國(guó)家開放大學(xué)《現(xiàn)代管理原理》線下形成性考核任務(wù)1-4附參考答案

國(guó)家開放大學(xué)《現(xiàn)代管理原理》線下形成性考核任務(wù)1-4附參考答案注：這套形成性考核任務(wù)適用于選修“現(xiàn)代管理原理”課程的會(huì)計(jì)學(xué)、金融學(xué)等本科專業(yè)的學(xué)生，命題的基本依據(jù)是文字主教材《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第4版）和輔助教材《管理學(xué)基礎(chǔ)（第4版）導(dǎo)學(xué)》。理論分析題（100分）一、關(guān)于管理的定義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試通過(guò)各種途徑查找至少三種關(guān)于管理含義的表述。參考答案：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)的不同，管理學(xué)家對(duì)其下的定義也不同。例如：泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為：管理就是決策。二、什么是霍桑實(shí)驗(yàn)？梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)立了什么學(xué)說(shuō)？它的主要內(nèi)容是什么？參考答案：.人際關(guān)系學(xué)派的主要代表人物是喬治?梅奧、羅斯利廝伯格.他們的學(xué)說(shuō)是從20世紀(jì)20年代中期到30年代初在美國(guó)芝加哥西方電器公司的霍桑工廠進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的,因而得名霍桑試驗(yàn).霍桑試驗(yàn)從1924年開始到1932年結(jié)束,歷時(shí)8年,經(jīng)過(guò)對(duì)工作環(huán)境、工作條件、群體行為、員工態(tài)度、工作士氣與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的一系列的實(shí)驗(yàn),他們發(fā)現(xiàn)并證明,人們的生產(chǎn)效率不僅僅取決于人的生理方面、物理方面的因素,而且更受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理等方面的影響。.創(chuàng)立了人際關(guān)系說(shuō).主要內(nèi)容：（1）車間照明試驗(yàn)。試驗(yàn)?zāi)康氖茄芯空彰髑闆r對(duì)生產(chǎn)效率的影響。（2）電話繼電器裝配試驗(yàn)。試驗(yàn)?zāi)康氖橇私飧鞣N工作條件的變動(dòng)對(duì)小組生產(chǎn)效率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效率的因素。（3）訪談?dòng)?jì)劃試驗(yàn)。試驗(yàn)?zāi)康臑榱私饴毠?duì)現(xiàn)有管理方式的意見(jiàn)，為改進(jìn)管理方式提供依據(jù)。（4）電話線圈裝配工試驗(yàn)。為了研究非正式組織的行為、規(guī)范及其獎(jiǎng)懲對(duì)工人生產(chǎn)率的影響而設(shè)計(jì)出來(lái)的一組試驗(yàn)。第二次考核任務(wù)案例分析題（共100分）案例1.悅來(lái)公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自2008年成立以來(lái)，企劃公司一直盈利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這樣一家既盈利又在發(fā)展中的公司，2014年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)的整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在25%以上，悅來(lái)不缺錢。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是為了讓企劃公司賺錢。經(jīng)營(yíng)油條、燒餅也能賺錢，但悅來(lái)不用這種方式賺錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。在企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2010年企劃公司引進(jìn)了從某名牌大學(xué)畢業(yè)的博士研究生，2012年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)還是沒(méi)能開展起來(lái)。由于企劃公司連續(xù)6年都沒(méi)能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，所以悅來(lái)創(chuàng)始人下令關(guān)閉企劃公司。問(wèn)題：.企劃公司從汽車零部件業(yè)進(jìn)入管理咨詢業(yè)，這屬于什么類型的發(fā)展戰(zhàn)略？參考答案：悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。.企劃公司一直盈利，悅來(lái)卻關(guān)閉了該公司，這是為什么？參考答案：雖然盈利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然盈利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然盈利，但管理難度將加大。案例2.某電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)東海市電氣公司，規(guī)模較大，效益也不錯(cuò)。公司員工績(jī)效每年評(píng)定一次。評(píng)定的方法是：公司將評(píng)定的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理對(duì)下屬每一位員工進(jìn)行評(píng)估，公司不限定評(píng)估方式，由各部門經(jīng)理決定。張迪是該公司銷售部經(jīng)理。在績(jī)效評(píng)定期間，她總是與下屬每一個(gè)員工單獨(dú)見(jiàn)面，討論每個(gè)人的工作績(jī)效情況及她所做出的評(píng)估，這樣員工就能清楚地了解經(jīng)理對(duì)自己是如何評(píng)價(jià)的。她評(píng)估的方式非常有效，總能為員工找到需要改進(jìn)的地方，并幫助他們改進(jìn)工作。但是，從去年開始，她的評(píng)估方式開始出現(xiàn)了問(wèn)題：在她第一次與配件分部的主管王力進(jìn)行評(píng)估會(huì)面時(shí)，發(fā)現(xiàn)他有很強(qiáng)的抵觸情緒，不接受任何批評(píng)。王力是一個(gè)能力很強(qiáng)的基層管理人員，張迪不想失去他。但張迪對(duì)他進(jìn)行評(píng)估并指出他工作上的不足后，他沒(méi)有任何的改進(jìn)。因此，今年張迪想換一種評(píng)估方式：自我評(píng)估。方法是員工對(duì)自己的評(píng)估與班組長(zhǎng)的定期評(píng)估相結(jié)合。在評(píng)估會(huì)面前一周，她發(fā)給王力一份評(píng)估表格，讓他自己填好并在會(huì)面時(shí)帶上。