光元器件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

光元器件公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XXX（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、行業(yè)發(fā)展歷史...................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型.............................................6

五、戰(zhàn)略實施的模式................................................21

六、戰(zhàn)略實施的概念................................................27

七、增長型戰(zhàn)略的適用條件..........................................28

八、增長型戰(zhàn)略的類型..............................................30

九、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點............................................53

十、緊縮型戰(zhàn)略的類型..............................................54

H-一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析............................................58

十二、五種競爭力量分析............................................60

十三、戰(zhàn)略群組分析................................................74

十四、競爭對手分析................................................78

十五、外部環(huán)境分析的方法..........................................85

十六、外部因素評價矩陣............................................87

十七、項目基本情況................................................88

十八、人力資源配置................................................94

勞動定員一覽表.....................................................94

十九、發(fā)展規(guī)劃....................................................96

二十、項目風(fēng)險分析...............................................104

二十一、項目風(fēng)險對策.............................................106

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)動力和活力

充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，

優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長的

均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。

（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)

把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息

化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進(jìn)制造

業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為

重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。

（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性

服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，

滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。

（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力

加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和

市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。

二、行業(yè)發(fā)展歷史

光器件產(chǎn)業(yè)圍繞光通信行業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)步；光纖通信技術(shù)革

命，是構(gòu)成21世紀(jì)信息社會的一大要素。1966年出生在中國上海的英

籍華人高鎘，發(fā)表論文《光頻介質(zhì)纖維表面波導(dǎo)》，提出用石英玻璃

纖維（光纖）傳送光信號來進(jìn)行通信，可實現(xiàn)長距離、大容量通信。

1970年，損失為20db/km的光纖研制出來。這一突破，引起整個通信

界的震動，世界發(fā)達(dá)國家開始投入巨大力量研究光纖通信。1973年，

世界光纖通信尚未實用。郵電部武漢郵電科學(xué)研究院就開始研究光纖

通信。由于武漢郵電院采用了石英光纖、半導(dǎo)體激光器和編碼制式通

信機(jī)正確的技術(shù)路線，我國發(fā)展光纖通信技術(shù)少走了彎路，從而使我

國光纖通信在高新技術(shù)中與發(fā)達(dá)國家有較小的差距。我國開始研究開

發(fā)光纖通信正處于十年動亂時期，處于封閉狀態(tài)。國外技術(shù)基本無法

借鑒，純屬自己摸索，包括光纖、光電子器件和光纖通信系統(tǒng)都是自

我研發(fā)出來的，困難極大。武漢郵電科學(xué)研究院，考慮到保證光纖通

信最終能為經(jīng)濟(jì)建設(shè)所用，開展了全面研究，除研制光纖外，還開展

光電子器件和光纖通信系統(tǒng)的研制，奠定了我國至今完整的光纖通信

產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。1978年改革開放后，我國光纖通信的研發(fā)工作大大加快。

上海、北京、武漢和桂林都研制出光纖通信試驗系統(tǒng)。1982年郵電部

重點科研工程“八二工程”在武漢開通。該工程被稱為實用化工程，

要求一切是商用產(chǎn)品而不是試驗品，要符合國際CCITT標(biāo)準(zhǔn)，要由設(shè)

計院設(shè)計、工人施工，而不是科技人員施工。從此中國的光纖通信進(jìn)

入實用階段。

在20世紀(jì)80年代中期，數(shù)字光纖通信的速率已達(dá)到144Mb/s,可

傳送1980路電話，超過同軸電纜載波。于是，光纖通信作為主流被大

量采用，在傳輸干線上全面取代電纜。經(jīng)過國家“六五”、“七五”、

“八五”和“九五”計劃，中國已建成“八縱八橫”干線網(wǎng)，連通全

國各省區(qū)市?，F(xiàn)在，中國已敷設(shè)光纜總長約250萬公里。光纖通信已

成為中國通信的主要手段。2005年3.2Tbps超大容量的光纖通信系統(tǒng)

在上海至杭州開通，是當(dāng)時世界上容量最大的實用線路。中國已建立

了一定規(guī)模的光纖通信產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)已經(jīng)形成一批行業(yè)代表企業(yè)，如光

迅科技、旭創(chuàng)科技、海信寬帶、昂納科技等等，在全球市場份額占據(jù)

重要位置。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡單結(jié)構(gòu)

簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、

財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)

會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場計劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了

解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強(qiáng)化

責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在

管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時,

最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以

對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。

當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要

的事業(yè)部：客運服務(wù)和貨運服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手

機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場

進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實際運作

過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則

要核算各項指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司

按工序——電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)

