此之后，他精心擬定了幾個(gè)議題，包括各個(gè)部門如何調(diào)整工作內(nèi)容，并通過郵件發(fā)送到部門負(fù)責(zé)人郵箱。正式開會(huì)的時(shí)候，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都帶著疑問而來，大家一起探討風(fēng)險(xiǎn)與效果。最終，與會(huì)的每一個(gè)部門都制定了一整套圍繞利好消息快速反應(yīng)、互相配合的工作方案。Ac26Ayi。我們看到，他從一杯水中映射出整個(gè)天空的背影。這才是高效率人士的工作風(fēng)格，此事與彼事之間相互關(guān)聯(lián)。他在開會(huì)之前，把這些關(guān)聯(lián)找到，讓每個(gè)參與者都能得到一份會(huì)議成果。他的能力可以控制計(jì)劃層級(jí)的工作執(zhí)行。SOn7HkP。其實(shí)，這也是從剛?cè)肼殘?chǎng)到職業(yè)精英進(jìn)步的三個(gè)臺(tái)階。第一階是別人吩咐你做什么你就做什么的階段；第二階是獨(dú)立做事的階段，可以把握工作的進(jìn)展情況；第三階是整合資源的階段，充分利用資源，盡可能放大工作取得的成果。你能達(dá)到哪一個(gè)階段？七杯茶——優(yōu)雅地面對(duì)工作每一個(gè)人，都可以將工作處理得秩序井然，前提是他必須掌握一定的行為原則。這個(gè)行為原則就是項(xiàng)目管理。如果一個(gè)普通的辦公室文員，嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的要求，在同樣的條件下組織一次會(huì)議，也能取得和總經(jīng)理助理大致相同的工作成果。fPkJ6tf。多年來，我們致力于讓每一個(gè)人從容、優(yōu)雅地面對(duì)他們的工作，在個(gè)人能力范圍內(nèi)，取得公司認(rèn)可的最大工作成果。KeRK3NI。通過研究發(fā)現(xiàn)，每一項(xiàng)工作，從計(jì)劃到執(zhí)行，有七個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)。只要把握住這七個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，就能完美地控制工作執(zhí)行的結(jié)果。IwlGSTy。這七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就像一條公路上的界碑，每當(dāng)行駛過一個(gè)界碑，就標(biāo)志著進(jìn)入一個(gè)新的執(zhí)行區(qū)間。這時(shí)候，我們就可以坐下來喝一杯茶放松一下了。每經(jīng)過一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)于這項(xiàng)工作就已經(jīng)踏踏實(shí)實(shí)地向前走了一步。1eVSE5i。七杯茶，七個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，一項(xiàng)工作，這是每個(gè)人都能掌控的項(xiàng)目管理方法。第一杯茶：?jiǎn)?dòng)茶重點(diǎn)：背景分析、界定項(xiàng)目目的與目標(biāo)、描述項(xiàng)目范圍意義：書面確立項(xiàng)目正式施行成果判定：項(xiàng)目計(jì)劃書慶祝茶：洞庭碧螺春第二杯茶：路徑茶重點(diǎn)：拆分關(guān)鍵任務(wù)、量化考核標(biāo)準(zhǔn)意義：書面明確工作進(jìn)程路線圖成果判定：項(xiàng)目執(zhí)行路徑圖慶祝茶：安溪鐵觀音第三杯茶：資源茶重點(diǎn)：最小化預(yù)算、關(guān)鍵資源控制意義：資金詳細(xì)配給方案成果判定：項(xiàng)目預(yù)算報(bào)表慶祝茶：六安瓜片第四杯茶：時(shí)間茶重點(diǎn)：合理安排執(zhí)行時(shí)間、滯后與提前時(shí)限處理、加班計(jì)劃意義：明確執(zhí)行時(shí)限結(jié)點(diǎn)成果判定：執(zhí)行時(shí)間甘特圖慶祝茶：西湖龍井第五杯茶：人員茶重點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)界定、溝通與跨部門協(xié)作、明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員責(zé)權(quán)利意義：人力資源調(diào)配原則成果判定：RACI責(zé)任矩陣圖慶祝茶：祁門紅茶第六杯茶：風(fēng)險(xiǎn)茶重點(diǎn)：衡量?jī)?nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)、有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、緊急預(yù)案意義：最大可能避免節(jié)外生枝成果判定：內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃書慶祝茶：君山銀針第七杯茶：收尾茶重點(diǎn)：成果評(píng)估準(zhǔn)則、項(xiàng)目歸檔文件意義：讓有益的經(jīng)驗(yàn)不斷復(fù)制成果判定：項(xiàng)目檔案慶祝茶：云南普洱事實(shí)上，我們處理任何一件事務(wù)，無論在工作中，還是在生活中，都在不知不覺地控制著這七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。只不過，我們沒有清楚地把它們單獨(dú)提煉出來，并加以量化描述與全局掌控。zgcB5bz。餓了要吃飯，飯食每天供給身體需要的絕大部分營(yíng)養(yǎng)。無論是否研究營(yíng)養(yǎng)學(xué)，也無論是否知道身體新陳代謝的過程，這些飯食都在人們身體發(fā)出饑餓信號(hào)之后通過進(jìn)餐提供能量。我們思維與行動(dòng)的過程也是如此。管理一項(xiàng)工作，每當(dāng)接近底限的時(shí)候，比如時(shí)間超期、預(yù)算超標(biāo)，經(jīng)驗(yàn)或者領(lǐng)導(dǎo)的提醒，就會(huì)向你發(fā)出“饑餓”的信號(hào)，你就會(huì)不由自主地重視起來。0A2ZMjv。但這卻不是最科學(xué)合理的。如果你是一名營(yíng)養(yǎng)師，那么就會(huì)知道每天攝入多少蛋白質(zhì)，也將知道青菜和肉類合理的搭配進(jìn)食。這些營(yíng)養(yǎng)組合保證完全提供身體所需的能耗，因此你的飲食結(jié)構(gòu)就更健康，更有效率。vlsvwFr?？淇松虒W(xué)院量化管理體系下的項(xiàng)目管理，就是通過控制這七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，為每項(xiàng)工作提供更科學(xué)合理的指導(dǎo)。它不是在工作“饑餓”的時(shí)候才發(fā)出警告，而是全面搭配各種資源，讓你的工作和生活盡可能“不餓”，維護(hù)每項(xiàng)活動(dòng)的“健康度”，提高我們做事的效率與質(zhì)量。uBbwoWO。下面，我們來逐一品嘗這“七杯茶”。第二章第一杯茶：?jiǎn)?dòng)茶許多我們認(rèn)為應(yīng)該這樣的，其實(shí)并不這樣。洞庭碧螺春，條索纖細(xì)，卷曲如螺，白毫畢露，銀綠翠隱，是我國(guó)十大名茶之一。但如果你就一抹斜陽(yáng)，至洞庭湖畔品碧螺春，那就是個(gè)十足的外行。3t6RAPh。洞庭碧螺春并不在洞庭湖，而是在太湖。太湖有洞庭山，山上產(chǎn)碧螺春。清《野史大觀》稱碧螺春“嚇煞人香”，因其清香異常，成為清代最著名的皇家貢茶之一。go22ob2。還有很多事也超出“理應(yīng)如此”之外。比如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)不僅僅是字面描述的“啟動(dòng)的儀式”，正如洞庭碧螺春的玄機(jī)藏在太湖一樣。一個(gè)正式的啟動(dòng)會(huì)，絕不是畫蛇添足。啟動(dòng)會(huì)中隱藏著許多高效率的工作方法，使隨后展開的執(zhí)行環(huán)節(jié)更有效率，讓項(xiàng)目結(jié)果憧憬無限，芳香沁人。1xXwH3B。完美的開始，預(yù)判完美的結(jié)束。啟動(dòng)會(huì)成功，我們就可以暫時(shí)輕松下來，品嘗洞庭碧螺春的“嚇煞人香”了。“預(yù)備——開始！”“開始”不是做出來的，是說出來的清末震鈞所著《茶說》記載：“茶以碧蘿（螺）春為上，不易得……”康熙年間，采辦大臣購(gòu)此茶以進(jìn)，皇帝品鑒后龍顏大悅，親自賜此茶名為“碧螺春”，自此每年都成為必不可少的貢茶。可見，碧螺春是被公認(rèn)的天下第一綠茶。KJ3qpEH。極品的洞庭碧螺春采摘條件極為苛刻，每斤茶葉平均需采6.8萬(wàn)～7.4萬(wàn)顆芽頭，歷史上曾有500克干茶達(dá)到9萬(wàn)顆左右芽頭的記載，足以印證碧螺春之幼嫩，摘制功夫非同一般。80miPGA。這是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，在每年的春分前后，采茶姑娘需在天亮之前，行船至太湖洞庭山，含露采摘嫩芽，以此保證青芽的品質(zhì)。相傳清代的制茶名府都會(huì)在采茶姑娘們上山之前，舉行一種古老的儀式，預(yù)告當(dāng)天的采茶進(jìn)度和工藝手法。7vm4PHL。這既是一個(gè)儀式，也是一種文化。古代皇宮里的畫匠，負(fù)責(zé)為金碧輝煌的梁柱繪上各種圖案，在開始工作之前，必先“拜廟”——去更高級(jí)的師傅家聆聽工作的要領(lǐng)。這種耳提面命的傳授往往能起到至關(guān)重要的作用。為皇帝打工，稍一疏忽，可就不是扣獎(jiǎng)金那么簡(jiǎn)單的處罰。kbwkgZ1。從皇帝親自參加的祈谷式、農(nóng)耕式，到軍隊(duì)出征祭旗式、普通百姓的婚禮式等等，這些儀式既是一種風(fēng)俗，也是一種象征——宣告某項(xiàng)工作開始，并祈求一切順利。時(shí)至今日，很多古老儀式的內(nèi)容都失傳了，再也看不到了。但這種具有宣導(dǎo)意義的工作方式卻被人們所傳承和演化，應(yīng)用于日常的工作和生活中。ovmCBtz?，F(xiàn)在，建筑工程項(xiàng)目開始的時(shí)候要舉行奠基儀式，舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)要舉行開幕儀式。這些重大項(xiàng)目或活動(dòng)開展都要有正式的啟動(dòng)儀式。