彼得德魯克自我管理

/彼得德魯克自我管理《哈佛商業(yè)評(píng)論》2005年1月我們活在最有機(jī)會(huì)的時(shí)代：只要有抱負(fù)、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業(yè)領(lǐng)域登上巔峰。不過，責(zé)任也跟著機(jī)會(huì)而來?，F(xiàn)在，企業(yè)不會(huì)過問員工的職場(chǎng)生涯；身為知識(shí)工作者，必須當(dāng)自己的老板。你必須自行決定要在何處安身立命。知道何時(shí)該換跑道，讓自己在可能長達(dá)五十年的職場(chǎng)生涯中，都努力投入工作，保持生產(chǎn)力。要做好這些事情，你必須深刻了解自己：不僅要認(rèn)清自己的長、短處，也要知道自己如何學(xué)習(xí)、如何與別人共事、價(jià)值觀為何、在哪里能做出最大貢獻(xiàn)。因?yàn)槲ㄓ猩朴米约核L，才能真正達(dá)到卓越的境界。

歷史上成就不凡的人物，如拿破侖、達(dá)文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬于罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認(rèn)無法企與。但現(xiàn)在，大多數(shù)人也必須像那些非凡人物一樣學(xué)習(xí)自我管理，即使天資平庸的人也應(yīng)該如此。我們必須懂得如何開發(fā)自我，把自己放在能作最大貢獻(xiàn)的位置。在可能長達(dá)五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態(tài)，也就是說，知道怎樣轉(zhuǎn)換自己的工作，還有何時(shí)轉(zhuǎn)換。

第1問：我的長處是……大多數(shù)人都自認(rèn)了解自己的長處，結(jié)果往往是誤解。自認(rèn)了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發(fā)揮長處，才會(huì)有優(yōu)秀的表現(xiàn)，靠短外不可能展現(xiàn)績效，若是靠自己一竊不通的項(xiàng)目，更不可能成功。從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什么長處，因?yàn)樵诔錾鷷r(shí)，每個(gè)人的地位與職業(yè)就已經(jīng)注定。農(nóng)民的兒子還是農(nóng)民，工匠的女兒將來也是會(huì)嫁給工匠。不過現(xiàn)代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發(fā)揮的空間。發(fā)現(xiàn)自己長處的唯一方法，就是進(jìn)行回饋分析。每當(dāng)你作了重大決策或行動(dòng)時(shí)，記下你預(yù)期會(huì)發(fā)生的情況，等9到12個(gè)月后，再把實(shí)際結(jié)果與你原先的預(yù)測(cè)相對(duì)比。我用這個(gè)方法已經(jīng)有15到20年了，每次結(jié)果都出乎我意料之外。例如，經(jīng)由回饋分析，我才了解自己對(duì)技術(shù)型人員，無論是工程師、會(huì)計(jì)師或市場(chǎng)研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點(diǎn)令我大感意外，我還發(fā)現(xiàn)，我和通才型人士之間缺乏共鳴?；仞伔治鼋^對(duì)不是什么新鮮事，早在14世紀(jì)，一位名不見經(jīng)傳的日耳曼神學(xué)家就發(fā)現(xiàn)了這種方法；大約150年后，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也采用這種分析方法，各自教導(dǎo)信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創(chuàng)立的喀爾文教派與耶穌會(huì)，都在三十年內(nèi)，成為歐洲勢(shì)力最大的教會(huì)組織。只要持之以恒，你可以藉由這個(gè)簡單的方法，在短短兩、三年內(nèi)了解自己的長處是什么，而這是你最應(yīng)該知道的要事?；仞伔治隹梢燥@示，你因?yàn)樽隽嘶驔]做哪些事情，因此無法充分發(fā)揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領(lǐng)域你并不擅長，哪些領(lǐng)域你毫無天分，根本做不來。我們活在最有機(jī)會(huì)的時(shí)代：只要有抱負(fù)、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業(yè)領(lǐng)域登上巔峰。不過，責(zé)任也跟著機(jī)會(huì)而來?，F(xiàn)在，企業(yè)不會(huì)過問員工的職場(chǎng)生涯；身為知識(shí)工作者，必須當(dāng)自己的老板。你必須自行決定要在何處安身立命。知道何時(shí)該換跑道，讓自己在可能長達(dá)五十年的職場(chǎng)生涯中，都努力投入工作，保持生產(chǎn)力。要做好這些事情，你必須深刻了解自己：不僅要認(rèn)清自己的長、短處，也要知道自己如何學(xué)習(xí)、如何與別人共事、價(jià)值觀為何、在哪里能做出最大貢獻(xiàn)。因?yàn)槲ㄓ猩朴米约核L，才能真正達(dá)到卓越的境界。

歷史上成就不凡的人物，如拿破侖、達(dá)文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬于罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認(rèn)無法企與。但現(xiàn)在，大多數(shù)人也必須像那些非凡人物一樣學(xué)習(xí)自我管理，即使天資平庸的人也應(yīng)該如此。我們必須懂得如何開發(fā)自我，把自己放在能作最大貢獻(xiàn)的位置。在可能長達(dá)五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態(tài)，也就是說，知道怎樣轉(zhuǎn)換自己的工作，還有何時(shí)轉(zhuǎn)換。

