王鳳彬《管理學》(第4版)筆記和課后習題詳解

王鳳彬《管理學》(第4版)筆記和課后習題詳解第1篇 概 述第1章 管理者與管理工作1.1 復習筆記一、管理的概念、作用和任務1．為什么需要管理組織需要合作、協(xié)作或協(xié)調。管理伴隨著組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生，是協(xié)作勞動的產(chǎn)物。組織（organizations）是指由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。組織中的活動包括作業(yè)活動和管理活動兩大部分。管理工作是促進作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標的手段和保證。2．什么是管理目標的過程。這個定義有四層含義：（1）管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程；（2）管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標；（3）管理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動構成的。這些活動包括計劃、組織、領導、控制等，它們成為管理的基本職能；（4）管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內外的特定條件。3．管理的目標管理不存在自己獨立的目的或目標。不能為了管理而管理，而應該是為了實現(xiàn)組織的目標而進行管理。管理的目標是與組織的目標聯(lián)結在一起的，具體可從以下三個角度來全面地衡量管理促進組織目標實現(xiàn)的情況：（1）組織的產(chǎn)出目標成本地提供適銷對路的產(chǎn)品或服務。（2）組織的績效目標表現(xiàn)在效率和效果兩方面。且，可以在好和壞兩個方向上表現(xiàn)出明顯的差距。（3）組織的終極目標以追求利潤和資本保值增值為主要終極目標，這樣的組織被稱為營利性組織。以滿足社會利益和履行社會責任為主要終極目標，被稱為非營利組織。任何組織中管理工作的基本使命都是：使組織以盡量少的資源而盡可能多地完成預期的合乎要求的目標。二、管理者的職責、技能及職業(yè)化1．管理者的分類與職責工作具有一個共同的特征，即都是同別人一起并通過別人使組織活動得以更有效地完成。（1）從橫切面進行的組織層次劃分看，組織中的工作人員有四類：①作業(yè)人員。指組織中直接從事具體實施和操作工作的人；②基層管理人員。又稱第一線管理者，處于作業(yè)人員之上的組織層次，負責管理作業(yè)人員及其工作；③中層管理人員。指直接負責或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人；份出現(xiàn)。不同層次管理者工作上的差別并不是職能本身不同，而在于各項管理職能履行的程度和重點不同。（2）從組織的縱切面劃分，管理者可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。的專業(yè)管理。2．管理者的技能要求（1）技術技能技術技能是指從事自己管理范圍內的工作所需的技術和方法。技術技能對基層管理者來說尤為重要；對中上層管理者來說，掌握技術技能的必要性可少些。（2）人際技能人際技能是指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力，激勵和誘導組織內工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。（3）概念技能概念技能是指對事物的觀察、分析、判斷、抽象和概括的能力。各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的決策。概念技能對高層管理者來說尤為重要。會有所不同，如圖1-1所示。3．職業(yè)管理者的形成

圖1-1 管理層次與管理備的職業(yè)操守,持有正確的“義利觀”。三、管理的過程、特性和適用范圍1．管理的職能和過程管理過程，是指一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事各項管理工作活動。（1）管理的職能管理職能是對管理者所開展的各項管理工作按大致活動階段的歸類?？蓜澐譃樗膫€基本管理職能：①計劃就是管理的計劃職能。②組織誰向誰匯報工作，以及各種決策應放在哪一層次上制定等。組織職能或組織工作的結果形成各種正式組織文件，如職務說明書、組織圖等。③領導等。④控制的控制職能。廣義的控制職能還包括根據(jù)組織內外環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改或重新制定。關于管理的職能和過程，需注意：一是管理的各階段工作或各項職能并不是相互割裂的，而是有機關聯(lián)的。二是計劃、組織、領導和控制只是對管理過程的一個最基本的階段劃分。（2）創(chuàng)新①定義：創(chuàng)新是指使組織的作業(yè)工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。②創(chuàng)新的類型：a．計劃創(chuàng)新，如滾動計劃法、彈性計劃法、我國的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略；b．組織創(chuàng)新，如通用汽車公司率先實行的事業(yè)部制結構、日本企業(yè)普遍實行的職務輪換法；c．領導創(chuàng)新，如20世紀六七十年代發(fā)展起來的參與管理、自主管理法；d．計劃和控制中的創(chuàng)新，如在甘特圖基礎上發(fā)展起來的關鍵路線法或網(wǎng)絡計劃法。（3）協(xié)調理活動所力圖實現(xiàn)的根本要旨。②內容：協(xié)調包括組織內部各方面的協(xié)調、組織與外部環(huán)境的協(xié)調以及現(xiàn)時需要與未來需要之間的協(xié)調等。2．管理的對象和適用范圍（1）管理的對象以企業(yè)組織為例，管理的對象實際上包含了如下三個方面：①對工人和作業(yè)工作進行管理；②對管理人員及其工作進行管理；③對整個企業(yè)/組織進行管理。（2）管理的適用范圍與權變管理原則①管理普遍適用于各種類型的組織，包括各類營利性組織和非營利組織。殊性。所以，管理工作必須在管理理論、原理和方法的指導下，結合具體情況因地制宜地開展。和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合適、最適用的。適合的，才會是有效的。（3）管理工作的科學性與藝術性管理不僅具有科學性，也具有藝術性。理及方法又需在管理實踐中得到靈活的應用。四、管理工作所面對的環(huán)境1．外部環(huán)境的構成與特征（1）外部環(huán)境的構成外部環(huán)境是指處于組織外部對組織產(chǎn)生影響的各種要素總和，包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。于其中的所有組織，而不一定僅影響某特定的組織。相比，具體環(huán)境對特定組織的影響更明顯，也更容易被組織管理者識別、影響和控制。（2）外部環(huán)境的特征性情形：①低不確定性。即簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。如標準掛衣架制造商、容器制造商、軟飲料生產(chǎn)廠商和啤酒經(jīng)銷商；②較低不確定性。即復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商；③較高不確定性。即簡單和動態(tài)的環(huán)境。如唱片公司、玩具制造商和時裝加工企業(yè)；④高不確定性。即復雜和動態(tài)的環(huán)境。如電子行業(yè)、計算機軟件公司、電子儀器制造商。2．內部環(huán)境的構成與特征（1）內部環(huán)境的構成隱性的，如智慧、信任和協(xié)同方式、聲譽等。企業(yè)所擁有的資源是其獨特能力的基本來源。②能力。指一組資源的有機的組合。③核心能力，又稱核心競爭力。指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力。（2）內部環(huán)境的特征判斷某種資源和能力能否成為核心競爭力，有以下四條基本標準：①價值性；②稀缺性；③難以模仿性；④不可替代性。只有在同時滿足以上四個評判標準的情況下，企業(yè)的核心競爭力才有可能從資源和能力中生成。擁有了核心競爭力，意味著企業(yè)具備了持久生存發(fā)展的優(yōu)勢條件。1.2 課后習題詳解一、思考題1．管理的實質是什么？對政府機構或高等院校的管理與對企業(yè)的管理有何相同和不同之處？目標的過程。這個定義包含以下四層含義：絕不是獨立存在的。管理不具有自己的目標，不能為管理而進行管理，而只能使管理服務于組織目標的實現(xiàn)；②管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標；它們成為管理的基本職能；④管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內外的特定條件。（2）任何組織都有其特定的組織目標和特定的資源調配利用問題，因此，都有管理問題。管理普遍適用于對政府機構或高等院校的管理與對企業(yè)的管理在管理基本職能及其開展的過程，管理原理和方法等方面存在共性，同時由于不同類型組織在使命目標和業(yè)務活動內容上存在差異，管理也存在差異。①相同點a．管理的基本職能和過程創(chuàng)新兩項職能。b．管理的原理和方法資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以使完成既定的組織目標的過程。c．管理工作的使命合乎要求的目標。②不同點a．管理的目標的目標一般是追求利潤和資本保值增值。兩種組織的管理者分別圍繞著不同的管理目標，進行不同的管理活動。b．管理的業(yè)務活動有可能還要關注對工人和作業(yè)活動的管理。展。2．