yZNc5TC?！俄?xiàng)目管理》中的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，往往是項(xiàng)目工作執(zhí)行過程中最為重要的會(huì)議之一，不僅決定了項(xiàng)目的大輪廓，更重要的是傳遞一種氛圍。在這個(gè)會(huì)議中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要向全體與會(huì)人員宣讀《項(xiàng)目計(jì)劃書》，標(biāo)志項(xiàng)目正式施行。UmHRqPI。也許你會(huì)產(chǎn)生疑問，有這個(gè)必要嗎？項(xiàng)目開始，馬上行動(dòng)就好了，宣讀《項(xiàng)目計(jì)劃書》，這不是多此一舉嗎？事實(shí)上，這是一種很有效果的工作方式，而我們?cè)诠ぷ鲌?zhí)行中遇到的很多問題都是由于事先沒有說清楚造成的，事后大家互相推諉責(zé)任，清官難斷。mgcOT1A?？偙O(jiān)Judy想好了一個(gè)市場(chǎng)項(xiàng)目，覺得特別好，就把部門經(jīng)理Tom請(qǐng)進(jìn)辦公室，詢問Tom的意見。接下來他們展開了熱烈的討論，Tom很積極，提出了很多有價(jià)值的觀點(diǎn)和執(zhí)行方法。兩人都認(rèn)為這次談?wù)摵艹晒Γ谑墙Y(jié)束的時(shí)候Judy吩咐Tom：“就這么做吧，把項(xiàng)目開展起來?！眔xTyIOQ。過了一個(gè)月，Judy和Tom談?wù)撈鸫耸隆udy：“上次我和你談的那個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)展如何了？”Tom：“我一直在計(jì)劃此事，等計(jì)劃周全了就馬上行動(dòng)。”Judy：“不對(duì)啊，咱們上回說好了的，要開展這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)事不能再計(jì)劃了，馬上行動(dòng)。”Tom：“好，我立即安排下去?！本瓦@樣又過了一個(gè)月，Judy和Tom又進(jìn)行了一次談話。Judy：“情況怎么樣了？”Tom：“我已經(jīng)做完了，正要向您匯報(bào)工作?！盝udy：“還不對(duì)啊，我期望的結(jié)果沒出現(xiàn)啊？”Tom：“啊，原來您是期望這樣的結(jié)果啊，哦，我以為我做好了呢，這么說我還要繼續(xù)?！薄袄斫忸I(lǐng)導(dǎo)的想法實(shí)在太難了，今天讓我做這些工作，我認(rèn)為自己做好了，結(jié)果他卻說他并不滿意我做的這些。”這是來自一家貿(mào)易公司銷售人員的抱怨。MDcOVyI。這樣尷尬的情況變換著方式日復(fù)一日地在我們身邊發(fā)生。管理者認(rèn)為自己的要求很明確，執(zhí)行者認(rèn)為自己的行動(dòng)很到位，于是雙方就不停地爭(zhēng)論誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，以至于忘記了工作的本質(zhì)。xzCoBQo。沒有做事滴水不漏的員工，也不存在能把自己的意圖完全傳遞下去的領(lǐng)導(dǎo)。這不是溝通不充分的問題，而是我們沒有將工作真正量化。長(zhǎng)此以往，管理者與執(zhí)行者雙方都會(huì)對(duì)彼此失去信心。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工太笨，這么簡(jiǎn)單的工作總是一再返工，達(dá)不到自己的要求；員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)太沒譜，總是改變想法，今天說這么干，明天說那么干，有力氣使不出來。ed6lcYo。同時(shí)雙方又都覺得委屈，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己事情很多，不可能逐一細(xì)致地監(jiān)督員工工作，但自己的計(jì)劃始終是貫徹一致的；員工卻認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常改變本意，讓他無所適從。u74OC43。因此，一項(xiàng)工作的開始，并不是要立刻去執(zhí)行，而是先“說出來”，這也是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的重要作用之一。我們要讓所有參與工作的相關(guān)人員——無論他是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，還是其中某個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行人——都明確地知道一件事：“這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)開始了！”HR9RKjS。如同裁判吹響了比賽開始的哨聲，之前的所有訓(xùn)練、所有準(zhǔn)備，都在這一刻投入使用，馬上行動(dòng)起來！否則的話，場(chǎng)上的球員都按照自己的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)判斷什么時(shí)候投入精力，有的人奔跑起來，有的人還在更衣室里打盹，當(dāng)然就會(huì)出現(xiàn)荒唐的結(jié)果。EsPCegO。宣讀《項(xiàng)目計(jì)劃書》，看起來這個(gè)不起眼的附加動(dòng)作卻能準(zhǔn)確地告知從上到下的所有人，某項(xiàng)工作從現(xiàn)在開始以什么樣的狀態(tài)展開。更重要的是，這個(gè)舉動(dòng)形成了一種氛圍，將所有人拉進(jìn)一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目的交流與合作空間，彼此互相信任，同舟共濟(jì)，為了共同的目的、目標(biāo)協(xié)調(diào)一致地展開工作。YNaO9gt。那么，一份合格的《項(xiàng)目計(jì)劃書》應(yīng)該包括哪些內(nèi)容呢？《項(xiàng)目計(jì)劃書》模板（一）項(xiàng)目背景描述工作項(xiàng)目的提出原因、環(huán)境背景、優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)分析、項(xiàng)目運(yùn)作的可行性、項(xiàng)目的獨(dú)特與創(chuàng)新分析、項(xiàng)目最終要取得的效果等因素。zdrUjxU。例：2009—2010年，夸克商學(xué)院陸續(xù)推出多本量化管理圖書，獲得業(yè)界好評(píng)。本年度我們將通過繼續(xù)推出5本“量化管理系列圖書”，持續(xù)強(qiáng)化夸克商學(xué)院“量化管理”系列圖書的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。hTn3gWG。（二）項(xiàng)目目的與目標(biāo)項(xiàng)目目的來源于系統(tǒng)問題，是對(duì)項(xiàng)目完成后所期望達(dá)成狀態(tài)的最終描述。項(xiàng)目目標(biāo)是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目的的量化描述，因此項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、具體、可執(zhí)行、可以度量。hIYsHZk。例：項(xiàng)目目的：通過持續(xù)的新書上市，提升“量化管理”叢書在國(guó)內(nèi)經(jīng)管書市場(chǎng)的知名度與認(rèn)知度。項(xiàng)目目標(biāo)：在2011年5月25日至2011年10月30日期間,在10萬(wàn)元的預(yù)算范圍內(nèi)完成圖書出版工作，標(biāo)準(zhǔn)為：ZelXtnK。1.圖書產(chǎn)品在全國(guó)的首次發(fā)行量不少于2萬(wàn)冊(cè)；2.圖書符合“專業(yè)權(quán)威”的品牌定位，判定細(xì)節(jié)為：A.外包裝有識(shí)別性高、統(tǒng)一的品牌區(qū)間……B.……（三）項(xiàng)目原則項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行與驗(yàn)收的基本原則，包括管理原則與技術(shù)原則兩類。例：第一類：管理原則【項(xiàng)目啟動(dòng)】第一條：……第二條：……【項(xiàng)目執(zhí)行】第三條：……第四條：……【項(xiàng)目收尾】第五條：……第六條：……第二類：技術(shù)原則第一條：……第二條：……第三條：……（四）關(guān)鍵路徑圖將項(xiàng)目分解成多個(gè)任務(wù)，從而建立起多個(gè)任務(wù)之間的相互關(guān)系，如哪些任務(wù)需先完成，哪些任務(wù)與之前的任務(wù)彼此獨(dú)立等。0OYyuMQ。例：項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖（五）任務(wù)列表（六）關(guān)鍵問題分析【關(guān)鍵問題一】回答：【關(guān)鍵問題二】回答：（七）項(xiàng)目組成員及資源投入項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的責(zé)、權(quán)、利情況的書面說明。項(xiàng)目小組成員簽字：項(xiàng)目立項(xiàng)人簽字：簽字日期：簽字日期：《項(xiàng)目計(jì)劃書》是項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)演練沙盤，一份結(jié)構(gòu)清晰、內(nèi)容完整、邏輯順暢、表述嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹俄?xiàng)目計(jì)劃書》，相當(dāng)于在項(xiàng)目執(zhí)行之前繪制了一張通向結(jié)果的地圖，圖中標(biāo)明了哪些路段險(xiǎn)要難行，哪些任務(wù)資源緊張，以及項(xiàng)目參與人員的責(zé)任與權(quán)利。QlV9j6W。在本章中，我們著重闡述在項(xiàng)目啟動(dòng)階段應(yīng)該特別注意的幾個(gè)環(huán)節(jié)，《項(xiàng)目計(jì)劃書》的其他部分，比如項(xiàng)目分解、資源預(yù)估等，在本書相應(yīng)的章節(jié)會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的介紹。