3級(jí)-績(jī)效管理課件

績(jī)效管理—企業(yè)雙刃劍主講：郭明芳

組織一切活動(dòng)的目的就是為了該組織的績(jī)效。

——彼得●德魯克（PeterDrucker）

——現(xiàn)代管理之父績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理靜態(tài)動(dòng)態(tài)過(guò)程判斷式計(jì)劃式尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效“績(jī)效”管理的本質(zhì)是什么？不斷提升未來(lái)的業(yè)績(jī)——搛錢績(jī)效管理中的角色分工什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績(jī)效管理全貌設(shè)定目標(biāo)是關(guān)鍵1、關(guān)鍵性指標(biāo)2、可簡(jiǎn)便量化3、跳起來(lái)夠得著指導(dǎo)是必然1、設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2、不斷溝通3、激勵(lì)修正結(jié)果是本質(zhì)1、準(zhǔn)確、清晰2、獎(jiǎng)罰并行3、新目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、與開發(fā)第一單元：績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)活動(dòng)準(zhǔn)則和行為規(guī)范體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念體現(xiàn)人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略與策略要求二、績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)內(nèi)容：總流程設(shè)計(jì)/具體考評(píng)程序設(shè)計(jì)程序是具體保障三、制度和程序的關(guān)系相互制約，相互影響、相互作用績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)內(nèi)容國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)內(nèi)

國(guó)外目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程指導(dǎo)考核反饋激勵(lì)發(fā)展指導(dǎo)激勵(lì)控制獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的五個(gè)階段一、準(zhǔn)備階段1、明確績(jī)效管理對(duì)象（考評(píng)的5類人員的角色及優(yōu)缺點(diǎn)）2、根據(jù)考評(píng)對(duì)象選擇考評(píng)方法（3個(gè)因素、4個(gè)原則）3、明確績(jī)效考評(píng)的要素及標(biāo)準(zhǔn)體系4、績(jī)效考評(píng)的運(yùn)行程序及步驟（時(shí)間和程序的確定）5、做好思想準(zhǔn)備和宣傳工作二、實(shí)施階段1、2個(gè)注意點(diǎn)2、5個(gè)步驟3、5個(gè)具體要求三、考評(píng)階段1、5個(gè)注意事項(xiàng)2、確保公正性的2個(gè)保障系統(tǒng)（評(píng)審系統(tǒng)+申訴系統(tǒng)）3、3個(gè)檢驗(yàn)四、總結(jié)階段1、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷（6個(gè)方面的內(nèi)容）2、各個(gè)單位主管應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任（開會(huì)總結(jié)）3、掌握績(jī)效面談的技巧（4個(gè)總結(jié)階段的工作）五、應(yīng)用開發(fā)階段1、4個(gè)方面入手績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段績(jī)效管理的實(shí)施階段績(jī)效管理的考評(píng)階段績(jī)效管理的總結(jié)階段績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第一階段：準(zhǔn)備階段考評(píng)人員

占比優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)上級(jí)考評(píng)60-70%客觀也受個(gè)人因素的影響同級(jí)考評(píng)10%比較了解

受人際關(guān)系的影響下級(jí)考評(píng)10%比較了解缺乏客觀公正自我考評(píng)10%調(diào)動(dòng)積極性

受個(gè)人因素的影響外部考評(píng)10%比較客觀公平

缺乏了解，不夠準(zhǔn)確第一個(gè)階段：準(zhǔn)備階段五類人員：考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)被考評(píng)者企業(yè)外部人員績(jī)效考評(píng)的類型：上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)1、考評(píng)對(duì)象及優(yōu)缺點(diǎn)65、(A)是企業(yè)單位組織實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。2012.11(A)績(jī)效管理制度

(B)績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)(C)績(jī)效管理法規(guī)

(D)具體考評(píng)程序沒計(jì)66、容易受人際關(guān)系狀況影響的績(jī)效考評(píng)方式為(B)。2012.11(A)上級(jí)考評(píng)

(B)同級(jí)考評(píng)(C)下級(jí)考評(píng)

(D)自我考評(píng)

65、考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入了解的績(jī)效考評(píng)方式為（

C）。2012.5（A）上級(jí)考評(píng)

（B）同級(jí)考評(píng)（C）下級(jí)考評(píng)

（D）自我考評(píng)

66、在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員的績(jī)效考評(píng)一般采用（A）。

2012.5（A）結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法

（B）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（C）品質(zhì)導(dǎo)向型考評(píng)方法