第1問：我的長處是……大多數(shù)人都自認(rèn)了解自己的長處，結(jié)果往往是誤解。自認(rèn)了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發(fā)揮長處，才會(huì)有優(yōu)秀的表現(xiàn)，靠短外不可能展現(xiàn)績效，若是靠自己一竊不通的項(xiàng)目，更不可能成功。從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什么長處，因?yàn)樵诔錾鷷r(shí)，每個(gè)人的地位與職業(yè)就已經(jīng)注定。農(nóng)民的兒子還是農(nóng)民，工匠的女兒將來也是會(huì)嫁給工匠。不過現(xiàn)代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發(fā)揮的空間。發(fā)現(xiàn)自己長處的唯一方法，就是進(jìn)行回饋分析。每當(dāng)你作了重大決策或行動(dòng)時(shí)，記下你預(yù)期會(huì)發(fā)生的情況，等9到12個(gè)月后，再把實(shí)際結(jié)果與你原先的預(yù)測(cè)相對(duì)比。我用這個(gè)方法已經(jīng)有15到20年了，每次結(jié)果都出乎我意料之外。例如，經(jīng)由回饋分析，我才了解自己對(duì)技術(shù)型人員，無論是工程師、會(huì)計(jì)師或市場(chǎng)研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點(diǎn)令我大感意外，我還發(fā)現(xiàn)，我和通才型人士之間缺乏共鳴?；仞伔治鼋^對(duì)不是什么新鮮事，早在14世紀(jì)，一位名不見經(jīng)傳的日耳曼神學(xué)家就發(fā)現(xiàn)了這種方法；大約150年后，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也采用這種分析方法，各自教導(dǎo)信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創(chuàng)立的喀爾文教派與耶穌會(huì)，都在三十年內(nèi)，成為歐洲勢(shì)力最大的教會(huì)組織。只要持之以恒，你可以藉由這個(gè)簡單的方法，在短短兩、三年內(nèi)了解自己的長處是什么，而這是你最應(yīng)該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因?yàn)樽隽嘶驔]做哪些事情，因此無法充分發(fā)揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領(lǐng)域你并不擅長，哪些領(lǐng)域你毫無天分，根本做不來。三個(gè)行動(dòng)：做過回饋分析后，接下來就可以采取一些行動(dòng)。首先，就是專注發(fā)揮所長，把精力放在能產(chǎn)生效果的地方。其次，努力強(qiáng)化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或?qū)W習(xí)的技能有哪些，哪方面的知識(shí)有待充實(shí)，這些通常都可以補(bǔ)救。數(shù)學(xué)家是天生的，但每個(gè)人都能學(xué)會(huì)三角函數(shù)。第三，找出自己在哪些方面犯了“知識(shí)的傲慢”的毛病，因?yàn)檫@種無知心態(tài)而無法發(fā)揮能力，你必須改正這個(gè)毛病。有太多的人，尤其是專精某一個(gè)領(lǐng)域的人，對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)往往不屑一顧，或認(rèn)為有聰明的頭腦就夠了，不需要知識(shí)。例如，一流的工程師對(duì)自己不懂人情世故，往往自鳴得意，還認(rèn)為涉與“人”的事情往往沒有條理可言，不適合優(yōu)秀工程師的腦袋，。而人力資源的專業(yè)人士，也常常對(duì)自己不懂初級(jí)會(huì)計(jì)或計(jì)量方法引以為傲，其實(shí)這處以無知為傲的心態(tài)，會(huì)讓自己走向失敗，應(yīng)該要努力吸引能讓自己充分發(fā)揮所長的技術(shù)與知識(shí)。

改掉壞習(xí)慣：同樣重要的是，要改掉自己的壞習(xí)慣，也就是因?yàn)槟阕隽嘶驔]做一些事而有損成果與績效。由回饋分析，可以很快覺察到這些習(xí)慣。例如，有一位規(guī)劃人員可能發(fā)現(xiàn)，自己訂的完美計(jì)劃失敗，是因?yàn)闊o法貫徹到底，他和許多聰明人一樣，以為觀念的力量足以移山；但移山得靠推土機(jī)，觀念只能指示推土機(jī)往哪里挖。他應(yīng)該認(rèn)清，計(jì)劃制定完成，并不表示工作就此結(jié)束。他還得去找執(zhí)行計(jì)劃的人，向他們解釋內(nèi)容，還必須在執(zhí)行期間機(jī)動(dòng)調(diào)整與修正。最后，他必須決定何時(shí)停止推動(dòng)計(jì)劃。如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。兩個(gè)移動(dòng)的物體接觸時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生磨擦，不論人或物體都不例外，這是自然法則。禮貌有時(shí)只是簡單說聲“請(qǐng)”和“謝謝”，叫得出對(duì)方的名字，或是問候?qū)Ψ降募胰?；有禮貌作潤滑劑，兩個(gè)人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點(diǎn)，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示，某人的表現(xiàn)很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對(duì)人沒有禮貌。拿自己的預(yù)測(cè)和實(shí)際結(jié)果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多領(lǐng)域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準(zhǔn)也很難達(dá)到。我們不該擔(dān)任這些領(lǐng)域的工作、職務(wù)或任務(wù)，知識(shí)工作者尤其應(yīng)該謹(jǐn)記這一點(diǎn)。我們應(yīng)該盡量避免把精力浪費(fèi)在改善自己不擅長的領(lǐng)域，因?yàn)?，從無法勝任進(jìn)步到普通水準(zhǔn)需要耗費(fèi)的精力，遠(yuǎn)多于從一流水準(zhǔn)進(jìn)步到卓越?？墒谴蠖鄶?shù)人，尤其是大多數(shù)的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進(jìn)步到普通水準(zhǔn)。其實(shí)，我們應(yīng)該把精力、資源與時(shí)間用來協(xié)助勝任的人，提升為績效卓越的明星。