你認為給你們講授“管理學”課程的大學老師是在從事管理工作嗎？（2）管理，是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以使完成既具體如下：①大學教師的工作是為完成教學任務這個目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程；標；檢查教學成果等，這些活動可以概括為計劃、組織、領導、控制等，它們屬于管理的基本職能；④大學教師的工作是在一定環(huán)境條件下進行的，他必須充分考慮各種特定條件。綜上所述，講授“管理學”課程的大學老師是在從事管理工作。3．典故“南轅北轍”講的是一個要到南方楚國去的人卻駕著馬車向北趕路的荒唐的故事。它對管理工作有什么啟示？導致“南轅北轍”的出現(xiàn)。它對管理工作的啟示有：（1）管理者要提高自身的素質須具備不同于技術能力、財務能力等的特殊條件。一個合格的管理者應具備如下素質：①廣博的學識識結構包括文化科學基礎知識、專業(yè)知識、管理科學知識等部分。②較高的素質一個合格的管理者應該具備較高的思想政治素質、良好的心理素質、良好的身體素質等。③較高的管理技能和概括的能力。（2）要對管理工作實施有效的控制現(xiàn)的過程。任何控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)：確立標準、衡量成效、糾正偏差?？刂频哪康氖潜ＷC企業(yè)活動符合計劃的要求，以便有效地實現(xiàn)預定目標。但是，并不是所有的控制活動都能達到預期的目的。為此，有效的控制應滿足適時控制、適度控制的原則。力提高自己的素質，也要在組織運作的有效控制上下功夫。4．你對成功的管理者是怎么認識的？在工作上最有成績的管理者會是在組織中晉升最快的人嗎？是指在組織中相對快速地獲得提升的管理者。對這類管理者的界定最主要的一個標準是晉升的速度。（2）有效的管理者是指擁有優(yōu)秀和忠實的下屬以及高績效團隊的管理者。這樣的管理者滿足兩種標準：①使工作在量和質上都達到很高的績效標準；②使其下屬有滿意感和奉獻精神。在工作上最有成績的管理者即是有效的管理者。我認為在工作上最有成績的管理者不一定會是在組織中提升得最快的人。管理者所從事的是相同的四種管理活動，但是，不同的管理者花在這四種活動上的時間和精力顯著不同。在傳統(tǒng)管理和人力資源管理活動上的時間和精力最少。也就是說，社交活動是成功的關鍵。有效的管理者(用工作成績的數(shù)量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志)則恰恰相反。在四種管理社交活動最少。上述比較分析可見,成功的管理者所表現(xiàn)出的行為和有效的管理者所表現(xiàn)出的行為不僅不吻合，而且可以說是截然相反。5．你認為管理是一門科學還是一門藝術？在管理的各項職能活動中，哪些表現(xiàn)出更強的藝術性？為什么？管理的科學性在各項職能活動中有何具體的體現(xiàn)？①管理的科學性理必須科學化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也是由經(jīng)驗逐漸走向科學的過程。人們通過總結管理中的大量成功經(jīng)驗，兩組或多組變量之間的關系，遵守這些基本的原理和原則對管理效率的提高有著直接的意義。②管理的藝術性藝術性是指創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術性，是指一切管理活動都應當具有創(chuàng)造性。在實際的管理中，沒有一成不變的模式。管理的藝術性由兩個因素決定：a．管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管理的最終目的是使組織適應環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展，因此就不可能有一成不變的管理模式，管理的模式和方法要視具體情況而定；b．由管理的主要對象——人所具有的主觀能動性和感情所決定。人的主觀能動性的基礎是人能夠積極地思管理者要根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應的措施去解決所遇到的問題。論精髓的人才可能在管理的實踐中得心應手地實現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。（2）管理的職能包括計劃、組織、領導和控制。在這四項職能中，領導表現(xiàn)出更強的藝術性，具體原因如下：隨機性、經(jīng)驗性、多樣性和創(chuàng)造性的特點。領導藝術具體如下：①待人藝術藝術；對待同級的藝術；對待上級領導的藝術。②提高工作效率的藝術（3）管理的科學性體現(xiàn)在管理的職能中意味著將管理的一些基本原理和原則應用于管理的各項職能以更好的指導管理實踐。管理的科學性在管理職能的體現(xiàn)具體如下：①計劃則、平衡原則、發(fā)展創(chuàng)新原則，并且計劃有一定的程序，和進行計劃的具體方法，這些都是科學性的體現(xiàn)。②組織作的程序以及決策制定，組織工作結果形成何種正式文件等這些工作都有章可循，這正是科學性的體現(xiàn)。③領導指導和指揮他們的活動。④控制管理的科學性主要體現(xiàn)在控制工作有其確定的控制標準、檢查方法、發(fā)現(xiàn)及糾正偏差的措施等。展。這些管理理論和方法的應用充分體現(xiàn)了管理的科學性。6．就管理作業(yè)人員、管理管理人員和管理整個企業(yè)這三項不同的任務而言，因為管理的具體對象不同，你認為這些管理工作在管理職能方面的表現(xiàn)有何不同？上的差別并不是職能本身不同，而在于各項管理職能履行的程度和重點不同。具體區(qū)別如下：（1）高層管理人員花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員的更多；（2）基層管理人員花在領導職能上的時間要比高層管理人員的更多；（3）對同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內涵也并不完全相同。①計劃管理人員則更側重于短期的業(yè)務和作業(yè)計劃。②組織下一級目標，而基層管理者負責組織作業(yè)人員實現(xiàn)組織的一個個具體目標。③領導低層的管理者比高層的管理者更加關注領導職能的實現(xiàn)。④控制高層管理者需要控制總目標實現(xiàn)過程中的各種偏差，并指導下層管理人員實施有效措施糾正戰(zhàn)略性的問題?；鶎庸芾碚吒雨P注具體偏差的糾正細節(jié)。這三種管理者在管理職能方面的差異，見圖1-2。圖1-2 管理者與管理者職能7．你對西方管理思想的發(fā)展史有所了解嗎？如果幾乎沒有了解，可參閱本書第7章的介紹。有人對各發(fā)展階段上管理理論奠基者們提出的管理思想作了這樣的歸納和評說：20世紀初由美國某鋼鐵廠總工程師泰羅倡導20年代中期后司法人治理結構問題，這實際上填補了管理學領域對高層管理者管理問題研究的空白。你認為這種種說法有一定的道理嗎？請結合本章第3節(jié)有關管理對象和任務的介紹談談你自己的看法。①對工人和作業(yè)工作進行管理；②對管理人員及其工作進行管理；③對整個企業(yè)/組織進行管理。（2）題目中給出了以下幾種思想：①泰羅的“科學管理”思想，主要是研究對作業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)工作的管理；理；（3）我對以上說法的理解：劃分的。善生產(chǎn)效率的基本理論和方法；原則；種全新認識。在此之后，人際關系運動在企業(yè)界蓬勃開展起來。存在的可能。由此，科斯開創(chuàng)了企業(yè)產(chǎn)權分析的“市場一元化”分析范式，也開辟了研究企業(yè)治理模式的帷幕。要實行產(chǎn)權激勵為主的長期激勵。8．組織面臨各種一般環(huán)境和具體環(huán)境要素的影響，在這種情況下，管理者在何種程度上可以成為組織環(huán)境的管理者？管理者是否應該將管理組織環(huán)境列為其另一項的管理任務？為什么？織的管理者所無法影響和控制的，因此，適應和利用是更常用的應對策略。環(huán)境的管理者。（2）管理者應該將管理組織環(huán)境列為其另一項的管理任務。環(huán)境列為管理任務。9．管理工作的績效與企業(yè)經(jīng)營績效之間有什么聯(lián)系和區(qū)別？一個企業(yè)的經(jīng)營績效高低除了取決于管理工作水平外，還可能與什么因素有關？二者既有一定的聯(lián)系，但是也有一定的區(qū)別。①二者的聯(lián)系關系。②二者的區(qū)別發(fā)水平的提升等。（2）一個企業(yè)的經(jīng)營績效高低除了取決于管理工作水平外，還可能與企業(yè)的內部條件、外部環(huán)境有關。企業(yè)的內部條件、外部環(huán)境和管理工作三者共同決定了一個組織的總體績效水平和生存發(fā)展能力。①組織的內部條件部環(huán)境條件包括資源、能力和核心競爭力。a．資源。指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入；b．能力。指一組資源的有機的組合。其中，能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力被稱為核心競爭力，又稱核心能力。育、發(fā)展和運用企業(yè)的核心競爭力。②外部環(huán)境a．一般環(huán)境，又稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。指對某一特定社會中所有企業(yè)或其他組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟和技術的、政治和法律的、社會和文化的、自然環(huán)境等各方面要素。b．具體環(huán)境，又稱微觀環(huán)境或任務環(huán)境。指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應者、政府管理部門、工會、新聞傳播媒介和其他利益代表團體等。10．據(jù)不完全統(tǒng)計，中國企業(yè)95％以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔的。這些人走上管理崗位后普遍面臨的問題是：關注技術細節(jié)，認真幫助下屬，可是他們并不買賬；希望下屬多提意見，不堪卻還不能有效達成目標。試討論這樣的研發(fā)人員應該如何實現(xiàn)從技術向管理的角色轉變。（1）從做事到管人的轉變，從追求個人成功到追求團隊成功的轉變。要成為優(yōu)秀的管理者，僅僅靠自己把些重要的管理技能，包括：定目標、分任務、定方案、做計劃、定期監(jiān)控和輔導。（2）從害怕溝通到善于與人溝通的轉變。許多技術人員不善于與人溝通，但作為管理者，與人溝通是其主且合理表達自己的想法。二、案例分析

