第七章 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計課件

第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

第七章組織設(shè)計2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。

這就要求管理者按照目標和計劃要求，設(shè)計出能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。

2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計教學目的懂得如何在組織中通過分工將目標落到實處。理解組織設(shè)計、管理幅度、組織結(jié)構(gòu)等概念陳述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則及影響因素。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織工作

1.組織組織是由一定的群體為了實現(xiàn)共同的目標，按照一定的原則，以特定的結(jié)構(gòu)運行的一種集合體。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計共同目標的存在是組織存在的前提

管理者必須使組員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標沒有分工與合作的群體不是組織

只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團力量和效率組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度

只有這樣，才能使各項工作落到實處，從而保證目標的實現(xiàn)2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2.組織工作的含義及內(nèi)容

——設(shè)計和維護合理的分工協(xié)作關(guān)系以實現(xiàn)組織目標的過程

組織管理的任務(wù)通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.組織設(shè)計進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。其任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說明書、崗位職責說明書。

部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位

功能劃分

責任分解2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(1)組織機構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖：組織結(jié)構(gòu)的幾何表示，直觀的反映了組織結(jié)內(nèi)部分工和各部門的隸屬關(guān)系。與其相對應的是部門職能說明書，由部門職能具體化為崗位職責所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標體系，明確為實現(xiàn)組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應部加彈車間營銷副總浙江辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財務(wù)部技術(shù)工程部總工程師質(zhì)管部倉儲部董事會總經(jīng)理董事會辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安班車隊鍋爐班電儀班保全班運轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運轉(zhuǎn)班人力資源部組織機構(gòu)圖示例2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一個組織通常應包含的組織機構(gòu)總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（2）部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。

合理的職權(quán)體系應當做到責、權(quán)對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權(quán)力。

2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（3）崗位結(jié)構(gòu)圖這是一家什么類型的企業(yè)？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權(quán)力為完成崗位職責而應當具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應具備的最低條件與部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結(jié)果負責”。職級：與責任相對應的報酬重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；崗位權(quán)力：通過崗位職責說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責無權(quán)、權(quán)責不對等”。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會有所區(qū)別；有多少個組織，就會有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線－職能制事業(yè)部制矩陣制2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計1.直線-職能制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點。缺點：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2.事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術(shù)部管理部2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計優(yōu)點：利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，致力于公司戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部積極性，提高組織經(jīng)營靈活性和適應能力，有利于培養(yǎng)高層管理人員。缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.矩陣制總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理銷售部人員A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員直接領(lǐng)導間接領(lǐng)導B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計優(yōu)點：機動、靈活，打破了一個管理人員只受一個部門領(lǐng)導的管理原則，使組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密；職能部門之間相互溝通，共同決策，提高了工作效率；不同專業(yè)人員組織在一起，有助于激發(fā)工作的積極性。缺點：成員一般來自不同的部門，隸屬關(guān)系仍在原部門，因此負責人對成員的管理困難，指揮上的雙重性，是矩陣制的一個重要缺陷；同時項目小組的成員是臨時組成的，容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作產(chǎn)生一定的不利影響。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.項目組項目組：指為了完成某個特定的任務(wù)，而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。項目組的特點：根據(jù)任務(wù)需要，把各種人才集合起來進行攻關(guān)，任務(wù)完成，小組也就解散。項目組的人員不固定。項目組的優(yōu)點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員像一個球隊的運動員一樣，都了解整個組的任務(wù)和問題，目的明確，責任感強。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。項目組形式適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作，以及具有許多事先不確定的復雜因素的工作。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，又進一步出現(xiàn)了不在同一地點工作的虛擬項目組形式等。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計4.委員會委員會也是一種常見的組織形式。委員會由一群人所組成，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。委員會可以有多種形式。委員會的優(yōu)點：可充分發(fā)揮集體的智慧；可防止個人濫用權(quán)力；有利于從多個層次、多種角度考慮問題，并反映各方面人員的利益；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)成員積極性和主動性。委員會的缺點是：作出決定往往需要較長時間；集體負責，責任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。委員會組織對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計在一個組織中，人和結(jié)構(gòu)哪個更為重要？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計三、組織設(shè)計基本理論古典組織理論

強調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。

行為組織理論

認為組織是由人所組成的，有效的組織模式應注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機會，其提出的是“參與式”組織模式。

系統(tǒng)組織理論

認為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)設(shè)計組織設(shè)計理論：有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想

2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1.目標導向，隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織建設(shè)的目的是為了使實現(xiàn)組織目標必須開展的各項工作能夠得到切實的落實，因此，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)須與組織發(fā)展目標和戰(zhàn)略重點的一致。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須以目標和戰(zhàn)略為出發(fā)點，圍繞著戰(zhàn)略重點配置人力資源。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2.分工協(xié)作根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的問題。分工時，應注意分工的粗細要適當。同時，對于每個部門和每個崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。