會(huì)面那天，王力來(lái)得很準(zhǔn)時(shí)，張迪看了看他對(duì)自己的評(píng)估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項(xiàng)目上都為自己評(píng)了最高分，并在表格最后注明：他已做好準(zhǔn)備被提升到更具挑戰(zhàn)性的職位上工作。問(wèn)題：1.管理人員的考評(píng)方法有哪些？參考答案：（1）考試法（2）成績(jī)記錄法（3）對(duì)比法（4）自我考評(píng)法.自我考評(píng)方法好嗎？應(yīng)如何發(fā)揮自我考評(píng)的作用?參考答案：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用:（1）對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工的考核等次。（2）加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。.如果你是張迪，如何把握與王力的會(huì)面?參考答案：（1）鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。（2）委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）.張迪為某一名員工改變她的評(píng)估方法，你認(rèn)為這種做法妥嗎?參考答案：（1）對(duì)的，符合權(quán)變管理思想;（2）對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。（3）該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。第三次考核任務(wù)一、理論分析題（共50分）.請(qǐng)論述領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)。參考答案：激發(fā)職工的潛在能力，是現(xiàn)代企業(yè)管理藝術(shù)的重要內(nèi)容之一。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要最大限度地調(diào)動(dòng)的積極性，必須在用人、激勵(lì)人和治理有等方面下功夫。（1）科學(xué)用人的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)的用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)，主要表現(xiàn)在以下方面：知人善任；量才適用的藝術(shù)；用人不凝的藝術(shù)。（2）有效的激勵(lì)藝術(shù)。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能。行為科學(xué)家根據(jù)人的需要、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)系，對(duì)激勵(lì)方法主要有物質(zhì)激勵(lì)法和精神激勵(lì)法兩類。無(wú)論哪種激勵(lì)，都應(yīng)當(dāng)把握好激勵(lì)的時(shí)間和力度。應(yīng)當(dāng)因有、因事、因環(huán)境制宜，恰到好處，方能有效。（3）適度治人的藝術(shù)。治人的藝術(shù)，從某種意義上說(shuō)，也應(yīng)當(dāng)包括科學(xué)用人和有效激勵(lì)人的藝術(shù)。除此之外中，還包括批評(píng)人、指責(zé)人、幫助人克服錯(cuò)誤行為以及做好人的發(fā)動(dòng)工作。表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)職工是治人、管理人的藝術(shù)，而批評(píng)或指責(zé)人，也需要有良好的技巧。.什么是現(xiàn)場(chǎng)控制？實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備哪些條件？參考答案：現(xiàn)場(chǎng)控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過(guò)程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制、各司其職。二、案例分析題（共50分）案例劉總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格北創(chuàng)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱北創(chuàng)集團(tuán)）的前身是A市機(jī)床廠，1992年經(jīng)過(guò)股份制改造為北創(chuàng)集團(tuán)。經(jīng)過(guò)近30年的艱苦創(chuàng)業(yè)，北創(chuàng)集團(tuán)發(fā)展為一家大型多元化現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，機(jī)床公司是北創(chuàng)集團(tuán)下屬兩大主體生產(chǎn)單位中規(guī)模最大和員工人數(shù)最多的公司由A市機(jī)床廠延續(xù)而來(lái)。目前在國(guó)內(nèi)，無(wú)論裝備水平還是產(chǎn)品檔次，機(jī)床公司均居于同行業(yè)的領(lǐng)先地位。機(jī)床公司的各級(jí)管理人員約有320人，學(xué)歷層次比較高，其中研究生學(xué)歷以上的有65人大學(xué)本科學(xué)歷的有101人，大學(xué)?？茖W(xué)歷的91人，大專學(xué)歷以上的員工占管理人員總數(shù)的80.3%。管理人員隊(duì)伍還呈現(xiàn)出年輕化的特點(diǎn)，有71.3%的員工年齡在35歲以下。劉毅總經(jīng)理，55歲，畢業(yè)于吉林大學(xué)機(jī)械制造專業(yè)，1989年被破格晉升為工程師，先后擔(dān)任副總工程師和生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，1999年起擔(dān)任機(jī)床公司總經(jīng)理至今。劉總屬于技術(shù)專家型領(lǐng)導(dǎo)，上任以來(lái)，主要抓了兩項(xiàng)工作：一是健全了基礎(chǔ)管理制度；二是完善了計(jì)量檢測(cè)及標(biāo)準(zhǔn)化制度。劉總一心撲在工作上，多次獲得勞動(dòng)模范稱號(hào)。但管理人員普遍反映，劉總不茍言笑，而且對(duì)自己比較熟的業(yè)務(wù)有時(shí)不征求部門主管的意見(jiàn)就直接布置工作；還有員工反映，在劉總手下工作，總是被要求按照他既定的指示完成任務(wù)，不需要，也不允許有自己的想法，而且很少受到獎(jiǎng)勵(lì)，感覺(jué)他“缺少人情味”。因此，劉總的下屬工作僵化，沒(méi)有積極性。劉明，26歲，畢業(yè)于東北大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)，畢業(yè)后來(lái)到機(jī)床公司企管部。他除了每日處理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作，還兼管公司生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃工作。