案例1-1 節(jié)約后的致歉（一）根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題A．所學的科學管理知識B．高度的工作熱情C．學以致用的工作方法D．管理者的基本素質【答案】D的分析能力等。這些都是一個管理者的基本素質。A．莫里的報告使查爾斯提議的1000萬美元投資項目被取消了B．莫里的報告使醫(yī)院停車條例得到了重視和執(zhí)行C．莫里越過查爾斯向高層經(jīng)理人員匯報D．莫里的報告使問題的解決復雜化了【答案】C范疇，他沒有依照正式的程序和組織結構進行溝通，越過查爾斯向高層經(jīng)理人員匯報，因此需要向查爾斯道歉。A．莫里的工作能力不夠B．醫(yī)院里的人際關系復雜C．醫(yī)院不注重經(jīng)濟效益，用不上所學的管理知識D．醫(yī)院的人事管理存在嚴重問題【答案】B家醫(yī)院長久地工作下去。A．使他認識到坦誠待人的重要性，從而對他以后的工作會產(chǎn)生積極的影響B(tài)．使他意識到在商界要如何精明為人，這點對他以后的工作會產(chǎn)生消極的影響C．使他認識到了管理理論與管理實踐的關系D．使他認識到管理者需要具備哪些技能【答案】D管理者必須具有技術技能、人際技能和概念技能三大方面技能。A．管理工作的效果取決于管理工作內容B．管理工作的效果不取決于你做什么，而取決于你怎么做C．實際中管理工作的內容往往比書本上介紹的要簡單許多，但簡單的工作并不一定能取得預期的效果D．只有既研究工作內容，又注意處理工作關系，才能取得好的管理工作效果【答案】D取得驚人的成效。（二）案例思考題1．你如果是這家醫(yī)院的院長，你需要留住莫里這樣的年輕人嗎？為什么？答：需要留住莫里這樣的年輕人。留住莫里出于以下幾點理由：（1）莫里具有較強的研究工作內容的能力，他在管理上的技術能力是優(yōu)異的，善于調查研究，發(fā)現(xiàn)問題；（2）他為人坦率，而且對待問題坦誠直言。2．這家醫(yī)院若想留下莫里，你作為院長可以采取哪些措施？答：作為院長可以采取以下措施：（1）提升莫里的職位；（2）為莫里提供培訓機會，主要是人際技能培訓。3．莫里有什么可以改進的嗎？答：提升人際技能，明確職權關系和上下級關系。案例1-2 忙碌的生產(chǎn)部長根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：A．高層和中層的B．中層和基層的C．高層和基層的D．都是中層的【答案】B管理作業(yè)人員及其工作。A．裝配車間主任，監(jiān)督職責明確原則B．裝配車間的工人們，執(zhí)行職責明確原則C．生產(chǎn)部長，責任的不可不授原則D．沒人該對此負責，責權對等原則【答案】C可能越級向下問責。至于責任的歸屬問題，不是總經(jīng)理管理的范圍，只要生產(chǎn)部長解決了問題，就可以了。3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質：A．B．C．D．E．F．【答案】計劃、領導、組織、非管理工作、組織、控制【解析】管理活動包括計劃、組織、領導和控制。具體如下：（1）計劃是指設定或明確組織的目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑或方案；（2）組織是指為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標，實施計劃活動所制定的行動方案，分析需要進行哪些必要各種不同的職位配備適當?shù)娜藛T等活動；（3）領導是指為了最大限度地發(fā)揮人的能動性的作用，管理者運用各種適當?shù)姆椒?，對組織的成員施加影響，努力營造出一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為實現(xiàn)組織目標而努力奮斗的氛圍；（4）控制是指為了確保組織目標的順利實現(xiàn)，管理者地對組織各項活動的進展情況進行檢查，預見、發(fā)現(xiàn)并及時采取措施予以糾正偏差，保證組織活動按計劃進行。4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調整，下半年的盈利狀況將會是（ 萬元，下半年利潤將增加到 B．上半年發(fā)生虧損 萬元，下半年虧損額將增加到 萬元C．上半年有微利，下半年將發(fā)生虧損D．上半年不盈也不虧，下半年將發(fā)生虧損【答案】A；0，900【解析】上半年獲利=上半年的總收入-上半年的總支出=（2000-200）×10-18000=0（萬元）；下半年獲利=A．人際技能B．技術技能C．概念技能D．根本不需要管理方面的技能【答案】A紛的處理和工傷賠償政策的解釋都需要聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力，因此都需要人際技能。A．它們都是技術方面的問題，與管理工作無關B．它們都涉及管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作C．它們是純粹技術領域內的業(yè)務決策，做好該項決策需要有一定的管理技能。但主要限于技術技能方面際技能【答案】D【解析】管理技能，是指從事管理工作的人必須具備的素質和才能。勝任的、有效的管理者必須具有技術、人際和概念三大方面技能。具體如下：（1）技術技能，是指從事自己管理范圍內的工作所需的技術和方法；（2）人際技能，是指與組織中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力，激勵和誘導組織內工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力；（3）概念技能，是指對事物的觀察、分析、判斷、抽象和概括的能力。三種管理技能是各層次管理者都需要掌握的，區(qū)別在于各層次管理者所需掌握的三種管理技能的比例會有所不同。7．打電話請供應廠商來換一臺與目前用壞的機器一樣的設備，這是設備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（A．概念技能和技術技能B．人際技能和技術技能C．技術技能D．人際技能和概念技能【答案】B設備，需要管理者具有與人溝通的能力及了解機器的性能，這主要涉及人際技能和技術技能。案例1-3 倉促上陣的新車間主任根據(jù)案例所提供的情況，請回答以下問題：A．他還不具備擔任基層管理干部所需的素質B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同C．這一期間車間的任務恰好太多、太重D．上級交給他的任務過多而幫助過少【答案】B人及其工作上，并對這些人的工作好壞負有最終的責任。A．聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B．和群眾打成一片，吃苦在前C．發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能D．努力學習政治，有很強的進取心【答案】C的人。優(yōu)秀管理者不論在組織的哪一層次上承擔管理職責，其工作的性質和內容基本上是一樣的，都包括計劃、組織、領導和控制幾個方面。因此，一名優(yōu)秀的管理者應該做到發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能。A．基層管理干部被授予的權力較小，因而責任和風險也較??；高層管理工作則相反B．基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性C．以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別D．以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別【答案】C作。高層管理人員，他們處于組織的最高層，主要負責組織的戰(zhàn)略管理，并在對外交往中以代表組織的“官方”身份出現(xiàn)。由此可得，AB兩項都屬于基層和高層管理的主要差別。A．毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人B．從手下工人中挑選一兩個能干而負責的來充當自己的助手C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力D．立刻向領導要求給予崗位指導和培訓【答案】C要求，明確新崗位的責任與權力。A．減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限B．對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭鶦．馬上打電話去鼓勵他，增強其信心和責任感D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來【答案】B【解析】張師傅過分忙于去做具體工作，而不懂得他作為一位管理人員應該設法通過他人來把事情辦成功。如果張師傅還是按老思路設法使自己努力地“做”工作，那么他所領導的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭?。?章 管理決策2.1 復習筆記一、決策的含義與過程1．什么是決策決策是指人們在行動之前對行動目標與手段的探索、判斷和選擇。