企業(yè)績效考核的分析方法模板

[原創(chuàng)]我做績效分析思緒和方法導(dǎo)讀：

前幾天在“疑難求援版”和大家聊到績效分析相關(guān)問題，承諾抽時(shí)間做個(gè)專題分享。之所以這么做，是考慮到績效分析本身包含到很多方面：首先，它是整個(gè)績效考評一部分，分析對象關(guān)鍵集中在考評結(jié)果達(dá)成率，而深入分析則會(huì)包含方案導(dǎo)向、路徑選擇、工具利用等多個(gè)方面，極難孤立地看這個(gè)問題，必需從系統(tǒng)角度去考量；其次，這個(gè)問題已經(jīng)有不少hr好友直接或間接地?cái)?shù)次提及，說明大家全部很關(guān)注它。不過，我做績效思緒和方法和大家是有很大不一樣，幾句話難以道明，而專題會(huì)有較大空間去盡可能說明白些，這就需要時(shí)間。最終，為了不誤導(dǎo)hr好友，把題目定位為“我做績效分析思緒和方法”，它和“我做績效考評思緒”、“我做績效考評步驟”、“績效考評方案分享--1”幾篇文章同屬一個(gè)系統(tǒng)，能夠相互參考、印證，方便從整體上而不是某個(gè)點(diǎn)上去了解我思緒和方法。

正文：

一、績效考評分析目標(biāo)

1.檢驗(yàn)——檢驗(yàn)考評結(jié)果，包含企業(yè)、部門、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成率；