XqPMjaW。現(xiàn)在，我們就從“項(xiàng)目的目的與目標(biāo)”開始說起。目的與目標(biāo)的區(qū)別在不斷勝利中失敗兩個(gè)好朋友開車去郊區(qū)旅游，半夜才回到公寓。不巧的是，電梯已經(jīng)停止運(yùn)行了，而他們住在第60層。兩個(gè)人累了一天，已經(jīng)疲憊不堪，于是兩個(gè)人對(duì)選擇睡酒店還是回家的問題發(fā)生了激烈的辯論。Act4Kbp?！拔覀冏哌^了那么多路，難道60層樓就能讓我們知難而退嗎？”最終，兩個(gè)人還是決定爬樓梯回家。他們背著大大的旅行包開始上樓。走到20層的時(shí)候，累得不行了，他們停下來休息，并互相激勵(lì)：“如果我們連樓梯都不能踩在腳下，那我們還能做什么事呢？”McKvxvV。爬上40層的時(shí)候，他們互相擁抱并鼓勵(lì)對(duì)方：“我們的目標(biāo)是再上10層，不要想著以后還有多少樓梯，只需達(dá)成眼前的目標(biāo)，所有未來都是由現(xiàn)在堆積起來的！”BTZKM7N。到50層的時(shí)候，兩個(gè)人累得每上一個(gè)臺(tái)階都很困難了。“我們沒有回頭路，”其中一個(gè)人說，“無論前面還有多遠(yuǎn)，我們都必須爬上去，已經(jīng)接近終點(diǎn)了，想想家里的床吧……”KtYLn0k。就這樣，他們一步一步走完了剩下的樓梯，到家門口的時(shí)候，兩個(gè)人不由自主地癱軟在地上。“我們終于勝利啦！我們一起歡呼吧！”一個(gè)人說。Jh3zj14?！皻g呼個(gè)鬼！”另一個(gè)人說，“真讓人崩潰，我把家門鑰匙忘在車?yán)锪恕逼鋵?shí)，不僅僅是工作，人生中的很多經(jīng)歷皆是如此。我們太看重眼前的目標(biāo)，而忘記了長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。我們每天都在忙忙碌碌中度過，好像每天的時(shí)間都不夠用，從清晨勞碌到傍晚，但有幾個(gè)人能夠真正說清楚我們付出的所有辛苦為哪般？?jī)H僅是換取薪資作為生存的資源？為了升職或是加薪？為了更好的工作崗位？那么我們最終要得到的成就又是什么？nNAgIus。于是，大多數(shù)人在渾渾噩噩中一步一步艱難地邁上臺(tái)階，看上去一直在向前走。時(shí)間流逝，年華老去，直到有一天，我們找到了那扇幸福的大門，卻遺憾地發(fā)現(xiàn)，開門的鑰匙竟然沒在手中。H1UewOk。在日常工作中，一些人關(guān)注于手頭的工作，整理材料、接待、設(shè)計(jì)、打電話、調(diào)研……從周一到周五。突然領(lǐng)導(dǎo)問起：“某某工作我要達(dá)成這樣的效果，你做好了嗎？”這時(shí)候才恍然大悟，但卻只能在心底委屈地辯解：“我每天都沒有閑著呀，效果不好與我何干？”xbwYjj8。為了避免“一直努力上樓卻打不開最終的那道門”的尷尬情況，在《項(xiàng)目計(jì)劃書》中，我們才會(huì)將“目的”與“目標(biāo)”分別描述。efmoduS。盡管“目的”與“目標(biāo)”僅一字之差，但含義卻大不相同。目的比較抽象，是某種行為活動(dòng)的普遍性的、統(tǒng)一性的、終極性的宗旨或方針，是質(zhì)的描述，而不是量的規(guī)定。目標(biāo)比較具體，是某種行為活動(dòng)的特殊性的、個(gè)別化的、階段性的追求或目標(biāo)。某一行為活動(dòng)目的的最終實(shí)現(xiàn)，有賴于許多隸屬的具體行為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目的內(nèi)涵的精神貫穿于各個(gè)具體目標(biāo)之中。簡(jiǎn)單解釋，目的是工作應(yīng)該達(dá)到的最終效果，而目標(biāo)則是達(dá)到最終效果的階段性量化指標(biāo)。Wr1l16k。背景：公司邀請(qǐng)經(jīng)銷商舉辦一屆籃球聯(lián)誼比賽，以此增進(jìn)交流，促進(jìn)友誼，建立廣泛的合作基礎(chǔ)。同時(shí)，力爭(zhēng)在比賽中取得第一名，給合作伙伴留下深刻的印象。UsxpuB0。目的：通過比賽增進(jìn)與經(jīng)銷商的友誼，建立多方合作基礎(chǔ)。目標(biāo)：取得比賽第一名。很顯然，如果把“第一名”當(dāng)成最終的追求，那么在比賽中就可能采取極端路線，黑哨、犯規(guī)、睚眥必爭(zhēng)……結(jié)果是什么呢？盡管拿到了“第一名”，卻傷害了友誼，完全違背了舉行聯(lián)誼賽的初衷。Q4aiELr。因此，在明確一項(xiàng)工作目標(biāo)之前，首先要確定這項(xiàng)工作的目的是什么，這樣才能使工作更有成效。有時(shí)候，目的是沒有任何時(shí)限的，因?yàn)樗墙?jīng)過很多目標(biāo)累積起來的一種理想狀態(tài)。frOaPQ7。那么，如何確定一項(xiàng)工作的本質(zhì)目的呢？我們所有的工作都不是憑空設(shè)立的，這項(xiàng)工作之所以進(jìn)行下去，因?yàn)槲覀兤诖ぷ鞯慕Y(jié)果，必須解決某個(gè)問題。比如我們要做一項(xiàng)促銷工作，希望促銷帶來什么結(jié)果呢？AJ3sljg?？梢钥闯觯瑯邮且患黉N工作，目的不同，就會(huì)選擇不同的方法。目的來源于實(shí)際情況中我們急需解決的重要問題。lQsNXfQ。因此，制定項(xiàng)目目的，一定要在對(duì)客觀情況調(diào)研的基礎(chǔ)上，抽提出我們遇到的問題，最期待解決的問題就是立項(xiàng)的目的。pzau4XM。正因?yàn)槟康幕趩栴}而來，為了工作能夠順暢地執(zhí)行下去，一項(xiàng)工作只能有唯一目的。如果我們既想解決新產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)熱問題，又想減少老產(chǎn)品的庫(kù)存量問題，那么促銷方案就很難確定，最終的執(zhí)行效果也不會(huì)理想。BSuVbmu。為此，我們需要準(zhǔn)確地描述項(xiàng)目目的。最常見的錯(cuò)誤是把“過程”描述為目的。目的應(yīng)該是一種理想的“狀態(tài)”，而不是你即將要經(jīng)歷的“過程”?！俺晒εe辦校園招聘會(huì)”并不是招聘工作的目的，因?yàn)檫@僅僅是一個(gè)過程，我們無法界定什么叫做“招聘會(huì)成功了”，準(zhǔn)確的描述應(yīng)該為“通過標(biāo)準(zhǔn)化的校園招聘流程，達(dá)成符合公司戰(zhàn)略需求的人才到崗率”。在此項(xiàng)目的描述中，“人才到崗率”才是招聘工作最終要達(dá)成的執(zhí)行狀態(tài)。JDzWDOB。只有在明確目的之后，才能有針對(duì)性地提出目標(biāo)，并讓目標(biāo)始終圍繞著目的展開，從而保證你的每一項(xiàng)工作成果落在實(shí)處，為最終的勝利正向積累。dn3fP89。反之，工作目的不清晰，盡管為自己設(shè)定了明確的目標(biāo)，也如同盲人摸象一般，今天摸到象腿，以為是圓的，明天摸到象牙，以為是長(zhǎng)的。以管窺豹，始終得不到全貌。這時(shí)候就會(huì)發(fā)生似是而非的情況——目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)，看起來每一步都取得了勝利，但最終的結(jié)果卻失敗了。kYm7u6m。這也許就是很多人不理解領(lǐng)導(dǎo)根本意圖的原因之一。SMART目標(biāo)定義原則在確定項(xiàng)目背景與項(xiàng)目目的之后，我們就要進(jìn)一步明確這項(xiàng)工作的具體目標(biāo)。首先強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是先有目標(biāo)，才能正確地工作。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，目標(biāo)管理也叫做“成果管理”。uYqW102。彼得?德魯克（PeterF．Drucker）是最早提出目標(biāo)管理概念的美國(guó)管理專家，目標(biāo)管理現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛運(yùn)用到各個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中。Mx6PFMX。制定一項(xiàng)工作的目標(biāo)，看起來是一件簡(jiǎn)單的事情，其實(shí)卻并不簡(jiǎn)單。每個(gè)人都有制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但大多卻都是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)“勾勒”目標(biāo)，而不是嚴(yán)格從技術(shù)層面描述一個(gè)目標(biāo)。正因如此，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，就會(huì)產(chǎn)生各種各樣的“意外”。zYLnF52。科學(xué)地定義一項(xiàng)工作的目標(biāo)，則需要用到SMART原則。SMART原則一：明確性（S，Specific）目標(biāo)要用具體的語(yǔ)言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。比如將目標(biāo)表述為“提高客戶滿意度”，這樣描述就很不明確。增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)有許多具體做法，如減少客戶投訴、提高服務(wù)的態(tài)度、使用規(guī)范禮貌用語(yǔ)等，存在這么多提高客戶滿意度的做法，那么“提高客戶滿意度”到底指哪一塊？QfgG4i4。不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以對(duì)目標(biāo)的描述必須改成“我們將在某月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至某標(biāo)準(zhǔn)”，具體的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或按時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