第2問：怎么把事情做好？說也奇怪，很少人了解自己是怎么完成事情的。大多數(shù)人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現(xiàn)也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎注定不會(huì)有好表現(xiàn)。對(duì)知識(shí)工作者來說，“我怎么做才會(huì)有好表現(xiàn)”可能比“我的長處是什么”更重要。人人各有所長，同樣地，把事情做好，各人也有各人的獨(dú)特方式，這與人格特質(zhì)有關(guān)。不論人格特質(zhì)是先天或后天培養(yǎng)的，早在你開始工作之前，人格就已經(jīng)形成了。因此一個(gè)人怎么做事，其實(shí)已經(jīng)定型了，就和一個(gè)人天生擅長或不擅長什么事一樣。做事的方式或許可以稍加調(diào)整，改變起來也絕對(duì)不容易。唯有做自己擅長的事，才會(huì)有杰出的成就，同樣地，唯有以自己最能發(fā)揮的方式做事，才會(huì)成功。下列幾項(xiàng)人格特質(zhì)，往往就決定了一個(gè)人怎么把事情做好。

人格特質(zhì)1——我是閱讀者或聆聽者？首先，要分辨自己是閱讀者或聆聽者。極少人知道有這種區(qū)別，也不曉得很少人能兼具兩者，而了解自己屬于哪一項(xiàng)人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認(rèn)識(shí)，后果可能不堪設(shè)想。二次大戰(zhàn)時(shí)，歐洲戰(zhàn)場(chǎng)聯(lián)軍最高統(tǒng)帥杜懷特.大衛(wèi).艾森豪堪稱媒體寵兒，他的記者會(huì)以風(fēng)格獨(dú)具著稱：不論記者提出什么問題，杜懷特.大衛(wèi).艾森豪都能全盤掌控，以優(yōu)雅圓潤的措詞，用兩、三句話就清楚描述某種狀況或解釋某項(xiàng)政策。十年后他擔(dān)任美國總統(tǒng)時(shí)，當(dāng)年對(duì)他仰慕有加的同一批記者，卻公開對(duì)他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了地談些不相干的話題。他們也喜歡調(diào)侃他的答復(fù)前后矛盾。不合文法，簡直是謀殺純正的英語。杜懷特.大衛(wèi).艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔(dān)任聯(lián)軍最高統(tǒng)帥時(shí)，幕僚要求記者必須在每次記者會(huì)召開前至少半小時(shí)，先以書面提交問題；更何況，他那時(shí)掌控全局。他擔(dān)任總統(tǒng)之后的情況不同，他之前的兩任美國總統(tǒng)富蘭克林.羅斯福與哈利.杜魯門都屬于聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對(duì)自己發(fā)問的記者會(huì)游刃有余。杜懷特.大衛(wèi).艾森豪或許認(rèn)為自己應(yīng)該承襲前兩任總統(tǒng)的作風(fēng)，結(jié)果卻連記者提的問題也沒有聽進(jìn)去。不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最差的，幾年后，林登.詹森出任總統(tǒng)，表現(xiàn)非常糟糕，主要?dú)w于他不了解自己是個(gè)聆聽者。他的前任約翰.甘西迪屬于閱讀者，手下有一批高明的作家擔(dān)任他的文職，他們奉命先提出書面意見，然后才與總統(tǒng)當(dāng)面討論。詹森留下這些人擔(dān)任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔(dān)任參議員時(shí)，一直表現(xiàn)得很優(yōu)異，畢竟，國會(huì)議員必須是聆聽者。很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會(huì)落得和詹森一樣的下場(chǎng)，也難逃和艾森豪相同的命運(yùn)，不會(huì)有什么表現(xiàn)或成就。