2.評定——評定考評方案、工作行為科學(xué)性、實(shí)效性、擴(kuò)展性；

3.預(yù)知——預(yù)知企業(yè)生產(chǎn)力、階段性目標(biāo)達(dá)成率。

二、績效考評分析內(nèi)容（一）.目標(biāo)達(dá)成率分析

a.包含企業(yè)、部門、個(gè)人業(yè)績、利潤目標(biāo)達(dá)成率，計(jì)算公式：（實(shí)際達(dá)成數(shù)÷目標(biāo)數(shù)）×b.分析不僅要關(guān)注結(jié)果，更應(yīng)該關(guān)注子項(xiàng)，其思緒大致為：得出目標(biāo)達(dá)成率結(jié)果——〉找出和結(jié)果直接相關(guān)子項(xiàng)——〉找出和子項(xiàng)直接相關(guān)單元子項(xiàng)——找出和單元子項(xiàng)直接相關(guān)工作——〉對和單元子項(xiàng)直接相關(guān)工作進(jìn)行評定。比如：企業(yè)當(dāng)月目標(biāo)分別為：銷售額(萬元)經(jīng)營費(fèi)用(萬元)利潤（萬元）廣州分企業(yè)3001215深圳分企業(yè)200810上海分企業(yè)2501012.5北京分企業(yè)2501012.5累計(jì)10004050企業(yè)當(dāng)月實(shí)際完成數(shù)為：銷售額(萬元)經(jīng)營費(fèi)用(萬元)利潤（萬元）廣州分企業(yè)35010.519.25深圳分企業(yè)10056上海分企業(yè)200119北京分企業(yè)15095累計(jì)80036.539.25企業(yè)當(dāng)月目標(biāo)達(dá)成率為（%）：銷售額經(jīng)營費(fèi)用利潤廣州分企業(yè)117113128深圳分企業(yè)5011460上海分企業(yè)8062.572北京分企業(yè)6011040累計(jì)8010978.5分析：在上述各部門中，只有廣州分企業(yè)是全方面超額完成目標(biāo)，只有上海分企業(yè)是全部目標(biāo)未達(dá)成，深圳、北京則在經(jīng)營費(fèi)用上超額完成目標(biāo)，銷售額和利潤目標(biāo)均未達(dá)成；經(jīng)分析，廣州分企業(yè)堅(jiān)持三月前推出網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)務(wù)模式，開始沉淀下一批穩(wěn)定貿(mào)易用戶，其業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)有一定成效，帶來業(yè)績、利潤增加和經(jīng)營費(fèi)用下降；而深圳、上海、北京沿用原來員工上門推銷模式，用戶流失嚴(yán)重同時(shí)經(jīng)營費(fèi)用高居不下，銷售和利潤指標(biāo)無法達(dá)成。經(jīng)分析，上海分企業(yè)在整個(gè)組織中經(jīng)營費(fèi)用逆向上升，關(guān)鍵是管控失誤造成：大量招聘業(yè)務(wù)人員，未達(dá)成提升業(yè)績愿望，反致用工成本大幅上升，而總部在審查其招聘計(jì)劃時(shí)也未能提醒或把關(guān)。經(jīng)分析，深圳、上海、北京銷售未能達(dá)成目標(biāo)，還和本月企業(yè)推出統(tǒng)計(jì)口徑相關(guān)：銷售額以財(cái)務(wù)到帳數(shù)計(jì)算。上述三部門全部有部分在途應(yīng)收貨款，這些款額雖不能令這些部門“翻盤”，但卻影響到目標(biāo)達(dá)成率最終數(shù)據(jù)。廣州網(wǎng)絡(luò)營銷模式下貿(mào)易用戶，在回款上顯著優(yōu)于以往用戶，其在途應(yīng)收貨款銷售占比顯著低于其它部門。。。。。。。。。。上述這些分析也未必符合各位情況，但我想說是：在多種原因中，什么才是關(guān)鍵？什么才是最直接？企業(yè)分析如此，部門分析、個(gè)人分析也是如此。各位能夠依據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)際去考慮怎樣分析目標(biāo)達(dá)成率。（二）、工作分析在上面案例中，利潤是企業(yè)追求目標(biāo)，而和其直接關(guān)聯(lián)指標(biāo)有兩個(gè)，即銷售和經(jīng)營費(fèi)用，企業(yè)把這三個(gè)指標(biāo)全部列入了部門考評，各部門工作應(yīng)該全部是圍繞它們展開并為它們服務(wù)。我們能夠經(jīng)過上面已知基礎(chǔ)情況，深入分析以下部分內(nèi)容：在四個(gè)分企業(yè)中，有三個(gè)分企業(yè)在銷售和利潤上未能完成，其根本原因是什么？為何唯獨(dú)廣州企業(yè)全方面達(dá)成了目標(biāo)？廣州是怎樣做？為什要這么做？從總體上看，經(jīng)營費(fèi)用指標(biāo)是達(dá)成了，不過，上海經(jīng)營費(fèi)用不管是總額不是經(jīng)營費(fèi)用占比卻逆勢上漲，除了上海分企業(yè)工作上失誤外，總部在工作上有沒有失誤？這些失誤是哪些？應(yīng)該怎樣填補(bǔ)？對各部門職員工作業(yè)績進(jìn)行分析，關(guān)鍵對對象為：業(yè)務(wù)人員、費(fèi)用支出人員、管理人員。關(guān)鍵內(nèi)容為：業(yè)務(wù)人員工作（個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)率、個(gè)人業(yè)務(wù)費(fèi)用占比、有效造訪量、有效回訪率、用戶穩(wěn)定率、新增用戶量、平均成交價(jià)、平均成交量等等）、非業(yè)務(wù)人員對一線業(yè)務(wù)支持服務(wù)能力（可逆向評定，如技術(shù)滯后影業(yè)務(wù)或用戶流失、客服造成投訴等等）、管理者有效管理（各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成率、決議得失、日常管控、職員教導(dǎo)等等）從企業(yè)角度來看，假如要確保各部門能達(dá)成目標(biāo)，總部能夠采取哪些方法去優(yōu)化和完善？