按照劉總的要求，劉明除了完成必要的辦公室工作，其他時(shí)間都要待在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。最讓他頭疼的是，劉總規(guī)定他每月必須以一定的人數(shù)比例對(duì)工人生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行罰款。而劉明剛進(jìn)公司，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并不了解，又無(wú)人可請(qǐng)教。他非?？鄲?，而且認(rèn)為這種罰款方式不合理。劉明多次找劉總反映，劉總都以公司發(fā)展為由打發(fā)他，并且批評(píng)他工作不認(rèn)真。劉明逐漸對(duì)工作產(chǎn)生了抵觸情緒，壓抑的環(huán)境使他逐漸對(duì)工作失去了興趣，最終選擇離開。王煒，28歲，畢業(yè)于浙江大學(xué)電子信息專業(yè)，就職于機(jī)床公司電腦支持部。工作一段時(shí)間后，王煒試圖說(shuō)服劉總將電腦支持部發(fā)展成公司的一個(gè)下屬實(shí)體經(jīng)營(yíng)單位，進(jìn)軍信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。但劉總只希望電腦支持部作為一個(gè)后勤部門，這與王煒的愿望相差太遠(yuǎn)，他也有了抵觸情緒。后來(lái)，王煒在考取東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理碩士后也離開了。何立偉，35歲，畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)專業(yè)，2010年進(jìn)入機(jī)床公司。作為分管生產(chǎn)和技術(shù)的副總經(jīng)理，何立偉工作認(rèn)真，專業(yè)過(guò)硬，為公司發(fā)展立下了汗馬功勞。起初，劉總也非常欣賞他，經(jīng)常和他一起探討公司發(fā)展規(guī)劃，接受他的意見(jiàn)，甚至給予技術(shù)部特殊待遇政策。但后來(lái)，情況發(fā)生了變化，劉總不再聽(tīng)取何立偉的意見(jiàn)。當(dāng)技術(shù)部助理工程師孫超取得重大技術(shù)突破，何立偉提出給予嘉獎(jiǎng)時(shí)，劉總卻收回了對(duì)技術(shù)部的特殊待遇政策，最終導(dǎo)致孫超離職?；叵肫鹨郧胺N種，何立偉對(duì)劉總的獨(dú)斷專權(quán)也忍無(wú)可忍，最終選擇離開。公正地說(shuō)，劉總上任以來(lái)的工作業(yè)績(jī)是非常顯著的在劉總的領(lǐng)導(dǎo)下，機(jī)床公司發(fā)展得很好，北創(chuàng)集團(tuán)準(zhǔn)備推廣劉總的管理方法，并舉行干部工作績(jī)效測(cè)評(píng)活動(dòng)，評(píng)價(jià)劉總以及其他兩位高管的工作業(yè)績(jī)。答辯完畢后，是民主投票，劉總很有信心。但結(jié)果是，300多人參加投票，劉總只得到不到20票。原來(lái)大家早就對(duì)劉總的工作作風(fēng)不滿了。得知這樣的結(jié)果，經(jīng)驗(yàn)推廣活動(dòng)不得不在尷尬的氣氛中流產(chǎn)了，而劉總依然不明白為什么會(huì)這樣。問(wèn)題：1.劉總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于哪種類型？參考答案：劉總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于指令型3.劉總是好領(lǐng)導(dǎo)嗎？為什么員工紛紛離職？參考答案：是好領(lǐng)導(dǎo)，但是指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響，工作中沒(méi)有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺，人們沒(méi)有被尊重的感覺(jué)。此外，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：?jiǎn)T工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒(méi)有忠誠(chéng)度。第四次考核任務(wù)。一、單項(xiàng)選擇（每題1分，共20分）1．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是（）的重要性。A.組織B.預(yù)測(cè)C.預(yù)防D.計(jì)劃參考答案：D2.對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，具備良好的（）是最為重要的。A.人際技能B．概念技能C.技術(shù)技能D．管理技能參考答案：C3.最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家是（）。A.亞當(dāng)?斯密B.查爾斯?巴比奇C.弗雷德里克?泰羅D.大衛(wèi)?李嘉圖參考答案：A.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，正式組織是以（）為重要標(biāo)準(zhǔn)。A.感情的邏輯B.正規(guī)的程序C.科學(xué)的理念D.效率的邏輯參考答案：D.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指（）。A.執(zhí)行計(jì)劃B檢查計(jì)劃C.選擇計(jì)劃D.制定計(jì)劃參考答案：D.計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的（）特征。A.超前性B.普通型C.創(chuàng)造性口言活性參考答案：C.戰(zhàn)略管理是組織（ ）最重要的職責(zé)。A.創(chuàng)始人.高層管理者C.全體管理者D.股東大會(huì)參考答案：B.組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（ ）。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.組織目標(biāo)C.公司層戰(zhàn)略D．組織內(nèi)部資源參考答案：C）。經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)單化決策，屬于（）。A.日常管理決策B．程序化決策C.確定型決策D．風(fēng)險(xiǎn)型決策參考答案：B10.決策的第一步是（）。A.擬定備選方案B．確定決策原則5確定決策目標(biāo)D．識(shí)別問(wèn)題參考答案：D11.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（）原則。A.責(zé)權(quán)利對(duì)等B．分工與協(xié)作C.分級(jí)管理D．彈性結(jié)構(gòu)參考答案：A12.企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（ ）。A.有機(jī)式結(jié)構(gòu)B．復(fù)雜式結(jié)構(gòu)C.機(jī)械式結(jié)構(gòu)D．簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)參考答案：C13．以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。