（D）行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法2012年真題三個(gè)因素管理成本；工作實(shí)用性；工作適用性；四個(gè)基本原則其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法第一階段：準(zhǔn)備階段2、選擇績(jī)效考評(píng)的方法；第一階段：準(zhǔn)備階段3、提出績(jī)效考評(píng)的要素和標(biāo)準(zhǔn)體系；勞動(dòng)成果勞動(dòng)過(guò)程的表現(xiàn)勞動(dòng)態(tài)度、行為和表現(xiàn)員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）員工績(jī)效的形成要素圖員工業(yè)績(jī)能力素質(zhì)態(tài)度行為考評(píng)時(shí)間的確定包括考評(píng)時(shí)間和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)兩個(gè)方面；考評(píng)時(shí)間確定：考評(píng)目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)薪酬——薪酬制度培訓(xùn)——自我提出，整體績(jī)效下降晉升——職位空缺工作程序的確定企業(yè)全局各個(gè)績(jī)效單元第一階段：準(zhǔn)備階段4、明確績(jī)效管理的運(yùn)行程序；明確績(jī)效管理的參與者；選擇績(jī)效考評(píng)的方法；確定績(jī)效考評(píng)要素和標(biāo)準(zhǔn)體系；明確績(jī)效管理的運(yùn)行程序；抓住兩頭，吃透中間績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)高層的支持一般員工的理解中間層的投入績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段績(jī)效管理的實(shí)施階段績(jī)效管理的考評(píng)階段績(jī)效管理的總結(jié)階段績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第二階段：實(shí)施階段兩個(gè)注意點(diǎn)第一：提高員工績(jī)效增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力第二階段：實(shí)施階段目標(biāo)第一上級(jí)主管溝通并明確績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃第二確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步驟監(jiān)督第三做好過(guò)程監(jiān)督指導(dǎo)第四給予必要的指導(dǎo)評(píng)估第五對(duì)目標(biāo)復(fù)查，做好評(píng)估兩個(gè)注意點(diǎn)第二：收集信息并積累資料盡可能以文字的形式說(shuō)明所有行為。應(yīng)當(dāng)說(shuō)明是考評(píng)者直接觀察，還是間接的由其他人觀察的結(jié)果。詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者在描述員工的行為時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)行為過(guò)程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說(shuō)明以文字描述為依據(jù)，保證考評(píng)質(zhì)量第二階段：實(shí)施階段績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段績(jī)效管理的實(shí)施階段績(jī)效管理的考評(píng)階段績(jī)效管理的總結(jié)階段績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第三階段：考評(píng)階段考評(píng)階段——績(jī)效管理的重心考評(píng)的準(zhǔn)確性；考評(píng)的公正性；員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)（監(jiān)督、研究、反復(fù)審查、結(jié)果甑別）員工申訴系統(tǒng)（允許異議、規(guī)范考評(píng)者、減少?zèng)_突）考評(píng)結(jié)果反饋方式；考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)指標(biāo)的相關(guān)性準(zhǔn)確性復(fù)雜程度考評(píng)方法的再審核第三階段：考評(píng)階段績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段績(jī)效管理的實(shí)施階段績(jī)效管理的考評(píng)階段績(jī)效管理的總結(jié)階段績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第四階段：總結(jié)階段兩個(gè)層次：個(gè)人、企業(yè)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷；制度診斷、體系診斷、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確性體系的診斷、考評(píng)者全過(guò)程診斷企業(yè)組織的診斷各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；月度或季度總結(jié)會(huì)年度總結(jié)會(huì)績(jī)效面談的技巧總結(jié)階須應(yīng)完成的工作：形成考評(píng)結(jié)果分析報(bào)告針對(duì)所揭示的問(wèn)題材寫出分析報(bào)告制定下一期人力資源相關(guān)各模塊計(jì)劃對(duì)績(jī)效管理提出調(diào)整與改進(jìn)計(jì)劃第四階段：總結(jié)階段績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段績(jī)效管理的實(shí)施階段績(jī)效管理的考評(píng)階段績(jī)效管理的總結(jié)階段績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段第五階段：應(yīng)用開發(fā)階段既是終點(diǎn)也是始點(diǎn)考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)被考評(píng)者的績(jī)效開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)第五階段：應(yīng)用開發(fā)階段第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、與開發(fā)第二單元：績(jī)效管理的運(yùn)行績(jī)效面談的種類按內(nèi)容和形式按過(guò)程和特點(diǎn)計(jì)劃面談指導(dǎo)面談考評(píng)面談總結(jié)面談單向勸導(dǎo)面談雙向傾聽面談解決問(wèn)題面談綜合面談績(jī)效考評(píng)面談的準(zhǔn)備工作計(jì)劃（主題、時(shí)間、目的、內(nèi)容、要求，通知被考評(píng)者）資料（翔實(shí)、準(zhǔn)確）面談?dòng)行缘木唧w措施——有效的信息反饋針對(duì)性真實(shí)性及時(shí)性主動(dòng)性（雙方）適應(yīng)性（因人而異、不是指令和要求、集中在關(guān)鍵事項(xiàng)、心理承受力）一、提高績(jī)效面談質(zhì)量的措施分析差距和原因目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法制定改進(jìn)的策略預(yù)防性與制止性策略正向激勵(lì)（獎(jiǎng)）與負(fù)向激勵(lì)（罰）組織調(diào)整、人事調(diào)整二、績(jī)效改進(jìn)的方法和策略個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