上述工作可經(jīng)過因果圖（或稱魚刺圖、價(jià)值樹）來達(dá)成，除了管理者經(jīng)過報(bào)表分析外，也能夠和部門職員一起討論，共同尋求影響企業(yè)或部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原因。這些原因可能是一個(gè)，但更多時(shí)候是多個(gè)，這時(shí)候要對其關(guān)聯(lián)性進(jìn)行評定，把直接原因列為關(guān)鍵處理對象。以企業(yè)銷售額為例，它直接起源于部門業(yè)績；部門業(yè)績直接起源于業(yè)務(wù)人員個(gè)人業(yè)績；業(yè)務(wù)人員個(gè)人業(yè)績直接和個(gè)人名下平均用戶數(shù)、平均成交價(jià)、平均成交量直接相關(guān)。到這里，找出了和員工個(gè)人業(yè)績直接關(guān)聯(lián)三大原因，即用戶數(shù)、成交價(jià)、成交量。深入分析：在個(gè)人業(yè)績一定時(shí)，平均成交價(jià)和平均成交量能夠是變量（個(gè)人業(yè)績=成交價(jià)×成交量），它們在很多情況下是很不輕易控制（如市場競爭帶來降價(jià)、消費(fèi)能力帶來采購下降等等），它們變數(shù)較多，相比之下，用戶量權(quán)重更大些：首先，它起源于員工用戶沉淀和用戶新增，這二者是員工能夠直接掌控（多造訪，勤維護(hù)，善挖掘）；其次，它不僅是個(gè)人業(yè)績產(chǎn)生基礎(chǔ)，而且是企業(yè)決議依據(jù)之一（如擴(kuò)大生產(chǎn)、降價(jià)競爭等等）。由此，能夠把“用戶量”列為關(guān)鍵直接原因進(jìn)行處理，而把“成交價(jià)”、“成交量”列為平行直接原因進(jìn)行處理。在完成了這些分析后，還能夠進(jìn)行更細(xì)分析，并采取對策表列出處理路徑、方法和工具。如在上面分析基礎(chǔ)上，分析影響“用戶量”原因（如工作量、工作方法、政策導(dǎo)向等等），然后列出對策（如設(shè)定日造訪量達(dá)標(biāo)率、回訪率、業(yè)務(wù)日志合格率、主管抽檢合格率指標(biāo)，出臺(tái)相關(guān)獎(jiǎng)懲政策等等）。三、考評方案分析在上面案例中，考評方案在設(shè)計(jì)設(shè)或?qū)嵤┲写嬖趦蓚€(gè)問題：把“經(jīng)營費(fèi)用”直接列為考評指標(biāo)不妥，因?yàn)榻?jīng)營費(fèi)用和企業(yè)或部門業(yè)績成正比關(guān)系，以絕對值做指標(biāo)考評缺乏科學(xué)性，也不合理。處理措施：可把該指標(biāo)改為“經(jīng)營費(fèi)用銷售占比4%”?？荚u方案或?qū)嵤┘?xì)則未明確提供或指出態(tài)成目標(biāo)路徑——這是廣州分企業(yè)一枝獨(dú)秀原因?？偛吭诜桨笇?shí)施前或?qū)嵤┲袑V州分企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷模式未能給足夠重視，未能預(yù)見它給部門及企業(yè)業(yè)績可能帶來改變，從而直接造成部門間出現(xiàn)較大業(yè)績差異，進(jìn)而造成職員收入出現(xiàn)較大差異。處理措施：總部撥出對應(yīng)資源，統(tǒng)一推廣網(wǎng)絡(luò)營銷模式，令各部門從新模式中受慧?？冃Э荚u總體評價(jià)及未來生產(chǎn)力估計(jì)從考評結(jié)果看，即使75%部門未能達(dá)成目標(biāo)，但目標(biāo)設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)并沒有致命問題，做出對應(yīng)局部調(diào)整后，能夠繼續(xù)實(shí)施。不過，廣州經(jīng)驗(yàn)需立即推廣，由總部撥出資源統(tǒng)籌業(yè)務(wù)模式增加和優(yōu)化工作。新業(yè)務(wù)模式能帶來業(yè)績增加和穩(wěn)定已經(jīng)被驗(yàn)證，但部門成功不等于確保企業(yè)也能獲一樣業(yè)績增加，這其中還有很多變數(shù)，包含立項(xiàng)、策劃、組織、資源、實(shí)施、周期等多種原因，現(xiàn)在能肯定是企業(yè)如能立即推廣新業(yè)務(wù)模式，可為企業(yè)帶來顯著業(yè)績增加，而且在新業(yè)務(wù)模式帶來規(guī)模業(yè)績前，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式還需繼續(xù)沿用下去。說明：本文倉促而就，文中案例也是信手掂來，成文后自己也認(rèn)為很不滿意。細(xì)想一下，自己無非也就是想說明多個(gè)問題：其一，績效分析對象是從考評結(jié)果入手，但并不僅限于考評結(jié)果，和結(jié)果直接關(guān)聯(lián)原因分析更為關(guān)鍵。也就是說，要能經(jīng)過結(jié)果找出引發(fā)原因，進(jìn)而提出處理路徑。其二，在做評價(jià)時(shí)，不僅要面對現(xiàn)實(shí)，也要著眼未來，要尤其關(guān)注企業(yè)（或部門）中含有成長性新思維、新工具、新方法，這些原因不僅是達(dá)成目標(biāo)有效路徑，也是提升企業(yè)生產(chǎn)力有效路徑。其三、在估計(jì)企業(yè)（或部門）生產(chǎn)力時(shí)候，不僅要考慮新思維、新工具、新方法，還要考慮考慮實(shí)施它們條件，并分析企業(yè)是否能夠提供這些條件，和提供這些條件成本、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)等原因。最終，績效考評在企業(yè)是項(xiàng)系統(tǒng)工程，萬不可孤立地看它，要搞好它不是極難，但也很不輕易，不管是設(shè)計(jì)中還是在實(shí)施中，你對企業(yè)情況越了解，你對各部門工作越熟悉，你知識(shí)經(jīng)驗(yàn)越豐富，就越能達(dá)成實(shí)效。(原創(chuàng))我做績效考評方案標(biāo)準(zhǔn)[原創(chuàng)](原創(chuàng))我做績效考評方案標(biāo)準(zhǔn),a1U:T!P)\"m!|