A.因事?lián)袢薆.因人擇事C.量才使用D.經(jīng)濟(jì)效益參考答案：A14.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（）。A.中層管理者B.基層管理者C.普通管理者D.高層管理者參考答案：D15.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源包括職位權(quán)力和（ ）兩個(gè)方面。A.權(quán)力影響力B.自身影響力C.組織影響力D.文化影響力參考答案：B16.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，（）又稱俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，努力營(yíng)造一種人人放松的環(huán)境。A．1-1型B．9-1型C．1-9型D．5-5型參考答案：C.人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是（ ）。A.挫折B.緊張C.防范D.焦慮參考答案：A.溝通的目的是（）。A.展示才能和影響力將信息傳遞給別人C.將工作布置下去D.激勵(lì)或影響人的行為參考答案D19.按照功能進(jìn)行分類的溝通類型中，（）具有潤(rùn)滑劑的作用。A.工具式溝通B.情感式溝通C.工具式溝通和情感式溝通D.都不具有參考答案：B20.控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（）過(guò)程。A.通報(bào)B.下達(dá)C.上報(bào)D.反饋參考答案：D二、多項(xiàng)選擇（每題2分，共20分）1．管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（）。A.管理的二重性B.管理的科學(xué)性C.管理的藝術(shù)性D.管理的時(shí)效性參考答案：ABC2.1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作--《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中（）是其主要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考B．改變心智模式C.超越自我D．建立共同愿景參考答案：ABCD3．計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面：（）。A.計(jì)劃和控制工作是不可分的，未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無(wú)法控制的B.計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前C.計(jì)劃工作是一成不變的D.計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中參考答案：ABD4.確定組織的宗旨應(yīng)避免（）。A.語(yǔ)言晦澀B．表述過(guò)長(zhǎng)C.狹窄D．空泛參考答案：CD5．定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析進(jìn)行決策的方法。主要的定性方法有：（）。A.德?tīng)柗品˙.頭腦風(fēng)暴法C.盈虧平衡點(diǎn)法D.哥頓法參考答案：ABD6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（）A．M型結(jié)構(gòu)C．W型結(jié)構(gòu)B.多部門結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)參考答案：ABD7．確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：（）。A.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B.管理人員的流動(dòng)率C.組織成員發(fā)展的需要D.組織發(fā)展的需要參考答案：ABD8．美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（）是決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的主要環(huán)境因素。A.員工素質(zhì)B.職位權(quán)力C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D.上下級(jí)關(guān)系參考答案：BCD9．在雙因素理論中，（）體現(xiàn)的是保健因素。A.要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B.要改善他們的工作環(huán)境和條件C.對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受D.工作得到認(rèn)可和賞識(shí)參考答案：參考答案：錯(cuò)參考答案：參考答案：AB10．企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（）。A.企業(yè)高層管理人員C.企業(yè)中層管理人員B.行業(yè)主管人員D.企業(yè)基層管理人員參考答案：ACD三、判斷正誤（每題2分，共20分）1．組織是由三個(gè)基本要素構(gòu)成的，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（）參考答案：錯(cuò)2．權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。（）參考答案：對(duì)3.以效率為出發(fā)點(diǎn)制定計(jì)劃，就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益。（）4．戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。（）參考答案：對(duì)相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（）參考答案：對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與組織目標(biāo)相匹配。（）參考答案：對(duì)7．從組織需要的角度進(jìn)行人員配備，就是將有知識(shí)、有能力的人安排到組織中來(lái)，其他條件完全不需要考慮。（）參考答案：錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（）參考答案：錯(cuò)人們常常會(huì)說(shuō)：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這說(shuō)明錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（）參考答案：對(duì)控制和計(jì)劃密不可分，控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來(lái)自計(jì)劃。（ ）參考答案：對(duì)、案例分析（40分）案例一讓班組做主前進(jìn)機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到某高校辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。