人格特質(zhì)2——我是怎么學(xué)習(xí)的？要知道自己怎么做才會(huì)有好表現(xiàn)，第二件事就是必須了解自己如何學(xué)習(xí)。許多一流的作家，例如溫斯頓.邱吉爾，在學(xué)校的表現(xiàn)都很差，他們記憶中的學(xué)校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學(xué)對(duì)學(xué)校的回憶，多半都不像他們那么痛苦，就算不很喜歡學(xué)校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學(xué)習(xí)通常不是經(jīng)由聽與讀，而是透過書寫。但學(xué)校不容許他們用這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績很差。一般學(xué)校的基本假設(shè)是：正確的學(xué)習(xí)方法只有一種，而且人人適用。但那些學(xué)習(xí)方式不同于一般人的學(xué)生，被迫按照學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)，真是苦不堪言。其實(shí)，學(xué)習(xí)方式可能有六種之多：有些人透過書寫來學(xué)習(xí)，如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學(xué)習(xí)，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時(shí)從未翻閱這些資料。據(jù)說有人問他，既然如此，為何還要記下那些東西？他的回答是：“如果不立刻寫下來，我很快就會(huì)忘記，可是寫到筆記本上，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，而且事后也不需要再查看?！绷硗?，有些人由做中學(xué)，有些人則靠聆聽自己談話來學(xué)習(xí)。我認(rèn)識(shí)的一位執(zhí)行長，就是屬于靠談話學(xué)習(xí)的例子。他把業(yè)績平平的小型家庭企業(yè)，改造為業(yè)界龍頭。他習(xí)慣每周一次召集所有高階主管到辦公室里，聽他滔滔不絕談上兩、三個(gè)小時(shí)。他會(huì)提出一些政策面的議題，然后，針對(duì)每一個(gè)議題各列舉三個(gè)不同論點(diǎn)。他很少咨詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這么學(xué)習(xí)的。這個(gè)例子相當(dāng)極端，但是從談話中學(xué)習(xí)絕不是什么罕見的方法。成功的訴訟律師和許多診斷醫(yī)師都是如此。在各種了解自我的重要事項(xiàng)中，最容易的就是了解自己怎么學(xué)習(xí)，當(dāng)我問別人：“你是怎么學(xué)習(xí)的？”大多數(shù)人都知道答案?？墒侨绻賳枺骸澳銜?huì)根據(jù)這方面的認(rèn)識(shí)來行動(dòng)嗎？”就很少人的答案是肯定的。然而，根據(jù)這方面的認(rèn)識(shí)來行動(dòng)，才是有好績效的關(guān)鍵；或者反過來來說，如果不根據(jù)這方面的認(rèn)識(shí)來行動(dòng)，就難有好表現(xiàn)。

人格特質(zhì)3——我善于合作或單打獨(dú)斗？我是閱讀者或聆聽者？我是怎么學(xué)習(xí)的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效地自我管理，你還必須問：我善于和別人合作，還是適合單打獨(dú)斗？如果確認(rèn)自己善于和別人合作，還必須再問：我以什么關(guān)系和別人合作？有些人擔(dān)任部屬時(shí)表現(xiàn)得最好，第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，美國的偉大軍事英雄喬治.巴頓將軍，就是擔(dān)任美軍部隊(duì)最高指揮官，但在他受推薦擔(dān)任獨(dú)立指揮之責(zé)時(shí)，美國參謀長喬治.馬歇爾將軍卻說：“巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會(huì)是最差的指揮官。”馬歇爾可能是美國歷史上最有識(shí)人之明的。有些人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)表現(xiàn)很好，有些人則在獨(dú)立作業(yè)時(shí)最有成效。有些人特別擅長擔(dān)任教練與指導(dǎo)者，有些人就是無法勝任指導(dǎo)者的工作。

人格特質(zhì)4——我適合作決策或當(dāng)顧問？另一個(gè)關(guān)鍵問題是，我適合當(dāng)決策者還是顧問？很多人擔(dān)任顧問時(shí)表現(xiàn)杰出，卻無法承受作決策的負(fù)擔(dān)與壓力。還有很多人需要顧問來強(qiáng)迫自己思考，然后他們就能以此制定決策，并且充滿自信、迅速勇敢地執(zhí)行。順便一提，組織里第二號(hào)人物晉升為最高領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，往往無法勝任，這也是原因之一。決策者最適合擔(dān)任最高職位。強(qiáng)勢(shì)決策者經(jīng)常指派了信任的人坐第二把交椅，擔(dān)任自己的顧問。這位第二號(hào)人物往往表現(xiàn)突出，可是一坐上第一把交椅，表現(xiàn)就完全走樣。他們雖然知道該作途徑?jīng)Q策，但就是無法承擔(dān)真正作決策的責(zé)任。其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現(xiàn)良好，或是需要組織架構(gòu)分明、可預(yù)測(cè)的環(huán)境？我在大機(jī)構(gòu)或小機(jī)構(gòu)表現(xiàn)得比較好？很少有人在各種環(huán)境下都能有良好的績效。我就會(huì)看到不少在大機(jī)構(gòu)中非常成功的人士，換到較小的機(jī)構(gòu)后表現(xiàn)非常差勁，反之亦然。最后，我還要再重復(fù)一次：別想改變自己，這是很難做到的，你應(yīng)該努力改善自己的做事方法，同時(shí)，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。