dSNCn08。SMART原則二：衡量性（M，Measurable）目標(biāo)應(yīng)該是量化的，而不是籠統(tǒng)的。應(yīng)該有一組量化的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果目標(biāo)沒有辦法考核，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。xc2Jegs。例如，“為所有老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”這個(gè)目標(biāo)，“進(jìn)一步”是個(gè)既不量化也不容易考核的概念。此目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為“在8月20日前完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)”，并且可以具體解釋為“學(xué)員的培訓(xùn)考核平均分在85分以上”，低于85分就認(rèn)為效果不理想。這樣的目標(biāo)才具備衡量性。QVzkG3r。SMART原則三：可實(shí)現(xiàn)性（A，Attainable）目標(biāo)必須可以被執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)、達(dá)到。如果一相情愿地把自己制定的目標(biāo)強(qiáng)加給現(xiàn)實(shí)環(huán)境，勢(shì)必造成執(zhí)行時(shí)心理和行為上的抗拒。當(dāng)這個(gè)目標(biāo)完成不了的時(shí)候，就會(huì)有理由推卸責(zé)任。甚至可以這樣告慰自己：“我早認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)肯定完不成，所以取得什么結(jié)果都無所謂。”uDBjy9l。SMART原則四：相關(guān)性（R，Relevant）目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果為了完成這個(gè)目標(biāo)而阻礙了其他更重要的工作計(jì)劃，那是一件得不償失的事情。uGdjZTL。一個(gè)前臺(tái)接待人員，她可以制定提高英語(yǔ)水平的目標(biāo)，以便接聽電話更方便。提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有相關(guān)性。如果她參加學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)項(xiàng)目，就比較跑題了，因?yàn)閷W(xué)習(xí)六西格瑪?shù)哪繕?biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)的目標(biāo)相關(guān)度很低。6bQWalM。SMART原則五：時(shí)限性（T，Time-based）目標(biāo)的時(shí)限性就是指目標(biāo)必須有時(shí)間限制。這點(diǎn)很容易理解，但需要格外注意的是，上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度往往不同，有時(shí)候上司著急，但下屬還沒有認(rèn)識(shí)到。沒有明確時(shí)間限定的目標(biāo)也會(huì)帶來考核的不公正，傷害執(zhí)行者的工作熱情。NiFDPD0。一項(xiàng)工作的邊界執(zhí)行了632年的工程這是史上歷時(shí)最長(zhǎng)的一項(xiàng)工程?？坡≈鹘套檬俏挥诘聡?guó)科隆的一座天主教座堂。大教堂始建于1248年，1880年宣布“竣工”。若非政治原因，這棟哥特式的經(jīng)典之作恐怕永無完工之日。大教堂工程規(guī)模浩大，至今仍保存著成千上萬(wàn)張?jiān)O(shè)計(jì)圖。HRxjtUz。公元1248年8月15日，科隆地區(qū)主教康拉德?馮?霍施塔登在圣母升天節(jié)這天為大教堂動(dòng)工舉行了奠基儀式。hlgugKc。為了保持垂直線型設(shè)計(jì)風(fēng)格，建筑工人們不得不在教堂旁邊搭建高達(dá)60米的工作臺(tái)。僅此一項(xiàng)就花費(fèi)了幾十年時(shí)間，并且工人們要維持每天14個(gè)小時(shí)以上的工作量。為了美觀，設(shè)計(jì)時(shí)立柱被鏤花掏空，導(dǎo)致“纖細(xì)”的立柱不能支撐教堂拱頂，為此設(shè)計(jì)師又花了幾年時(shí)間進(jìn)行科技攻關(guān)，創(chuàng)造了飛拱穹隆式吊頂。Hrpdg3D。在不具備現(xiàn)代幾何學(xué)和力學(xué)知識(shí)的前提下，對(duì)于每一個(gè)細(xì)節(jié)部分，設(shè)計(jì)師們都反復(fù)研究，邊試驗(yàn)邊建造。那些不知名的建筑師，在沒有統(tǒng)一的尺寸標(biāo)準(zhǔn)的情況下搭建模型和制造實(shí)物，為的是符合項(xiàng)目預(yù)期。6NBJpT1。德國(guó)人下定決心建一座世界第一的教堂?？坡〈蠼烫靡粚佑忠粚拥乇患痈撸婚g又一間地加寬，無休無止。20世紀(jì)末，由于長(zhǎng)期受到工業(yè)廢氣和酸雨的污染、腐蝕，教堂雙塔由原來的銀白色變成了黑褐色。當(dāng)?shù)匚奈锊块T為恢復(fù)教堂原來的建筑風(fēng)貌，用萊茵河的水給157米高的雙塔“洗澡”……mdQQhIV。直到今天，科隆大教堂依然處于不斷維修與維護(hù)的狀態(tài)之中。我們要找到航線，且不能永遠(yuǎn)處于尋找的狀態(tài)之中。每一項(xiàng)工作都有其邊界，這個(gè)邊界或許是時(shí)間，或許是質(zhì)量，或許是技術(shù)，或許是資金，也或許是人員……當(dāng)工作范圍接近邊界的時(shí)候，我們就要犧牲其他關(guān)聯(lián)并不緊要的條件，換取相對(duì)理想的效果。bkiwWPQ。如果每一項(xiàng)工作都像建筑科隆大教堂一樣精益求精，那么我們的工作就永無完工之日。這就是一項(xiàng)工作的邊界——項(xiàng)目范圍管理。從這個(gè)角度解釋，項(xiàng)目目的就是一項(xiàng)工作的“范”，它是項(xiàng)目執(zhí)行后的“狀態(tài)描述”，規(guī)范了我們行為的“模樣”；而項(xiàng)目目標(biāo)就是一項(xiàng)工作的“圍”，它是項(xiàng)目執(zhí)行過程的“標(biāo)準(zhǔn)描述”，規(guī)范了我們行為的“大小”。項(xiàng)目目的與目標(biāo)從縱向、橫向兩個(gè)維度透析了一項(xiàng)工作的本質(zhì)。B396tLP?？坡〗烫弥孕藿藥讉€(gè)世紀(jì)，主要是由于項(xiàng)目范圍管理沒有做好，既不知道教堂最終的模樣，也不清楚驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)?！笆澜绲谝淮蠼烫谩睂?shí)在太模糊了，等于一項(xiàng)沒有邊界的工作，勢(shì)必永無竣工之日。rKjfHgu。因此，我們需要輔助用項(xiàng)目原則圈定執(zhí)行工作的邊界。項(xiàng)目原則廣義解釋，項(xiàng)目原則是關(guān)于項(xiàng)目工作內(nèi)容和期望產(chǎn)出的所有信息。狹義解釋，項(xiàng)目原則是對(duì)項(xiàng)目是否進(jìn)行下去“是”與“非”的準(zhǔn)則。gW2If8I。青年談戀愛，每個(gè)人都有不同的擇偶標(biāo)準(zhǔn)。有的男孩以漂亮為選擇戀人的第一原則。在女孩足夠漂亮的情況下，家庭背景、工作環(huán)境、學(xué)識(shí)素養(yǎng)等等，與漂亮無關(guān)的一切都可以忽略不計(jì)。漂亮就是戀愛能否進(jìn)行下去的是非準(zhǔn)則。c4bvEYt。在工作中同樣如此，當(dāng)一項(xiàng)工作觸及執(zhí)行邊緣，比如資金投入與質(zhì)量提高的博弈，投入更多資金會(huì)提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，那么我們就會(huì)進(jìn)行“是與非”的判斷，到底追加的資金是否與提高的質(zhì)量成正比？我們是否需要更高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？或者我們是否還有多余的資金支撐更優(yōu)質(zhì)的成果？5itL5zH。簡(jiǎn)單講，項(xiàng)目原則分為管理原則與技術(shù)原則兩類。管理原則,是針對(duì)工作項(xiàng)目管理方向的是非判斷，也是定性的標(biāo)準(zhǔn)。比如合作狀態(tài)，如果合作伙伴達(dá)不到一定的水平，我們就不能與之展開合作?；蛘邎?zhí)行過程中遇到某種狀況，我們?cè)撘栽鯓拥臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷等。OJSenhX。技術(shù)原則,是針對(duì)工作項(xiàng)目技術(shù)方向的是非判斷，也是定量的標(biāo)準(zhǔn)。比如工作的某個(gè)方面衡量依據(jù)是什么，怎樣標(biāo)志質(zhì)量達(dá)標(biāo)，當(dāng)遇到兩方或者多方標(biāo)準(zhǔn)互相沖突的時(shí)候，我們應(yīng)該以哪方為優(yōu)先參考，以及多方博弈的先后次序等。pYq930r。項(xiàng)目原則的設(shè)定，最有效地防止了“失誤”的產(chǎn)生。在擬定項(xiàng)目原則之前，我們需要根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中可能將要產(chǎn)生哪些問題。面對(duì)問題的客觀態(tài)度，就是項(xiàng)目的執(zhí)行原則。P5mC3r6。比如一項(xiàng)融資工作，我們判斷極有可能為了達(dá)成融資目標(biāo)而向一些機(jī)構(gòu)拆解“高利”貸款，這個(gè)問題發(fā)生的可能性很大，那么我們就據(jù)此設(shè)立一條技術(shù)原則：“最高貸款利率不得超過4%。”這項(xiàng)原則界定了項(xiàng)目執(zhí)行的軌跡，將工作規(guī)范在一個(gè)框架之中。O1DT3qe。因此，項(xiàng)目原則應(yīng)該個(gè)性鮮明。也就是說，一定要摒棄“假、大、空”的原則。如果一條原則可以放進(jìn)大部分項(xiàng)目中，那么這條原則就根本沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍作出約定，也就是不合適的原則?！