大型企業(yè)管理

精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------大型企業(yè)集團(tuán)綜合計劃和統(tǒng)計指標(biāo)體系研究“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃是現(xiàn)代企業(yè)管理四大職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制）之首，其重要性不言而喻。隨著我國電力工業(yè)的快速發(fā)展和電力體制改革的不斷推進(jìn)，集團(tuán)公司已經(jīng)由單一的發(fā)電企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐园l(fā)電為主、煤炭、科技環(huán)保、物流、金融等多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的綜合性企業(yè)集團(tuán)。在此形勢下，如何更為科學(xué)有效的開展集團(tuán)公司的綜合計劃和統(tǒng)計指標(biāo)體系管理，是關(guān)系到集團(tuán)公司未來健康可持續(xù)發(fā)展的重大課題。本報告基于集團(tuán)公司綜合計劃和統(tǒng)計指標(biāo)體系管理工作面臨的問題，通過調(diào)研、分析國內(nèi)相關(guān)行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)的管理模式與先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)公司綜合計劃管理與指標(biāo)體系優(yōu)化提供了建議措施。一、集團(tuán)公司綜合計劃與指標(biāo)體系管理面臨的問題（一）綜合計劃管理效率有待提高現(xiàn)有綜合計劃實(shí)行年度計劃、季度分解、全程跟蹤的計劃管理模式，計劃部每月均要進(jìn)行集團(tuán)公司系統(tǒng)各單位計劃指標(biāo)的制定、下達(dá)、統(tǒng)計、分析和跟蹤，涉及部門及人員龐大，工作量大且管理效率不高，特別是月度計劃指標(biāo)的制定與下達(dá)，由于市場等客觀因素瞬息萬變，使得月度計劃指標(biāo)難以保證時效性和合理性。（二）二級分子公司作為指標(biāo)管理主體的模式有待落實(shí)盡管現(xiàn)有集團(tuán)公司系統(tǒng)綜合計劃實(shí)行各單位職能部門分工負(fù)責(zé)，二級分子公司為基礎(chǔ)，計劃部門統(tǒng)一歸口管理的模式，但是計劃指標(biāo)的考核主體卻是三級單位，未能充分調(diào)動二級分子公司的積極性，其計劃部門人員與能力嚴(yán)重不足，不能滿足綜合計劃以二級分子公司為管理主體的需求，也不符合集團(tuán)公司“三級管理，省為實(shí)體”的管控思路。（三）綜合計劃與預(yù)算的協(xié)調(diào)性有待加強(qiáng)？？？（四）綜合計劃指標(biāo)體系與考核有待優(yōu)化現(xiàn)有綜合計劃指標(biāo)體系經(jīng)過修訂后已經(jīng)全面涵蓋了集團(tuán)公司經(jīng)營范圍內(nèi)的各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但考核性指標(biāo)過多，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀，不能起到有效引導(dǎo)下級單位開展發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果。基于集團(tuán)公司綜合計劃與統(tǒng)計指標(biāo)體系管理工作中存在的以上問題，計劃部牽頭對華能、大唐、華潤電力、中鋁股份等國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研和學(xué)習(xí)，了解其綜合計劃和指標(biāo)體系的管控模式。二、大型企業(yè)集團(tuán)綜合計劃管理策略（一）企業(yè)集團(tuán)綜合計劃的重要性企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到高級階段的一種組織模式，是具有緊密聯(lián)系的若干獨(dú)立法人所組成的企業(yè)群體組織，是具有內(nèi)在技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)或企業(yè)群體在共同利益的基礎(chǔ)上，由多元成份通過治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、人事管理、經(jīng)營計劃、財務(wù)管控等多重紐帶組成的穩(wěn)定的多功能經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)具有多級法人聯(lián)合體、組織機(jī)構(gòu)跨層次、資本紐帶與管理契約紐帶、多元化經(jīng)營與跨地域性、目標(biāo)與資金運(yùn)動的多層級性、投資渠道的廣泛性等特點(diǎn)。