第3問：我的價(jià)值觀……?為了管理自我，你最后還得問：我的價(jià)值觀是什么？這并不是道德問題，因?yàn)殛P(guān)于道德，人人都適用同樣的準(zhǔn)則，而且檢驗(yàn)方法很簡單，我稱為“鏡子檢驗(yàn)?！?0世紀(jì)初，各個(gè)強(qiáng)權(quán)國家中最受尊重的外交官，非德國駐英大使莫屬。他足堪大任，如果沒當(dāng)上德國總理，至少也會(huì)成為外交部長?？墒?，他突然在1906年辭職，不愿意主持外交使節(jié)團(tuán)為英國愛德華七世所辦的宴會(huì)。這位國王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴會(huì)照他喜歡的方式舉行。據(jù)說這位德國大使說：“我可不希望早上刮胡子時(shí)，在鏡子里看到一個(gè)皮條客”。這就是“鏡子檢驗(yàn)?！钡赖乱竽阕詥枺何蚁Ｍ缟显阽R子里看到的自己是什么樣的人？在某一個(gè)組織或場(chǎng)合里合乎道德的行為，在其他組織里也是合乎道德的。但道德只是價(jià)值系統(tǒng)的一部分，尤其只是組織價(jià)值系統(tǒng)的一部分。如果組織的價(jià)值系統(tǒng)讓你無法接受，或者不符合你個(gè)人的價(jià)值觀，在那里工作，勢(shì)必會(huì)讓你感到挫折而難有表現(xiàn)。有位很成功的人力資源主管，在公司被另一家大公司收購后獲得晉升，負(fù)責(zé)她最擅長的工作，包括選拔人才出任要職。她深信，應(yīng)該先確認(rèn)內(nèi)部沒有合適人選任這些要職，才考慮向外選才?？墒枪緟s認(rèn)為應(yīng)該以外部人才為優(yōu)先，好引進(jìn)新血。當(dāng)然，這兩種策略各有利弊，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，比較適當(dāng)?shù)淖龇ㄊ请p管齊下，內(nèi)外各選一些人才。不過問題是，兩者在本質(zhì)上相互矛盾，不是政策上的，而是價(jià)值觀的矛盾。這兩種做法的觀點(diǎn)截然不同，無論就組織與員工的關(guān)系、組織對(duì)員工與前途應(yīng)負(fù)的責(zé)任，以與員工對(duì)企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)是什么，兩種觀點(diǎn)的看法都不一樣。經(jīng)過幾年的掙扎，這位主管辭職了，金錢損失頗為可觀，但她的價(jià)值觀就是與公司格格不入。同樣地，藥廠為求績效，應(yīng)該持續(xù)進(jìn)行小幅度改良，或是砸重金尋求高風(fēng)險(xiǎn)、但不常發(fā)現(xiàn)的“突破”？如何抉擇，基本上并非經(jīng)濟(jì)問題，因?yàn)閮煞N策略最后的結(jié)果可能大同小異。這終究還是兩種價(jià)值觀關(guān)系的沖突，也就是藥廠究竟認(rèn)為，應(yīng)該致力協(xié)助醫(yī)師改良既有做法，或是要追求科學(xué)上的新發(fā)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該追求短期成果或著重長期發(fā)展，同樣也是價(jià)值觀的問題。財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該可以兩者兼顧，而成功的企業(yè)人士對(duì)此有更深的了解。當(dāng)然，每家公司都必須有短期績效，但短期績效與長期成長之間有沖突時(shí)，各家公司會(huì)決定本身的優(yōu)先順序?；旧?，這并不是經(jīng)濟(jì)面的分歧，而是價(jià)值觀的沖突，各企業(yè)對(duì)于企業(yè)功能與管理職責(zé)各有不同看法。

教會(huì)的非神學(xué)分歧價(jià)值沖突不限于企業(yè)組織，美國有個(gè)成長很快速的教會(huì)，以新教友的人數(shù)來評(píng)價(jià)成功與否。這個(gè)教會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人相信，重要的是有多少新教友成為信眾，因?yàn)榧尤牒?，上帝自?huì)照顧他們靈魂上的需求，或至少照顧到足夠多的需求。但另一個(gè)福音派教會(huì)卻重視屬靈的成長，反倒鼓勵(lì)無法融入教會(huì)屬靈生活的新教友自動(dòng)離開。當(dāng)然，這不是人數(shù)的問題，乍看之下，第二個(gè)教會(huì)成長會(huì)比較緩慢，但它留住的新教友比例高得多。換句話說，它的成長更為實(shí)在。這也不是神學(xué)問題，至少重點(diǎn)不在神學(xué)，而是價(jià)值觀的問題。在一次公開辯論中，有位牧師說：“除非你先進(jìn)教會(huì)，否則永遠(yuǎn)找不到天國之門。”“不對(duì)”另一位牧師反駁，“除非你先追尋天國之門，否則不會(huì)成為教會(huì)一員?！?/p>