白袷貒?guó)家法律”這個(gè)原則適用于所有項(xiàng)目，對(duì)劃定項(xiàng)目范圍幾乎沒有幫助，只是畫蛇添足。pNRWwr7。抽提項(xiàng)目原則的步驟項(xiàng)目原則相當(dāng)于執(zhí)行工作的“憲法”，只要違背了項(xiàng)目原則，工作就不能繼續(xù)進(jìn)行下去。這為一項(xiàng)工作劃定了邊界，規(guī)定出什么是可以容忍的，而什么是不可妥協(xié)的。每當(dāng)工作進(jìn)行到觸及邊界的時(shí)候，不再是領(lǐng)導(dǎo)說一不二，而是具體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目原則決定進(jìn)展的走向。jSGoMqQ。這樣一來，上級(jí)就不用像消防隊(duì)員一樣到處救火，下屬也不用像在校學(xué)生一樣唯命是從。既然原則如此，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)上下圍繞原則進(jìn)行是非判斷，即可把一切掌握在手中！4kymEEH。品一杯洞庭碧螺春洞庭碧螺春與項(xiàng)目啟動(dòng)洞庭碧螺春要求采制技藝極高，通常采一芽一葉初展，葉形卷如雀舌，稱之為“雀舌”。由于芽葉極嫩，因此每500克極品碧螺春含芽頭數(shù)萬(wàn)顆。ri80zIF?？此坪?jiǎn)單的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)實(shí)際也是玄機(jī)暗藏。按照國(guó)際慣例，一名卓越的項(xiàng)目經(jīng)理人在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，已經(jīng)完全規(guī)劃好工作的進(jìn)展情況，包括意外風(fēng)險(xiǎn)、資源預(yù)算、人員職權(quán)、執(zhí)行時(shí)間、任務(wù)分解等各個(gè)環(huán)節(jié)。這些思慮千頭萬(wàn)緒，猶如碧螺春的每一個(gè)嫩芽，都會(huì)影響到成品茶的品質(zhì)，這才是真正的“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。Go8WSH9。同時(shí)，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)也像“雀舌”一般，將各項(xiàng)原則與標(biāo)準(zhǔn)公之于眾。更為關(guān)鍵的是，會(huì)議的主要議程取得上下級(jí)一致認(rèn)可，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有參與成員像齒輪一樣互相咬合起來，協(xié)同工作，最大限度保證優(yōu)質(zhì)的工作成果。Q9ovxfd。洞庭碧螺春素有“春染杯底”之美譽(yù)，凈水沖入明杯，茶葉上下翻騰，兩分鐘內(nèi)沉入杯底，將整杯茶水映綠，猶如明鏡般的太湖一眼看到底的水藻。ngyHYDh。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)看似是一個(gè)小型的會(huì)議，好像只用“幾分鐘”的時(shí)間就能結(jié)束，但真正的內(nèi)涵卻“春染杯底”，規(guī)劃整個(gè)工作過程清澈見底，從開始就能預(yù)期即將取得的成果與績(jī)效。OqbKMGR。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的議程與洞庭碧螺春的品鑒過程也靈犀相通。唐代詩(shī)人盧仝在《走筆謝孟諫議寄新茶》詩(shī)中寫道：“一碗喉吻潤(rùn)，兩碗破孤悶。三碗搜枯腸，唯有文字五千卷。四碗發(fā)輕汗，平生不平事，盡向毛孔散。五碗肌骨清，六碗通仙靈。七碗吃不得也，唯覺兩腋習(xí)習(xí)清風(fēng)生?！盜ZfPLHU。在《項(xiàng)目計(jì)劃書》中，也分為六個(gè)通用模塊：模塊一：項(xiàng)目背景“潤(rùn)喉”之作用，介紹項(xiàng)目相關(guān)環(huán)境與效果。模塊二：項(xiàng)目目的與目標(biāo)明晰項(xiàng)目成果，讓工作突破“孤悶”的界限。模塊三：項(xiàng)目原則搜索“枯腸”，將項(xiàng)目的執(zhí)行原則書面表達(dá)清楚，用“文字五千卷”描述出來。模塊四：項(xiàng)目分解將一個(gè)具體的項(xiàng)目分劃成若干任務(wù)與活動(dòng)，這是一個(gè)很辛苦的過程，但辛苦過后，工作項(xiàng)目執(zhí)行路徑清澈明了，勝券在握，快意“盡向毛孔散”。7nnwmmC。模塊五：資源預(yù)估預(yù)算項(xiàng)目耗費(fèi)資源，使得整體執(zhí)行“肌骨清”。模塊六：項(xiàng)目人員安排劃分相關(guān)人員責(zé)權(quán)分配，團(tuán)隊(duì)成員心有靈犀，猶如“通仙靈”。如此看來，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成功結(jié)束，我們應(yīng)該品嘗一杯洞庭碧螺春，稍事休息，慶祝一下吧！不僅僅是一個(gè)開始我們做任何事情，如果遵循項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的流程，執(zhí)行效率必將大大提高。如果想要身體健康，首先要檢查目前的健康狀況，這就是背景分析。同時(shí)你要確定未來改良后的健康狀況與衡量指標(biāo)，這就是你的最終目的與目標(biāo)。之后你需要為自己規(guī)劃好行為準(zhǔn)則，比如不許偷懶，風(fēng)雨無阻，保證鍛煉時(shí)間與質(zhì)量，這就是項(xiàng)目原則。得到理想的狀況有很多種途徑，可以打保齡球，也可以去游泳，你需要制定一套按時(shí)鍛煉的計(jì)劃，以及在什么時(shí)候取得什么成績(jī)，這就是項(xiàng)目分解。OVQBs0U。然后你需要分析計(jì)劃的可行性，高爾夫球是一種時(shí)尚的流行的有氧運(yùn)動(dòng)，但是開支過高，你的預(yù)算不能支付，那就必須選擇可行的鍛煉計(jì)劃，這就是資源分析。I3gBhDl。如果你選擇打羽毛球，自己不能和自己過招，需要邀請(qǐng)好友陪練，那就事先與球友約定鍛煉時(shí)間，項(xiàng)目的人員安排就是如此。S03X7r6。有些時(shí)候，這六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)不一定同時(shí)出現(xiàn)，也許其中的幾個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目。但是，更嚴(yán)謹(jǐn)有效的做法是反復(fù)推敲執(zhí)行過程中遇到的難題，也就是如果我們將這六個(gè)重要環(huán)節(jié)考慮清楚并盡量無遺漏，則萬(wàn)事皆有可能實(shí)現(xiàn)！ihhelkZ。其實(shí)這是一種契約形式。所謂契約，就是用各種職責(zé)、制度、規(guī)程等來規(guī)定、約束各種關(guān)系，所有管理機(jī)構(gòu)以及管理人員的行為都是由契約來約定。契約要求用相對(duì)固定的、清晰的格式，約定各個(gè)層級(jí)、各個(gè)方面的職能、責(zé)任及相互關(guān)系等。這種約定應(yīng)該是緊扣主要關(guān)系、主要方面的，而不是龐雜的。pb1giWL。如果你為自己立下一個(gè)目標(biāo)，就相當(dāng)于你和未來的你建立起一項(xiàng)契約，為此你將嚴(yán)守規(guī)則，積累經(jīng)驗(yàn)以獲得成就。但遺憾的是，大多數(shù)人半途而廢，歸根結(jié)底，是他們沒有明確到達(dá)未來的路徑，也就是沒有掌控好上述的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。6Aj2aRC。同樣的道理，在一個(gè)正規(guī)商業(yè)組織之中，項(xiàng)目不僅僅是和領(lǐng)導(dǎo)就某件事達(dá)成某項(xiàng)協(xié)議，而是在組織內(nèi)部達(dá)成某些共識(shí)，讓組織各個(gè)層級(jí)、職能、部門間形成統(tǒng)一的管理頻率，以便更有效地傳達(dá)上級(jí)對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，反饋下級(jí)給上級(jí)的信息，最終達(dá)到隨心所欲的管理效果。zzWu7St。因此說，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)不僅僅是一個(gè)開始，而是搭建一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，讓執(zhí)行的效果順理成章。到了這個(gè)境界，我們就可以如同品鑒碧螺春一般優(yōu)雅地面對(duì)工作了！kqVMMBk。第三章第二杯茶：路徑茶安溪鐵觀音介于紅茶與綠茶之間，屬于半發(fā)酵茶，其味酸中回甘，甘凝成韻。極品鐵觀音的『觀音韻』悠長(zhǎng)持久，素有『七泡有余香』之妙。QL46Imd。品鑒鐵觀音，定須凝神靜氣，反復(fù)斟酌，『觀音韻』是一系列連環(huán)纏綿的茶之韻律，每一杯茶，濃淡不同，仔細(xì)推敲，韻味悠揚(yáng)各異。SDzT8E2。正如制茶工藝對(duì)每一個(gè)制茶環(huán)節(jié)都須嚴(yán)格把控一樣，在項(xiàng)目管理中，每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都需仔細(xì)斟酌、執(zhí)行、管控。定制關(guān)鍵路徑圖在項(xiàng)目管理中尤為重要，須做到『反復(fù)斟酌，七泡方知妙處』。gi414bs。關(guān)鍵路徑圖是一項(xiàng)工作的執(zhí)行圖紙，詳細(xì)規(guī)定構(gòu)成項(xiàng)目的每一個(gè)任務(wù)目標(biāo)、起止時(shí)間、資源配給，以及各個(gè)任務(wù)彼此之間的邏輯關(guān)系等等。因此，關(guān)鍵路徑的優(yōu)劣，直接關(guān)系到項(xiàng)目最終成果的好壞，必須仔細(xì)推敲。ypQwId7。憑什么我們能成功？很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀冇邪扬L(fēng)險(xiǎn)降到最小的關(guān)鍵路徑圖。左腳走左邊的路右腳走右邊的路種植十畝地地主有十畝地，他有兩種方式種好這十畝地：第一種方式：承包責(zé)任制

