剎車材料公司薪酬管理手冊

剎車材料公司

薪酬管理手冊

XX集團(tuán)有限公司

目錄

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟.............................................3

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則.............................................4

三、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì).............................................6

四、寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件..................................11

五、員工福利設(shè)計(jì)的流程............................................17

六、員工福利管理..................................................21

七、員工福利的定義................................................24

八、員工福利的特點(diǎn)................................................25

九、績效反饋面談的步驟及過程.....................................26

十、績效反饋面談的目的與意義.....................................33

十一、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用.....................................34

十二、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則.....................................37

十三、績效反饋的形式..............................................38

十四、績效反饋的內(nèi)容..............................................42

十五、項(xiàng)目概況....................................................43

十六、公司簡介....................................................46

十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................47

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策................................................49

十九、發(fā)展規(guī)劃分析................................................50

法人治理結(jié)構(gòu).......................................................53

（一）股東權(quán)利及義務(wù)..............................................53

1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為

時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在

冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。...................................53

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

然而，即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，職位等級(jí)不同，對該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下,

職位等級(jí)越高，對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多；職位等級(jí)越低，則對

內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。

(1)觀察被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計(jì)點(diǎn)法所得到的被評(píng)價(jià)

職位的點(diǎn)值情況，排除不合理的點(diǎn)值。比如對處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級(jí)的職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比較和分析，對于那些

明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價(jià)值

評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評(píng)價(jià)

是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職

位進(jìn)行比較時(shí)，所選擇的參照對象是否合適？在對評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步

審核后，需要以升黑或者降級(jí)的方式對所有經(jīng)過評(píng)價(jià)的職位進(jìn)行排序。

(2)按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)是不

同的，但是有些職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此,

我們可以初步判斷，點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級(jí)別的。我們

可以利用自然斷點(diǎn)來劃定職位的等級(jí)。

(3)根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。

在實(shí)際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，因此，在

劃分職位等級(jí)的過程中，需要考慮到其他未被評(píng)價(jià)的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級(jí)比較合適，并且要確

定每一職位等級(jí)的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級(jí)數(shù)量有

賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時(shí)，企業(yè)所堅(jiān)

持的報(bào)酬哲學(xué)和管理理念也會(huì)影響最終的職位等級(jí)劃分。

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理

的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于

崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項(xiàng)工作的相對價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一

個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)結(jié)果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟(jì)性原則

經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵(lì)性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對

員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的

政策，就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能

作為激勵(lì)手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵(lì)，還要考慮對員工的長期激勵(lì)，比如員工持

股、股權(quán)激勵(lì)等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。

三、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

(-)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程

(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對個(gè)人

能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。

(4)確定職位的相對價(jià)值。

確定職位的相對價(jià)值主要通過職位評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個(gè)職

位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評(píng)價(jià)也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評(píng)價(jià)的基本程序是對每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位

的價(jià)值。常用的職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價(jià)值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價(jià)值的評(píng)價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級(jí)的薪酬水平

了。一個(gè)薪酬等級(jí)一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，一個(gè)薪酬等級(jí)通常包括的是

點(diǎn)值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級(jí)的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級(jí)之后，還需要把若干個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)一步合并，

使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個(gè)甚至十幾

個(gè)薪酬等級(jí)。合并薪酬等級(jí)可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級(jí)最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮

動(dòng)范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級(jí)的最低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級(jí)的最高薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的上限。

(7)進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實(shí)施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)，從而增

強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

(二)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

(1)薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)

幾個(gè)寬帶比較合適并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬，

一個(gè)寬帶是針對管理人員的，另一個(gè)寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價(jià)值的不同

員工的貢獻(xiàn)等級(jí)。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)的、

知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者）、專業(yè)指

導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。

（2）寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)

寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會(huì)存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。

（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之

后，企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個(gè)問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希

望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會(huì)根據(jù)員工個(gè)人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

則可能會(huì)嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流動(dòng)，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí)，情況就比較簡單，因?yàn)樵谛匠陮?/p>

帶內(nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。

不過，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級(jí)的薪酬寬帶之間的流

動(dòng)問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種

強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬

無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)是客觀、公平的。

四、寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件

(-)寬帶薪酬的局限性

寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)施過程中也有其局限性，具體

表現(xiàn)為如下三個(gè)方面。

(1)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)