當(dāng)價(jià)值觀和長處沖突組織和人一樣，也有自己的價(jià)值觀。一個(gè)人如果想在組織中有所發(fā)揮，他的價(jià)值觀必須與組織價(jià)值觀契合。兩者并不需要完全相同，但必須相當(dāng)接近可以并存。否則，個(gè)人不但會(huì)有挫折感，也無法做出貢獻(xiàn)。個(gè)人長處與最能發(fā)揮所長的方式，往往能夠相輔相成，不會(huì)相互沖突?？墒且粋€(gè)人的價(jià)值觀與長處，有時(shí)會(huì)彼此抵觸。你非常擅長的事，未必符合你的價(jià)值關(guān)系。在這種情況下，似乎不值得你投入一生來做那份工作。容我在此提一下個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。多年前，我也面臨同樣的抉擇，必須在自己的價(jià)值觀與做得很成功的事情間取舍。那是1930年代中期，我年紀(jì)還很輕，在倫敦從事投資銀行業(yè)，表現(xiàn)很好，這顯然是我擅長的工作，可是我看不出自己當(dāng)資產(chǎn)經(jīng)理人的角色有什么貢獻(xiàn)可言。我體認(rèn)到，“人”才是我最看重的，否則就算我終老時(shí)變成最有錢的人，還是沒有意義。當(dāng)時(shí)我既沒有錢，也沒有其他工作機(jī)會(huì)，經(jīng)濟(jì)大蕭條仍在持續(xù)中，但我還是辭職了，而且這是個(gè)正確的決定。換句話說，價(jià)值觀的確是、也應(yīng)該是最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。第4問：我的歸屬在……?只有少數(shù)人很早就知道自己的歸屬在哪里。例如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常四、五歲就已經(jīng)展露天份。物理學(xué)家通常在十幾歲、或更小時(shí)候就決定一生的方向。可是大多數(shù)人，尤其是天賦高的人，往往過了二十幾歲才真正了解自己該走的路。不過，這時(shí)他們應(yīng)該已經(jīng)知道下面這三個(gè)問題的答案：我的長處是什么？該怎么發(fā)揮所長？我的價(jià)值觀是什么？接下來，他們就能夠、也應(yīng)該決定自己的歸屬。或者說，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于哪里。如果體認(rèn)自己在大型組織中不會(huì)有什么表現(xiàn)，就必須學(xué)會(huì)拒絕到大型組織工作；如果知道自己不是決策者的料，就必須學(xué)會(huì)拒絕擔(dān)任決策的工作。像巴頓將軍這樣的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕獨(dú)立指揮的機(jī)會(huì)（他大概一輩子也沒有體認(rèn)這點(diǎn)）。同樣重要的是，知道這些問題的答案后，碰上合適的機(jī)會(huì)，職位或任務(wù)時(shí)，你會(huì)懂得說：“好，我愿意，不過請(qǐng)了解，這是我做事的方式，我還希望有這樣的架構(gòu)和關(guān)系。你可以預(yù)期我會(huì)在這樣的時(shí)限內(nèi)取得這些成果，因?yàn)槲揖褪沁@樣的人?！背晒Φ氖聵I(yè)不是靠規(guī)劃來的。如果了解自己的長處、做事的方法。價(jià)值觀，自然能把握機(jī)會(huì)，發(fā)揮出自己的事業(yè)。平凡的人如果知道自己的歸屬在哪里，可以靠努力而勝任工作，變成績效不凡的杰出人物。否則要是放在其他地方，就會(huì)只是個(gè)平庸的角色而已。