2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.權(quán)責對等職責：組織對部門和崗位的要求，或部門和崗位應完成的工作、或達到的要求。責權(quán)：組織成員履行崗位職責所擁有的開展活動或指揮他人的權(quán)力。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計4.以人為本

有利于人才成長和合理使用，為保持組織活力，在部門設(shè)置時要有利于人員更替和積極性調(diào)動

在我們培養(yǎng)新人時，既要讓優(yōu)秀員工來帶新人，以優(yōu)秀培養(yǎng)優(yōu)秀，又要設(shè)立一個單獨的或比較有活力的蓄水池來承擔培養(yǎng)新人的職責。同時也要為老人退出設(shè)置過渡部門和崗位。先設(shè)立部門和崗位，虛席以待，有助于獲得相應的人員為了有利于調(diào)動員工的積極性，可以恰當?shù)匾蛉嗽O(shè)崗位或部門。國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整宜采用“先加后減”法2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計5.經(jīng)濟高效與信息暢通機構(gòu)要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲備，并有利于各種資源的有效利用。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計1.崗位設(shè)計：工作的專門化

五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程2.部門化：工作的歸類職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化客戶部門化綜合部門化2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.確定管理幅度：形成組織層次管理幅度是指特定的管理者可有效地管轄其直接下屬的人數(shù)。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。影響因素：管理者的能力；下屬的成熟度；工作的標準化程度；工作條件；工作環(huán)境。在管理規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。一般把管理幅度較大、組織層次較少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)；把管理幅度較小，組織層次較多的組織稱為錐型結(jié)構(gòu)2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第二節(jié)人員配備組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成組織目標的過程。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一、人員配備的要求組織系統(tǒng)能順利運轉(zhuǎn)；為留住人才創(chuàng)造條件；適應組織發(fā)展需要個人的知識和才能得到公正評價個人的知識和能力得到發(fā)展和提高

2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人；為留住人才創(chuàng)造條件。通過輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設(shè)計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件適應組織發(fā)展需要。考慮到組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置將來可能發(fā)生的變化人員配備應能滿足組織的需要

使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好。使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員得以不斷晉升發(fā)展的基礎(chǔ)

人員配備應考慮組織成員需要

人與事的最佳組合2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計二、人員配備的工作內(nèi)容人力資源規(guī)劃為了確保在適當?shù)臅r候，組織能夠為所需要的崗位配備所需要的人員并使其能有效完成相應的崗位職責，而事先所做的計劃。招聘與甑選培訓與考核2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展對人員配備的要求現(xiàn)有的或未來的崗位空缺人力資源補充計劃人力資源調(diào)配計劃人力資源開發(fā)計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)示意圖2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計來源渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部提拔花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況可選擇面??；可能影響團結(jié)；近親繁殖；空崗任在廣告應征輻射廣；可以有目標地針對某一特定群體有許多不合格的應聘者勞動力市場正常費用或免費通常為非熟練或受過很少訓練的候選人職業(yè)介紹所廣泛接觸；仔細甄別；通常給予短期的擔保費用高校園招聘大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務(wù)僅滿足臨時需要成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作員工租賃機構(gòu)滿足臨時需要，通常適用于特殊的、為期較長的項目人員承諾于當前的項目而不是整個組織互聯(lián)網(wǎng)可觸及大量的人，并立即得到反饋產(chǎn)生許多不合格的應聘者2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計職業(yè)發(fā)展薪酬和福利績效管理人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導培訓能適應組織和不斷更新技能和知識的能干員工能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工環(huán)境環(huán)境2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.人員配備的原則因事?lián)袢耍m應發(fā)展人盡其才，客觀公正合理匹配，動態(tài)平衡2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第三節(jié)權(quán)力分配一、權(quán)力及類型

1.概念組織成員為了達到組織的目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。在一個組織中誰擁有權(quán)力？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權(quán)力：開展活動的權(quán)力、咨詢參謀權(quán)力等。但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)所構(gòu)成的指揮權(quán)。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計部門管理者通常擁有的權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、設(shè)施增減要求和所需資金預算；參與選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和按照組織的規(guī)定進行獎懲的權(quán)力；在組織核定的預算范圍內(nèi)按組織相關(guān)制度審批（或?qū)徍耍┍静块T費用開支的權(quán)力；根據(jù)本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項工作具體操作規(guī)程和相應制度實施細則的權(quán)力；要求其他部門對本部門工作進行合理配合的權(quán)力（或?qū)ζ渌块T進行職能指揮、檢查的權(quán)力）；在本職工作范圍內(nèi)按制度自主組織開展本部門工作的權(quán)力2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計在一個組織中，存在著多少種不同的權(quán)力類型？它們分別是什么？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2.權(quán)力類型參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；三種性質(zhì)的權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。直線有大權(quán)職能有特權(quán)參謀建議直線指揮2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權(quán)力。監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權(quán)力。對本部門所屬員工進行調(diào)配、考核和獎懲的權(quán)力。以上這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力，為什么？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計二、授權(quán)及其過程管理者把由其全權(quán)負責的一項任務(wù)委托給下屬。1.授權(quán)的好處可使授權(quán)者擺脫瑣事；提高下屬的積極性；發(fā)揮下屬專長；有利于培養(yǎng)后備人才。