主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定

的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這

樣的情況下，員工工資浮動(dòng)過大，這將會(huì)給員工的心理造成較大的不

穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，如果企業(yè)

的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努

力，也會(huì)使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易

導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)或同事之間人際關(guān)系的緊張。

(2)寬帶薪酬降低了晉升的激勵(lì)水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于

崗位職級(jí)較多，員工要晉升一個(gè)職級(jí)相對比較容易；而在寬帶薪酬制

度中，員工的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其

職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于

為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會(huì)出

現(xiàn)只有薪酬激勵(lì)而沒有晉升激勵(lì)了，這對那些追求晉升的員工來說，

將是一件令他們感到失望的事情。

(3)寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)

低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊(duì)型企業(yè)和

扁平型組織。因?yàn)檫@類企業(yè)或組織所要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價(jià)值觀，

而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競爭力，

因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與

新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績效等聯(lián)

系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶

薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，

許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還

比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做

過科學(xué)的職位評(píng)價(jià)。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難

取得預(yù)期效果的。

(二)寬帶薪酬的實(shí)施條件實(shí)施寬帶薪酬是要具有一定條件的，

否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學(xué)會(huì)曾經(jīng)在1994年和

1998年分別對實(shí)施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的

對比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有

(1)寬帶薪酬的實(shí)施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；

(2)員工和管理人員對實(shí)施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了

解；

(3)員工對管理層缺乏信任；

(4)企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級(jí)制度；

(5)管理層不愿意花時(shí)間與員工溝通，聽取員工的意見；

(6)對薪酬水平缺乏控制；

(7)不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

(8)缺乏有效的績效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實(shí)施寬

帶薪酬的條件可總結(jié)如下：

(9)具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引

入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明

確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采

用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(10)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)

理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力

資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種

關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊(duì)伍和積

極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實(shí)施寬帶薪

酬就會(huì)遇到阻力，即使實(shí)施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用,

(11)要以工作表現(xiàn)作為重要的報(bào)酬決定因素。實(shí)施寬帶薪酬管

理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績效以及新技能

或能力的獲得，而不是取決于職位再評(píng)估和晉升。這就要求企業(yè)重視

員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工

的薪酬水平與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生,

充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。

(12)有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員

工及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報(bào)酬的決定因素

以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓

員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。

(13)有積極的員工發(fā)展計(jì)劃。鼓勵(lì)員工關(guān)注個(gè)人技能的增長以

及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點(diǎn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)需

要在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)為各個(gè)薪酬等級(jí)提供配套的培訓(xùn)和完整的開

發(fā)計(jì)劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個(gè)薪酬等級(jí)對于員工自身能

力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓(xùn)

與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報(bào)酬。

(14)人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)

勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運(yùn)營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門

專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時(shí)，在新員工的職位定級(jí)、

薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪

酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部

門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù),

否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

(15)建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工

薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。假若企業(yè)績效管

理不合理，員工在較大薪酬變動(dòng)幅度中就會(huì)有一種“過山車”的感覺,

心里會(huì)不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,

影響員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神，進(jìn)而影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感

和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡

量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，是有效實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)鍵點(diǎn)。

(16)建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實(shí)

踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價(jià)值觀，它對企業(yè)及其員

工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技

能，即使同一職級(jí)的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)

識(shí)這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重

員工個(gè)人才能、鼓勵(lì)員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此,

才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實(shí)施。

(17)良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級(jí)的薪

酬變動(dòng)范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的

自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時(shí)，由于同

一職級(jí)包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場調(diào)查，

這無疑也會(huì)加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難

以控制的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。

五、員工福利設(shè)計(jì)的流程

員工福利設(shè)計(jì)是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展

目標(biāo)相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的

參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計(jì)流程可分

為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、

制訂員工福利計(jì)劃、福利計(jì)劃的實(shí)施以及員工福利效果評(píng)估與反饋等

環(huán)節(jié)（如6）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成

本分析制訂員工福利計(jì)劃的實(shí)施員工福利效果評(píng)估與反饋滿足員工福

利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計(jì)的流程。

1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)

員工福利的設(shè)計(jì)首先要明確設(shè)計(jì)宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計(jì)員