從狹義上講，決策是指人們對行動目標和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質就是作出決定。步驟。2．決策在管理中的地位的開展都離不開決策。具體表現(xiàn)在：（1）計劃工作中的決策：確定組織的使命目標，制定各種戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃等；（3）領導工作中的決策：人員配備以后如何加以使用和激勵等；（4）控制工作中的決策：績效標準的制定，實際成績與績效標準之間偏差容許范圍的確定，糾正偏差措施的選擇等。3．決策的基本步驟（1）發(fā)現(xiàn)并界定問題一切決策都是從問題開始的。決策者要在全面調查研究、系統(tǒng)收集環(huán)境信息的基礎上發(fā)現(xiàn)差距，確認問題，并抓住問題的關鍵要害。（2）確定目標各種備選方案的選擇，而首先是對決策目標的選擇，因為決策目標是選擇決策方案的依據(jù)。在組織存在多重目標的情況下，決策者可以采取兩種方法來處理多重目標之間的潛在沖突：①順序法，即在不同的時期側重考慮不同方面的決策目標，在時問進程中實現(xiàn)多重目標的平衡；②權重法，即給每一個目標規(guī)定相對重要的程度，然后進行加權平均。（3）擬定備選方案大方面內容：①落實決策總目標的各種次級目標及這些目標實現(xiàn)的途徑；②目標實現(xiàn)過程中的主要約束條件及其可控和不可控的程度。（4）選擇方案大程度上實現(xiàn)預定的決策目標。①一項決策行動的結果越接近預定的決策目標，就表明決策的合理性越高；②選擇方案時必須考慮方案實施所需付出的代價與可能帶來的效果的比值；③合理的決策要妥善處理好正面效果與負面效果；④合理的決策還要處理好效果（收益）與風險之間的關系。（5）執(zhí)行方案使決策生效和得以實施是決策過程的一個重要環(huán)節(jié)，任何不生效的決策都是沒有實際意義的。（6）檢查評價和反饋處理應的處理措施進行決策控制。①具體追蹤處理措施有三類：一是保持現(xiàn)狀，不采取措施；二是采取措施糾正偏差；三是修正原決策。②對原決策加以修正的緣由出自三種情況：a．原決策在制定時由于對客觀條件估計有誤而存在明顯缺陷；這時就有必要對決策作出修正；c．雖然原決策本身是正確的，但實施決策的組織工作很差，而這種狀況目前還不可能有根本性改變，此時也往往要對決策作適當?shù)男拚苊馀c實施環(huán)節(jié)相脫離。決策的基本過程，如圖2-1所示。4．決策的行為面（1）決策過程的多樣性①按權威的旨意。可細分為兩種：

圖2-1 決策的基本過程a．訴諸超自然的力量，求神問卜便是其典型的表現(xiàn)；b．求助于世俗的權威，如依照上級的指示；②不假思索，直接憑常識或經(jīng)驗；③憑直覺、預感或感情用事；④按事實材料，以邏輯推理為基礎來做決定。不摻雜個人的情感和其他主觀心理因素，按照嚴格的邏輯程序，通過分析推理來做出判斷與選擇。非規(guī)范、非邏輯的過程同樣可以用來說明和解釋決策者的行為。（2）決策過程中的主觀性好的目標服務的，因此只是一種主觀理性；②在面臨不確定性的情形下，決策者根據(jù)前提推斷出的結論往往也會因人而異；③行為學者意識到，同一問題如果用不同的方式來框定，會產(chǎn)生不同的決策。（3）目的—手段鏈關系①決策行為學的奠基人西蒙認為，決策過程往往是多次的連續(xù)接近，而不是一次性的系統(tǒng)優(yōu)化；度上實現(xiàn)這一目的；③進行目的—手段鏈關系方法的實施步驟如下：a．明確擬實現(xiàn)的總體目的或目標；b．發(fā)現(xiàn)一系列具體化的實現(xiàn)這個目標的手段；c．把每個手段當作一個新的次目標，并且發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)它的一系列更具體的手段；d．依此類推，直至預期的目標與抑制的程序化的手段連接起來為止。④任何決策實際都包含事實判斷和價值判斷兩類因素。二、決策的要素與類型決策1．按決策主體分：個體決策與群體決策（1）群體決策缺點：效率性或時效性比較低。損失。（2）個體決策：特點：效率高于群體決策方式，但效果一般要比群體決策差。決策方式可能更適宜。2．按決策目標分：理性決策與非理性決策、單目標決策與多目標決策（1）理性決策，是指完全著眼于組織所要實現(xiàn)的目標而進行的決策。非理性決策，是指隨意的、無目的的（2）根據(jù)一項決策過程中所選定的決策目標的多寡，決策可分為單目標決策與多目標決策。在單目標決策目標。3．按決策準則分：最優(yōu)化決策與滿意化決策（1）最優(yōu)化決策準則，意味著決策者必須在給定的約束條件下選出一個能產(chǎn)生最優(yōu)后果（如利潤最大化、成本最小化或其他目標）的行動方案，以求一次性地從根本上解決問題；（2）滿意化決策準則，即只要求將既定目標實現(xiàn)到足夠好的、令人滿意的程度即可；上會促使復雜問題的決策得到簡化、時效化的處理。4．按照問題的重復程度和有無先例可循分：程序性決策與非程序性決策（1）程序性決策，是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復出現(xiàn)的決策；（2）非程序性決策，是指那些非例行的、很少重復出現(xiàn)的決策。5．按決策的備選方案、自然狀態(tài)及后果分：確定型決策、風險型決策和非確定型決策自然狀態(tài)和備選方案之間實際上是相互關聯(lián)的。想狀態(tài)。根據(jù)決策的不確定性的表現(xiàn)及程度的不同，又可以將不確定型決策區(qū)分為風險型決策和非確定型決策兩種。三、個體決策的基本方法1．確定型決策方法（1）確定型決策，是指各個備選方案都只有一種確定的結果的決策。制定決策的關鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標。典型的確定型決策方法：線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析等。（2）盈虧平衡分析法費的成本的狀態(tài)，這種狀態(tài)又稱保本點。2．風險型決策方法

盈虧平衡點產(chǎn)銷量=

固定成本率可以作出客觀估計的決策。期望值的離散程度。標準差與期望值之比就代表經(jīng)營的風險度。案的風險度保持盡可能低。決策樹和決策表是風險型決策的主要方法。（1）決策樹法不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行的步驟有：①根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形；②計算各個方案的期望收益值；③將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案。（2）決策表法決策表法實際上與決策樹法原理相似，只是表示的方式有所不同。3．非確定型決策方法選擇準則：（1）樂觀準則，又稱“大中取大”或“好中求好”決策法。持這種準則的決策者在決策時根據(jù)每個方案在的方案作為決策實施方案。（2）悲觀準則，又稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。決策時以各方案的最小收益值進行比較，從中選取相對收益最大的方案。（3）折中準則。持折中觀的決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。根據(jù)決策者的估計，給最好案的期望收益值；最后，經(jīng)過該值的比較后，從中選出期望收益值最大的方案。案中的最大收益值去減該自然狀態(tài)下各方案的收益值，然后從每個方案在各狀態(tài)下的后悔值中找出最大的后悔值，據(jù)此對不同方案進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為擬付諸實施的最滿意決策方案。四、群體決策的基本方法將個人意見集結為群體判斷的方法一般可分為數(shù)學方法和行為方法兩大類。1．數(shù)學集結法（1）累計票數(shù)法。即以成員投票表決方式，將多數(shù)通過的方案認定為該決策群體最終選定的方案；（2）兩兩對比法。又稱成對表決法，是指對所有的備選方案均進行成對的比較，即先表決兩個方案，獲得群體成員多數(shù)通過的方案再與余下的一個方案成對比較，依次表決出最后選定的方案；（3）偏好次序表決法。即先由各成員對備選方案標明其偏好，然后匯總后排出各方案的優(yōu)劣度，再據(jù)此作出最后的抉擇。2．行為集結法況下，通過溝通逐漸取得群體一致的意見。最常見的用以推動群體通過成員間溝通和相互作用過程提高群體決策質量的行為方法有以下三種。（1）互動小組法達成初步一致后進一步討論，最后完成決策。好處是，小組成員間互相密切作用，有利于產(chǎn)生新主意、新點子，大流或者叛逆等心理反應以及政治活動傾向。（2）德爾菲法綜合和平均。然后，把結果分發(fā)給各位的專家。經(jīng)過若干次反復，大多數(shù)專家的意見將逐漸集中，并趨于一致，最后形成的普遍意見便成為這些匿名專家的“群體”決策。由于在時間、費用等方面的限制，德爾菲法一般僅用于重大復雜問題的預測和決策中。（３）具名小組法形成群體判斷的一種行為方法。2.2 課后習題詳解一、思考題1．管理與決策之間究竟是一種什么樣的關系？對于“管理就是決策”這種說法，你認為應該怎樣去理解？組織還是領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策。具體表現(xiàn)在：①在計劃工作中，確定組織的使命目標，制定各種戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃離不開決策；策；③在領導工作中，人員配備以后如何加以使用和激勵等需要決策；④在控制工作中，績效標準的制定，實際成績與績效標準之間偏差容許范圍的確定等也需要進行決策。（2）對于“管理就是決策”的理解視的影響作用。正是為了突出決策的地位和作用，我們才通常說，決策是管理的中心，管理就是決策。2．決策做得不好，往往會釀成“一著失誤，全盤皆輸”的惡果。你如何預測一項決策的質量？管理者應該怎樣做，才能提高其決策的質量？