新形勢下公立醫(yī)院運營管理的探討

摘要：

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)改革不斷深化，公立醫(yī)院改革也不斷深入，現(xiàn)階段公立醫(yī)院在管理框架體系、運營績效、財務(wù)管理、信息化建設(shè)等方面的運營管理都存在一些問題。本文對公立醫(yī)院運營管理的內(nèi)涵進行概述，總結(jié)了公立醫(yī)院運營管理的特點及存在的問題，并提出針對性的優(yōu)化策略，以期促進公立醫(yī)院穩(wěn)中向好發(fā)展。關(guān)鍵詞：

新形勢；公立醫(yī)院；運營管理；優(yōu)化策略引言在公立醫(yī)院改革不斷深入的新形勢下，公立醫(yī)院自身的發(fā)展也受到制約，面臨較大挑戰(zhàn)。為了使公立醫(yī)院運營管理能做到可持續(xù)發(fā)展，走精細(xì)化管理之路成為其必然選擇。一、公立醫(yī)院運營管理的概述公立醫(yī)院在我國屬于公益性事業(yè)單位，承擔(dān)人民福利相關(guān)職責(zé)。醫(yī)院有自身的運營目標(biāo)，但另一個目標(biāo)是最大限度地服務(wù)好醫(yī)院的病人。依照相關(guān)文件指導(dǎo)，公立醫(yī)院運營管理的重點是對于全面預(yù)算和業(yè)務(wù)流程兩個領(lǐng)域的管理，其手段是全成本管理和績效管理，綜合管理醫(yī)院日常規(guī)劃、開發(fā)、評估等各方面的管理活動，對醫(yī)院各項資源進行科學(xué)管理，精細(xì)安排。其運營管理涉及范圍較廣，醫(yī)院所有業(yè)務(wù)活動均囊括在內(nèi)?？梢园垂芾韮?nèi)容把運營管理分為兩大類，第一類是醫(yī)療質(zhì)量管理，包括醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療科技發(fā)展等內(nèi)容；第二類是經(jīng)濟管理，包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算及成本管理、績效和風(fēng)險管理等。二、新形勢下公立醫(yī)院運營管理特點在新形勢下，我國公立醫(yī)院運營管理具有以下三個特點：第一，繳費方式逐漸變?yōu)獒t(yī)保付費。以前病患在醫(yī)院看病時多為自己直接支付，這是醫(yī)院的直接收入。與傳統(tǒng)支付不同，當(dāng)前我國醫(yī)保制度改革比較深入，城鄉(xiāng)居民和職工都能享受到醫(yī)療保險，此方式已經(jīng)成為許多病患在公立醫(yī)院消費的主要方式，此模式下的收入是醫(yī)院的預(yù)算收入，增加了醫(yī)院成本。第二，收費類型變?yōu)榘床》N收費。將病人從進入醫(yī)院開始問診到最終康復(fù)離開醫(yī)院的過程中所使用消耗的所有藥品及耗材等費用進行統(tǒng)一打包收費，對于患者醫(yī)藥費用有了更加明確的規(guī)定，與之前按項目收費相比，按病種收費減少了醫(yī)院的收入。第三，醫(yī)療機構(gòu)直接競爭更激烈。分級診療制度的推廣使得病患更傾向于選擇離家近的基層醫(yī)療機構(gòu)，病情嚴(yán)重時再選擇大型公立醫(yī)院，減少了公立醫(yī)院日常人流量。資本逐漸涌入醫(yī)療行業(yè)，出現(xiàn)了一大批民營醫(yī)療機構(gòu)，增加了公立醫(yī)院的競爭壓力?；颊呖床⌒枨蟾鄻?，對醫(yī)院服務(wù)要求逐漸提升，公立醫(yī)院應(yīng)不斷提升自身運營管理水平，以滿足病患需求。三、現(xiàn)階段公立醫(yī)院運營管理存在的問題（一）公立醫(yī)院運營管理框架體系不健全現(xiàn)階段我國公立醫(yī)院普遍存在運營管理框架體系不健全的問題。為了提高公立醫(yī)院的管理水平，一些公立醫(yī)院制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，把醫(yī)院的總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)細(xì)化成了各個階段的小目標(biāo)。由公立醫(yī)院的管理內(nèi)容可以看出，在醫(yī)療品質(zhì)安全及能力、醫(yī)?；?、醫(yī)療科技發(fā)展、醫(yī)院各項資源、醫(yī)院運營成本及醫(yī)院物流運輸?shù)认嚓P(guān)領(lǐng)域，公立醫(yī)院的各個職能部門做出了頗有成效的管理工作，但是從管理手段的角度出發(fā)，公立醫(yī)院在預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險管理等方面比較薄弱，雖然公立醫(yī)院設(shè)計規(guī)劃了整體運營管理，但仍缺乏在運營管理方面比較專業(yè)的管理人才。