淺析風險型管理模式下業(yè)主如何進行投資控制

淺析風險型管理模式下業(yè)主如何進行投資控制隨著我國社會主主義市場經(jīng)濟濟的迅速發(fā)展展和加入WTTO之后新形形勢的需要，國國際上一些比比較流行的工工程承包模式式為我國的工工程建設所借借鑒，CM管理模式便便是其中之一一。CM是英文CoonstruuctionnManaagemennt的縮寫，是是一種特定承承發(fā)包模式和和國際公認的的名稱，是1968年美國的CharllesBThomssen開創(chuàng)的，在在我國被譯為為建設工程管理理模式。CM承包管理模模式是由業(yè)主主從項目決策策階段就聘請請具有工程經(jīng)經(jīng)驗的CM承包單位參參與到項目實實施過程中，為為設計專業(yè)人人員提供施工工方面的建議，并負責責施工過程的的監(jiān)督、協(xié)調(diào)調(diào)及管理工作作，采用快速速路徑法(FasttTrackk)“邊設計，邊邊施工”的生產(chǎn)組織織方式，對投投資、質(zhì)量和和進度進行監(jiān)監(jiān)督，并預測測監(jiān)控投資和和進度的變化化。目前根據(jù)CM承承包單位的工工作范圍，可可將CM管理模式分分為代理型(“Agenccy”CM)和風險型“At_Riisk”CM)兩種方式。代代理型CM管理模式，CM承包單位只只提供設計咨咨詢和施工管管理，由業(yè)主主與各施工承承包商簽訂工工程施工合同同，CM承包單位與與業(yè)主是信用用委托關系，他他與專業(yè)承包包商之間沒有有任何合同關關系。而風險險型CM管理模式下下，CM承包單位不不僅提供設計計咨詢和施工工管理，同時時也擔任施工工總承包。一一般業(yè)主要求求CM承包單位提提出保證最高高成本限額(GMP：GuaraanteeddMaxiimumPPrice))，業(yè)主的投投資控制，如如最后結(jié)算超超過GMP，則由CM承包單位承承擔，如低于于GMP，則節(jié)約的的投資歸業(yè)主主所有。同時時CM承包單位獲獲得部分份額額的獎勵。鑒于目前國內(nèi)的的管理體制，代代理型CM管理模式往往往容易演變變?yōu)閲鴥?nèi)比較較常見的監(jiān)理理模式，筆者者僅結(jié)合某項項目風險型CM管理模式下下的投資控制制工作所取得得的經(jīng)驗教訓訓，淺談對風風險型CM管理模式下下業(yè)主如何進進行投資控制制的幾點看法法。一、業(yè)主投資控控制的目標控制是為確保目目標的實現(xiàn)服服務的，任何何一個建設項項目若沒有目目標，就不需需要、也無法法進行控制，同同時目標的設設置應是嚴肅肅的，科學的的。按照我國國現(xiàn)行的管理理制度，批復復的基礎設計計概算即作為為整個建設項項目的投資限限額，也是建建設項目投資資控制的最高高目標。建設項目前期可可行性研究階階段，項目的的建設規(guī)模、基基本工藝技術(shù)術(shù)及工藝流程程、主要設備備選型、自控控水平、主要要引進方案等等基本確定?？煽尚行匝芯繄髨蟾嫱顿Y估算算一經(jīng)批復，決決定項目投資資的60％-65％的基本框框架就已經(jīng)確確定，是作為為基礎設計概概算不得突破破的最高限額額。在此基礎礎上，經(jīng)過進進一步的工程程地質(zhì)勘察對對批復的可行行性研究報告告具體化、圖圖紙化，經(jīng)有有關部門批復復的基礎設計計概算即作為為整個建設項項目的投資限限額，也是建建設項目投資資控制的最高高目標。所以以業(yè)主在這兩兩個階段應充充分進行市場場分析、調(diào)研研及預測，做做好詳細地質(zhì)質(zhì)勘察工作，考考慮周到，打打足費用，為為后期的投資資控制提供科科學的依據(jù)。二、業(yè)主投資控控制的任務根據(jù)建設項目的的投資構(gòu)成，建建設工程總投投資是由設備備材料費、建建筑安裝施工工費、工程建建設其他費、預預備費、建設設期貸款利息息、鋪底流動動資金等六大大部分構(gòu)成。