地主雇傭十名長(zhǎng)工，每名長(zhǎng)工分配給他們一畝地。他們將在各自的田地里勞作——播種、施肥、澆水、除草、收割。所有人的勞動(dòng)成果加起來就是地主的總收入。

這樣一來，地主雇傭的每位長(zhǎng)工都必須是復(fù)合型人才。他們既要懂得播種的時(shí)機(jī)，又要懂得除草除蟲的技巧。他們之中任何一個(gè)人的失誤都將影響到地主當(dāng)年的收成。如果不幸一名長(zhǎng)工生病不能勞動(dòng)，那么收成就要降低10%。IiMiDJs。第二種方式：分工協(xié)作制

地主雇傭十名長(zhǎng)工，每?jī)擅Y(jié)成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們將在全部十畝地里勞作——每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)播種、施肥、澆水、除草、收割。團(tuán)隊(duì)之間互相配合協(xié)作，共同完成勞動(dòng)任務(wù)。

5dpH0hQ。這樣一來，地主雇傭的每位長(zhǎng)工都必須是專業(yè)型人才。他們有的人是除草除蟲的專家，有的人力氣很大，收割效率很高。他們之間任何一個(gè)人的失誤都不會(huì)決定性影響地主當(dāng)年的收成。相反，由于專業(yè)分工的不同，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)在各自的勞動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)修技巧，效率越來越高。