過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略

實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而

組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團(tuán)在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使

公司減少運營成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，

它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的

角色和責(zé)任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多

地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣

型結(jié)構(gòu)將十分有效。

二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展

自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時間管理等改進(jìn)項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在

這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。

6、虛擬組織

20世紀(jì)90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身

擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。

虛擬組織的建設(shè)有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，

第三個階段擴(kuò)展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身

的技術(shù)創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未

來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組

織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個20?50人的族群，每

個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊全力負(fù)責(zé)一個

項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊，這種自我管理型團(tuán)隊

是20世紀(jì)70年代一些半獨立的工作團(tuán)隊方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團(tuán)隊，也稱自我管理團(tuán)隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自

我管理型團(tuán)隊也包含永久性團(tuán)隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求

很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。

(1)移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和

千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。

(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。

原來，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因

為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：

8、學(xué)習(xí)型組織

管理大師杰克-韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的

組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)

習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機(jī)會，同時還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊、經(jīng)理智

囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形

式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該

滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀(jì)出版《第五項修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論

與實踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些

介紹。

1）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之一：自我超越

自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項關(guān)注個人成

長的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求

精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說:

“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個選擇一你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越

自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為

實現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。

2）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之二：改善心智模式

心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，

影響人們認(rèn)識周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義

詞，而是指我們認(rèn)識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同

的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導(dǎo)行動；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相

符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)

習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之三：建立共同愿景

學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦

法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起

來。

共同愿景是個人、團(tuán)隊、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標(biāo)。它對學(xué)習(xí)型組

織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由

分享個人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地

參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。

4）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之四：團(tuán)隊學(xué)習(xí)

在某種程度上，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因為工作永遠(yuǎn)是

團(tuán)隊機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊可以是正式的團(tuán)隊，也可以不是。對團(tuán)隊最簡

單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團(tuán)隊

永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團(tuán)隊工作的成長能力。

在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊而不是個人，其目的是使

團(tuán)隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地

談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊學(xué)習(xí)同時強(qiáng)調(diào)

終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。

彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)的精髓。也就是

說，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩

個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、

知識經(jīng)濟(jì)時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導(dǎo)是絕對不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)，開發(fā)整個

團(tuán)體的人力資源來實現(xiàn)。

5）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問

題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

五、戰(zhàn)略實施的模式

在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。

1、指揮型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的

問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總

經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)

略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運用要有以下約束條件。

(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動

戰(zhàn)略實施。

(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)

略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不

會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)

定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競

爭地位，資源較為寬松。

(3)本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時匯總到

總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速

變化的環(huán)境。

(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中,

各事業(yè)部常常因為強(qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。

因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)

部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制

訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)

略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。

2、變革型

這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略

實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變

革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或

合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實施，為進(jìn)一

步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。

(1)利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考

慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。

(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以

便支持戰(zhàn)略的實施。

(3)充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支

持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒

有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題、各事業(yè)單位及個

人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)

生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略

實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變

化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免

采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

3、合作型

這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人

員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企

業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的

討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實和貫徹戰(zhàn)略,

使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。

協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能

部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀

點，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措

施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理

人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，

使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略

的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可

能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)

商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時仍然存

在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和

積極性。

4、文化型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與

戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體

成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員

在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略

制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略,

因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施

迅速、風(fēng)險小、企業(yè)發(fā)展迅速。

文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在

實踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一

般職工(尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工)對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程

度受到限制。

(2)極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企

業(yè)也要為此付出代價。

(3)采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企

業(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形

式。

5、增長型

這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制

訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理

要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案

基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中

的具體問題的措施以后，應(yīng)及時批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精

神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地

產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識。

(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會和威脅，有必要給下層管

理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營

決策。

(2)總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的

愿望強(qiáng)加于組織成員。

(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,

才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支

持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略

有價值得多。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。

因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的

各種不利因素。

在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種

情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為

了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模

式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中

可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)

動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制

訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂,

而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實

施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

六、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主

要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各

項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中,

常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”

的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更

加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的

階段。

七、增長型戰(zhàn)略的適用條件

在動態(tài)的競爭環(huán)境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠

不斷地創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并

發(fā)展。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是

由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增

長型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。但增長型戰(zhàn)略

的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些

問題，所以我們必須明確其使用的條件。

(1)企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。

企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來

階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源,

所以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果

宏觀和微觀環(huán)境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者

都會有一種理性的預(yù)期，認(rèn)為未來的收入會有所提高，因而其需求幅

度將會有相應(yīng)的增長，保證了企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上

面的分析可以看出，在選擇增長型戰(zhàn)略之前必須對經(jīng)濟(jì)走勢做一個較

為細(xì)致的分析，良好的經(jīng)濟(jì)形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。