論矛盾的表現(xiàn)員工自我——被考評(píng)者主管自我——考評(píng)者組織目標(biāo)——上述交互作用解決方法客觀性（行為導(dǎo)向、事實(shí)依據(jù)）卸包袱（昨、今、明）放權(quán)（鼓勵(lì)參與；增強(qiáng)責(zé)任感受；降低戒備心、減負(fù)）三、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、與開發(fā)第三單元：績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)系統(tǒng)檢查與評(píng)估檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)——人事決策功能與人力資源開發(fā)功能檢查方法座談問(wèn)卷查看工作記錄總體評(píng)價(jià)——功能、結(jié)構(gòu)、方法、信息、結(jié)果系統(tǒng)的再開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)：績(jī)效的考評(píng)方法及應(yīng)用第一單元：行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法品質(zhì)主導(dǎo)型定義：采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主特點(diǎn)：定性的形容詞，操作性、信度、效度差適用：?jiǎn)T工潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）行為主導(dǎo)型定義：行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作方式和行為特點(diǎn)：非結(jié)果性，效標(biāo)較易確定，操作性較強(qiáng)缺點(diǎn)：滯后性、短期性、表現(xiàn)性適用：管理性、事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)：工作內(nèi)容和質(zhì)量?jī)煞矫婵?jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型定義：結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作效果特點(diǎn)：結(jié)果性，效標(biāo)易確定，操作性很強(qiáng)適用：生產(chǎn)性與操作性，工作結(jié)果可以計(jì)量的崗位指標(biāo)：工作內(nèi)容與工作質(zhì)量績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法排列法：按優(yōu)劣順序進(jìn)行排列，簡(jiǎn)單易行費(fèi)時(shí)少，客觀性差，不利于非同質(zhì)崗位比較。選擇排列法：槍打出鳥，較為有效，擴(kuò)展性強(qiáng)成對(duì)比較法：費(fèi)時(shí)費(fèi)力，潛質(zhì)發(fā)現(xiàn)強(qiáng)制分布法：假設(shè)呈正態(tài)分布的情況下，具體項(xiàng)目難以衡量績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用第二節(jié)：績(jī)效的考評(píng)方法及應(yīng)用第二單元：行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法關(guān)鍵事件法（重要事件法）：記錄：有效和無(wú)效的員工行為，發(fā)生的具體背景適用：向員工提供明確信息，改進(jìn)特點(diǎn)：時(shí)間跨度大，事實(shí)為依據(jù)、動(dòng)態(tài)記錄缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力，定性、不利于員間比較行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（定位法）：將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)介有效地結(jié)合在一起。費(fèi)錢費(fèi)力行為觀察法（行為量表法）：與錨定法類似，不確定行為水平，而是計(jì)算發(fā)生幾率加權(quán)量表：量表法的另一種表現(xiàn)形式。績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用第二節(jié)：績(jī)效的考評(píng)方法及應(yīng)用第三單元：結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法目標(biāo)管理法：關(guān)鍵：共同制定目標(biāo)，個(gè)人與組織目標(biāo)統(tǒng)一適用：給員提建議，提高積極性特點(diǎn)：易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)；不利于橫向比較基本步驟：1）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定取2）組織規(guī)劃目標(biāo)3）實(shí)施控制績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：關(guān)鍵：更直接、更多績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)適用：非管理崗位的員工特點(diǎn)：全面、清晰明確導(dǎo)向、費(fèi)人財(cái)和物要求：具體合理準(zhǔn)確；時(shí)間、空間、數(shù)量；規(guī)定先后順序成績(jī)記錄法適用：無(wú)法用完全固化的衡量批標(biāo)進(jìn)行考量，從事科研教學(xué)工作者步驟：工作職責(zé)與成績(jī)記錄下，上級(jí)來(lái)驗(yàn)證真實(shí)性與準(zhǔn)確性、外部評(píng)價(jià)績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用行為主導(dǎo)型主觀考評(píng)排列法選擇法成對(duì)比較法強(qiáng)制分布法行為主導(dǎo)型客觀考評(píng)關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為觀察加權(quán)量表效果主導(dǎo)型目標(biāo)管理法績(jī)效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確性法直接指標(biāo)法成績(jī)記錄法績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用注意：崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)客戶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境為前提重點(diǎn)是行為控制和結(jié)果管理減少人為因素績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效溝通與開發(fā)客觀、科學(xué)要用適合的方法側(cè)重在行為和結(jié)果上盡量避免偏差加強(qiáng)培訓(xùn)，做好溝通，提高認(rèn)識(shí)重視管理，建立好防止績(jī)效考評(píng)的偏差，而采取的措施 A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題，特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績(jī)效的差距？（6分）

（2）該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績(jī)效可以采取哪些策略？（12分）2009.11富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過(guò)調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有本質(zhì)的區(qū)別，有的方面甚至還存在著優(yōu)勢(shì)，但是一線人員在服