①預測一項決策的質量要看是否針對要解決的某項問題。這就需要決策者從多方面的維度去考慮問題，多聽取其他人的意見，盡量降低決策者的主觀因素的影響。定要實施的行動是否取得預期結果的尺度?？礇Q策目標，決策目標明確、正確，決策方案才有可能是正確的，有質量的決策。③預測一項決策的質量需要衡量決策方案實施所需付出的代價與可能帶來的效果的比值。效果。④預測一項決策的質量還要看是否妥善處理好正面效果與負面效果。的決策要從正反兩方面作全面的衡量和評價，避免產(chǎn)生決策的不良后果。⑤預測一項決策的質量還要看是否處理好效果與風險之間的關系。助于改進和提高決策者的決策藝術，有助于改進和提高所做出決策的可靠性和質量。（2）作為管理者，應從決策的步驟中提高其決策的質量①發(fā)現(xiàn)并界定問題②確定目標策。③擬定備選方案質量，符合相關要求。④選擇方案考慮方案實施所需付出的代價與可能帶來的效果的比值。再次，合理的決策要妥善處理好正面效果與負面效果。最后，合理的決策還要處理好效果（收益）與風險之間的關系。⑤執(zhí)行方案決策都是沒有實際意義的。⑥檢查評價和反饋處理此進一步提高決策的質量。需要民主，確定問題的時候往往是少數(shù)人或是一個人所做出的選擇；（2）在確定目標的過程中，決策目標的選擇也是少數(shù)人所出的目標；（3）在擬定備選方案的過程中，需要廣泛收取符合相關要求的備選方案；（4）在選擇方案過程中，需要相關人員根據(jù)一定標準選取可行方案；（5）在執(zhí)行方案中，相關人員要全力配合以使方案能夠順暢的被執(zhí)行；（6）在檢查評價和反饋處理中，在追蹤、檢查中需要相關人員的認真對待，在追蹤處理采取措施的過程中需要決策者采取相關決策制定相關措施。不會偏離航線，也是人們能夠更好的接受方案，實施方案。4．決策可區(qū)分為程序性決策與非程序性決策。請針對此分析本章所說明的決策過程步驟適用于何種決策類型？很少重復出現(xiàn)的決策。（2）決策過程步驟為：發(fā)現(xiàn)并界定問題；確定目標；擬訂備選方案；選擇方案；執(zhí)行方案；檢查評價和反饋處理。（3）本章所說明的決策過程步驟適用于程序性決策?！绦蛐詻Q策時，可以選擇這個標準化的步驟。當需要做非程序性決策時，這個標準化的步驟就不再適合了。5．有人認為，評判一項決策的有效性應該綜合考慮決策的準確性、時效性和可接受性這幾項標準。在你看來，這幾項標準中哪一個更重要？為什么？重要的，其他標準次之。如果所做決策要求時效性，那么可想而知時效性是非常關鍵的，如果錯過完成的時間，個是針對某一問題進行決策的關鍵影響因素，以此來確定重要程度，給予更多的重視與考慮。對一名高層的職業(yè)經(jīng)理人員來說，哪一條選拔標準最重要？你認為人事決策是一項多目標決策嗎？①知識無論底層、中層還是高層管理者都需要的。只是在各管理層所具體掌握的知識不一樣而已。②技能相對高層管理者，低層人員是更加需要的。高層管理者要做更多的是針對戰(zhàn)略方面的事情。③態(tài)度良好的態(tài)度對各層次的管理者也是必不可少的，沒有好的態(tài)度，就不能較好的完成本職工作于任務。④思維具有敏捷的思維的人，能夠善于發(fā)現(xiàn)機會，抓住機會，能夠帶領組織向更大的目標前行，取得更大的效益。（2）人事決策是一項多目標決策各項考核力圖安排適合的人從事更加合適的崗位。8種機型。他一一閱讀了各種機型的產(chǎn)品說明書，比較了各種標準參數(shù)，最后買回了一臺國產(chǎn)品牌的筆記本電腦。請分析鄭林購買電腦的決策過程是由哪些步驟構成的，并猜測他買回的最可能是何種規(guī)格型號的電腦。答：鄭林購買電腦的決策過程是由以下步驟構成的；（1）發(fā)現(xiàn)并界定問題，鄭林首先發(fā)現(xiàn)了他目前使用的臺式電腦運行速度很慢；（2）確定目標，接著他確定了目標，即他需要購買一臺新的電腦；（3）擬定備選方案，他考慮到自己的收入水平和攜帶方便，決定最好是買臺經(jīng)濟實用型的。所以他確定了場選購時，得到了售貨員給他介紹的8種機型的選擇方案；（4）選擇方案，他在商場選購時，一一閱讀了8種可選機型的產(chǎn)品說明書，比較了各種標準參數(shù)；（5）執(zhí)行方案，經(jīng)過對比，最后買回了一臺國產(chǎn)品牌的筆記本電腦，完成了方案的執(zhí)行。他買回的最可能是價格較高，重量較重，且屏幕尺寸較大，并比較看重售后服務與保修期限的一款電腦。8．有人認為，使用滿意化決策準則容易誘使決策者不去盡力尋找最好的方案，從而會對決策質量起到不利的影響。你對此是怎么看的？答：我不認同上述觀點。效率。9．在表2-1中，將α和β取各種不同的值，最終的決策會發(fā)生什么變化？為什么？表2-1答：表2-2 α和β取不同值時的方案選擇簡表折中準則1（0.1X+0.9Y）折中準則2（0.4X+0.6Y）折中準則3（0.9X+0.1Y）11.312.213.79.912.617.115.918.623.115.419.626.6第3方案第4方案第4方案從表中，可以看到當α=0.1，β=0.9時，應用折中準則，最后所取的方案為方案3。當α=0.4，β=0.6時，選擇方案4?？梢园l(fā)現(xiàn)選取不同的α和β值，最終方案選擇會不同。個性和風險偏好的不同，在選擇方案時會有不同的評判標準，作出的決策是就其立場而言的相對最滿意的決策。10．在個體決策和群體決策中，需要注意哪些行為方面的問題？試舉例說明。答：需注意如下方面的問題：（1）組織中制定決策的人，可能是個體，也可能是群體。個體決策在效率性方面要優(yōu)于群體決策，但相對而言，由群體作出決策會使決策的準確性和可接受性得到提高。群體決策需要的時間多；（2）組織在決定是否采用群體決策方式時，必須考慮其決策質量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。對于復雜、重要和需有關人員廣泛接受的決策問題，組織最好采取群體的方式來制定決策；（3）比如組織遇到某一突發(fā)事件需要進行危機管理時，則更適合進行個體決策，及時采取措施，盡快將負在這種情況下，個體決策更加適合組織需要。二、案例分析案例思考題

案例2-1 阿斯旺水壩的災難埃及建造阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？答：埃及建造阿斯旺水壩的決策給我們的主要啟示是：與價值判斷有關；任何決策方案在帶來實現(xiàn)預定目標所希望的正面效果的同時，往往也可能引起各種負面效果。案例思考題

案例2-2 鐘表王國的困惑與東山再起請從管理決策角度分析“斯沃琪”的成功開發(fā)和經(jīng)營主要得益于什么？（1）決策者的企業(yè)家精神與革新意識；（2）決策過程注重對市場和顧客需要的研究；（3）決策內容方面，既制定了明確的國際化競爭戰(zhàn)略，又有落實該項戰(zhàn)略的市場營銷策略及組織結構設計方面的匹配措施。案例2-3 “擲硬幣”實驗好方案選擇中的決策準則做出推斷，并闡析在損益問題上所采取的不同表述方式將如何影響人們的決策行為。避風險，決策者需要獲得更多的信息，從而能更好地評估風險，然后，根據(jù)這些信息，作出更為合理的決策。工具之一，具有層次清晰，一目了然，計算簡便等特點。因而，在決策活動中被廣泛運用。第二，選擇不擲硬幣，則預期收益=1000-500×100%=500.因此，經(jīng)過考慮，人們會普遍傾向于選擇B。則預期收益=2000-500×100%=1500。因此，經(jīng)過考慮，人們會普遍傾向于選擇A。案例思考題：

案例2-4 石油制品開發(fā)決策1．請分別按照不確定型決策的各種準則做出方案選擇。最滿意決策方案。2．以你自己的個人價值觀來進行決策，你會選取哪個方案？為什么？因有兩點；（1）從油母葉巖中提取石油制品這一技術在目前看來還不夠成熟，尚無大規(guī)模開采范例，因此在開采技術和開采設備方面都不能做好相應準備，因此會增加開采事故的危險性以及不利于開采量的估計；（2）通過集中力量研究該油的煉油過程來降低成本的這種策略，不僅能夠幫助企業(yè)減小項目的風險并為進全。3．你如何看待決策中的風險性問題？就是如何衡量和控制各種商業(yè)風險，做出正確的決策；（2）決策是一種具有風險性的管理活動。任何備選方案都是在預測未來的基礎上制定的，客觀事物的變化好地評估風險，然后，根據(jù)這些信息，作出更為合理的決策。案例2-5 聯(lián)想手機業(yè)務的“賣”與“買”案例思考題：1．有人說，從21世紀初雄心勃勃的多元化，到放棄互聯(lián)網(wǎng)和手機業(yè)務、回歸PC核心業(yè)務，再到如今“再次觸網(wǎng)”，聯(lián)想在是否多元化問題上走了一個循環(huán)。你是否贊同此觀點？這樣的循環(huán)是企業(yè)發(fā)展中必定要經(jīng)歷的嗎？以聯(lián)想實際的多元化發(fā)展軌跡來說，它在2008年初出售業(yè)績不好的手機業(yè)務，是明智的嗎？為什么？經(jīng)歷的。而只是聯(lián)想公司在其發(fā)展軌跡中由于經(jīng)營環(huán)境的影響而選擇的戰(zhàn)略調整。2008年初出售業(yè)績不好的手機業(yè)務是明智的戰(zhàn)略決策，管理者在制定戰(zhàn)略決策時應綜合考慮組織的內外部環(huán)境，并且隨著內外部環(huán)境的變化而隨時調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，當聯(lián)想在進行多元化的競爭戰(zhàn)略時，業(yè)績不好的手機業(yè)務進行清算處理是明知的戰(zhàn)略決策。2．在重新出任聯(lián)想集團公司CE0之職后，媒體曾報道楊元慶這樣描述他與柳傳志的工作關系：“現(xiàn)在我負責的是運營，需要行動；而董事長是把握宏觀，需要思考?！比绻@種報道屬實的話，你怎么看待這種工作分工關系？CEO，戰(zhàn)略及企業(yè)的管理風格和文化，為組織的整體規(guī)劃作出安排。的決策。3．對在阿梅里奧擔任CE0、楊元慶擔任董事長期間聯(lián)想集團公司作出的手機業(yè)務易手的決策，你認為楊元慶和阿梅里奧各自應負什么責任？該項決策做出后，“心里舍不得”的楊元慶“只能遷就”。這體現(xiàn)了一種什么樣的決策體制？