其其中具有控制制彈性的主要要為設備材料料費，建筑安安裝施工費和和工程建設其其它費中的管管理費用、勘勘察設計費、工工程監(jiān)理費用用、建設期貸貸款利息等。風風險型CM管理模式下下，由于建筑筑安裝施工費費的投資風險險部分轉(zhuǎn)移給給了CM承包商，所所以業(yè)主在建建筑安裝施工工費方面投資資控制的任務務有所減輕，但但其投資控制制的責任依然然繁重。建設項目設備材材料費的發(fā)生生，首先與設設計階段所確確定的設計方方案、設計標標準、質(zhì)量標標準、引進方方案及設備材材料的規(guī)格、型型號、材質(zhì)數(shù)數(shù)量等密切相相關；其次與與采購過程中中當期市場價價格水平及運運雜費用有關關。建筑安裝施工費費的發(fā)生不僅僅與結(jié)構(gòu)設計計、總圖布置置、設備材料料的材質(zhì)數(shù)量量、安裝方式式及施工組織織設計、大型型設備吊裝方方案等有關，而而且與施工當當期的結(jié)算政政策、人工價價格及所參考考的定額密不不可分。工程程建設其他費費中的管理費費用、勘察設設計費用、工工程監(jiān)理費用用等，其發(fā)生生主要與工程程費用的高低低有關。建設設期貸款利息息的發(fā)生則與與業(yè)主的財務務現(xiàn)狀和整個個建設項目月月度投資進度度計劃安排密密切相關。透過上述分析可可看出風險型型CM管理模式下下業(yè)主投資控控制的主要工工作應是：(1)合理選擇擇設計標準、質(zhì)質(zhì)量標準，優(yōu)優(yōu)化設計方案案。采取措施施動態(tài)跟蹤、監(jiān)監(jiān)測設計投資資變化并加以以分析預測。(2)制定采購購方案，有效效控制設備材材料費用。(3)合理確定定項目合同的的合同模式、工工作范圍、合合同價格。(4)審核確定定施工組織設設計、大型設設備吊裝方案案、材料預算算、設計變更更、現(xiàn)場簽證證等與造價有有關的基礎資資料，合理安安排施工進度度計劃，采用用跟蹤、監(jiān)督督、對比、分分析、預測等等手段，對已已經(jīng)發(fā)生或可可能發(fā)生的費費用進行修正正或調(diào)整。(5)合理確定定工程結(jié)算。三、業(yè)主投資控控制的措施1、組織機構(gòu)和和管理制度的的建立建設項目可行性性研究報告批批復后，管理理模式一經(jīng)確確立。業(yè)主應應盡快建立與與之相適應的的組織機構(gòu)及及制定相應的的各種管理制制度和工作流程。對對于業(yè)主而言言。投資控制制工作是一項項由項目經(jīng)理理負責，投資資控制工程師師具體實施，項項目各職能部部門共同參與與的全員全過過程全天候較較為復雜繁瑣瑣的工作。項項目經(jīng)理接到到任務后，首首先要進行項項目策劃，根根據(jù)業(yè)主現(xiàn)有有的資源及項項目的規(guī)模特特點，選擇相相適應的組織織機構(gòu)(矩陣式、職職能式或直線線式)，確定控制制目標，建立立考核標準、激激勵措施，合合理進行人員員配備，根據(jù)據(jù)設定的組織織機構(gòu)，制定定相應的管理理規(guī)定和工作作流程。風險險型CM管理模式下下絕大多數(shù)投投資風險是由由業(yè)主承擔的的。所以業(yè)主主對投資控制制人員及班底底的設置應是是知識全面而而富有經(jīng)驗的的。組織機構(gòu)構(gòu)和管理制度度及工作流程程的建立是CM管理模式下下業(yè)主投資控控制目標實現(xiàn)現(xiàn)的保障。2、投資控制目目標的合理設設置及分解任何一個建設項項目都應設置置一個嚴謹而而又科學的投投資控制目標標，這個目標標應該是既有有先進性又有有實現(xiàn)的可能能性。