（二）公立醫(yī)院運營績效管理問題突出公立醫(yī)院運營績效管理問題突出也是其運營管理存在的問題。首先，公立醫(yī)院對于績效管理缺乏全面的認(rèn)知。公立醫(yī)院把績效考核簡單默認(rèn)為績效管理，認(rèn)為考核結(jié)果僅與員工薪資有關(guān)，并未意識到績效考核隸屬于績效管理，而績效管理涵蓋的內(nèi)容十分廣闊，包括制訂績效計劃、進行績效反饋等，而績效管理的目的也不僅僅是作為薪資考核的指標(biāo)，更是要借績效考核去激勵醫(yī)院員工，最終實現(xiàn)公立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。其次，現(xiàn)存的績效考核標(biāo)準(zhǔn)并不科學(xué)全面。公立醫(yī)院部門及科室五花八門，崗位復(fù)雜、數(shù)量很多，但是績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較單一，沒有根據(jù)科室特點進行標(biāo)準(zhǔn)制定，員工工作的積極性無法被有效激發(fā)。最后，公立醫(yī)院現(xiàn)行績效管理體系并不完善?？冃Э己丝剖遗c醫(yī)院其他科室之間溝通不夠及時，各個部門未進行合理分工，績效考核計劃的制訂無法體現(xiàn)出各科室特色，績效考核數(shù)據(jù)無法反映各科室的真實工作情況，整個醫(yī)院的績效管理體系也無法形成。（三）公立醫(yī)院財務(wù)管理機制不完善公立醫(yī)院財務(wù)管理機制不完善主要表現(xiàn)為成本管理和預(yù)算管理兩方面。成本管理不完善主要是因為公立醫(yī)院的成本管理起步晚，目前擴張速度比較快，形成發(fā)展無序現(xiàn)象，公立醫(yī)院管理人員還未形成嚴(yán)格管控成本的意識。另外，公立醫(yī)院幾乎都屬于國家事業(yè)單位，能得到國家財政資金補貼，具有公益性的特點，有些人員誤認(rèn)為公立醫(yī)院不需要進行成本管理。此外，國家層面沒有就公立醫(yī)院成本出臺相關(guān)規(guī)范文件，公立醫(yī)院缺乏完整的成本管理制度，成本核算比較形式化，并沒有隨著醫(yī)院的發(fā)展而調(diào)整自身核算的科學(xué)性。要想做好成本核算工作，離不開先進信息技術(shù)，成本核算工作效率與醫(yī)院信息化程度成正比，低信息化的醫(yī)院無法落實預(yù)算管理，大量的核算工作也會加大核算人員的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致其效率低下，數(shù)據(jù)有效性有待考察。預(yù)算管理也是公立醫(yī)院財務(wù)管理的重要一環(huán)。許多醫(yī)院管理人員都認(rèn)為與錢聯(lián)系密切的預(yù)算管理只屬于財務(wù)部門，對于政府部門要求醫(yī)院上報的預(yù)算數(shù)據(jù)不夠重視，也沒有意識到預(yù)算管理工作對公立醫(yī)院后續(xù)發(fā)展的意義。醫(yī)院高層管理人員未意識到預(yù)算管理的重要性，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理相結(jié)合，下屬的員工更無法理解其重要意義，完整的預(yù)算管理體系便無法在公立醫(yī)院被建立，資源配置隨意化必將導(dǎo)致資源的浪費。（四）公立醫(yī)院運營信息化建設(shè)有待完善公立醫(yī)院目前已經(jīng)擁有HIS、金算盤、OA等多個系統(tǒng)，分別用于對醫(yī)療行為進行核算、財務(wù)科室進行賬目記錄、人事處對考勤信息進行收集或發(fā)布醫(yī)院通知等，多個系統(tǒng)的維護需要借助人工，人為工作很容易出現(xiàn)誤差，各個系統(tǒng)的信息更新也可能不夠及時，且多系統(tǒng)之間信息共享性交叉，有時甚至出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，公立醫(yī)院運營信息化建設(shè)還有待完善。公立醫(yī)院運營管理要全面掌握醫(yī)院各項業(yè)務(wù)，對各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，因此需要構(gòu)建一套完整的管理系統(tǒng)，將各項數(shù)據(jù)進行提取、整合，以更好地滿足醫(yī)院工作人員的需要。四、新形勢下公立醫(yī)院運營管理的優(yōu)化策略（一）構(gòu)建完善的醫(yī)院運營管理體系新形勢下公立醫(yī)院應(yīng)該以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)療業(yè)務(wù)活動信息為基礎(chǔ)，依托財務(wù)及人力資源管理，構(gòu)建完善的醫(yī)院運營管理體系，將該體系覆蓋到醫(yī)院的人、財、物、信息等全領(lǐng)域。