工福利的宗旨可能會(huì)有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須

符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要

考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠(yuǎn)需要；能夠激勵(lì)大部分員

工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利

目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也要與企業(yè)

的戰(zhàn)略報(bào)酬計(jì)劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時(shí)，還要

考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)

經(jīng)營理念、工會(huì)組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。

2、員工福利需求分析

員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的必要性及其規(guī)模，

確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過程。員工福利需求分析

既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個(gè)人角度的需求分析。

企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為

等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計(jì)劃

符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與

企業(yè)對員工的績效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出存在差距的地方，確定對

員工采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。從員工個(gè)人角度進(jìn)行福利需求分析，要注

意做到三點(diǎn)：一是學(xué)會(huì)換位思考，站在員工的角度來體驗(yàn)和考慮他們

的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受；二是把員工當(dāng)作企

業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀等；三是要

加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動(dòng)式的溝通

和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時(shí)期的

需求重點(diǎn)。

3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3

種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由

員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付，由于不計(jì)入員工個(gè)人

收入而減小了員工繳納個(gè)人所得稅和社會(huì)保險(xiǎn)稅的稅基，員工可以享

受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏

成本意識(shí)，不能充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上

升的問題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識(shí)

到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。

但員工也可能出于節(jié)約開支的動(dòng)機(jī)，購買較少的福利，以致不能滿足

員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人

比較少，費(fèi)用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)

費(fèi)用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價(jià)購買享受這些福

利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組

織職工在其開發(fā)的某項(xiàng)目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。

4、制訂員工福利計(jì)劃

企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利時(shí)，要認(rèn)識(shí)到每一種選擇方案的利弊，慎重

地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計(jì)劃的制訂應(yīng)從多個(gè)方面來考慮:

需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動(dòng)性

比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解

本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什

么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引

力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計(jì)劃，是對所有員工提供幾乎相同

的福利待遇，沒有從員工個(gè)性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對

企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)

揮員工福利的激勵(lì)功能，不能激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)制

訂福利計(jì)劃時(shí)應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利,

而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標(biāo)準(zhǔn)。

5、福利計(jì)劃的實(shí)施

為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳

達(dá)福利信息的方法，詳細(xì)而又及時(shí)地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只

有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價(jià)值，福利才能

達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制《員工福利手

冊》，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)

用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的《員工福利手冊》之外，為每個(gè)員

工準(zhǔn)備一本個(gè)人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的

權(quán)利和分配費(fèi)用的責(zé)任，以便于員工查詢。

6、員工福利效果評(píng)估與反饋

福利效果是指在福利計(jì)劃實(shí)施過程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作滿意度、實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計(jì)目標(biāo)的程度。員工福利效果評(píng)估主要

包括對福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)、福利計(jì)劃實(shí)施方式和實(shí)施結(jié)果的評(píng)估，以及對

福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評(píng)價(jià)應(yīng)重視以下兩點(diǎn)：

一是要建立每個(gè)員工的福利檔案，對員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋，

以便為以后制訂培訓(xùn)計(jì)劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)；

二是要注意福利計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積

極的，也可能是消極的，一般來說，福利計(jì)劃內(nèi)容與員工期望的相似

成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)估福利計(jì)劃對

員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計(jì)算每個(gè)員工的福利成本，與同一領(lǐng)

域其他主要企業(yè)的員工福利計(jì)劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項(xiàng)目都

能體現(xiàn)設(shè)計(jì)者的初衷，即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項(xiàng)目，一

旦實(shí)施也可能會(huì)遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時(shí)注意

調(diào)整與修改。總之，企業(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服

務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計(jì)好壞的基本依據(jù)，也是評(píng)

價(jià)福利效率的重要方面。

六、員工福利管理

員工福利管理是指對選擇福利項(xiàng)目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福

利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲

得社會(huì)聲望，增強(qiáng)員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低

員工實(shí)際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。

(一)員工福利管理的原則

(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是

強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水

平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。

(2)激勵(lì)性。員工福利管理的激勵(lì)性是指，通過設(shè)置符合員工需

要的福利項(xiàng)目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,

可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

(3)經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)

約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，追求

利潤最大化是其根本目標(biāo)。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競爭力和激勵(lì)性的同時(shí),