作為建建設項目最高高投資限額的的批復基礎設設計概算固然然是投資控制制的最高目標標，但由于設設計深度的不不同，地方的的差異以及業(yè)業(yè)主建設水平平的高低，批批復的基礎設設計概算所涵涵蓋的內(nèi)容、所所計列的投資資及工程量與與項目具體的的實施總是或或多或少地存存在某些差異異，這就需要要業(yè)主的投資資控制人員根根據(jù)自身的經(jīng)經(jīng)驗和建設項項目的實際情情況對批復的的基礎設計概概算按照工作作分解結(jié)構(gòu)進進行合理的投投資二次分配配。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是指將項項目分解為若若干子項目，再再逐級分解為為若干相對獨獨立的單元，并并確定每個單單元的任務。項項目建立完善善的工作分解解結(jié)構(gòu)后，形形成了項目控控制的基本單單元，業(yè)主的的投資控制人人員可根據(jù)項項目投資控制制的需要，選選擇適當?shù)募壖墑e進行投資資的二次分配配（如表一所所示）。表一CM管理理模式下三級級工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)示例表第一層第二層第三層工程數(shù)量投資二次分配設計工藝工藝設備工藝材料電氣電氣設備電氣材料儀表儀表設備儀表材料給排水設備材料公用工程設備材料建筑工程建筑物構(gòu)筑物采購設備工藝設備電氣設備儀表設備安裝材料工藝管道型鋼電纜及橋架配件建筑材料鋼材水泥木材安裝工程設備安裝管理安裝鋼結(jié)構(gòu)安裝電纜敷設3、合同管理中中的投資控制制建設項目CM管管理模式下，業(yè)業(yè)主在從事投投資控制活動動中涉及的相相關合同種類類較多，其中中關系較為密密切的主要有有設計合同、設設備材料采購購合同、CM承包合同等等。業(yè)主在合合同管理中，除除明確合同主主體、工作范圍、雙雙方權(quán)利義務務外，最為重重要的便是投投資風險的合合理分配，即即合同價格及及其調(diào)整范圍圍的合理設置置。對業(yè)主而而言，理想的的合同不僅合合同條款公平平合理嚴密，更更重要的是將將投資風險合合理轉(zhuǎn)嫁于能能夠承擔風險險的合同單位位。首先，設計合同同價格的設置置。長期以來來，設計合同同價格一直是是以招標價格格或工程費為為基數(shù)，乘以以專業(yè)系數(shù)、工工程復雜系數(shù)數(shù)、改擴建系系數(shù)等并下浮浮一定比例，以以固定價格合合同模式存在在，這就使得得項目投資風風險與設計單單位無關，設設計單位只需需按照合同完完成任務即可可，設計人員員對投資控制制失去了激勵勵機制。據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計，約占項項目建設總投投資3％的設計費費用(基礎設計和和詳細設計)將影響項目目工程投資的的20％-25％左右。設設計階段的投投資控制對項項目投資控制制目標的實現(xiàn)現(xiàn)起到至關重重要的作用，建議設計合同價格采用成本加酬金模式，即：設計費：成本++進度獎懲+投資控制獎獎懲將設計費用分為為三部分，將將基本設計工工作的完成設設定為固定價價格，將設計計進度的完成成情況設定為為第一筆獎勵勵懲罰金，將將投資控制的的執(zhí)行程度設設定為第二筆筆獎勵懲罰金金，并就設計計單位的實際際完成情況進進行設計合同同結(jié)算。其次，CM承包包合同價格及及其調(diào)整范圍圍的合理設置置。風險型CM管理模式下下，CM承包單位不不僅提供設計計咨詢和施工工管理，同時時也擔任施工工費用總承包包，業(yè)主將建建筑安裝施工工費的投資風風險轉(zhuǎn)嫁于CM承包商。這這種風險的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移是否成功功，關鍵在于于CM承包合同的的設置。無論論是代理型還還是風險型，CM承包合同都都應是成本加加酬金模式，將CM承包商完成合同工作所花費的管理費用作為合同價格的固定部分。其余酬金部分要視CM承包商完成GMP值實際情況而定。