流程管理培訓(xùn)

流程梳理及優(yōu)化項目實戰(zhàn)訓(xùn)練營第4講流程管理培訓(xùn)第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程設(shè)計第四章流程優(yōu)化第五章經(jīng)典案例第六章參考資料目錄定義1：流程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。定義2：流程就是一組共同給顧客創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。一組相互關(guān)聯(lián)的活動，而非一個單獨的活動；可重復(fù)性的活動；有輸入和輸出；是為實現(xiàn)業(yè)務(wù)所規(guī)定的工作途徑。什么是流程？質(zhì)量管理大師戴明提出的SIPOC模型供給者process增值投入物Process顧客產(chǎn)出物outputsSupplierInputscustomer關(guān)注流程的時代已經(jīng)到來。從根本上說，流程是我們組織價值創(chuàng)造的機制。

---哈默正確：能夠提供正確指導(dǎo)活動的方法與工具，使業(yè)務(wù)開展過程中更合規(guī)。

快：指導(dǎo)業(yè)務(wù)快速、高效的運作，積極響應(yīng)市場變化和客戶訴求。容易：執(zhí)行起來簡單易懂，方便快捷。便宜：運作成本低。什么是優(yōu)秀的流程？戰(zhàn)略解決做什么，流程解決怎么做和誰來做。1、戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化會導(dǎo)致流程和組織的變化2、流程是支撐業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)的重要平臺流程與戰(zhàn)略的關(guān)系制度是反映股東、公司、經(jīng)營者、管理者、員工、客戶、供應(yīng)商、社會等相關(guān)利益者的利益，并保障實施的政策、規(guī)定、紀(jì)律等規(guī)范。流程是反映為客戶(包括內(nèi)部、外部)提供價值創(chuàng)造的過程。制度是為了流程制定提供輸入和保障，流程的優(yōu)化會對制度提出優(yōu)化與完善。流程與制度的關(guān)系流程的分類第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程設(shè)計第四章流程優(yōu)化第五章經(jīng)典案例第六章參考資料目錄組織流程支撐戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)會議管理計劃預(yù)算經(jīng)營分析協(xié)作方式管控授權(quán)人力資源信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)市場營銷銷售客戶服務(wù)售后規(guī)劃、建設(shè)、運營、維護(hù)流程管理明方向、定目標(biāo)、做計劃專業(yè)分工、授權(quán)確保流程高效、嚴(yán)格執(zhí)行協(xié)同、價值實現(xiàn)什么是流程管理？為什么需要流程管理？規(guī)模小，經(jīng)驗式管理以經(jīng)驗、責(zé)任心代替流程，沒有紙面的流程人比流程更重要，成敗的背后是個人靠相互適應(yīng)、長期默契進(jìn)行協(xié)調(diào)規(guī)模大，管理困境部門墻變厚分工協(xié)作導(dǎo)致相互聯(lián)系與相互依賴越來越緊密相互聯(lián)系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程的模糊，導(dǎo)致問題隱形就事論事導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生和不斷忙于救火合規(guī)合法企業(yè)運作與運營必須遵守國家法律法規(guī)內(nèi)部管控風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)良性發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化管理通過流程建設(shè)可以將管理平臺逐漸從依靠經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到依靠體系流程要解決90%以上的例行業(yè)務(wù)運作，是組織做大做強的必經(jīng)之路“我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是：做××行業(yè)的領(lǐng)先者/整合者…”聽不見關(guān)我何事．．.