與單一法人企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)具有資源與信息共享、資金內(nèi)部統(tǒng)籌與流通、資本放大、協(xié)同發(fā)展等獨(dú)特優(yōu)勢，而這些獨(dú)特優(yōu)勢必須通過集團(tuán)的統(tǒng)一管控才能真正的發(fā)揮出來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的獨(dú)特價值。綜合計劃是企業(yè)集團(tuán)核心事務(wù)統(tǒng)一管控的集中體現(xiàn)，其編制、調(diào)整、監(jiān)督與實(shí)現(xiàn)的過程也正是企業(yè)集團(tuán)整合資源、統(tǒng)籌決策、過程控制、績效獲取等主要功能的具體體現(xiàn)。綜合計劃以集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，匯總和銜接集團(tuán)內(nèi)多產(chǎn)業(yè)多專業(yè)的計劃內(nèi)容，既是集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化的實(shí)施文件，又是集團(tuán)年度投資與生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)性文件。綜合計劃一方面明確了集團(tuán)內(nèi)各個成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)成員各方面行動的有利工具，也為各層管理人員的日常工作提供了最基本的依據(jù)，另一方面綜合計劃的編制、決策、調(diào)整等過程迫使各級主管人員花時間和精力去思考現(xiàn)實(shí)與未來的各種情況，促進(jìn)了溝通、思考、預(yù)測等行為，從而有效的促使企業(yè)去不斷改善運(yùn)行效率。因此，如何構(gòu)建科學(xué)、完善、高效的綜合計劃管理體系，以計劃為核心，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)科學(xué)統(tǒng)一的管控，最大程度發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的最大價值，是關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)能否健康可持續(xù)發(fā)展的重大現(xiàn)實(shí)問題。（二）企業(yè)集團(tuán)綜合計劃的管理策略1.準(zhǔn)確定位、合理分工，建立與集團(tuán)管控模式相適應(yīng)的綜合計劃分級管理體系綜合計劃的管理方式應(yīng)與集團(tuán)的整體管控體系相吻合，二者相得益彰，才能充分利用資源，調(diào)動各方積極性，更大的發(fā)揮綜合計劃的作用，確保計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)集團(tuán)一般會根據(jù)不同的發(fā)展階段和集團(tuán)自身的特點(diǎn)確立集團(tuán)公司即母公司和分/子公司的功能定位，通過母公司與分/子公司之間的合理分工，實(shí)施分級管理。圖1現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控模式根據(jù)分權(quán)程度的不同，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)一般分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控三類。而目前國內(nèi)大型電力企業(yè)集團(tuán)的管控模式多采取戰(zhàn)略管控與經(jīng)營管控兩種模式相結(jié)合的方式，實(shí)施三級或者四級管理。因此，相應(yīng)的綜合計劃也是圍繞以母公司作為決策中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運(yùn)營中心和利潤中心，以分/子公司作為管理主體的體系進(jìn)行編制、管理和考核的。無論是實(shí)施三級管理華能集團(tuán)、大唐集團(tuán)，還是實(shí)施四級管理的中國鋁業(yè)公司、華潤集團(tuán)，其綜合計劃的編制均由母公司計劃部牽頭、基層單位上報，經(jīng)過母公司各個主管部門審核，最終由母公司平衡后批準(zhǔn)實(shí)施。