有什么利弊？答：這體現(xiàn)了聯(lián)系公司以個體決策的體制。（1）個體決策的效率要高于群體決策方式，但效果一般要比群體決策差。因此，對于復雜、重要和需有關取個體決策方式可能更適宜。（2）個體決策的優(yōu)勢在于當企業(yè)面對突發(fā)狀況時，這種決策體制能夠使企業(yè)快速的作出決策，提高了決策效率，降低了決策的機會成本，使企業(yè)面對以外時能夠快速作出反映并采取措施應對。（3）個體決策的不利之處還在于不能綜合、全面的考慮企業(yè)當前的各種情況和環(huán)境，因此在作出決策時可能不具有可行性或者決策方案過于片面。第2篇 管理的基本職能第3章 計 劃3.1 復習筆記一、計劃工作的實質和意義1．計劃的含義計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排?，F(xiàn)這些目標的各種可行方案的設計這一系列相關聯(lián)的活動或行動。及戰(zhàn)略、政策、預算書等。2．計劃工作的意義（1）計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調組織各方面行動的有力工具；預測等行為；（3）計劃工作能促使人們改善組織運行的效率；（4）計劃工作還為組織各層管理人員的日?？己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁?jù)。3．關于計劃的典型誤解計劃的幾種典型誤解：（1）計劃關系到組織的發(fā)展大計，與中層、基層管理者無關。正確理解：計劃工作是全體管理人員的應盡職責。（2）計劃是計劃部門的事，與其他管理人員無關。徑，是每一個部門的管理人員的職責。（3）當環(huán)境不斷變化時，計劃也要不斷調整，因此計劃的意義不大。是計劃所要解決的問題。（4）計劃是一種約束，會降低組織的靈活性。正確理解：合理的計劃工作是一種滾動的過程。二、計劃工作的類型1．正式計劃與非正式計劃按計劃的表現(xiàn)形式，計劃可分為正式計劃與非正式計劃。（1）非正式計劃中進行交流和擴散，計劃的內容也往往比較粗略且缺乏連續(xù)性。（2）正式計劃常需要編制正式計劃。2．指向性計劃與具體性計劃從計劃內容詳盡程度看，計劃可分為指向性計劃與具體性計劃。（1）指向性計劃。指只規(guī)定一些一般性的方向。其中最主要的是規(guī)定組織發(fā)展的方向，也即對組織使命的闡述和傳達。（2）具體性計劃。指規(guī)定明確的目標和實現(xiàn)目標的方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。3．戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同，可將計劃區(qū)分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。（1）戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。企業(yè)整體層次的戰(zhàn)略通常稱為總戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略，而事業(yè)部層次的戰(zhàn)略則稱為經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略計劃的基本特點：①計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍寬廣；②計劃內容抽象、概括，不要求直接的可操作性；③不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù)；⑤計劃的前提條件多是不確定的，計劃執(zhí)行結果也往往帶有高程度的不確定性。（2）戰(zhàn)術計劃主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)。主要特點：①計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋的范圍也較窄；②計劃內容具體、明確，并通常要求具有可操作性；定的依據(jù)就比較明確；④戰(zhàn)術計劃的風險（不確定性）程度也遠較戰(zhàn)略計劃低。（3）兩者的區(qū)別much）來做這事。安排以及有關資源安排策略。它通常是短期的作業(yè)計劃，要求精確性和效率。4．短期計劃與長期計劃按計劃所涉及時間長短，計劃可以劃分為短期計劃和長期計劃。（1）短期計劃，一般指1年以內的計劃。性。（2）長期計劃，一般指5年以上的計劃。改進企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使其從直覺型轉變?yōu)榉治鲂停欢蔷C合各項經(jīng)營決策，使企業(yè)的資源分配更加合理。的計劃體系。三、計劃工作的程序計劃工作的過程大致包括以下五個階段：1．收集資料，確定計劃的基本前提（1）計劃前提條件的分類：①外部和內部的前提。條件。和批準的銷售預測、相對穩(wěn)定的企業(yè)既定的組織機構等。②定量和定性的前提。定量條件是指可用數(shù)字表示的對計劃工作具有影響的因素，定性條件則是指那些難以用數(shù)字表示的因素。③可控和不可控的前提。（2）有效地確定計劃工作的前提條件，需注意以下幾點：①合理選擇關鍵性的前提；②提供多套備選的計劃前提；③保證計劃前提條件的協(xié)調一致。2．確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃該階段計劃工作的實質就是決策。它大致包括以下步驟：（1）根據(jù)前述對計劃基本前提的認識，估計組織發(fā)展的機會，確定組織的目標；（2）進一步調查研究，明確計劃的具體前提；（3）提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。致。這是計劃方案選擇的基本原則?？梢钥紤]針對可能出現(xiàn)的幾種不同情況，分別擬定不同的計劃方案作為備用。3．分解目標，形成合理的目標結構解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人。按時間方向可將長期目標分解為各個階段的分目標。對企業(yè)來說，制定分部門及分時段的目標具有以下方面的作用：（1）促使組織通過目標的分解而把活動任務分配到各個責任點上，以保證組織內部各方面行動和目標的一致性；（2）為動員組織的各種資源和分配資源提供依據(jù)；（3）在組織中形成一種共通的思想狀態(tài)或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；（4）為那些能與組織目標保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同時也促使那些尚不能與組織目標保持一致的人提供認識目標差異和采取可能行動調整個人目標的機會和動力；（5）在組織中形成一種能夠對各方面活動的成本、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的詳細指標體系。4．綜合平衡（1）任務之間的平衡，包括：步完成中自然而然地得到順利實現(xiàn)；進行。（2）研究組織活動的進行與資源供應的關系，分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種、數(shù)量和質量的資源，從而保證組織活動連續(xù)、穩(wěn)定地進行。（3）不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間的平衡：研究組織的各個部分能否保證在任何時間都有足夠的能力完成規(guī)定的任務。5．編制具體行動計劃并下達執(zhí)行行動方案而制定的派生計劃。這種“派生”的身份決定了各種執(zhí)行計劃必須要支持和保證總體計劃方案的順利實施。將被組織付諸執(zhí)行的行動計劃，可分為單一用途計劃和常用計劃兩大類。四、商業(yè)模式規(guī)劃與創(chuàng)新1．商業(yè)模式的概念與作用（1）商業(yè)模式是指在企業(yè)探求所經(jīng)營業(yè)務的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的可預見性，就是關于企業(yè)的價值創(chuàng)造、傳遞、消費并據(jù)此獲利的整個活動過程的可預見性。這個過程的本質是由不同的主體從事不同的活動而組成的跨企業(yè)邊界活動的價值鏈條。（3）構成商業(yè)模式的基本要素就是企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值并實現(xiàn)利潤的過程中所涉及的全部規(guī)則。（4）從商業(yè)模式作用的對象，也就是規(guī)則的適用主體來看，可以對規(guī)則作出多種角度的劃分，如按個人與分為單一主體的規(guī)則和多重主體的規(guī)則。（5）從內容上看，構成商業(yè)模式的規(guī)則主要有以下四種：①技術規(guī)則主要包括產(chǎn)品標準、工藝標準、技術規(guī)范、流程規(guī)范等；②經(jīng)營規(guī)則主要包括有關的經(jīng)營合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議、特許經(jīng)營協(xié)議等；③法律規(guī)則主要包括有關質量檢驗標準、市場管理制度如反不正當競爭法等；④社會規(guī)則主要包括有關的信念、偏好、判斷準則等。（6）根據(jù)商業(yè)模式的內涵及其作用發(fā)揮的前提，不難總結出，商業(yè)模式的缺陷可以表現(xiàn)為以下兩種：①所支撐的價值活動難以產(chǎn)生顯著的價值效應。服務于商業(yè)模式要支撐什么樣的顧客價值創(chuàng)造和企業(yè)價值獲取活動的需要。②特定規(guī)則或其組合存在問題?；蚪M合不當?shù)仍?，使企業(yè)的商業(yè)模式出現(xiàn)缺陷。2．商業(yè)模式的結構從顧客價值創(chuàng)造和企業(yè)價值獲取兼顧的角度，可以將商業(yè)模式的總體結構劃分為四個功能板塊。（1）利益定位板塊該板塊的規(guī)則是圍繞顧客價值主張構建的。顧客價值主張，是指企業(yè)在向誰（顧客）傳遞何種利益（價值）的問題上所作的明確陳述。定位規(guī)則的典型內容包括顧客信念、顧客在某些事務上的行為習慣或慣例等。（2）顧客價值或利益板塊程、方法）解決顧客面臨的某個特定問題。②價值或利益板塊規(guī)則的效應主要體現(xiàn)在對目標顧客的目標利益鎖定上。這里的“鎖定”具有兩層含義：實際獲得的利益；第二，對目標顧客的鎖定。這種鎖定來源于目標顧客對解決方案的依賴程度。（3）企業(yè)收入板塊中產(chǎn)出或輸出界面的多樣化相關。上獲得盡可能高的溢價。因此，可以將收入板塊規(guī)則的價值效應稱為溢價保護效應。（4）企業(yè)資源或成本板塊該板塊的規(guī)則是圍繞企業(yè)關鍵流程的優(yōu)化構建的。流程的實質是由不同的主體從事特定活動所組成的活動鏈。該活動鏈將產(chǎn)生明確的資源需求，從而形成成本耗費。3-1所示的基于規(guī)則板塊的商業(yè)模式“容器”效應圖。圖3-1 商業(yè)模式“容器”模型示意圖3．商業(yè)模式的規(guī)則來源與構建過程大致歸納起來，商業(yè)模式的規(guī)則來源的有三種，如圖3-2所示。（1）來源一：企業(yè)的創(chuàng)新