第5問：應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？在過去，絕大多數(shù)人根本不需要問：我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？因?yàn)闆Q定權(quán)不在自己手里，有的人由本身的職業(yè)決定該做什么事，例如農(nóng)民或工匠，有的則是聽從主人的吩咐做事，例如杰人或庸人。直到不久前，大多數(shù)人仍然以部屬的身份聽命從事，以為那是天經(jīng)地義的事。即使到了1950與1960年代，新的適應(yīng)工作者還是仰仗公司人事部門規(guī)劃他們的職業(yè)生涯。到了1960年代晚期，沒有人愿意現(xiàn)由旁人決定自己該做什么事。年輕人開始問：我希望做什么？他們得到的答復(fù)是：貢獻(xiàn)自己的方式就是“做自己的事”?？墒沁@么做，并沒有比組織人過去的做法高明。那些相信做自己的事就能貢獻(xiàn)社會(huì)、自我實(shí)現(xiàn)、功成名就的人，到頭來很少有人真的能做到其中任何一項(xiàng)。但話說過來，我們也不可能重回老路，聽從別人指派你該做什么。知識(shí)工作者尤其應(yīng)該學(xué)會(huì)問一個(gè)前人不曾問過的問題：我應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)？為了回答這個(gè)問題，必須弄清三項(xiàng)重點(diǎn)：這需要什么條件配合？考量我的長處、行事方式與價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)該做的事做出最大貢獻(xiàn)？應(yīng)該要達(dá)到怎樣的成果，才能真正發(fā)揮影響力？以某位新上任的醫(yī)院院長為例，他看出過去三十年來，這家頗負(fù)盛名的大醫(yī)院全靠既有的名聲輕松經(jīng)營，因此他決定，自己的貢獻(xiàn)應(yīng)該是，兩年內(nèi)在某個(gè)重要領(lǐng)域建立卓越的標(biāo)準(zhǔn)。他選定的目標(biāo)是急診室，因?yàn)榧痹\室規(guī)模龐大，動(dòng)見觀瞻，但效率不彰。他的目標(biāo)是，每位進(jìn)入急診的患者，能在一分鐘內(nèi)受到一名合格護(hù)士的照顧。結(jié)果一年內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美所有醫(yī)院的典范，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院都脫胎換骨了。這個(gè)例子顯示，我們幾乎不可能預(yù)測(cè)太久以后的事，這樣做也不會(huì)有什么收獲。通常，把期限訂在18個(gè)月內(nèi)，計(jì)劃仍能維持清晰明確。因此通常應(yīng)該要問的是：今后一年半內(nèi)，我在哪些領(lǐng)域、怎么做，就能達(dá)到改變現(xiàn)狀的成果？答案必須綜合考量幾個(gè)因素：首先，成果必須有一點(diǎn)難度，用現(xiàn)在流行的詞語來說，需要“努力施展”，但又不能遙不可與。設(shè)定根本達(dá)不到、或只有最罕見情況下才能達(dá)到的目標(biāo)，并不代表有雄心壯志，而是愚不可與。其次，成果必須有意義，要能發(fā)揮影響力。最后，成果必須明顯可見，最好還能夠衡量評(píng)估。理清以上這些因素，就可以擬定行動(dòng)方案：該做什么、從哪里開始、怎么開始、該設(shè)定什為人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任除了極少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家與運(yùn)動(dòng)家，很少人的工作是單打獨(dú)斗，全靠一已之力取得成果。大多數(shù)人都與別人共事，一起達(dá)成目標(biāo)，不論你是組織的一員或獨(dú)立工作者都一樣。要做好自我管理，必須負(fù)起人際關(guān)系的責(zé)任，這可以分為兩部分來說。責(zé)任1：了解共事的人首先要接受一個(gè)事實(shí)：別人和你一樣，也是獨(dú)立的個(gè)體，也會(huì)固執(zhí)地以自己的方式行事。也就是說，他們也有自己獨(dú)特的長處、行事方式與價(jià)值觀。為了提升效能，你必須了解共事者的長處、做事方式和價(jià)值觀。雖然聽起來理當(dāng)這樣做，但很少人真的在這方面上花心思。典型的狀況是，人們?cè)趽?dān)任第一個(gè)工作時(shí)，上司通常會(huì)訓(xùn)練他寫報(bào)告，因?yàn)榈谝晃簧纤臼莻€(gè)閱讀者。等到換了一位上司，他仍然沿襲寫報(bào)告的做法，即使這位上司屬于聆聽者，他還是照寫不誤。結(jié)果寫報(bào)告都沒有什么用，上司覺得他既蠢又笨，不能勝任工作。其實(shí)只要他稍微留意一下，分析一下，分析這位上司如何做事，就可以避免這種后果。上司并不是組織圖上的一個(gè)職稱，也不是一種“功能”。他們是人，也要用自己最擅長的方式來做事。和他們共事的部屬應(yīng)該觀察他們，了解他們?nèi)绾喂ぷ?，并調(diào)整自己來配合上司，讓上司能展現(xiàn)最佳成效。其實(shí)這就是“管理”上司的秘訣。同樣的做法，也適用于同事。每個(gè)同事都有自己的工作方式，也都有權(quán)這么做，而不是用你的方式工作。重要的是，他們能不能把事情做好，價(jià)值觀又是什么。每個(gè)人最能發(fā)揮的做事方法各不相同，因此獲得成果的秘訣，就是要了解與你共事或你仰仗的人，如此才能運(yùn)用他們的長處、工作方式與價(jià)值觀。工作關(guān)系是以工作為基礎(chǔ)，但同樣也是以人為基礎(chǔ)。

責(zé)任2：與同事充分溝通人際關(guān)系責(zé)任的第二部分，就是負(fù)起溝通的責(zé)任。每當(dāng)我或其他顧問與某一個(gè)組織展開合作時(shí)，首先聽到的總是各式各樣的人際沖突。大多數(shù)問題源自于人們不了解別人在做什么、怎么做事，也不了解別人努力作什么貢獻(xiàn)、預(yù)期會(huì)得到什么成果。至于他們?yōu)槭裁磿?huì)不了解，就是因?yàn)椴粫?huì)開口發(fā)問，也就從未被告知。這種不開口問的習(xí)性，與其說反映了人類的愚蠢，更大程度是反映了人類的歷史。在過去，大家根本沒有必要告訴別人那些事，這情況直到最近才改觀。中世紀(jì)時(shí)，城市里同一區(qū)里的每個(gè)人都從事同樣的行業(yè)；在鄉(xiāng)下地方，住在同一個(gè)河谷里的每個(gè)人，在冰霜融化后種植同樣的作物。就算有少數(shù)人做的事與一般人不同，但因?yàn)樗麄兪仟?dú)自工作，也不需要告訴別人自己在做什么。今天絕大多數(shù)人與別人一起工作，而且各有不同的任務(wù)與責(zé)任。如果有位行銷副總裁是業(yè)務(wù)出身，就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，可是對(duì)他從未做過的事情就一無所知，例如定價(jià)、廣告、包裝等。所以公司負(fù)責(zé)這方面事務(wù)的人就務(wù)必要讓行銷副總裁了解他們打算做什么、為什么要做、怎么做，以與會(huì)有什么結(jié)果。如果行銷副總裁不了解這些高層級(jí)知識(shí)專家在做些什么，錯(cuò)不在他，而要怪那些人沒有告訴他。反過來說，行銷副總裁有責(zé)任確認(rèn)其他同事了解他對(duì)行銷的想法：他的目標(biāo)是什么、他怎么做事、他對(duì)自己與每個(gè)成員有什么期望。一般人就算了解負(fù)起人際關(guān)系的責(zé)任有多么重要，往往還是無法與同事充分溝通。他們擔(dān)心同事會(huì)認(rèn)為他們很傲慢、過分好問或愚蠢；其實(shí)并不會(huì)。如果你告訴同事：“這是我擅長的、這是我的做事方式、這是我的價(jià)值觀、這是我全力以赴要做的貢獻(xiàn)，我預(yù)期得到這樣的成果?！睂?duì)方一定會(huì)說，“這會(huì)很有幫助。你為什么沒有早點(diǎn)告訴我？”如果你繼續(xù)問同事，“有關(guān)你的長處、做事方式、價(jià)值觀和希望做的貢獻(xiàn)，哪些是我該知道的？”一定也會(huì)得到相同的反應(yīng)，據(jù)我所知，沒有任何例外。其實(shí)知識(shí)工作者應(yīng)該向所有共事的人詢問這些問題，不論自己的身分是部屬、上司、同僚、或團(tuán)隊(duì)成員都該問。同樣地，只要這么做，對(duì)方一定會(huì)說：“謝謝你問我。你為什么沒有早點(diǎn)問？”現(xiàn)代組織的基礎(chǔ)不再是力量，而是信任，人和人互相信任，不一定代表他們喜歡彼此，而是代表他們相互了解。因此，負(fù)起人際關(guān)系的責(zé)任也就成為絕對(duì)必要的事，是一種本分。無論你是組織的成員、顧問、供應(yīng)商或配銷商，你對(duì)所有的共事者都負(fù)有這種責(zé)任，只要他的工作和你的工作相互依存的人，都是你的共事者。