GMP值，是業(yè)業(yè)主與CM承包商根據(jù)據(jù)合同工作范范圍測算的施施工承包費用用的最大值。GMP值的設置應應是科學的、合合理的，既不不能設置得太太高，使CM承包商失去去投資控制的的積極性，也也不能設置得得太低，使CM承包商虧本本經(jīng)營，給工程程質(zhì)量帶來風風險。鑒于目目前國內(nèi)工程程管理體制，業(yè)業(yè)主一般擁有有安裝主材的的采構(gòu)權(quán)，也也就是目前所所說的“甲方供料”，這種條件件下GMP值可由完成成建筑安裝施施工任務的基基本費用即建建筑工程費和和安裝施工費費、進度獎懲懲準備金和漲漲價準備金三三部分組成，業(yè)業(yè)主可根據(jù)CM管理模式下下工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)表投資的的二次分配情情況，結(jié)合項項目工期、市市場實際現(xiàn)狀狀與CM承包商進行行商談確定。CM承包商實際際發(fā)生建筑安安裝施工費用用超過GMP，則由CM承包單位承承擔，如低于于GMP，則節(jié)約的的投資歸業(yè)主主所有，同時時CM承包單位獲獲得部分份額額的獎勵。通通過GMP值的合理設設置，激勵CM承包商運用用自身的施工工經(jīng)驗、管理理經(jīng)驗及對市市場風險的駕駕馭能力去影影響設計、管管理各分包施施工單位、合合理設置各分分包商的施工工合同，確保保業(yè)主投資控控制目標的實實現(xiàn)。風險型型CM承包合同中GMP值是相對固固定的，對于于業(yè)主原因引引起的方案變變更、工程量量變化及其他他不可抗力因因素，如工程程量增減超過過15％或施工總總投資增減2％(參考FIDIIC合同條件)，致使合同GMP值不得不進進行調(diào)整的應應在合同專用用條款中詳細細說明，并明明確合同調(diào)整整的幅度、范范圍，以避免免合同結(jié)算糾糾紛。4、設計階段的的投資控制監(jiān)監(jiān)控設計階段投資控控制措施是否否落實是整個個建設項目投投資控制的關關鍵。設計階階段所投入的的資金約占整整個建設投資資的3％-5％，而其對對整個建設項項目投資的影影響約占20％-25％(決策階段占60％-65％，施工階階段占10％~15％，竣工驗驗收階段約占占5％)，所以業(yè)主主應對設計階階段的投資控控制進行有效效監(jiān)控?；A設計階段主主要是對設計計標準、引進進范圍、設備備材料選型、裝裝置占地、建建筑面積等嚴嚴格控制；詳詳細設計階段段則對主要材材料種類、等等級、設計工工程量、結(jié)構(gòu)構(gòu)工程量等進進行嚴格控制制。建設項目目CM管理模式下下，設計階段段進行投資控控制的措施除除限額設計外外。由于CM承包商的盡盡早介入，實實現(xiàn)了施工的的管理經(jīng)驗與與設計相結(jié)合合，設計方案案顯得更加實實際，施工可可行性與設計計相互滲透，從從而減少施工工階段的設計計變更，特別別是對建筑工工程結(jié)構(gòu)工程程量的控制，從從而降低工程程造價。業(yè)主可根據(jù)WBBS工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)投資二次次分配．按專專業(yè)分配設計計限額，計算算出主要工作作量，并在各各專業(yè)設計工工作量進行到到30％、60％、90％時，編制制專業(yè)造價估估算，預測設設計任務全部部完成時的專專業(yè)總造價。這這樣就可使業(yè)業(yè)主事先了解解設計的投資資控制情況．．及時進行對對比分析，迫迫使設計單位位進行價值分分析，優(yōu)化設設計方案，定定期進行各專專業(yè)對接，從從而達到整個個項目設計階階段性價比的的動態(tài)追蹤和和有效控制，并并以此為依據(jù)據(jù)作為設計合合同投資控制制獎懲金額的的計算依據(jù)。