也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

(4)透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計(jì)和管理要公開、透明。

這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員

工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項(xiàng)目內(nèi)容，改進(jìn)員工福利管理工

作。

(5)動(dòng)態(tài)性。員工福利管理的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;

二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高

員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)與國家的相

關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。

(二)員工福利管理的內(nèi)容

員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以

及福利評(píng)估與反饋。

(1)福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計(jì)和規(guī)劃的前提，要使福利真

正滿足員工的需求，就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查,

了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計(jì)的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利

愿望，明確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一

致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福

利項(xiàng)目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項(xiàng)目的

態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個(gè)財(cái)

政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何；三是

福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項(xiàng)目實(shí)施的效果反應(yīng)如何，

是否需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需要取消等。

(2)福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個(gè)問題，一是提供什么樣

的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項(xiàng)目可以選擇，而

不同的福利組合又會(huì)產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福

利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計(jì)的外部和

內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項(xiàng)目。然后，對福利成本做

出預(yù)算，包括確定總的福利費(fèi)用、各個(gè)福利項(xiàng)目的成本、每個(gè)員工的

福利成本等。最后，制訂出詳細(xì)可行的福利實(shí)施計(jì)劃和方案，福利計(jì)

劃包括福利產(chǎn)品的購買時(shí)間、發(fā)放時(shí)間、購買流程、保管制度等。

(3)福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實(shí)施計(jì)劃和

方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計(jì)劃實(shí)施的定期

檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒

有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計(jì)劃來執(zhí)行，以控制好福利成本

的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,

以保證福利提供的效果。

(4)福利評(píng)估與反饋。在福利計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個(gè)福利

項(xiàng)目及其組合的實(shí)施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、

執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計(jì)劃，優(yōu)化福利項(xiàng)

目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。

七、員工福利的定義

福利是指用來滿足社會(huì)成員或一定組織成員共同需要的一部分物

質(zhì)文化待遇，這部分物質(zhì)文化待遇一般由社會(huì)或組織的全體成員或部

分成員共同享受。由社會(huì)全體或部分成員享受的福利稱為社會(huì)福利，

而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會(huì)福利主

要包括國家、社會(huì)興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會(huì)救濟(jì)、

扶貧、生活補(bǔ)貼、福利設(shè)施等內(nèi)容。員工福利也叫職工福利，是指企

業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強(qiáng)制法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支

付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各

種非貨幣工資和延期支付形式為主的補(bǔ)充性報(bào)酬與服務(wù)。員工福利是

以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動(dòng)情況為依據(jù)支付給員工

的間接薪酬。員工福利是員工總報(bào)酬的重要組成，大多數(shù)情況下表現(xiàn)

為員工的非現(xiàn)金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放

員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感。

八、員工福利的特點(diǎn)

(1)補(bǔ)償性。員工福利是企業(yè)對員工勞動(dòng)提供的一種物質(zhì)補(bǔ)償，

也是員工資收入的補(bǔ)充分配形式，是對按勞分配的補(bǔ)充。一些不宜用

貨幣形式或個(gè)體形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬，可以用非貨幣和集體形式的福

利來支付。享受員工福利須以履行勞動(dòng)義務(wù)為前提。

(2)均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度

的機(jī)會(huì)均等和利益均沾的特點(diǎn)，每個(gè)職工都有享受本單位員工福利的

平等權(quán)利，不會(huì)因?yàn)槁毼粚哟蔚母叩投兴顒e。不過，均等性是針

對一般福利而言的，對于一些特殊的或高層次的福利，許多企業(yè)還是

采用差別對待的方式。

(3)集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè)，員工主

要是通過集體消費(fèi)或共同使用公共設(shè)施的方式分享員工福利。集體消

費(fèi)或共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質(zhì)需求的同時(shí)，還可

以強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和對企業(yè)的歸屬感。

九、績效反饋面談的步驟及過程

績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃

三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以

及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談

的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及

實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，

制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。

(-)績效反饋面談準(zhǔn)備

1、管理者的準(zhǔn)備工作

(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談

雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的

時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間

進(jìn)行績效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合

適的時(shí)間段，時(shí)間段的長短要適宜，面談時(shí)間過長會(huì)引起疲倦、注意

力不集中；而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在

征得員工認(rèn)可的情況下，對績效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這

既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做

好充分的準(zhǔn)備。

(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地

點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待

室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人

員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。

(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者還必須

準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計(jì)劃表和績效計(jì)劃變

動(dòng)表、員工的績效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說

明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者

必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。

2、員工的準(zhǔn)備工作

績效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程，不僅需要管理者做好

充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的

準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要

做好以下準(zhǔn)備工作

(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與

員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)