首先，公立醫(yī)院應(yīng)該增設(shè)運營管理部門，由院長直接領(lǐng)導(dǎo)工作，其成員應(yīng)該包括醫(yī)院各部門工作人員，如財務(wù)處、人事處、護理部等。運營管理部以醫(yī)院戰(zhàn)略管理、成本及績效管理等方面作為日常工作，以實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為最終目標(biāo)，不斷對各項運營指標(biāo)進行管控。此外，還應(yīng)定期分析醫(yī)院各部門運營情況并給出反饋建議，對科室人員、藥品、工作量等方面進行績效評估，協(xié)助醫(yī)院進行精細(xì)化運營決策。其次，醫(yī)院還應(yīng)不斷完善其運營管理制度建設(shè)。對于醫(yī)院工作人員而言，管理制度是他們必須遵守的規(guī)則，科學(xué)合理的管理制度不僅能保障醫(yī)院各項工作順利開展，使各部門運行有序，還能使醫(yī)院的運行成本得到降低，有利于醫(yī)院盡快實現(xiàn)其管理目標(biāo)。醫(yī)院運營管理制度需要不斷完善，其涵蓋面比較廣，包括醫(yī)療質(zhì)量安全管理、預(yù)算及資金管理、衛(wèi)生耗材、藥品管理、醫(yī)療保險管理等多個方面。（二）完善公立醫(yī)院運營績效管理公立醫(yī)院應(yīng)不斷加強并完善其運營績效管理。首先，必須提升醫(yī)院全體員工對績效管理的了解。醫(yī)院要加強宣傳績效管理有關(guān)內(nèi)容，加強員工對績效管理內(nèi)容、流程、意義的認(rèn)知，讓其意識到績效管理與個人發(fā)展、醫(yī)院發(fā)展都有密切聯(lián)系，激發(fā)員工工作內(nèi)生動力。醫(yī)院還要加強管理人員對績效相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，讓各部門管理人員帶頭學(xué)習(xí)，將其學(xué)到的內(nèi)容傳遞給部門工作人員，進而使全院上下對績效管理的認(rèn)知更加全面深刻。其次，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的制定關(guān)乎全院各部門，人事、財務(wù)、各科室等都應(yīng)該參與進來，提出各科室對指標(biāo)制定的意見。制定績效考核指標(biāo)還應(yīng)緊密聯(lián)系醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并以之為導(dǎo)向。公立醫(yī)院要結(jié)合本院發(fā)展?fàn)顩r，針對醫(yī)院運營質(zhì)量和效率確定好相應(yīng)的質(zhì)量及效率指標(biāo)?？己酥笜?biāo)還可以結(jié)合公立醫(yī)院實際發(fā)展情況進行細(xì)微調(diào)整，調(diào)整不能隨意，要結(jié)合醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合各科室意見，與科室負(fù)責(zé)人之間進行深入交流溝通，以第一版績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，后續(xù)定期進行微調(diào)。此外，績效考核指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)出各科室特色，制定時應(yīng)考慮到各科室工作量、工作難度、人員構(gòu)成等情況。最后，公立醫(yī)院還應(yīng)建立完整的績效管理體系。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立起績效管理小組，由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組長，由醫(yī)院各職能部門例如人事、財務(wù)等的工作人員擔(dān)任小組成員，后期對績效管理體系進行完善，并可吸收借鑒有效經(jīng)驗再應(yīng)用于本院實踐，提高醫(yī)院績效管理工作質(zhì)量。（三）強化公立醫(yī)院財務(wù)管理職能公立醫(yī)院應(yīng)該不斷強化自身財務(wù)管理職能。首先，公立醫(yī)院應(yīng)強化財務(wù)業(yè)務(wù)核算智能。醫(yī)院可以構(gòu)建一體化的財務(wù)系統(tǒng)，在該系統(tǒng)上可以提高財務(wù)核算效率，并且可以追溯核算結(jié)果及核算業(yè)務(wù)。