做不到經(jīng)理在20-40樓員工在１-10樓、B２地下室聽不懂老總在88樓戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落地，解決戰(zhàn)略/目標(biāo)難以落地的難題流程管理的價值與意義流程架構(gòu)/流程清單的作用在于理順各子流程間的接口銜接關(guān)系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部門內(nèi)，而是面向企業(yè)整體目標(biāo)；示例打破業(yè)務(wù)壁壘，實現(xiàn)端到端打通示例流程不被執(zhí)行的原因流程與實際業(yè)務(wù)脫離，使得執(zhí)行起來十分困難不知道不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行主觀意識上，不愛受流程的約束，總是不按照流程開展工作不合理問題表現(xiàn)不執(zhí)行明確流程的責(zé)任人及其對所屬流程的履約責(zé)任建立和實施流程的KPI監(jiān)控與持續(xù)優(yōu)化面向問題的流程優(yōu)化方法和快速解決機制加強流程的優(yōu)化方案研討共識加強流程的培訓(xùn)和推行將流程執(zhí)行情況納入績效考核（或建立違規(guī)責(zé)任追求機制）實施流程的IT固化流程型組織文化建設(shè)（服務(wù)承諾等）8項關(guān)鍵舉措流程不執(zhí)行怎么辦？？？精細(xì)化和量化管理，解決流程不執(zhí)行落地問題第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程設(shè)計第四章流程優(yōu)化第五章經(jīng)典案例第六章參考資料目錄企業(yè)架構(gòu)，簡稱EA(EnterpriseArchitecture)是對企業(yè)構(gòu)成要素的結(jié)構(gòu)化描述，包括業(yè)務(wù)、管理體系、IT設(shè)施的架構(gòu)，目的是認(rèn)識、分析、管理和發(fā)展。流程架構(gòu)實際是業(yè)務(wù)架構(gòu)，是對企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的結(jié)構(gòu)化描述。流程架構(gòu)基礎(chǔ)認(rèn)識組織架構(gòu)模型IT架構(gòu)模型風(fēng)險架構(gòu)模型績效架構(gòu)模型流程架構(gòu)模型戰(zhàn)略架構(gòu)模型企業(yè)企業(yè)架構(gòu)是對真實世界企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理體系和IT設(shè)施的抽象描述它是包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織、職能、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)部署等的完整、一體化描述企業(yè)架構(gòu)從不同維度反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)運行和管理狀況，這些維度的整合和一體化形成企業(yè)完整的管理體系映射。企業(yè)架構(gòu)是業(yè)務(wù)、管理和IT的一體化藍(lán)圖示例戰(zhàn)略和組織風(fēng)險與內(nèi)控崗位責(zé)任體系制度體系基于流程體系實現(xiàn)戰(zhàn)略落地基于過程的風(fēng)險控制基于流程的制度體系建設(shè)基于流程體系的崗位責(zé)任體系建設(shè)業(yè)務(wù)框架不單純是“流程”的框架，而是企業(yè)所有管理架構(gòu)的基礎(chǔ)。如：戰(zhàn)略、制度體系、風(fēng)險內(nèi)控等。流程架構(gòu)作為企業(yè)一切運營系統(tǒng)架構(gòu)的基礎(chǔ)示例流程活動層管理層