備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，

需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項(xiàng)，也要

用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。

(2)做好自我評(píng)估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和

結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是

要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)

劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。

(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個(gè)雙向

溝通過程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問

題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其

他資源支持的要求等。

(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時(shí)間，所

以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到

影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需

要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。

3、明確反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措

施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，

并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)

容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，

為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良

表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對員工績效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談

的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績效改

進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。

(二)績效反饋面談過程

1、績效反饋面談的原則

在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效

反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則

(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，

充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提

(2)實(shí)效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考?xì)致的工作，要力求

實(shí)效，通過績效反饋面談，切實(shí)對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用

和改善提高效果

(3)開放性原則。績效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面

談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的

體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。

(4)暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的

時(shí)間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通,

真正做到暢所欲言。

2、設(shè)計(jì)面談過程

事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績效面談過程，是成功實(shí)現(xiàn)績效反饋

面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談

用的提綱，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面

談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面

入手：

(1)要計(jì)劃好如何開始。績效反饋面談的開場有各種各樣的形式,

采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效

反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情,

以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠

很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門

見山也許是最好的選擇。

(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)

到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)

成共識(shí)，并在下一個(gè)績效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者

想通過面談表達(dá)對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；

或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到

使員工接受職務(wù)變化的目的等。

(3)確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面

談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出

被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員

工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確

定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工

作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要

性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)

進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意

見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致，若實(shí)在無法達(dá)成一致，可以

求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問題。

3、實(shí)施面談

實(shí)施面談是績效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋

面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說

明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)

點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?

并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話

題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充

分時(shí)間讓對方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與

員工達(dá)成共識(shí)。

（三）提出績效改進(jìn)計(jì)劃

績效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和

改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)

估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對有強(qiáng)烈不同意見的面談對象進(jìn)行仔細(xì)、客

觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保

持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)

成共識(shí)的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整

理、記錄并填寫在績效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對于達(dá)成

共識(shí)的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)

準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持

和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能

力。關(guān)于績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介

紹，這里暫不贅述。

十、績效反饋面談的目的與意義

所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表

現(xiàn)和績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間

共同針對績效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于

傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)的主要特征，績效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意

志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具。績效反饋面談主要

有以下4個(gè)目的：

使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了

解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；

對績效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；

圖制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)

和績效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х?/p>

饋面談作為一種正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確

的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績效反

饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績

效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀

進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。

比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評(píng)價(jià)的透明度，突出以人

為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分

發(fā)揮自己的潛在能力等。

十一、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整

績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬

掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與

報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)

果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎(jiǎng)金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋。績效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評(píng)

價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果

作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)

際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組

織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識(shí)和能力。通過對績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開

展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)

現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過

程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。

十二、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展。績效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系

在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的

應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

十三、績效反饋的形式

(-)根據(jù)溝通方式分類

根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲

等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給

被評(píng)價(jià)者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評(píng)。采用

語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)

的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在

負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖,

從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,

口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書

面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式

是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對被評(píng)價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可

以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評(píng)價(jià)。暗

示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對象保持一定的自

尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，

如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過

貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對被評(píng)價(jià)

者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化

被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對于評(píng)價(jià)對象的影響最為直接。

（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類

績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式

和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這

種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。

指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中

心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問

為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興

趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題

的方法。

（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類

根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋

和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為，而正面反饋

則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常

所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其

糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛

杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評(píng)進(jìn)行了

大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素

分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,

如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等

1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交

往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位

思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時(shí)地

利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度

維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至

可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。

建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員

工改進(jìn)、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的

錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性

的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根

據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理

人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容

易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的

最終目的都是為了提高員工的績效。

（四）360度績效反饋

360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)

80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)

組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個(gè)