圖3-2 商業(yè)模式構成規(guī)則的來源這主要體現(xiàn)在產(chǎn)品或顧客問題解決方案中；（2）來源二：企業(yè)的應用與組合業(yè)模式的一個有機部分；（3）來源三：外部已經(jīng)存在的有關規(guī)則蔽的利潤支撐系統(tǒng)或潛在的經(jīng)營條件。從具體過程來分析，商業(yè)模式構建由以下三個階段組成：（1）第一階段：價值設計者說支撐的活動是什么。（2）第二階段：行為定義分析，是為了系統(tǒng)、清晰地歸納出影響價值方案實施可行性的主體因素。（3）第三階段：規(guī)則構建搜尋和應用，這是規(guī)則構建的主要內容。五、目標及目標制定1．目標的含義與作用織整體付出了所選擇的努力之后想得到的成果。目標的作用具體表現(xiàn)在：（1）指明方向；（2）激勵作用；（3）凝聚作用；（4）決策標準和考核依據(jù)。2．組織目標的一些基本性質（1）組織目標的多重性對某個特定的組織而言，其目標的多重性表現(xiàn)在：①組織所要實現(xiàn)的目標往往是多項的、多樣的，而不是單一的；②這些多目標之間可能存在某種要求不盡一致甚至相沖突的關系。（2）組織目標的層次性（3）目標的鼓動性與真實性（4）目標的挑戰(zhàn)性與可達性3．目標的構成要素與制定原則（1）目標的構成要素①主體。指負責完成目標的機構或人員；②客體。指受目標主體工作行為影響的機構或人員；的程度。（2）目標制定的基本原則①理性原則；②凝煉原則；4．組織目標制定的傳統(tǒng)方法與現(xiàn)代方法（1）傳統(tǒng)的目標制定方法傳統(tǒng)的目標制定方法是自上而下對目標層層分解落實。特點：目標通常是由上級制定、下級執(zhí)行，目標的執(zhí)行者是被動的目標接受者；缺陷：容易導致不屬對目標不夠負責、應付上級；易形成目標模糊不清和扭曲等問題。（2）目標管理法美國管理大師德魯克提出“目標管理（MBO）”法，它是指上級和下級共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)六、計劃方案的制定1．各計劃方案間的關系戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的關系，如圖3-3所示。（1）組織的宗旨

圖3-3 戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的關系旨的決策包括兩方面內容：①經(jīng)營理念。又稱經(jīng)營哲學，它為企業(yè)將要經(jīng)營其業(yè)務的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導原則；②使命或經(jīng)營范圍。即規(guī)定這家企業(yè)究竟從事的是什么事業(yè)，經(jīng)營業(yè)務的邊界范圍多大。擁有的資源狀況等來確定。（2）組織的遠景目標和戰(zhàn)略方案活動的主要方面在未來一段較長期間（通常為5兩種檢驗：一是適用性檢驗，二是可行性檢驗。括的內容：a．企業(yè)擬進入或發(fā)展、撤出或減退以及維持現(xiàn)狀的產(chǎn)品—市場領域各有哪些；b．存在于這些經(jīng)營領域間的協(xié)同作用主要在哪里，企業(yè)的核心競爭力是什么；c．各經(jīng)營領域具有什么樣的競爭優(yōu)勢，并需采用什么樣的競爭戰(zhàn)略（差別化、低成本還是集中一點）來贏得競爭優(yōu)勢；d．為形成和保持所設定的競爭地位，企業(yè)應該如何妥善配置有限的資源，使其發(fā)揮出最大的效力。（3）組織的具體目標和戰(zhàn)術方案具體目標，是對組織目標的更精確的甚至量化的描述。具體目標需要根據(jù)組織的總目標和戰(zhàn)略方案來制定。務于戰(zhàn)略實施的需要。2．戰(zhàn)略計劃的構成（1）公司層戰(zhàn)略在公司發(fā)展中的地位如何？事業(yè)或主業(yè)結構調整的依據(jù)是什么？（2）事業(yè)層戰(zhàn)略該制定出自己獨特的事業(yè)單位戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略營銷、人力資源和財務部門等）的工作目標和行動策略應當與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。3．戰(zhàn)術計劃的主要表現(xiàn)形式戰(zhàn)術計劃可以區(qū)分為單一用途計劃與常用計劃兩大類。（1）常用計劃常用計劃，是指可以在多次行動中得到重復使用的計劃。它由政策、程序、規(guī)則等構成。來指導決策和行動；和行動；進行處理。程序是行動指南；③規(guī)則。指執(zhí)行程序中所規(guī)定的每一步驟工作時應當遵循的原則和規(guī)章。規(guī)則是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。（2）單一用途計劃算?？椚绾卫靡欢ㄙY源通過一定的工作活動來實現(xiàn)特定的目標；規(guī)劃方案中的一個組成部分；七、制定計劃的技術方法1．環(huán)境掃描環(huán)境掃描方面運用較多的是競爭者分析。2．預測技術量的未來狀況。定性預測則是以個人的知識和經(jīng)驗為基礎進行推理和判斷，由此得出一些趨勢性的結論。3．滾動計劃法（1）滾動計劃法是在計劃執(zhí)行過程中根據(jù)情況變化定期修訂未來計劃的方法。這種方法綜合考慮了計劃的訂，并逐期向前推移，從而使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，不斷地隨時間推移而更新。55年編制一次計劃，而是在計劃執(zhí)行中每過一年就重新編制后推一年的5年計劃。4．作業(yè)計劃方法（1）甘特圖法

圖3-4 滾動計劃法示例度。甘特圖可直觀地表明任務計劃定在什么時候進行和完成，并可對實際進展與計劃要求作對比檢查。（2）線性規(guī)劃法既定的目標達到最優(yōu)。5．排隊論方法定，等等。排隊論方法可使這些問題得到有效的解決。3.2 課后習題詳解一、思考題織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。這里的“算”主要應包括以下內容：（1）明確組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調組織各方面行動的有力工具；（2）使各級人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)各種溝通、思考、預測等行為；（3）促使人們改善組織運行的效率；（4）為組織各層人員的日?？己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁?jù)。2．如果說制定政策也是一種計劃行為，你是否認為政策又像戰(zhàn)略一樣，可以區(qū)分為公司層、事業(yè)層和職能層這幾個不同的層次？你能列舉出它們的幾種主要形式嗎？而是用來指導決策和行動。且可以區(qū)分為公司層、事業(yè)層和職能層這幾個不同的層次。（2）幾種主要形式：①公司層政策，如子公司的設立、部門間的合并決策等；②事業(yè)層政策，如部門內部人員的升遷與調動，部門未來工作計劃的制定；③職能層政策，如財務部門工作職責的界定、人力資源部門對該部門工作的具體要求等。3．有人說，組織的使命是外在于組織的，你是否同意這句話？如果同意，能否提出一種識別其具體的“外在”內容的方法？了自己的使命，作為結果，便可獲得一定的利潤。因此，我同意組織的使命是外在于組織的這種說法。組織使命的確定主要涉及到以下幾個方面的問題：的業(yè)務活動范圍；活下去；③組織目標及組織形象：體現(xiàn)了一個組織在社會中扮演的角色，它決定著組織目標及戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。（2）識別其具體的“外在”內容的方法①從企業(yè)所提供的服務和所生產(chǎn)的產(chǎn)品的內容、特性來辨別組織的使命和經(jīng)營宗旨；②除此之外，還可以通過企業(yè)除盈利活動之外的社會行為來判斷該企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念。4．你認為使命與戰(zhàn)略目標之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？確定的組織行動方向和資源配置綱要。宗旨中規(guī)定了組織生存的目的和使命。戰(zhàn)略都屬于計劃的一部分。5．你是否同意如下的說法：企業(yè)為了由某個現(xiàn)實狀態(tài)過渡到它所設想的理想狀態(tài)，需要制定一個目標體系和相應的過渡方案體系？