我做績效考評方案標(biāo)準(zhǔn)5f&K.q0v2f'})h9[

一、方向一致標(biāo)準(zhǔn)4x-M&~#j)x,Z(`

1.和企業(yè)價(jià)值觀方向一致（如績效優(yōu)先等等）；0h)W,[5z'D8q+^&R(`

2.和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)方向一致（如kpi指標(biāo)取舍、指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)等等）；'Q,E/A

F)[)R(f)|&V"^3e

3.和國家法律法規(guī)方向一致（如基礎(chǔ)工資保底數(shù)、績效工資百分比等等）；1K9R1|

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二、指標(biāo)關(guān)聯(lián)互補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)3g&`,t/?0P$I*]&p&O

1.以企業(yè)效益指標(biāo)為起點(diǎn)和歸屬指標(biāo)體系（圍繞財(cái)務(wù)收、支兩條線展開）；

2.以企業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)為關(guān)鍵和主體指標(biāo)體系（財(cái)務(wù)收益性指標(biāo)在業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)）；

3.以企業(yè)服務(wù)標(biāo)指為支持和補(bǔ)充指標(biāo)體系（是財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)指標(biāo)在非業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)）；6]5a5u$B"G)I

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三、可操作標(biāo)準(zhǔn)

1.理念、方法、路徑和結(jié)果在理論上成立（最好有成功案例）；2[0M,|/?-~,l$z

2.指標(biāo)在設(shè)計(jì)上有基礎(chǔ)（有出處、能驗(yàn)證）；+L4O)T'w7P

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3.增加在條件上能成立（有路徑、能評定）；

四、合理取舍標(biāo)準(zhǔn)+_0D;N4d%n$V.[

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1.合理取舍考評指標(biāo)（關(guān)鍵指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）；3G,r0A6Z&@+M

1.合理取舍考評周期（月、季、年考評或多階段考評）；

2.合理取舍考評授權(quán)（部門、主管、專員）；:x9~;`-^:u1P:V

五、工具配套標(biāo)準(zhǔn)

1.立即優(yōu)化贏利模式和業(yè)務(wù)模式（如多個(gè)經(jīng)營、廣告營銷等）；8A-x#v4m3?9U2c%R

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2.立即導(dǎo)入新管理方法（如導(dǎo)入供給鏈管理、六西格瑪管理等）2`3Q4K'C2O5e

3.立即導(dǎo)入新管理工具（如erp系統(tǒng)等）,H;].y2`.g

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六、可檢測標(biāo)準(zhǔn)1X9p*n6j2w(n

1.可對企業(yè)實(shí)時(shí)檢測、評定；

2.可對部門實(shí)時(shí)檢測、評定；

3.可對個(gè)人實(shí)時(shí)檢測、評定；

七、公平公正公開標(biāo)準(zhǔn)