基層管理

操作層價值鏈層業(yè)務(wù)域?qū)舆壿嬯P(guān)系層決策層對企業(yè)眾多錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的訴求就是讓其結(jié)構(gòu)化，就有了框架的出現(xiàn)；管理業(yè)務(wù)的主體就是組織，通常組織的視角是從決策層、管理層、基層管理和操作層四個視角對業(yè)務(wù)的不同層級進(jìn)行管理。因此APQC和合作成員傾向性將業(yè)務(wù)劃分四層，經(jīng)過多年的實踐，形成了現(xiàn)在的四層架構(gòu)方式。關(guān)注商業(yè)模式：根據(jù)企業(yè)愿景，描述競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品特性、服務(wù)定位和客戶對象等，并建立匹配這些特征的運作架構(gòu)。（家具企業(yè)的頂層架構(gòu)和零售業(yè)的框架是不一樣的）關(guān)注業(yè)務(wù)模式：描述匹配商業(yè)模式的運營模式，和各業(yè)務(wù)單元運營的架構(gòu)，如我們的營銷模式，制造模式，采購方式以及為客戶服務(wù)的策略制定。（第三方采購和自己采購業(yè)務(wù)區(qū)別，及全球采購策略和國內(nèi)采購區(qū)別，常規(guī)采購和戰(zhàn)略采購也不一樣）關(guān)注業(yè)務(wù)策略：基于業(yè)務(wù)模式，每個業(yè)務(wù)單元的操作策略及工作邏輯，如生產(chǎn)現(xiàn)場的物料配送方式、采購?fù)藫Q貨的規(guī)則、供應(yīng)鏈計劃制定的節(jié)奏、財務(wù)付款的風(fēng)險控制措施等。決策層管理層基層管理操作層關(guān)注操作規(guī)程：基于業(yè)務(wù)策略設(shè)計的流程及流程中操作的活動進(jìn)行訓(xùn)練和執(zhí)行，關(guān)注每一個活動操作的規(guī)范性和合理性，通常研究操作的動作，使其簡單有效。不同層級關(guān)注的視角流程架構(gòu)設(shè)計原則農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者農(nóng)戶/大戶合作社企業(yè)生產(chǎn)基地供銷渠道產(chǎn)品流通半徑小，滯銷為常態(tài)產(chǎn)地直采產(chǎn)地集貿(mào)市場產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)人產(chǎn)地批發(fā)商銷售地批發(fā)市場生鮮批發(fā)商加工廠生鮮店超市生鮮電商農(nóng)貿(mào)市場餐廳消費者流通環(huán)節(jié)多，流通鏈條長，產(chǎn)品損耗大多層中間鏈條并且信息不對稱，造成每層價格成倍疊加批發(fā)市場自采上游：生產(chǎn)中游：分銷下游：零售消費質(zhì)量管理銷售財務(wù)管理人力資源管理信息系統(tǒng)/技術(shù)管理關(guān)鍵支持領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域新品

研發(fā)物流生產(chǎn)計劃采購供應(yīng)鏈計劃業(yè)務(wù)支持管理（法律、行政、后勤和其他)示例能夠反映企業(yè)現(xiàn)有流程的分類和結(jié)構(gòu)能夠端到端的反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠反映企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和IT結(jié)構(gòu)企業(yè)所有流程的總括，自上而下的拆解不會有遺漏通過視圖來表示，簡單、清晰、易懂，不會產(chǎn)生歧義好的流程框架的關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運營的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務(wù)運營的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：如流程模塊之間有必要的層級與邏輯關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務(wù)邏輯：價值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運營領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對于業(yè)務(wù)價值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義對業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、并幫助定義運營標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對IT：對IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)及數(shù)據(jù)架構(gòu)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架與流程分類分級流程模塊(1-4級流程)

具體流程(5級流程)目的特點組成流程框架，指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置作為行動手冊，具體指導(dǎo)日常運營的過程對業(yè)務(wù)覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：流程模塊有必要的層級與邏輯關(guān)系，而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務(wù)邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責(zé)劃分，但有指導(dǎo)意義具有流程業(yè)務(wù)目的、輸入、輸出、關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點、業(yè)務(wù)邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰來干、什么時候干、用什么干”的問題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級的流程模塊之下本身是一個流程圖，具有具體的工作過程與職責(zé)定義業(yè)務(wù)場景模式渠道類型客戶細(xì)分業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類別業(yè)務(wù)場景模式業(yè)務(wù)價值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶細(xì)分、渠道類型、業(yè)務(wù)模式與產(chǎn)品類型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨特業(yè)務(wù)場景和模式綜合各業(yè)務(wù)場景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到4級流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動級）針對不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計沿行業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開發(fā)、渠道績效管理終端客戶直銷：產(chǎn)品定價與溢價管理123示例H公司流程框架（基于職能）