組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那

里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。

360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于

強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對象提供全面

而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但

是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本

高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，

而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升

或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。

十四、績效反饋的內(nèi)容

績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：

(1)通報(bào)員工當(dāng)期績效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果的通

報(bào)，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)

在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要

多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績

效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。

(2)分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^

提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此，每一位

主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作

性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對員

工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效

行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高

績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績

效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。

(3)溝通協(xié)商下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？冃Х答?/p>

既是上一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的開

始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)

周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的工

作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以

防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。

另外，在確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員

工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)

的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。

（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地

總結(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績

效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和

員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的

資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背

后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大

的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。

十五、項(xiàng)目概況

（一）項(xiàng)目基本情況

1、承辦單位名稱：XX集團(tuán)有限公司

2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造

3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）

4、項(xiàng)目聯(lián)系人：孔xx

（二）主辦單位基本情況

公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過了《董事會(huì)議事規(guī)則》，《董

事會(huì)議事規(guī)則》對董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

56.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

(四)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27390.92萬元，其中：建設(shè)投資21064.12

萬元，占項(xiàng)目總投資的76.90%；建設(shè)期利息420.72萬元，占項(xiàng)目總投

資的1.54%；流動(dòng)資金5906.08萬元，占項(xiàng)目總投資的21.56%。

(五)項(xiàng)目資本金籌措方案

項(xiàng)目總投資27390.92萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司

計(jì)劃自籌資金(資本金)18804.68萬元。

(六)申請銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額8586.24萬

O

(七)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：54200.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用(TC)：43934.87萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：7498.51萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：19.80%0

5、全部投資回收期(Pt)：6.12年(含建設(shè)期24個(gè)月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP)：22219.71萬元(產(chǎn)值)。

(A)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共

需24個(gè)月的時(shí)間。

十六、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團(tuán)有限公司

2、法定代表人：孔xx

3、注冊資本：520萬元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2013-11-11

7、營業(yè)期限：2013T1T1至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項(xiàng)目實(shí)施后，可以向市場提供需要的

相關(guān)系列產(chǎn)品，同時(shí)穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會(huì)

和諧，符合國家發(fā)展和諧社會(huì)的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)

品市場空間大，需求旺盛，競爭力強(qiáng)，同時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活,

因此政策風(fēng)險(xiǎn)很小。

（二）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該

項(xiàng)目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非

生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項(xiàng)目社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)小。

（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)濟(jì)因素在項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作

用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險(xiǎn)（如合同履約與變更問題，

爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險(xiǎn)（包括涉及到項(xiàng)目

的建設(shè)成本的融資問題、財(cái)務(wù)問題、利率與匯率波動(dòng)、通貨膨脹和物

價(jià)波動(dòng)問題等）、項(xiàng)目的竣工風(fēng)險(xiǎn)（主要是指項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和竣工

時(shí)間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險(xiǎn)（指項(xiàng)目在建設(shè)期和運(yùn)營期內(nèi)負(fù)

擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。

而對于以上各種風(fēng)險(xiǎn)，除非不可抗力的原因造成外，大部分風(fēng)險(xiǎn)

是人為可控的，如合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目竣工風(fēng)險(xiǎn)等通常在執(zhí)行過程中通過

嚴(yán)格的程序化控制，其風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險(xiǎn)

分析如下：

1、稅收風(fēng)險(xiǎn)：

目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費(fèi)，造福民生的宏觀

政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項(xiàng)目不存在稅收風(fēng)險(xiǎn)。

2、利率匯率風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)和物價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：

目前世界金融危機(jī)已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生

一定的影響。這些風(fēng)險(xiǎn)對本項(xiàng)目而言，是可以接受的。

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

就項(xiàng)目財(cái)務(wù)的評(píng)價(jià)報(bào)告可以看出，本項(xiàng)目的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)盈利能力

超過了行業(yè)的基本標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果是良好的。

（四）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)

成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量

穩(wěn)定。本項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小。

（五）管理風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責(zé)任事故影響惡劣，且

后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風(fēng)險(xiǎn)和職業(yè)責(zé)任風(fēng)

險(xiǎn)。

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)對策

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國

家目前鼓勵(lì)符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。

（二）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)對策

加強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗骷?jí)政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助