但在綜合計劃過程管理方面，華能、大唐、中鋁和華潤四個集團(tuán)公司各具特色。大唐集團(tuán)的綜合計劃實(shí)施計劃部牽頭、母公司各部門分工負(fù)責(zé)、分/子公司為管理與考核主體的管理體系，母公司計劃部重點(diǎn)管理發(fā)電量和投資偏差率，其余指標(biāo)由各分管部門負(fù)責(zé)管理與分析。年度綜合計劃下達(dá)到二級分/子公司，由二級分/子公司負(fù)責(zé)基層單位綜合計劃的分解和管理，母公司對分/子公司進(jìn)行年度考核。華能集團(tuán)將綜合計劃與預(yù)算合并管理，實(shí)施以財務(wù)預(yù)算為核心的綜合計劃管理體系，綜合計劃由母公司預(yù)算與綜合計劃部牽頭編制下發(fā)并管理，其他母公司相關(guān)部門和分/子公司是綜合計劃的執(zhí)行部門，同樣計劃指標(biāo)下達(dá)到二級的分/子公司，由二級分/子公司負(fù)責(zé)基層單位綜合計劃的分解和管理，母公司對分/子公司進(jìn)行年度考核。而中鋁公司與華潤集團(tuán)實(shí)施的是財務(wù)管控的模式，中國鋁業(yè)股份有限公司和華潤電力控股有限公司分別是其整個集團(tuán)旗下獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)板塊。中國鋁業(yè)股份有限公司實(shí)施以財務(wù)為核心的綜合計劃管理，參照國資委對央企的考核辦法，將綜合計劃與考核相結(jié)合，下屬分/子公司自主選擇年度考核等級，母公司僅對分/子公司的過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。華潤電力控股有限公司采取母公司集約化管理，綜合計劃是包含計劃指標(biāo)以及實(shí)施方案的一整套商業(yè)計劃，由母公司資產(chǎn)運(yùn)營部牽頭制定并下發(fā)至基層電廠，考核的主體是各基層發(fā)電廠，分公司相當(dāng)于發(fā)電總廠，僅為管理中心。2.高度協(xié)調(diào)，實(shí)施高效有力的綜合計劃執(zhí)行過程控制綜合計劃的編制既要深入研究分析國家當(dāng)前方針政策及變化趨勢，全面掌握企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部情況，又要準(zhǔn)確把握當(dāng)前及未來市場形勢，同時符合企業(yè)集團(tuán)的長期規(guī)劃目標(biāo)要求，經(jīng)過綜合平衡后確定合理可行的年度目標(biāo)，是綜合計劃工作中的最重要一環(huán)?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)一般根據(jù)管控模式的不同在母公司設(shè)置各專業(yè)部門以組成相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。各部門之間進(jìn)行的分析平衡包括以利潤為中心進(jìn)行的銷售收入和各種消耗的平衡，以資金為中心進(jìn)行財務(wù)收支的平衡，以生產(chǎn)銷售計劃為中心進(jìn)行生產(chǎn)能力、條件之間的平衡，以及生產(chǎn)、銷售、資金、成本、利潤之間的綜合平衡等。因此，綜合計劃的編制過程需要企業(yè)集團(tuán)計劃、財務(wù)及各專業(yè)主管部門之間高度協(xié)調(diào)的配合?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)一般以母公司的特定部門（比如計劃部或者運(yùn)營部等）為牽頭部門，以部門、基層單位自上而下或自下而上、上下結(jié)合的方式開展綜合計劃的編制工作，上下反復(fù)溝通，以確保綜合計劃的可操作性，因此綜合計劃牽頭部門的功能定位非常重要。以華能集團(tuán)為例，其母公司的預(yù)算與綜合計劃部作為綜合計劃管理的牽頭和責(zé)任部門，有權(quán)調(diào)整和平衡計劃內(nèi)容，其他部門被定位為綜合計劃編制的配合部門和綜合計劃的執(zhí)行部門，同時預(yù)算與綜合計劃部兼具綜合計劃管理與財務(wù)預(yù)算的職能，實(shí)現(xiàn)了綜合編制過程中包括預(yù)算在內(nèi)各部門的高度協(xié)調(diào)，保證了綜合計劃的合理編制與高效執(zhí)行。綜合計劃執(zhí)行的過程控制是保證計劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)一般通過分級管理，將審批下達(dá)的綜合計劃進(jìn)行層層分解，指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的考核單位甚至個人，形成一個自上而下分解落實(shí)、自下而上逐級保證、上下左右協(xié)調(diào)的目標(biāo)責(zé)任體系。