Z93dKSd。1807年羅伯特

富爾頓（Robert

Fulton）第一個(gè)成功地用蒸汽機(jī)來驅(qū)動(dòng)輪船“克萊蒙特號(hào)”，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。從此，蒸汽機(jī)驅(qū)動(dòng)了歷史的車輪，極大地改變了我們的生產(chǎn)與生活方式。

fcZTwfd。人類歷史上的所有發(fā)明大部分都集中發(fā)生在距今200年以內(nèi)。蒸汽機(jī)帶來的歐洲工業(yè)革命翻天覆地地更新了世界的面貌。生產(chǎn)輸出方式也由原來的手工作坊轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊S。工廠里的工人不再是一個(gè)人負(fù)責(zé)制造一臺(tái)設(shè)備，而是分工協(xié)作，幾個(gè)人配合起來，共同完成制造過程。c74Sx6d。從此，更為先進(jìn)的工業(yè)化生產(chǎn)力誕生了。但很奇怪，直到現(xiàn)在，還有很多人按照落后的農(nóng)業(yè)化生產(chǎn)方式進(jìn)行工作：

銷售經(jīng)理將銷售指標(biāo)分給員工，能力強(qiáng)的多負(fù)擔(dān)些，能力弱的少負(fù)擔(dān)些。整體成績(jī)的優(yōu)劣寄希望于個(gè)體成績(jī)的累加結(jié)果。U3yA2Mc。“成也蕭何，敗也蕭何”的末位淘汰人事制度。每天記憶50個(gè)英文單詞，期望一年后就會(huì)成為英文高手。一個(gè)月的工作任務(wù)均分到每一天，妄想依靠每天完成一部分而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。

三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。WfIscaU。有時(shí)候，我們的想法單純得可笑。人類文明發(fā)展到今天，完全不是累加的結(jié)果。人類用了幾百萬(wàn)年，才學(xué)會(huì)將雙手解放出來直立行走。在此之后，僅僅用十幾萬(wàn)年就產(chǎn)生了心智。而我們享受的大多數(shù)文明成果距離現(xiàn)在不過幾百年而已。vIci7Xw。我們還有什么理由以累加的簡(jiǎn)單方式平均分配工作量呢？沒錯(cuò)，我們需要花費(fèi)很多精力建設(shè)基礎(chǔ)，至于收獲成果，不過是一瞬間的活動(dòng)而已。

做好一項(xiàng)工作，不像吃蛋糕一樣硬生生地按照比例將它砍成幾塊，然后逐一吃掉。正確的過程應(yīng)該像做蛋糕一樣，事先計(jì)算好糖、面粉、雞蛋和牛奶等原料的比例，然后按照一定的邏輯順序進(jìn)行加工，盡管在此之前，我們完全看不到蛋糕的樣子。OZk5kSK。伴隨工業(yè)革命產(chǎn)生的分工協(xié)作的工作模式，就是將生產(chǎn)效率從單一的個(gè)體勞動(dòng)中釋放出來，以邏輯的方式，將個(gè)體串聯(lián)或并聯(lián)成整體，或者將一項(xiàng)工作分解成易于掌控的幾個(gè)環(huán)節(jié)、步驟、序列、任務(wù)等，使勞動(dòng)效率得到最大化。