(2)增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等

的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來說這

類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。

(3)公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。

由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲

得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包

括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充

分性的評價過程中，企業(yè)必須自己問一個問題：如果企業(yè)在實行增長

型戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競

爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施增長

型戰(zhàn)略，反之則不具備。

(4)判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。如果一

個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就

要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，

事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。

這里要強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本,

而并不是認(rèn)為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。

增長型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)

一步發(fā)展的機(jī)會；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)

鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)

的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過一體化增加新業(yè)務(wù)；最后，如果原來的

經(jīng)營框架已無法發(fā)展，或有更好的機(jī)會，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)

無關(guān)但是有很強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類型

的增長戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元

化戰(zhàn)略。

八、增長型戰(zhàn)略的類型

（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略

密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找未來發(fā)展的各種機(jī)

會。企業(yè)的經(jīng)營者在尋求新的發(fā)展機(jī)會時，首先應(yīng)該考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是

否還能得到更多的市場份額，然后，應(yīng)該考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開

發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利

益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產(chǎn)品的種種機(jī)會。

密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。

1、市場滲透

市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。

要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經(jīng)營優(yōu)勢

或競爭對手的弱點，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，努力增加產(chǎn)品的銷售

收入。市場滲透有三種主要的方法。

(1)盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買

數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護(hù)齒潔齒的最好方法，宣

傳保護(hù)牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏

的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數(shù)量。

(2)盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到

的服務(wù)，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽(yù)，努力提高產(chǎn)品質(zhì)

量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來。

(3)盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的

消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就

可以采取相應(yīng)的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價格等，使這些消

費者成為本企業(yè)的顧客。

在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。

(1)目前，該產(chǎn)品或服務(wù)的市場尚未飽和。

(2)現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率可能會顯著提升。

(3)主要競爭對手的市場份額減少，而產(chǎn)業(yè)的總銷售卻在增加。

(4)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷售額營銷支出的相關(guān)系數(shù)一直居高不下。

(5)可以借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。

2、市場開發(fā)

市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現(xiàn)有產(chǎn)

品和服務(wù)，以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)不斷向外擴(kuò)張，開辟新的市場，滿足新

市場對產(chǎn)品的需要。

市場開發(fā)有三種主要方法。

(1)在當(dāng)?shù)貙ふ覞撛陬櫩?。這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們

對產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)。

(2)企業(yè)可以尋找新的細(xì)分市場，使現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場,

如一家以企事業(yè)單位為目標(biāo)市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電

腦。

(3)企業(yè)可以考慮擴(kuò)大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新

的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。

在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。

(1)新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質(zhì)量。

(2)企業(yè)在其經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常成功。

(3)存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。

(4)企業(yè)擁有管理擴(kuò)大業(yè)務(wù)所需的資金和人力資源。

(5)企業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。

(6)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)處于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)中。

3、產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費用，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，

使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)

的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品

的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀、造型，或賦予產(chǎn)

品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種

情況非常適宜推行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

(1)企業(yè)擁有的產(chǎn)品非常成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階

段。采用新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的(改進(jìn)后)產(chǎn)品，

因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有良好的感受。

(2)企業(yè)在技術(shù)發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭。

(3)主要競爭者以可比價格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品。

(4)企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。

(5)企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力。

奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)，以

上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險,

即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一

些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下

降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復(fù)雜性在

增強(qiáng)，技術(shù)變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企

業(yè)構(gòu)成威脅。

（二）一體化戰(zhàn)略

前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體

化戰(zhàn)略有利于公司加強(qiáng)對分銷商、供應(yīng)商以及競爭者的控制權(quán)。

1、前向一體化

前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和

控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零

售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和

生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。

在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略,

是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合

并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。

當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)

重要時，它就會加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是

可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費

者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，

并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。

越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，

這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營,

采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，

是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。

在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。

(1)企業(yè)當(dāng)前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企

業(yè)的分銷要求。

(2)企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體

化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)處于不斷上升且預(yù)期會繼續(xù)顯著成長的產(chǎn)業(yè)中，可以實

行前向一體化。而當(dāng)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多

元化的能力。

(4)企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產(chǎn)品的新業(yè)

務(wù)。

(5)當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體

化，因為企業(yè)可以借此更好地預(yù)測產(chǎn)品的未來需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的