所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計授權(quán)是晉升的捷徑能力——工作業(yè)績?nèi)罕娀A(chǔ)——群眾意見接班人——候選人領(lǐng)導賞識——領(lǐng)導滿意

不授權(quán)授權(quán)晉升條件

個人能力群體力量

獨裁民主

無一批不一定較滿意授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計管理者不能或不愿意授權(quán)的原因是什么呢？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2.授權(quán)的過程分派任務(wù)；授予權(quán)力；明確責任；建立監(jiān)控權(quán)2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.授權(quán)的基本原則加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤職、權(quán)、責、利相當。所授權(quán)力應是完成任務(wù)之所需，責任與權(quán)力對等，利益與責任相應保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)授權(quán)基本原則明確所授事項、目標要求、權(quán)責范圍，使下屬得以清楚地開展工作2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計三、集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，即下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計任何組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)。組織目標的實現(xiàn)在組織內(nèi)部進行分工保持組織行動的一致性分權(quán)集權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2.影響因素管理者的性格、能力職責或決策的重要性下級管理者的素質(zhì)組織的規(guī)模組織文化外部環(huán)境的影響2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計管理案例：為什么社長吃力不討好？一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發(fā)展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區(qū)別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務(wù)部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結(jié)會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發(fā)言如下：2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設(shè)置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應的獎懲”宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯(lián)部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。”2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，長才告訴我們沒有借到?，F(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了。”茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務(wù)、提供條件?！睘槭裁次疫@么辛苦，大家還意見那么多？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計外聯(lián)部部長說：“我們社里經(jīng)費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關(guān)部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們?nèi)ダ澲?，但力量還是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來②社長應大膽放權(quán)給各部長，明確各部門所擁有的權(quán)力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經(jīng)常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員?！?024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計王星云默默無語地聽著各部部長的發(fā)言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計管理案例

某管理咨詢公司的首席顧問李博士昨天快下班時接到一個名叫維達公司的電話，電話是對方王總親自打來的，電話里說他想與李博士探討一下由李博士的管理咨詢公司為其提供管理咨詢的可能性，并邀請李博士今天上午9：00到他的辦公室相見。

李博士與王總見過幾次面，但對維達公司了解不多，只知道這是一家民營企業(yè)，公司生產(chǎn)小型家用電器如電吹風等產(chǎn)品，產(chǎn)品行銷全國各地。公司自1995年創(chuàng)辦以來發(fā)展順利，銷售收入1999年達到2005萬元，2006年達到6000萬元，2008年達到1個億，而2010年底據(jù)稱可望達到2個億。王總是維達公司的老板、董事長兼總經(jīng)理，今年44歲，大專學歷。10幾年前，34歲的王總還是原集體企業(yè)向陽家用電器廠的一個技術(shù)員，后該廠因體制、機制等問題經(jīng)營不善，瀕臨倒閉，最后由王個人籌資50萬元將該廠買了下來，并帶了幾個鐵哥們一起，改制成立了維達家用電器公司。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計維達公司的辦公樓是一座六層樓，第六層樓是老總們的辦公室，有10個房間，三個副總各一間在樓的西頭，樓中間是三個會議室，一大二小，東頭就是王總的辦公區(qū)，首先是秘書室，共有四個秘書在此辦公，再過去是一個精致的小型會客室，再往里即樓的最東頭是王總的辦公室。這是一間非常寬敞氣派的辦公室，由兩個大房間打通而成，有150平方米左右。房間中間靠北的地方擺放著一張巨大的仿紅木總裁辦公桌，主人坐北面南，而辦公桌后面的墻上有一很大的敞開式壁櫥，壁櫥里放置著一尊約1米高用紅木雕刻而成的彌勒佛。兩側(cè)靠墻處擺放了四張大書柜，柜子里的書排得整整齊齊，一塵不染，都是與經(jīng)濟、企業(yè)管理相關(guān)的，其中還有整套的MBA教材。在辦公桌旁有一大屏幕彩電，屬于內(nèi)部監(jiān)控用的，通過它可以清楚地看到除副總辦公室以外的其他任何一個辦公場地和生產(chǎn)現(xiàn)場的情況。