同時各級單位將全年計劃分解成為季度計劃或月度計劃，加強(qiáng)過程控制，防止時間進(jìn)度上出現(xiàn)時緊時松現(xiàn)象，確保全年計劃的完成。以華能、大唐集團(tuán)為例，各個分/子公司將年度綜合計劃分解為月度計劃，報送母公司備案，母公司不再重新制定和下達(dá)月度計劃，綜合計劃的執(zhí)行實(shí)行月度分析、年度考核，月度分析是計劃執(zhí)行過程控制的主要方法，同時為了綜合計劃的合理性和可行性根據(jù)實(shí)際情況將在每年下半年對偏差較大的項目進(jìn)行一次調(diào)整。3.優(yōu)化指標(biāo)，建立科學(xué)的綜合計劃指標(biāo)體系如何評價綜合計劃是否有效的地執(zhí)行、是否實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)以及是否體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要構(gòu)建科學(xué)的綜合計劃指標(biāo)體系。構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)綜合計劃指標(biāo)體系應(yīng)遵循以下重要原則：一是目標(biāo)導(dǎo)向性原則，突出戰(zhàn)略目標(biāo)，明確發(fā)展方向，引領(lǐng)管理重心，既準(zhǔn)確表達(dá)戰(zhàn)略意圖又充分體現(xiàn)管理理念。二是科學(xué)合理性原則，指標(biāo)概念正確且含義清晰，數(shù)據(jù)容易獲取且真實(shí)，應(yīng)用簡單快捷，指標(biāo)層次和數(shù)量合理，各指標(biāo)之間相互補(bǔ)充，避免交叉或包含。三是綜合完整性原則，全面反映企業(yè)各個要素和整體情況，涵蓋企業(yè)各方面的相關(guān)指標(biāo)。四是實(shí)用可比性原則，設(shè)計選擇各相關(guān)專業(yè)指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)考核的可操作性，使其既具有企業(yè)適應(yīng)性又具有行業(yè)一致性。五是動靜結(jié)合性原則，通過適當(dāng)選用顯性指標(biāo)和隱性指標(biāo)來綜合反映當(dāng)前的企業(yè)狀況、變化趨勢、發(fā)展?jié)摿Γ蛊涔δ芗饶芨爬ìF(xiàn)狀又能支持發(fā)展決策。同時，指標(biāo)體系也應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行不斷調(diào)整，與時俱進(jìn)?；谝陨显瓌t，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在各個專業(yè)管理部門分工負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，科學(xué)篩選出計劃、經(jīng)營、資產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、安全、技術(shù)等不同業(yè)務(wù)下的指標(biāo)并按功能將其分為目標(biāo)性指標(biāo)、評價性指標(biāo)、控制性指標(biāo)三類。目標(biāo)指標(biāo)具有強(qiáng)制性，時限性，是最具指令性的指標(biāo)，評價指標(biāo)具有重復(fù)性、可比性，是最具表征性的指標(biāo)，而控制指標(biāo)具有階段性、可變性，是最具管理性的指標(biāo)。控制性指標(biāo)和評價性指標(biāo)是為目標(biāo)性指標(biāo)服務(wù)的，而評價性指標(biāo)又是檢驗(yàn)控制性指標(biāo)執(zhí)行狀況的。同時，完善綜合計劃指標(biāo)體系必須與激勵掛鉤，在執(zhí)行過程獎懲結(jié)合、公平合理，與考核制度有機(jī)結(jié)合。華能、大唐、華潤、中鋁等集團(tuán)均結(jié)合自身特點(diǎn)建立了綜合計劃指標(biāo)與考核體系，同時各集團(tuán)均對評價性指標(biāo)進(jìn)行了優(yōu)化，選取財務(wù)、投資、經(jīng)營、安全等方面10個左右的關(guān)鍵指標(biāo)納入年度考核。比如，大唐集團(tuán)在經(jīng)營方面盡管選取了發(fā)電量作為計劃指標(biāo)，但年終考核的標(biāo)準(zhǔn)卻是更為客觀的大型發(fā)電集團(tuán)在地區(qū)內(nèi)的平均設(shè)備利用小時數(shù)；在投資方面，重點(diǎn)關(guān)注新開工項目，全部納入集團(tuán)綜合計劃中，選取了投資偏差率作為考核指標(biāo)，有效控制投資規(guī)模、防范財務(wù)風(fēng)險、把握發(fā)展節(jié)奏。