波動。

(6)企業(yè)當(dāng)前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可

以通過前向一體化，在銷售自己的產(chǎn)品的過程中獲得豐厚的利潤，同

時給出更具有競爭力的報價。

2、后向一體化

后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和

控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在

產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)

略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)

或增強(qiáng)對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能

保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。

后向一體化，目的是為了保證物資供應(yīng)來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。

采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)

或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，

企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。

(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商要價太高、不可靠，或者不能達(dá)到企業(yè)對

零配件、組裝件和原材料的需求。

(2)供應(yīng)商數(shù)量少，而競爭者數(shù)量龐大。

(3)如果企業(yè)處于一個不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實行后向一體化。

而當(dāng)企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。

(4)企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的

新業(yè)務(wù)。

(5)當(dāng)價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企

業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定相關(guān)的供應(yīng)價格。

(6)企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，

因為高利潤率意味著供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是有利可圖的。

(7)企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。

3、縱向一體化

縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)布局?？v向一體化

是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括

前向一體化和后向一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者

資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品

或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最

終產(chǎn)品即屬于前向一體化。

后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部

或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織

廠自己紡紗、洗紗等。

(1)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

(1)帶來經(jīng)濟(jì)性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內(nèi)部化

有如下經(jīng)濟(jì)性：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性、信息的經(jīng)濟(jì)性(信息的獲

得很關(guān)鍵)、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性，以及穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。

(2)有助于開拓技術(shù)。在某些情況下，縱向一體化提供了進(jìn)一步

熟悉上游或下游經(jīng)營相關(guān)技術(shù)的機(jī)會。這種技術(shù)信息對基礎(chǔ)經(jīng)營技術(shù)

的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領(lǐng)域內(nèi)的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一

體化體系，就可以了解零部件是如何進(jìn)行裝配的技術(shù)信息。

(3)確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺

時得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時能有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道。

也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。

當(dāng)然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格必須與市場接軌。

(4)削弱供應(yīng)商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的

供應(yīng)商或顧客做生意，時，供應(yīng)商和顧客有較強(qiáng)的價格談判能力，且

它的投資收益超過了資本的機(jī)會成本(機(jī)會成本即為了得到某種東西

所必須放棄的東西)，那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)

也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低

采購成本(后向一體化)，或者提高價格(前向一體化)，還可以通

過減少談判的投入而提高效益。

(5)提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍

內(nèi)提供一系列額外價值，來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。

例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對周圍各縣的煙

農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自

己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技

術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時，也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后

服務(wù)。

(6)提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)

略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行

業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競爭對手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)

通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護(hù)了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴(kuò)大了

經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更

大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化

的典型，該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片、設(shè)計和組裝微機(jī)、

生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向一

體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機(jī)零部件和軟件都有專利，只有

在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進(jìn)入障礙。

(7)進(jìn)入高回報產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤,

這意味著它們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下,

企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報率，并可以制訂更有競

爭力的價格。

(8)防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具

有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應(yīng)資源或者

擁有許多稱心的顧客或零售機(jī)會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應(yīng)該

實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。

(2)縱向一體化戰(zhàn)略的局限性

(1)帶來風(fēng)險。縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退

出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調(diào)

往更有價值的地方。由于在所投資的設(shè)施，耗盡以前放棄這些投資的

成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術(shù)的采用常比非一體化企

業(yè)要慢一些。

(2)代價昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內(nèi)活動而不是

外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外

部供應(yīng)源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意

味著通過固定關(guān)系來進(jìn)行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營激勵可能會因

為實在內(nèi)部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個

單位購買產(chǎn)品時，企業(yè)不會像與外部供應(yīng)商做生意時那樣激烈地討價

還價。因此，內(nèi)部交易會減弱員工降低成本、改進(jìn)技術(shù)的積極性。

(3)不利于平衡?？v向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生

產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)?？赡懿淮笠?/p>

樣，這就使得完全一體化很不容易達(dá)到。對于某項活動來說，如果它

的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。

如果內(nèi)部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品,

就必須進(jìn)行處理。

4、橫向一體化

橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、

降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實力

而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門

內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地，位。

它是一種獲得對競爭對手的所有權(quán)或者增加競爭對手控制權(quán)的戰(zhàn)略。

國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向

一體化戰(zhàn)略可能特別有效。

(1)企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。

(2)企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著。

(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一

定的壟斷地位。

(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大。

（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。

采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得

互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效

地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴(kuò)張意圖，維持自身

的競爭地位和競爭優(yōu)勢。

不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，如過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的

巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；

同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險;