為精確反映出醫(yī)院的經(jīng)營狀況，醫(yī)院應(yīng)做好財務(wù)賬務(wù)工作，精細(xì)化的財務(wù)核算體系架構(gòu)應(yīng)當(dāng)被構(gòu)建并不斷拓展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)該得到廣泛應(yīng)用。醫(yī)療行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，優(yōu)秀的財務(wù)服務(wù)系統(tǒng)能為公立醫(yī)院提供集中性的、效果良好的財務(wù)核算手段。其次，公立醫(yī)院應(yīng)強化財務(wù)業(yè)務(wù)管控職能。對于門診住院收費，醫(yī)院應(yīng)該加強管控，實現(xiàn)每日收入核算，同時還應(yīng)深入管理控制醫(yī)院客戶的應(yīng)收賬款及賬齡等信息，加強對其核查及追蹤。對于藥品、物資及其他醫(yī)療設(shè)備的物流方面，醫(yī)院也應(yīng)該加強管控，對庫存資產(chǎn)進行清算，提高計量精準(zhǔn)程度。醫(yī)院還可構(gòu)建比較集中的資金管控模式，與銀行進行合作，提高資金管理效率，提高資金運行效益。最后，公立醫(yī)院應(yīng)強化財務(wù)決策支持職能。醫(yī)院的各個部門之間應(yīng)該加強協(xié)作，對預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)全面，從預(yù)算編制、控制到分析的整個過程都應(yīng)該加強管理，提高部門規(guī)劃能力。相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)不斷加強業(yè)務(wù)精細(xì)化特性，財務(wù)報表編制應(yīng)當(dāng)多樣化，從多個角度去展示該院財務(wù)情況。成本核算及分析工作應(yīng)不斷深化，基礎(chǔ)科室成本管理是最基礎(chǔ)的成本核算，后續(xù)還應(yīng)過渡到對項目、DRG病種等的成本管理。（四）加快公立醫(yī)院信息化運營管理系統(tǒng)建設(shè)公立醫(yī)院還應(yīng)不斷加快自身信息化運營管理系統(tǒng)建設(shè)。首先應(yīng)當(dāng)建立起人、財、物一體化的運營管理體系。公立醫(yī)院應(yīng)該清理掉原先的舊平臺，打造全面的新型主數(shù)據(jù)平臺，在該平臺上建立起人、財、物一體化運營管理系統(tǒng)，以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，科學(xué)構(gòu)建人力資源管理體系，將人力資源與醫(yī)院業(yè)務(wù)工作進行整合，實現(xiàn)人力資源閉環(huán)管理。對于人力資源平臺收集整理得到的數(shù)據(jù)信息，相關(guān)人員應(yīng)對人力成本進行全面分析，對關(guān)鍵的指標(biāo)進行嚴(yán)格管控。同時還應(yīng)打破各個系統(tǒng)之間的壁壘，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，預(yù)算和成本管理平臺應(yīng)當(dāng)被引入醫(yī)院考核也應(yīng)該由事后逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙?guī)劃及事中監(jiān)管，對業(yè)務(wù)和財務(wù)要實現(xiàn)一體化管控，并盡量達成閉環(huán)管理。醫(yī)院還應(yīng)不斷拓展物資系統(tǒng)功能，與供應(yīng)商之間建立起外聯(lián)平臺。公立醫(yī)院還應(yīng)構(gòu)建決策支持系統(tǒng)，借助信息新技術(shù)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)運營數(shù)據(jù)中心，全面分析醫(yī)院各項數(shù)據(jù)。該技術(shù)可協(xié)助臨床和運營信息實現(xiàn)集合，為醫(yī)院管理層和決策層提供特色、全面的數(shù)據(jù)報表或者圖像，動態(tài)展現(xiàn)醫(yī)院運營管理情況。公立醫(yī)院還可運用人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)建立起智慧醫(yī)院智能化服務(wù)平臺，打造“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”新模式，服務(wù)醫(yī)院病患，使病人在線上線下都能享受到無微不至的服務(wù)。線