塊：業(yè)務(wù)能力/活動為實現(xiàn)運營模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）段：運作模式流程運營模式層面的業(yè)務(wù)子流程，因業(yè)務(wù)場景不同而差異化線：工作流描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點：業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范1級流程2級流程4級流程5級流程售后支持財務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場營銷市場營銷銷售規(guī)劃市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行銷售業(yè)績確認(rèn)與激勵價格審批競標(biāo)管理合同管理商機管理訂單管理渠道銷售支持渠道管理商機管理確認(rèn)商機競爭分析分配商機跟蹤商機關(guān)閉商機鏈：業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程主干3級流程人力資源員工招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設(shè)計勞動力計劃組織體系設(shè)計外部招聘內(nèi)部招聘臨時員工招聘薪酬/福利計劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評員工激勵與約束培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)管理和執(zhí)行員工考評制定績效管理方案實施績效評估工作升遷管理1級2級3級4級5級步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)示例人力資源實施績效評估工作示例示例根據(jù)業(yè)務(wù)流程框架數(shù)梳理并編制流程清單，統(tǒng)一流程語言第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程設(shè)計第四章流程優(yōu)化第五章經(jīng)典案例第六章參考資料目錄45123記錄分析現(xiàn)有流程準(zhǔn)備流程項目設(shè)計期望流程實施推廣流程持續(xù)改進(jìn)Phase5:持續(xù)改進(jìn)開始不斷的計量成果比較成果與目標(biāo)不斷改進(jìn)流程

階段4:實施流程改進(jìn)推進(jìn)實施計劃測試、模擬變革計劃開始培訓(xùn)實施變革計劃階段3:設(shè)計期望流程基準(zhǔn)化流程設(shè)計未來流程驗證未來

流程執(zhí)行優(yōu)劣分析階段1:準(zhǔn)備流程管理項目建立跨部門團(tuán)隊明確客戶驅(qū)動的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略目的梳理流程框架典型的流程管理方法論側(cè)重現(xiàn)狀和未來的分析及行業(yè)最佳實踐的利用流程梳理“五階段”②準(zhǔn)備流程項目記錄分析現(xiàn)有流程實施推廣流程設(shè)計期望持續(xù)改進(jìn)定義與識別要素定義現(xiàn)狀描述問題分析關(guān)鍵步驟方案選擇績效定義流程書寫目的為什么做?定義基礎(chǔ)要素?知道目前狀態(tài)?需要著手的地方?可能的方案?怎么平衡?考量指標(biāo)和方法?最終方案?①③④⑤⑥流程梳理“六步法”流程定義與識別流程要素定義現(xiàn)狀與分析關(guān)鍵步驟/控制點流程部門/角色/評估流程書寫流程目標(biāo)流程描述流程屬性流程所有人流程客戶流程價值流程輸入流程輸出流程約束評價要素現(xiàn)狀描述目前問題關(guān)鍵步驟技術(shù)工具/方法/系統(tǒng)流程控制點步驟屬性控制方法流程涉及部門/角色

績效指標(biāo)考核方法流程描述流程角色關(guān)鍵改進(jìn)績效指標(biāo)前提假設(shè)流程圖流程說明關(guān)聯(lián)影響①②③④③④⑤⑥⑤識別關(guān)鍵流程根據(jù)相關(guān)原則方法確定關(guān)鍵流程其中流程包括：效率低下，影響其他流程的正常運行對企業(yè)至關(guān)重要的流程改進(jìn)容易，效益大的流程耗時的流程被多個流程引用，共享的流程出現(xiàn)重大失誤和事故的流程冗余和重復(fù)的流程返工和重復(fù)的流程過多審批和監(jiān)控的流程重要性高績效低的流程沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；供應(yīng)商檔案1審批42采購流程－現(xiàn)狀生產(chǎn)計劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動力部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部計劃調(diào)度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價采購處財務(wù)部審批4321詢價報價報價答復(fù)函示例倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4采購部ERP示例第一步：梳理（“現(xiàn)狀怎樣?”）從客戶導(dǎo)向、核心環(huán)節(jié)、成功關(guān)鍵、整體性這幾方面入手，項目應(yīng)用的方法主要由三大步驟組成：第二步：診斷（“什么問題?”）第三步：優(yōu)化（“如何提高?”）流程優(yōu)化常用方法：魚骨圖法業(yè)務(wù)體系根因問題1根因問題2根因問題5根因問題4根因問題3團(tuán)隊建設(shè)體系融合機制創(chuàng)新業(yè)務(wù)策略……針對復(fù)雜性問題，需要將根因根因問題進(jìn)行進(jìn)一步定位，如：業(yè)務(wù)體系方面的問題，可以根據(jù)具體問題進(jìn)一步定位至業(yè)務(wù)策略、組織職責(zé)、機制創(chuàng)新、團(tuán)隊建設(shè)等方面。組織職責(zé)示例：流程活動分析表：通過對流程活動的診斷，確定關(guān)鍵流程活動，明確優(yōu)化方向。此表結(jié)合流程分析工具ASME、EASIA、流程優(yōu)化常見技巧等信息整合形成，具體工具可參考后附材料?！翜p少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責(zé)/能力改善個別步驟的效率清除瓶頸用并行流程取代串行流程直接提出每個步驟的質(zhì)量問題流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)：