1.全員參與考評（應(yīng)包含決議層領(lǐng)導(dǎo)）；

2.平衡各方利益（結(jié)合企業(yè)能力考慮）；!J"{-p$g#Q:q;U

3.資源合理傾斜（確保表現(xiàn)效率優(yōu)先）；7v0Q.l:E"x(^)?3r/s$Q#Y3R

4.設(shè)置程序正當(dāng)（正當(dāng)性、權(quán)威性）；2Y)h#z8H9s/m7u-Y.n

5.操作公開透明（可查詢、有監(jiān)察）；:F:K'E8t3I2V5|

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八、ceo全程參與標(biāo)準(zhǔn)2_6O7k!e4Z

Y3u/`/d

1.在ceo同意下立項(xiàng)、公布；;_5T7X/~$v+S0z

2.在ceo領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)計(jì)方案；

3.在ceo主持下研討方案；

h#w9C!l*U$@.m1_

4.在ceo參與下培訓(xùn)教導(dǎo)；-{2C8l&f3U;a:a7b原創(chuàng)]中小型企業(yè)導(dǎo)入績效考評相關(guān)問題和處理思緒前幾天和幾位資深企業(yè)管理人員聊企業(yè)管理，其中包含部分中小企業(yè)績效考評話題，以后整理成了一個(gè)資料，在這里和大家做個(gè)分享。7C.r

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一、中小企業(yè)導(dǎo)入績效考評可能面臨企業(yè)管理情況：

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1.基礎(chǔ)管理已建立健全——這類企業(yè)條件很好，績效考評導(dǎo)入應(yīng)該起到錦上添花作用，對hr要求能夠低些。0D$o!}#w"]%b2k.x

2.基礎(chǔ)管理部分建立——這類企業(yè)條件較差，但有部分基礎(chǔ)，績效考評導(dǎo)入應(yīng)該起到優(yōu)化企業(yè)管理、提升企業(yè)效率（效益）作用。對hr要求比較高。

3.基礎(chǔ)管理微弱——這類企業(yè)條件很差，管理上有很多空白需要填補(bǔ)，績效考評導(dǎo)入應(yīng)該起到填補(bǔ)管理空白、系統(tǒng)企業(yè)管理作用。這種情況對hr要求很高，她不僅要含有hr技能，同時(shí)還要通曉相關(guān)企業(yè)管理技能，如財(cái)務(wù)管理、企業(yè)運(yùn)行、市場營銷等等。hr此時(shí)應(yīng)該先完善和建立健全基礎(chǔ)管理還是先推行績效？我認(rèn)為要先推行績效，具體工作步驟應(yīng)該是：完成績效考評方案并取得經(jīng)過——〉評價(jià)企業(yè)管理基礎(chǔ)工業(yè)并進(jìn)行填補(bǔ)和優(yōu)化——〉推行績效考評。1^7a7e*r6g/Y9K(P%j6w

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二、中小企業(yè)導(dǎo)入績效考評可能面臨企業(yè)職員薪酬福利情況：*x4A$J2H'a/[6W0h

因?yàn)榭冃Э荚u會(huì)包含職員切身利益，分析企業(yè)職員薪酬福利情況（包含傭金、分成、月季年度獎(jiǎng)金、休假、工作時(shí)

間等）,有利于評定職員個(gè)人在績效考評中經(jīng)濟(jì)承受能力具體情況有四種：:z(z1p*H$i:s0^*W0C,H)a+H

1.高薪酬高福利企業(yè)——這類企業(yè)職員經(jīng)濟(jì)承受力較高，可在政策范圍內(nèi)選擇較高標(biāo)準(zhǔn)列入考評。

2.高薪酬低福利企業(yè)——這類企業(yè)職員經(jīng)濟(jì)承受力也比較高，但在考評時(shí)要評定職員個(gè)人福利成本及企業(yè)未來

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為提升福利而增加成本。%K-I*I,^2l2^

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3.低薪酬高福利企業(yè)——這類企業(yè)職員經(jīng)濟(jì)承受能力較低，在其參與考評收入部分應(yīng)合理設(shè)計(jì)，在政策范圍內(nèi)

選擇較低標(biāo)準(zhǔn)列入考評。#k4?/^5?