他聽(tīng)到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂(lè)于采納。就是說(shuō)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺(jué)得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來(lái)，對(duì)他們說(shuō)，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額已過(guò)時(shí)，不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己討論決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺(jué)得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說(shuō)，他們都覺(jué)得原來(lái)的定額不夠合理，定得過(guò)高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來(lái)設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來(lái)降低10％。老史大吃一驚，跟他本來(lái)的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過(guò)去?拒絕吧，失信于民，下回誰(shuí)還聽(tīng)你的?老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請(qǐng)教他的高見(jiàn)。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說(shuō)的那套根本不靈嘛!.孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎?為什么?參考答案：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法本身沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這兩個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來(lái)說(shuō)，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來(lái)說(shuō)比較低，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)，只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見(jiàn)，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。.實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件?參考答案：真正的民主應(yīng)具備以下條件：（1）員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問(wèn)題的能力；（2）決策問(wèn)題的性質(zhì)特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問(wèn)題；（3）把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)；（4）班組可以討論定額問(wèn)題，.該工段具備這些條件嗎?參考答案：該工段不具備這些條件。案例二高工資為什么沒(méi)有高效率？福臨公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦、不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十多萬(wàn)元發(fā)展到每月上千萬(wàn)元。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。福臨公司的總經(jīng)理黃明才一貫注重思考和學(xué)習(xí)，他特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一句話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到高效率、高薪資?！毙侍岣吡耍静庞锌赡苤Ц陡咝劫Y。但松下幸之助提倡高薪資、高效率時(shí)，不把高效率作為第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資來(lái)提高員工的工作意愿，然后達(dá)到高效率。他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面，這是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)；另一方面，這是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，福臨公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了改善。高薪的效果立竿見(jiàn)影，福臨公司很快就聚集了一大批有才華、有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的整體環(huán)境也煥然一新。但不到兩個(gè)月，大家又慢慢回到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么了？.福臨公司的高工資沒(méi)有換來(lái)工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地。那么，問(wèn)題的癥結(jié)在哪里？參考答案：福臨公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒(méi)有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見(jiàn)了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有：（1）企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失。（2）在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒(méi)有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽。（3）當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺(jué)總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)，制度容不得感情。.針對(duì)福臨公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。（1）薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。這就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同