FastRightCheapEasy(MHammer)五個主要解決方案：技術(shù)性的改善組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整制定規(guī)則/職責(zé)信息技術(shù)培養(yǎng)技能流程優(yōu)化的常見技巧第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程設(shè)計第四章流程優(yōu)化第五章經(jīng)典案例第六章參考資料目錄案例一：XXX公司___采購流程重組案例問題：沒有建立嚴(yán)肅的監(jiān)督、制約的采購管理流程，給WH的物資管理帶來了一系列問題。目標(biāo)：保證所購物資滿足需求、節(jié)約成本、采購業(yè)務(wù)合法有效、提高企業(yè)資信度優(yōu)秀經(jīng)驗/做法建立具有多邊制衡作用的組織結(jié)構(gòu)，以便企業(yè)針對采購環(huán)節(jié)的運行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門、跨企業(yè)的監(jiān)督制約機制。為避免灰色采購行為的出現(xiàn)企業(yè)應(yīng)對采購信息、采購行為操作和驗收保管機構(gòu)實行分設(shè)制度，即實行：三分——市場采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收保管權(quán)相分離；三關(guān)——合同簽訂關(guān)、驗收保管關(guān)、支付貨款關(guān)相分離。充分利用適應(yīng)現(xiàn)代市場環(huán)境的新型采購方法，廣泛利用信息化手段，提高采購管理效率。機制創(chuàng)新競爭機制——貨比三家監(jiān)督機制——三公開。全過程管理、全方位的監(jiān)督機制。壓力機制——建立采購責(zé)任追究責(zé)任制激勵機制——象重視銷售人員一樣重視采購人員采購方法比價采購招標(biāo)采購集中采購專供不同職能分離革新采購方法成效：建立具有多邊制衡作用的組織結(jié)構(gòu)，針對采購環(huán)節(jié)的運行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門、跨企業(yè)的監(jiān)督制約機制，采購業(yè)務(wù)透明化。，杜絕了暗箱操作生產(chǎn)過程中的出錯率比優(yōu)化前下降了80％，提高了生產(chǎn)設(shè)備的利用率，減少了停機時間生產(chǎn)調(diào)整時間比優(yōu)化前減少了70％，大大提高了生產(chǎn)對市場的反應(yīng)速度當(dāng)年平均采購成本比重組前下降了4.5%通過流程重組，降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。成效三成效一成效二案例二：北京XX公司___運營管理流程優(yōu)化案例問題：由于業(yè)務(wù)知識不斷增加，呼叫中心行業(yè)的高流失率成為擺在北京移動面前迫切需要解決的問題。目標(biāo)：優(yōu)化運營管理，專業(yè)服務(wù)提升客戶服務(wù)滿意度。優(yōu)秀經(jīng)驗/做法優(yōu)化思路優(yōu)化架構(gòu)設(shè)計，為安全運營保駕護(hù)航專席管理模式，實現(xiàn)服務(wù)專業(yè)化多維度質(zhì)量監(jiān)控體系，確保穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量具體做法設(shè)計了雙