如果同意這種說法，那么，這是否意味著一名管理者要制定多種計劃？為什么？答：我同意需要制定一個目標體系和相應的過渡方案體系。但是不建議一名管理者制定多種計劃。有助于企業(yè)新狀態(tài)的成功高效的實現(xiàn)。行著幾個計劃會使資源得不到有效地配置，降低效率。計劃是能更好的實現(xiàn)目標，而不是計劃越多越好。6．有人認為，程序或流程是“假設員工是傻瓜”，規(guī)則或規(guī)章制度是“假設員工是壞蛋”；前者作為員工工作的指南，通常要進行不斷的優(yōu)化設計；后者作為員工懲戒的標準，相對說來則需要穩(wěn)定不變。同是管理的規(guī)范，對程序與規(guī)則做這樣性質上的區(qū)分，對管理工作有什么影響或啟示？變化。而規(guī)則或規(guī)章制度作為員工懲戒的標準，相對說來則需要穩(wěn)定不變，是指組織內部的一項長期的行為規(guī)范，織內外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也要對規(guī)章做適當調整。二、案例分析案例3-1 業(yè)務擴展中的化妝品公司根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：A．低成本戰(zhàn)略B．差別化戰(zhàn)略C．集中一點戰(zhàn)略D．無明確的戰(zhàn)略【答案】C群體這一特定群體，因此是集中一點戰(zhàn)略。A．使命B．目標C．戰(zhàn)略計劃D．戰(zhàn)術計劃【答案】C實施方案和細節(jié)。因此是戰(zhàn)略計劃。3．格拉斯納對公司職工提出的下年度銷售額達到300萬美元是針對（ ）職工而規(guī)定的目標。A．銷售部門B．財務和信用部門C．律師和銷售部門D．全公司【答案】D【解析】案例中已說明了格拉斯納對公司的全部職工提出要求說，要在下一年度使公司的銷售額達到300萬美元。A．戰(zhàn)略B．政策C．規(guī)劃方案D．預算【答案】B安排，更不是帶有財務信息的預算。A．政策B．程序C．規(guī)則D．規(guī)劃方案【答案】C一系列行為要求的整合，而本題僅為一個工作事項的要求。案例3-2 YG公司技術引進中的戰(zhàn)略計劃問題根據(jù)案例提供的情況，請回答下列問題：1．YG公司決策引進彩色鋁型材生產(chǎn)線，主要是出于（ ）的考慮。A．公司有很強的生產(chǎn)能力B．公司有很強的市場競爭實力C．產(chǎn)品具有很好的市場前景D．公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗【答案】C【解析】根據(jù)案例，1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為90年代我國新的鋁型材發(fā)展趨勢，而當時我國還沒有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來市場前景看好。因此YG公司決策引進彩色鋁型材生產(chǎn)線時，主要是出于產(chǎn)品具有很好的市場前景的考慮。2．從管理上來看，引進生產(chǎn)線直至1995年初才正式投入運行，其主要原因是（ A．引進生產(chǎn)線質量有問題B．中國工人技術水平太差、掌握不了C．公司技術人員水平不夠D．沒有對操作工人進行上崗預培訓【答案】D正常了。A．彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場接受B．公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質量要求C．小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高D．整個彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領【答案】D8家企業(yè)都已在近2年時間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材，其中最大的競爭對手X公司已經(jīng)占領了我國華東、華南及西南各省的市場，其他7家企業(yè)也已把國內市場瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開市場。）的考慮。A．促進公司向多角化經(jīng)營發(fā)展B．新辦工廠與公司的市場前景看好C．解決公司彩色鋁型材的銷售問題D．以上三種說法都不對【答案】C公司的產(chǎn)品一直打不開市場，生產(chǎn)能力達70001995年才售出300經(jīng)劉經(jīng)理與YG公司高層領導們多次研究，決定進一步成立兩個分廠及兩個公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕部消化掉1／2～2／3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。）的判斷。A．開發(fā)不夠B．有待開發(fā)C．正在成長D．供大于求【答案】D制使用大型玻璃幕墻，因此該行業(yè)發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競爭更加激烈，全國有4司，有中外合資企業(yè)的公司，全國的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務量，僧多粥少，競爭幾近白熱化。6．YG公司技術引進失敗的主要原因是（ A．沒有及時掌握引進生產(chǎn)線技術，貽誤了戰(zhàn)機B．對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要C．職工及技術人員水平不高，素質太低D．不能認為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)【答案】A【解析】YG公司引進技術前，對于整個項目并未作出完整的規(guī)劃和系統(tǒng)的市場調查，并且沒有及時掌握引7家企業(yè)也已把國內市場瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開市場，從而導致失敗。案例3-3 從“編計劃”到“做預測”：一位市場部計劃員經(jīng)歷的變化根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：SAP信息化系統(tǒng)后，仍然有庫存發(fā)生。這一點說明了（ A．該集團2001年開始應用的信息化系統(tǒng)有問題，原因是計劃員被系統(tǒng)排除在計劃編制過程外B．信息化系統(tǒng)提供了先進的信息傳遞渠道，但因為當時實行總部審核的體制，馬新寧實際沒有介入計劃工作C．信息化系統(tǒng)所傳遞的信息內容的質量取決于對計劃前提條件的把握D．馬新寧希望該信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)由自己來錄入，這樣能更好地發(fā)揮計劃員的作用【答案】C【解析】由案例可知，新的信息化系統(tǒng)是由分布在全國各地工貿公司的產(chǎn)品經(jīng)理將客戶訂單錄入系統(tǒng)后，總但錄入的數(shù)據(jù)是否準確，仍然影響到流程的績效。GVS系統(tǒng)將市場部與事業(yè)部連成了體系，這使馬新寧的工作發(fā)生了（）的變化。A．工作重點轉到了訂單與生產(chǎn)能力的平衡上B．工作重點轉到了對事業(yè)部的管理控制上C．工作重點轉向了人力資源管理工作方面D．原來的總部審核體制發(fā)生了變化，馬新寧擁有了指派各工貿公司如何發(fā)貨的權力【答案】A現(xiàn)在他的工作重點轉到了訂單與生產(chǎn)能力的平衡上。A．訂單發(fā)貨流程中的作業(yè)人員B．2001年之前是管理人員，后來變?yōu)榱俗鳂I(yè)人員C．一直都是直線管理人員D．一直都是職能參謀人員【答案】A統(tǒng)連成了體系，在系統(tǒng)中就能確認訂單了，這就要求她對事業(yè)部的生產(chǎn)體系有所了解，而不能“事業(yè)部說多少，我就相信是多少”?？梢钥闯鏊匀皇怯唵伟l(fā)貨流程中的作業(yè)人員。A．管理工作的科學化B．管理工作更多并且更快地轉向為客戶直接創(chuàng)造價值的作業(yè)工作C．市場信息的廣泛共享D．促進綜合平衡工作的開展【答案】B轉向為客戶直接創(chuàng)造價值的作業(yè)工作。這一系統(tǒng)并不直接與客戶相聯(lián)系。案例思考題：

案例3-4 喬森家具公司的五年目標1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？答：我認為不合理，具體理由分析如下：太滿意這個目標。2．約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式？其利弊如何？答：約翰董事長的目標制定是一種戰(zhàn)略決策，體現(xiàn)了集權型的領導方式。約翰董事長的目標決定了做什么，同程度較低；獨裁式的領導方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。3．你認為托馬斯對董事長所制定目標的分析有道理嗎？你能否從本案例中概括出制定目標需注意哪些基本要求？求。（1）第一項目標——既然容易實現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)；（2）第二項目標——在這領域的市場上，公司既然不如競爭對手，加強產(chǎn)品設計和提高產(chǎn)品質量等等都應該有投入，要和老板說清楚；（3）第三項目標——削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以說技術上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本；（4）第四項目標——加強培訓給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細化相應的制度對降低補缺職工人數(shù)更有效；4