5、采購階段的的投資控制鑒于目前我國的的管理體制，CM承包商對設設備材料的采采購僅提供參參考性建議，占占項目總投資資65％～70％設備材料料的全部投資資風險由業(yè)主主承擔，這就就要求業(yè)主不不僅要有整套套的采購班底底，還要有靈靈活的分析、判判斷、預測市市場的駕馭能能力。項目的的采購負責人人員接受任務務后，首先要要進行項目的的采購策劃，根根據(jù)項目的設設備材料費用用情況，制訂訂采購限額，推推行“適質(zhì)、適量量、適時、適適價、適地”的“五適”采購，從訂訂貨、運輸、保保管、發(fā)料等等環(huán)節(jié)制訂措措施，控制投投資。采購人員接到設設計資料及材材料預算后要要及時進行對對接，反饋市市場情況，認認真聽取CM承包商的合合理建議。盡盡量不要隨意意提高設計確確定的設備材材料的質(zhì)量標標準；發(fā)揮集集團優(yōu)勢，成成捆采購；在在不影響工期期進度的前提提下運用季節(jié)節(jié)指數(shù)平移法法、滑動平均均法等概率、趨趨勢分析方法法，進行價格格的預測，踏踏準市場價格格波動規(guī)律，避“峰”趨“谷”，本著就近避遠的原則，盡量降低設備材料的投資。6、施工階段的的投資監(jiān)控風險型CM管理理模式下，各各專業(yè)施工分分包商由CM承包商確定定，分包合同同由CM承包商簽訂訂，但業(yè)主應應對各分包合合同的簽訂及及執(zhí)行情況進進行詳細的了了解。雖然不不要過多地參參與，但應合合理地引導與與提示．對投投資控制進行行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題及時反反饋CM承包商。督督促承包商進進行糾正。監(jiān)督分包合同的的簽訂，盡量量減少分包，以以降低分包成成本。風險型型CM管理模式下下，各專業(yè)施施工分包商由由CM承包商確定定，對業(yè)主來來講，分包合合同應是透明明的，除防火火、輕鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)、樁基工程程等需要專有有資質(zhì)的施工工單位外，應應盡量減少分分包，以減少少管理費用，降降低分包成本本。關于質(zhì)量量、工期的有有效監(jiān)控。任任何一個項目目，投資控制制都不是孤立立的經(jīng)濟活動動，它與施工工質(zhì)量、工期期緊密相連，對對立統(tǒng)一。風風險型CM管理模式下下，最大的優(yōu)優(yōu)點便是采用用快速路徑法法“邊設計，邊邊施工”，通過對設設計人員提供供施工方面的的建議，使施施工可行性與與設計相互滲滲透，減少施施工階段的設設計變更，加加強施工管理理，從而縮短短建設工期。而而工期的調(diào)整整，必然帶來來施工投資的的增加，投資資控制與工期期控制的關系系為：Y=K1／T++K2T+C其中Y為工程費費；K1、K2、C為相對于工工程費及工期的常數(shù)；TT為工期K1=Y×411．4％×TK2=Y×411．4％/TC=Y×17．．2％所以應該處理好好投資控制與與質(zhì)量工期之之間的關系。在在保證質(zhì)量、滿滿足施212-I期的前提下下合理控制投投資。風險型型CM管理模式下下，雖然建筑筑安裝施工費費投資風險已已轉(zhuǎn)嫁給CM承包商，但但業(yè)主應有自自己完善的質(zhì)質(zhì)量、工期監(jiān)監(jiān)督體系，定定期進行檢查查，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題。引導導督促CM承包商加以以改進。關于基礎資料的的審批、收集集和整理。為為避免施工過過程中，CM承包商設計計施工管理“一體化”，業(yè)主應派派工程管理人人員對設計變變更、現(xiàn)場簽簽證、施工組組織設計、大大型設備吊裝裝方案、材料料出庫單據(jù)等等與工程造價價關系密切的的經(jīng)濟活動進進行監(jiān)督審核核控制，就相相關資料進行行收集、整理理，作為工程程結(jié)算的有效效依據(jù)。比如如某聚氯乙烯烯裝置采用風風險型CM管理