9：00還差2分鐘，李博士來到王總辦公室，秘書迎上前來，說王總因企業(yè)里有一急事需立即處理，請李博士等候30分鐘。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

9：30王總急匆匆趕回辦公室。賓主落座，王總邊氣喘噓噓地對李博士的到來表示歡迎，邊抱怨說：“真不知怎么搞的，過去企業(yè)缺少訂單，找訂單累人，現(xiàn)在業(yè)務(wù)上去了更累人，領(lǐng)導這個企業(yè)越來越難，有時甚至有點推不動、駕馭不了的感覺”。邊說著王總邊指著辦公桌上一堆一堆的文件：“你看，這是要我簽字報銷的發(fā)票，從出租車發(fā)票到住院看病的發(fā)票都有，看到這些發(fā)票我就頭痛，但不過目又不行。有人勸我，將權(quán)力下放，我也試過，一張發(fā)票至少要經(jīng)過當事人、主管部門領(lǐng)導、財務(wù)部門領(lǐng)導和分管副總裁簽字才能報銷，道理上講關(guān)口已夠多的了。但有一次我隨意翻看了一下，看到一張我們請一展覽公司做展臺的費用發(fā)票，本來只有1．5萬元，而對方收我們4萬元，我感覺有問題，派人查，結(jié)果里面水分很大，而我們的人是見單照付，一句話崽花爺錢不心疼，你說我不管怎么行”。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計“你再看，我有四個副總，劉、張、盧三位副總是和我一起創(chuàng)業(yè)的，康是我去年招聘的，他們之間現(xiàn)在鬧得不可開交，我整天忙于調(diào)節(jié)他們之間的矛盾，本來是想讓他們幫助我工作的，結(jié)果他們卻為我創(chuàng)造了不少工作。坦率地講，劉、張、盧三位對我很忠誠，一條心，但水平低，還不愿學習，我曾跟他們講，要學習新東西，他們回答得很干脆：我們公司只要你王總一個人學習就行了，你怎么說，我們就怎么干，一切行動聽指揮，如果我們拼命學習，思想活了，主意多了，弄不好就會出現(xiàn)行動不聽指揮的情況。好幾次我：想把他們拿下來換人上，但每次又于心不忍，此外他們的奉獻精神也贏得了相當多的員工的敬重，動他們會傷一批人的心。我現(xiàn)在懶得跟他們多講什么，有什么事我都是讓秘書去跟他們講，所以你看我得有四個秘書才夠用。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計“康總是我去年聘來的MBA管營銷，有專業(yè)知識，也有干勁，但太職業(yè)化。比如，他要求的薪水是其他副總的2倍，比我都高；還要求有職有權(quán)，不得隨意干預他的工作。我咬咬牙硬是答應了他的要求，但其他三位副總和許多中層干部不服氣，也看不慣他的工作作風，明爭暗斗，矛盾不斷。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計“雖說現(xiàn)在每年銷售增長還不錯，但我也看到一些問題，怎樣解決我一時也拿不出辦法。比如，在外的地區(qū)銷售經(jīng)理，他們直接面對客戶，在業(yè)務(wù)往來中往往與客戶單位的采購部門的領(lǐng)導或其他部門的一些領(lǐng)導結(jié)下了密切的私人關(guān)系，從做業(yè)務(wù)來講，這并沒有什么不好，但是有些人以此來損公肥私，或作為向公司提出種種不合理要求的條件，公司如果拒絕，他就會帶走客戶，因此公司輕易還不敢得罪這些人，但容忍的結(jié)果只能是更加糟糕”?！斑€有人浮于事、平均主義的問題，在某些方面我們快要成了原來的國有或集體企業(yè)了”。

王總一口氣說了許多問題，也許是說得太急太多，有點口干舌燥，他按了一下鈴，通知秘書進來加水，一口氣將一杯水喝下，王總拍了拍身后的彌勒佛像幽默地說：“全公司有600多人，能真正理解我的恐怕只有它，無論是我春風得意還是水深火熱，它總是一直笑瞇瞇地看著我，從來不會改變”。2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

說完，王總問道：“李博士，您看我現(xiàn)在該怎么辦呢”?

李博士正要說話，王總的手機響了，王總向李博士打了一個手勢表示歉意。就接起了電話。在這關(guān)口，李博士陷入了沉思。1．你覺得維達公司是一個什么樣的公司?2．它正面臨著哪些問題?3．問題的根源在哪里?4．如何解決這些問題?2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計作業(yè)、討論題、思考題簡述組織集權(quán)傾向的原因及過分集權(quán)的弊端。如何處理直線與參謀之間的矛盾？2024/9/4第七章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計領(lǐng)導篇:為什么權(quán)力會失效馮蘭是某學院學生會的主席，由于今年5月是該學院3