此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險之，如并購中

存在的文化不融合現(xiàn)象等。

（三）多元化戰(zhàn)略

1、多元化戰(zhàn)略的形式

多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種

多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮

企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長

期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結(jié)為以下四種。

1）同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用

原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造

廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。

同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

2）水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)

新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公

司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，以后

再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。

水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。

3）垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又分為前向

一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營，是指

原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金

屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)

或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。

垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而

言，后向一體化多元經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險較??；前

向一體化多元經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源

有保障。

以上三種多元化也叫作相關(guān)多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的

過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間有著相互的關(guān)

聯(lián)，在業(yè)務(wù)層面的技術(shù)上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)

系和共享。

4）整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也指非相關(guān)

多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴(kuò)展，新業(yè)

務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務(wù)是電

訊，后擴(kuò)展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其他資源,

故為實力雄厚的大公司所采用。

以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)

原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供

銷公司和化學(xué)原料分廠，實行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠,

實行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽

車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、

酒家等實行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營。

2、多元化戰(zhàn)略的類型

除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、

垂直統(tǒng)一比率等三個量的標(biāo)準(zhǔn)和集約一一擴(kuò)散這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元

化經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五

種類型。

1）專業(yè)型戰(zhàn)略

企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，

這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的

自我服務(wù)廉價商店、小型零售店、百貨店等。

2）垂直型戰(zhàn)略

某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系

統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就

是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材，采取

垂直型多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至

采礦業(yè)。

3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略

企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%?95%之間），稱為本

業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原

有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。

4）相關(guān)型戰(zhàn)略

企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%）,而相關(guān)比率較大的多元戰(zhàn)略，-

般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是

利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。

5）非相關(guān)型戰(zhàn)略

企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市

場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、

銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，達(dá)到

分散風(fēng)險、提高投資收益率的目的，關(guān)鍵是能否準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和

正確評價內(nèi)部條件。

3、實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境

企業(yè)實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1）社會需求的發(fā)展變化

社會生產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了人們消費范圍擴(kuò)大和消費欲望增長，社

會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟(jì)生命周期，企業(yè)

原有產(chǎn)品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場

機(jī)會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)展經(jīng)營范圍,

以多元化經(jīng)營滿足社會需求日益增長的需要。

2）新技術(shù)革命對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用

新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工藝、新材料、新能源

和新產(chǎn)品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。

性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企

業(yè)在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)

展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、食品企業(yè)兼搞機(jī)器

人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計算機(jī)的多元化

經(jīng)營。

3）競爭局勢的不斷演變

社會需求增長和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻

變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經(jīng)營手

法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必

衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴(kuò)展經(jīng)營

業(yè)務(wù)，以謀求在競爭中立于不敗之地。

4、實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因

企業(yè)實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因主要有以下幾個方面。

1）企業(yè)資源未能充分利用

企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源，還

包括信譽(yù)、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經(jīng)

濟(jì)效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動機(jī)之一。比如，企業(yè)擁有的

資金超過原經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，

有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的類型：第一類是

廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓

邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的

設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開拓新的經(jīng)營項目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余

的勞動力開辦生活服務(wù)公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企

業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽(yù)高的廠牌、商

標(biāo)或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。

2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項目的實力

具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，其實力雄厚、

目標(biāo)遠(yuǎn)大，出于對長遠(yuǎn)利益的主動追求，進(jìn)入高附加價值的新興行業(yè)

便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大型

企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。

此外，企業(yè)家的個性也會對經(jīng)營戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權(quán)，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新

精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企

業(yè)家采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大。

近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)

內(nèi)企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀(jì)80年

代具有代表性的是辦公室自動化領(lǐng)域，引起了電器行業(yè)與辦公用機(jī)器

行業(yè)間激烈的角逐，擠進(jìn)來的就有錄像機(jī)行業(yè)、照相機(jī)行業(yè)、復(fù)印機(jī)

行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機(jī)器行業(yè)等。

5、多元化經(jīng)營的優(yōu)勢

企業(yè)運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處。

1）可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢

多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來的由

多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，或者是將多

個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，在這個企業(yè)內(nèi)可以

充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配

置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了

一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會。因此，其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企

業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。

多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建

立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的

資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)

造了一個很大的內(nèi)部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度

在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化

經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會。

多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易

契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個契約代替了一系列外部交易契約,

這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此,

如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模

效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供

求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易

成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）。

2）多元化經(jīng)營可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

從事專業(yè)化經(jīng)營，很容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊，造成整個企

業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品

或行業(yè)經(jīng)營中，這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場

易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時，通

過在其他產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險

能力，并盡量減少風(fēng)險損失。如固特異