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4.低薪酬低福利企業(yè)——這類企業(yè)職員經(jīng)濟(jì)承受能力很低，其參與考評收入部分應(yīng)按最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。+`*h-e;q0E!O

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三、中小企業(yè)導(dǎo)入績效考評可能面臨企業(yè)管理層對團(tuán)體駕馭情況：

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1.駕馭能力高企業(yè)——這類企業(yè)團(tuán)體駕馭力通常全部是經(jīng)過部分骨干職員來達(dá)成，搞掂了這些骨干職員，就掃5c!N3h,H5C7]/N;d;L

清了項(xiàng)目推行障礙。3[-r$j)@7B1q6K-{-c&y3T

2.駕馭能力通常企業(yè)——這類企業(yè)通常全部有那么多個(gè)如魚刺職員，這種情況下要視具體情況選擇處理措施，其

關(guān)鍵是hr要了解背景，要知道權(quán)衡利弊，要知道圍繞自己項(xiàng)目來進(jìn)行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化8n

l3]4j6v)z3d

法等等。

*U3|2I"?;C;K2m(e0u&i

3.駕馭能力差企業(yè)——這類企業(yè)通常全部有其深層原因，包含管理者本身原因、職員原因、管理者和職員共同7~+e,a(m#w:V)U7_

原因三種情況，這對hr協(xié)調(diào)能力要求很高，其基礎(chǔ)要求是有標(biāo)準(zhǔn)，不和稀泥，嚴(yán)格要求管理者，最終要求職員。5a6b6O4k)z)i1v-@

:],U"?3l;k,w+e4q$`1@1z

四、中小企業(yè)導(dǎo)入績效考評時(shí)hr可能面臨多個(gè)誤區(qū)：

1.朦朧好還是清楚好誤區(qū)——部分hr為了確保自己以后在企業(yè)“話語權(quán)”或是其它小九九，在設(shè)計(jì)考評方案時(shí)7o:v$C$f1m

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有意無意埋下了很多伏筆，如指標(biāo)定義和計(jì)算、評價(jià)（打分）標(biāo)準(zhǔn)、考評人權(quán)限界定、獎(jiǎng)懲措施等等，最終出(i(O$K/k$M!X'|

臺(tái)方案往往留下了多個(gè)了解余地，恕不知這實(shí)實(shí)在在是在“挖坑埋自己”，最終被老板和職員指為項(xiàng)目失敗罪魁禍?zhǔn)?。hr在設(shè)計(jì)方案時(shí)應(yīng)該含有一個(gè)無私無畏心態(tài)，并努力爭取使方案清楚透明，這不僅有利于方案取得經(jīng)過，更有利于方案實(shí)施。-K1P0j-~2[/y2z

2.指標(biāo)是多好還是少好誤區(qū)——曾見過不案例，生怕指標(biāo)不能涵蓋職員全部工作，結(jié)果是列入了數(shù)十個(gè)考評指*y,N:N;K0a5R*R;U

標(biāo)，實(shí)施前組織了培訓(xùn)和考評，在閉卷考評情況下有80%職員不能答全自已考評指標(biāo)。當(dāng)然，考評指標(biāo)也不是越少越好。考評指標(biāo)源自企業(yè)目標(biāo)，所以很多hr全部是以正向思維去逐層分解目標(biāo)和崗位工作，恕不知分解目標(biāo)時(shí)通常比較順利，而分解崗位工作則帶出了很多問題，其中最大問題是禁錮了職員優(yōu)化自己工作方法。在我看來，大部分崗位工作是無需列入考評（少數(shù)行政部門除外），企業(yè)已經(jīng)給了職員目標(biāo)（即指標(biāo)），也就給出了職員工作應(yīng)該達(dá)成結(jié)果，至于怎樣達(dá)成，除了少數(shù)關(guān)鍵步驟工作方法外，由職員充足去發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，往往會(huì)有意想不到收獲。9d$g

U.W)]4l4X

3.績效考評是面對面溝通誤區(qū)——不管有多少大師表示了這個(gè)見解，但把績效考評等同于溝通確實(shí)是件可笑事，試問：還有什么工作是不需要溝通？績效考評有溝通步驟，但溝通不是績效考評所特有，所以不能成為其個(gè)性化標(biāo)志。同時(shí)，我們搞績效考評時(shí)溝通，應(yīng)該更多提倡經(jīng)過制度、步驟來進(jìn)行信息溝通，而把面對面溝通機(jī)會(huì)留給教導(dǎo)，留給支持。能夠肯定說，前說那種主張朦朧hr,要花費(fèi)很多精力和時(shí)間去做面對面溝通，包含解釋和游說。假如我們溝通工作量很大，從一個(gè)側(cè)面反應(yīng)了我們考評方案本身或是在實(shí)施時(shí)是存在缺失。遇見這種情況，hr要善于去發(fā)掘現(xiàn)象本質(zhì)，從源頭處理問題，而不應(yīng)該僅充當(dāng)消防員滅火。,N!Z-r8s5_&C0K(Q