規(guī)劃人生下半場(chǎng)在大多數(shù)人都從事勞力工作的時(shí)代，人們不太需要操心下半生要怎么過，只要繼續(xù)做原本一直在做的事就好了。如果運(yùn)氣好，在磨坊或鐵路辛苦工作四十年后依然健在，大概會(huì)樂得什么事也不做，悠閑度過余生。但今天大部分的工作屬于知識(shí)型，所以四十年的工作生涯不致令人耗盡精力，只會(huì)令人感到厭倦。我們常聽說許多高階主管有中年危機(jī)，其實(shí)原因多半是厭倦。大多數(shù)高階主管在45歲已經(jīng)達(dá)到事業(yè)巔峰，他們很清楚這一點(diǎn)。他們花了二十年做大同小異的事，對(duì)工作已經(jīng)得心應(yīng)手，但他們不再學(xué)到新事物，不再有所貢獻(xiàn)，也無法再從工作中得到挑戰(zhàn)和滿足。然而，他們很可能還要再工作20年、甚至25年。正因?yàn)槿绱?，自我管理引?dǎo)人們開展事業(yè)第二春的情況愈來愈多。

開展事業(yè)第二春的方式有三：轉(zhuǎn)換跑道1——任職不同性質(zhì)的組織一是開始從事新行業(yè)，往往是轉(zhuǎn)換到不同性質(zhì)的組織：例如，由某家大公司事業(yè)部的會(huì)計(jì)長，轉(zhuǎn)任中型醫(yī)院的會(huì)計(jì)長。不過，也有愈來愈多的人轉(zhuǎn)任完全不同性質(zhì)的工作：例如，企業(yè)高階主管或政府官員在45歲時(shí)去當(dāng)牧師；或是中階主管離開工作二十年的企業(yè)界，進(jìn)入法學(xué)院就讀，然后到小鎮(zhèn)擔(dān)任律師。未來，我們會(huì)看到更多人在原本工作上小有成就，毅然追求第二春。這種人很有才干，也熟悉工作方法，他們需要一個(gè)讓自己有歸屬感的社群，也需要收入，不過最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)換跑道2——開拓另一番事業(yè)為下半場(chǎng)人生作準(zhǔn)備的第二種方式，是同步開拓第二項(xiàng)事業(yè)。許多在第一項(xiàng)事業(yè)表現(xiàn)杰出的人，會(huì)一直待在那個(gè)領(lǐng)域，性質(zhì)可能是全職、兼職、或是擔(dān)任顧問。不過，他們也會(huì)同樣擔(dān)任另一項(xiàng)職務(wù)，通常是在非營利組織，每周貢獻(xiàn)十小時(shí)，比如在教會(huì)負(fù)責(zé)行政事務(wù)，或是擔(dān)任地方女童軍會(huì)的會(huì)長，他們也可能主持受虐婦女庇護(hù)所，或在社區(qū)的公共圖書館擔(dān)任兒童圖書管理員，或參與學(xué)校的董事會(huì)。轉(zhuǎn)換跑道3——擔(dān)任社會(huì)企業(yè)家最后，就是社會(huì)企業(yè)家了，這些人通常在第一項(xiàng)事業(yè)上十分成功，也熱愛自己的工作，只是覺得不再有挑戰(zhàn)性。他們往往還是持續(xù)既有事業(yè)，但投入時(shí)間愈來愈少，同時(shí)也會(huì)展開另一項(xiàng)活動(dòng)，通常是非營利性質(zhì)。象我的朋友鮑伯.布佛德設(shè)立了一家非常成功的電視公司，目前