MzQpyip。梳理執(zhí)行次序分工協(xié)作的工業(yè)化生產(chǎn)模式讓世界變得更加豐富多彩。即使是天才，一個(gè)人的力量終究是有限的。無論這個(gè)人對(duì)汽車多么在行，在有效時(shí)間內(nèi)也不可能自己組裝一輛合格的汽車。從無到有的過程包含無數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)、鍛造、加工、熱處理、組裝、調(diào)試、電氣設(shè)備……就算有三頭六臂也不夠用。GkafzAo。最具效率的辦法是每個(gè)人只負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，很多人組合起來，共同完成這項(xiàng)工作。

目前，世界上先進(jìn)的汽車制造工廠采用分工協(xié)作流水化作業(yè)的結(jié)果，平均每6分鐘就能組裝1輛汽車，甚至比家庭主婦烤1塊面包的時(shí)間都短。D2qsces。顯然，分工協(xié)作的前提必須建立在“拆分”的基礎(chǔ)上。我們需要把一整套流程拆分為不同的環(huán)節(jié)，彼此相互聯(lián)系，保證工作成果有效疊加。拆分是否科學(xué)，決定了整條生產(chǎn)線的效率。如果A環(huán)節(jié)需要三分鐘為車門安裝玻璃，而B環(huán)節(jié)需要一分鐘把車門組裝在車體上，那么，負(fù)責(zé)B環(huán)節(jié)的工人就不得不空置兩分鐘的時(shí)間等待A環(huán)節(jié)的工作成果。

TZpE8vl。同樣，一項(xiàng)工作的執(zhí)行效率，也與工作的步驟息息相關(guān)。假設(shè)裝修房間包含以下幾項(xiàng)家務(wù)勞動(dòng)“1.地板油漆2.粉刷頂棚和墻面3.用洗衣機(jī)清洗衣物4.整理床鋪、掛窗簾5.細(xì)致清潔房間6.調(diào)試水電設(shè)備7.裝飾電視背景墻8.搬進(jìn)、擺設(shè)家具9.裝飾墻角、門邊框如果按照以上序號(hào)順序來執(zhí)行，結(jié)果就會(huì)一塌糊涂。剛剛油漆過的地板，由于后續(xù)粉刷墻面和頂棚而變得狼狽不堪。更可笑的是，在家具還沒有搬進(jìn)新房之前先安排了整理床鋪的工作，本末倒置。

2pqlx9U。這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，但在我們的實(shí)際工作中，卻經(jīng)常發(fā)生“亂序執(zhí)行”這樣荒唐的事情。歸根結(jié)底，是我們對(duì)一項(xiàng)工作的執(zhí)行邏輯混亂所導(dǎo)致的。我們習(xí)慣于舊式農(nóng)業(yè)化累加的工作方式，將一項(xiàng)工作粗暴地平均分為幾個(gè)任務(wù)，然后想起什么就做什么，手頭資源利于什么就執(zhí)行什么，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間磕磕絆絆，成果相互抵消。KXcySFF。正常人走路兩只腳協(xié)作配合，才能走得又快又穩(wěn)。如果左腳走右邊的路，右腳走左邊的路，或者左腳一個(gè)勁兒地向前邁，右腳被迫向前拖行，就走不好路，還有可能摔倒受傷。

Yq7lSrC。走路的姿態(tài)是左右腳分工協(xié)作的結(jié)果。因此，我們必須在一項(xiàng)工作正式執(zhí)行之前，將其合理拆分為幾個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，并使得任務(wù)與任務(wù)之間協(xié)作配合起來，像精密儀器的齒輪一樣彼此咬合，才能收獲最優(yōu)質(zhì)的工作成果。C8Lw6HM。這也是關(guān)鍵路徑的重要作用。

分解關(guān)鍵路徑分層次構(gòu)建關(guān)鍵路徑項(xiàng)目目標(biāo)確定之后，接下來就是確定執(zhí)行哪些工作要素或任務(wù)來完成它。工作拆分是將一個(gè)工作項(xiàng)目分解成易于管理和執(zhí)行的幾個(gè)任務(wù)或者細(xì)目，這些任務(wù)和細(xì)目的完成情況構(gòu)成了整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍。

0i8f5Fv。工作分解結(jié)構(gòu)（Work

Breakdown

Structure，WBS）是以任務(wù)為單位的活動(dòng)樹，它組織、定義并用圖表顯示出為達(dá)到項(xiàng)目最終目標(biāo)而需要完成的所有工作。每下降一個(gè)層次，代表著項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分。

“分層次構(gòu)建關(guān)鍵路徑圖”是本書與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的最大區(qū)別。項(xiàng)目管理誕生以來，一直被廣泛應(yīng)用于軍事、建筑工程、軟件開發(fā)、電信、制藥、金融等領(lǐng)域，但較為普遍的做法是，將構(gòu)成項(xiàng)目的任務(wù)序列表達(dá)出來，用以監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況。

QSMqfPw。于是，就會(huì)出現(xiàn)一種弊端，比較大的、復(fù)雜的、執(zhí)行時(shí)間長(zhǎng)的任務(wù)模塊與比較小的、簡(jiǎn)單的、執(zhí)行時(shí)間短的任務(wù)模塊一同出現(xiàn)在路徑圖中，這使得整條執(zhí)行路徑變得無序，任務(wù)與任務(wù)之間的沖突增多，資源利用也發(fā)生矛盾。fdyUu51。我們?cè)诖嘶A(chǔ)上，分層級(jí)地展開執(zhí)行路徑，用“里程碑狀態(tài)”描述項(xiàng)目的進(jìn)展節(jié)點(diǎn)。項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況如同參加拉力賽的汽車，每駛過一個(gè)“里程碑”，則標(biāo)志實(shí)質(zhì)上完成了一部分比賽。nEpNPJv。

項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖中，不再是簡(jiǎn)單的任務(wù)序列累加，而是由各個(gè)“里程碑狀態(tài)”聯(lián)系起來的連續(xù)路徑，代表項(xiàng)目從計(jì)劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行到收尾等相關(guān)階段必須達(dá)到的狀態(tài)節(jié)點(diǎn)。這樣就能更加直觀地分析項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。j5e4pdI。一般來講，關(guān)鍵路徑圖中不允許存在回路。也就是說，我們只能沿著一個(gè)方向前進(jìn)，而不能在某個(gè)“里程碑節(jié)點(diǎn)”之后逆流回到它的前置狀態(tài)。AIUYFdw。關(guān)鍵路徑圖的繪制是一個(gè)有邏輯、有順序的過程，需要考慮各“里程碑狀態(tài)”的先后次序，這個(gè)次序也代表著相關(guān)任務(wù)的順序。使用分層思考的方式，可以幫助我們以目標(biāo)為導(dǎo)向通過對(duì)各個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)的思考，規(guī)劃出最有利于達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。同時(shí)關(guān)鍵路徑圖還能清晰地指導(dǎo)我們進(jìn)行項(xiàng)目分解，形成任務(wù)流程。針對(duì)某重點(diǎn)任務(wù)，還可以繼續(xù)向下分解成活動(dòng)流程，并制定出其中最為重要的關(guān)鍵活動(dòng)流程（如下圖所示）。

zy1IcfK。關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑

在工作的眾多路徑中，并非只有一條關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑是決定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短的任務(wù)序列，是項(xiàng)目中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的路徑，也是我們執(zhí)行