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五、績效考評在企業(yè)未來發(fā)展趨勢2\+f(X

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1.將有更多企業(yè)導(dǎo)入并推行績效考評。

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2.企業(yè)將更重視結(jié)果，績效考評實(shí)效性將受到更多關(guān)注，并成為績效考評評價(jià)唯一標(biāo)準(zhǔn)。

3.績效考評將從以制度及步驟作為關(guān)鍵依據(jù)，向績效考評成為制度及步驟制訂依據(jù)方向發(fā)展。

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4.績效考評方法上，關(guān)鍵指標(biāo)法將吸納平衡記分法部分理念取得較大發(fā)展并替換平衡記分法，而360度考評法很可能會(huì)逐步衰落。0?0Y0L+]$L

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5.職員參與績效考評收入部分將逐步加大，企業(yè)把本身命運(yùn)和職員命運(yùn)掛鉤主動(dòng)性將加強(qiáng)。由此，ZF會(huì)選擇)A5r6y;U%V.N;h

時(shí)機(jī)出臺(tái)對應(yīng)法規(guī)或?qū)ΜF(xiàn)有法規(guī)進(jìn)行補(bǔ)充，以規(guī)范企業(yè)行為。+f.m5A/w.l0H4L$M;e9d

1W-V:Z*g'O#q"G

6.職員對績效考評參與主動(dòng)性會(huì)逐步提升。但績效考評也可能會(huì)成為繼勞動(dòng)協(xié)議后新勞動(dòng)仲裁熱點(diǎn)。8O9M7J8p,f1u1P

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7.企業(yè)對從事績效考評hr素質(zhì)能力要求將逐步提升，相關(guān)資格認(rèn)證和考試可能成為新培訓(xùn)熱點(diǎn)。

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8.erp等信息系統(tǒng)將被廣泛用于績效考評中，不能或難于量化考評指標(biāo)將被淘汰，標(biāo)準(zhǔn)將逐步形成。而從組織上考

慮，未來企業(yè)信息工作歸入人力資源部可能性也隨之提升。

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9.因?yàn)樾剩ㄐб妫┰?，貢獻(xiàn)力考評結(jié)果會(huì)成為勝任力評定依據(jù)，最終替換勝任力考評成為職員評價(jià)依

據(jù)。未來職員任職標(biāo)準(zhǔn)將由此而改變，這也將給招聘、甄別工作提出新命題。

（原創(chuàng)）活在____中小型民營企業(yè)危機(jī)和機(jī)遇(兼談hr)（原創(chuàng)）活在____中小型民營企業(yè)危機(jī)和機(jī)遇(兼談hr)'O;l6A4Y(u/~#V$V2g0y6Y

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在經(jīng)歷了勞動(dòng)協(xié)議法實(shí)施給企業(yè)帶來用工成本上升和金融風(fēng)暴帶來消費(fèi)痿縮后，大家期待著在新十二個(gè)月里能取得轉(zhuǎn)機(jī)。然而就在昨天，宋鴻兵（《貨幣戰(zhàn)爭》一書作者）則預(yù)言：因?yàn)槊绹鳽F無法提供經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇最少需要五萬億美圓，世界各國為求自保正在減持美國債券，美國增加發(fā)行國債陷入信用和破產(chǎn)兩難之中，世界經(jīng)濟(jì)正處于自由落體狀態(tài)，金融海嘯第二波立即到來！

活著，將成為中國中小型民營企業(yè)熱門話題。/W3s/T4t%E(l6D

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前幾天應(yīng)幾位民營企業(yè)主邀請出席了一個(gè)餐會(huì)，話題多是危機(jī)給企業(yè)帶來影響和企業(yè)危機(jī)和機(jī)遇。現(xiàn)整理以下，給大家作一分享。

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一、中小型民營企業(yè)危機(jī)

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1.由消費(fèi)痿縮帶來業(yè)務(wù)下滑危機(jī)6^.X;V4{4B-y4H

