差異化經(jīng)營背景的績效管理實踐調(diào)研報告_第1頁
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文檔簡介

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，差異化已經(jīng)成為銀行的共識，87%的銀行已經(jīng)把差異僅有15%銀行已經(jīng)實施差異化較長時間，57%的銀行才處于實施差異實施處于起步階段并且已經(jīng)實施較長時間不是我行戰(zhàn)略方向展差異化經(jīng)營的重要突破點(diǎn)。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，接近6成銀行把差異化市場定位，期望從定位上面與競爭對手錯位競爭。也有45%銀行采用要策略。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有超過50%銀行強(qiáng)化市場/客戶研究，推出務(wù)。也有超過50%的銀行表示要產(chǎn)品差異化定價，追求價格競爭力。競爭力強(qiáng)化市場/客戶研究，推出差異化產(chǎn)品拓展產(chǎn)品營銷渠道，營銷渠競爭力強(qiáng)化市場/客戶研究，推出差異化產(chǎn)品重構(gòu)產(chǎn)品體系，構(gòu)建完善的產(chǎn)品體系重構(gòu)產(chǎn)品體系，構(gòu)建完善的產(chǎn)品體系境下，人才的重要性越來越突出。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有接近8成銀行將打造人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系、構(gòu)建專業(yè)化的人才隊伍的銀行均超過4成，目標(biāo)，有60%銀行把利潤水平作為考核的重點(diǎn)考核重點(diǎn)：由規(guī)模導(dǎo)向考核模式：加大一線考核考核導(dǎo)向：從以結(jié)果考核考核階段：由績效考核轉(zhuǎn)向利潤價值導(dǎo)向，強(qiáng)權(quán)限，支持一線快速響應(yīng)為主，轉(zhuǎn)向結(jié)果+過程為績調(diào)差異化帶來的效益當(dāng)?shù)厥袌龅男枨笾鞯目己死磙D(zhuǎn)變考核對象，崗位考核進(jìn)標(biāo)，突出差異化經(jīng)營目標(biāo)務(wù)的績效資源傾斜，突出帶來的價考核程度：基于機(jī)構(gòu)與員工的無差異化經(jīng)營，或?qū)Σ町惢?jīng)考核，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略單元業(yè)

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