而中鋁集團(tuán)綜合計劃與考核相結(jié)合的體系核心是以資產(chǎn)回報率作為主要指標(biāo)進(jìn)行考核。三、集團(tuán)公司綜合計劃與指標(biāo)體系管理優(yōu)化建議經(jīng)過2010年的改進(jìn)，集團(tuán)公司現(xiàn)在已經(jīng)建立起了與集團(tuán)公司“三級管理，省為實(shí)體”的管控模式相適應(yīng)的三級綜合計劃管理體系，重點(diǎn)加強(qiáng)了綜合計劃的編制和組織實(shí)施兩大環(huán)節(jié)的管理，同時根據(jù)各類指標(biāo)對集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展的影響程度大小，建立了以36項指令性指標(biāo)（含7項核心指標(biāo)）和39項指導(dǎo)性指標(biāo)（含4項核心指標(biāo)）為基礎(chǔ)的綜合計劃指標(biāo)體系，見表1。表1國電集團(tuán)綜合計劃主要指標(biāo)指令性計劃指標(biāo)指導(dǎo)性計劃指標(biāo)一、核心指標(biāo)一、核心指標(biāo)1.利潤總額5.原煤生產(chǎn)綜合能耗1.入爐綜合標(biāo)煤單價2.電力新增機(jī)組容量6.安全指標(biāo)2.資產(chǎn)負(fù)債率3.煤炭新增生產(chǎn)規(guī)模7.二氧化硫排放量3.度電可控固定成本費(fèi)用4.供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗4.噸煤制造成本二、一般指標(biāo)二、一般指標(biāo)1.EBITDA18.原煤產(chǎn)量1.少數(shù)股東投入資本金18.綜合廠用電率2.EVA19.入廠入爐煤熱值差2.本部資本金籌措19.發(fā)電廠用電率3.主營業(yè)務(wù)收入20.核準(zhǔn)機(jī)組容量3.債務(wù)融資綜合利率20.等效可用系數(shù)4.燃料費(fèi)21.重組并購機(jī)組容量4.短期貸款綜合利率21.非計劃停運(yùn)次數(shù)5.生產(chǎn)運(yùn)行費(fèi)22.關(guān)停機(jī)組容量5.長期貸款綜合利率22.綜合脫硫效率6.修理費(fèi)23.電力項目開工容量6.日均存款余額23.發(fā)電水耗7.井巷工程費(fèi)24.煤炭項目開工規(guī)模7.綜合折舊率24.發(fā)電燃油耗8.維簡費(fèi)25.電力項目新投容量8.資本保值增值率25.煙塵排放量9.職工薪酬26.煤炭項目新投規(guī)模9.凈資產(chǎn)收益率26.原煤銷售價格10.折舊費(fèi)27.生產(chǎn)技改和環(huán)保技改計劃10.勞動生產(chǎn)率27.采區(qū)回采率11.管理性費(fèi)用28.小型基建11.售電平均單價28.風(fēng)機(jī)整機(jī)產(chǎn)量12.財務(wù)費(fèi)用29.資金計劃12.售熱平均單價29.太陽能電池組件13.本部財務(wù)費(fèi)用其中：資金需求13.電費(fèi)回收率30.多晶硅產(chǎn)量14.投資收益股權(quán)融資14.熱費(fèi)回收率31.PVC產(chǎn)量15.本部管理費(fèi)債務(wù)融資15.設(shè)備利用小時與區(qū)域比32.資金結(jié)算量16.發(fā)電量16.耗用標(biāo)煤量33.不良資產(chǎn)率17.供熱量17.供熱標(biāo)準(zhǔn)煤耗34.保費(fèi)規(guī)模35.金融資產(chǎn)總資產(chǎn)規(guī)模結(jié)合國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)綜合計劃與指標(biāo)體系調(diào)研情況和集團(tuán)公司綜合計劃管理工作中目前面臨的問題，建議集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)和改進(jìn)如下方面的工作：1.切實(shí)發(fā)揮二級分/子公司作為綜合計劃和指標(biāo)管理主體的作用。隨著集團(tuán)公司以省級公司為重要二級責(zé)任主體的三級管理體系建設(shè)的逐步完善，調(diào)整后的綜合計劃管理以各分/子公司作管理主體，仍然存在人員不足或者專業(yè)能力不強(qiáng)等問題，各分/子公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)力量，開展綜合計劃管理人員培訓(xùn)，切實(shí)發(fā)揮各分/子公司在綜合計劃管理中的管理職能，同時適時推進(jìn)以二級分/子公司作為綜合計劃指標(biāo)考核主體