消費(fèi)痿縮，市場需求下降，直接帶來企業(yè)業(yè)務(wù)下滑。在大多數(shù)行業(yè)，業(yè)務(wù)增加會(huì)成為企業(yè)神話。中小型民營企業(yè)在市場競爭中長久飾演低質(zhì)量、低效率、低利潤競爭角色，在消費(fèi)痿縮大環(huán)境下，買方市場特征會(huì)得到強(qiáng)化，市場競爭將日益猛烈。中小型民營企業(yè)在競爭中將陷入要市場還是要利潤兩難之中，選擇前者意味著喪失利潤危機(jī)出現(xiàn)，選擇后者則意味著喪失市場危機(jī)出現(xiàn)——不管怎樣選擇，全部將面臨危機(jī)。

2.由資金鏈斷裂帶來運(yùn)行危機(jī)+`:i!t6|)e1E,a&\8S

中小型民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)和資金使用一向是呈病態(tài)；為處理溫飽、奔小康而創(chuàng)業(yè)觀念長久固守，企業(yè)利潤用于企業(yè)發(fā)展不足20%，而用于個(gè)人消費(fèi)和個(gè)人投資則高達(dá)60%。而信貸緊縮、信貸門檻提升則將大大降低中國中小型民營企業(yè)融資機(jī)會(huì)。中小型民營企業(yè)流動(dòng)資金短缺、不足現(xiàn)象將會(huì)加劇。'U-s3C9n,T0f0o6B)@

3.企業(yè)上規(guī)模后帶來管理危機(jī)1a0F"G.V

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中小型民營企業(yè)在上規(guī)模后普遍面臨管理危機(jī)是：運(yùn)行成本、管理成本隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升，企業(yè)效益卻在下滑。即使不少企業(yè)在危機(jī)出現(xiàn)后采取了對應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)、裁員減薪等應(yīng)對方法，但多未包含企業(yè)管理變革。過去重業(yè)務(wù)輕管理、工作效率低、人均產(chǎn)出低、企業(yè)效益低情況并未改變。這種內(nèi)部危機(jī)在外部危機(jī)沖擊下將被激活，并把企業(yè)拖入內(nèi)外交困境地。在外部不可控情況下，盡早處理企業(yè)內(nèi)部管理危機(jī)，是中小型民營企業(yè)重大使命。

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二、中小型民營企業(yè)機(jī)遇&{;`)v(g8z%c9@

1.陣亡企業(yè)留下市場空間

金融海嘯第一波已經(jīng)令不少企業(yè)倒下，這些企業(yè)為過去競爭對手留下了市場空間，它們在用自己尸體為過去競爭者鋪墊道路。毫無疑問，市場消失消費(fèi)空間大于陣亡企業(yè)留下市場需求空間，同時(shí)也會(huì)造成猛烈幸存企業(yè)間競爭，不過，這畢竟是難得機(jī)遇，你能在這一輪競爭中能脫穎而出，肯定能為你確立未來市場地位。6N:S,R9q!T1o!w%E:]$`

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2.企業(yè)資源整合利用機(jī)遇

在企業(yè)外部，除了陣亡企業(yè)留下市場空間能夠整合利用外，企業(yè)供給鏈、合作者、傳媒等外部資源也處于整合利用良好時(shí)機(jī)。而在企業(yè)內(nèi)部，除了裁員減薪外，也是上管理、吸納人才、調(diào)整配置等工作成本最低時(shí)期。你在這`抓住了機(jī)會(huì)，就為明天發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

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3.調(diào)整管理理念和重心契機(jī)

中小型民營企業(yè)一向重市場輕管理，她們管理理念和管理重心是：有了市場就有了一切。這是大多數(shù)企業(yè)上規(guī)模后效益下降根本原因。對于很多凈利潤率在10%以下企業(yè)來說，她們至今還未明白：賣了一萬元不于賺了一萬元；省了一萬元，則強(qiáng)過你賣了十萬元這個(gè)道理?，F(xiàn)在，危機(jī)到來，由不得你不去調(diào)整你管理理理念和管理重心，這對中小型民營企業(yè)來說，有外部和內(nèi)部需求，是一次契機(jī)。這個(gè)工作如能做好，不僅對渡過危機(jī)有直接幫助，也對企業(yè)未來競爭力、未來發(fā)展大有幫助。

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4.新需求新市場機(jī)會(huì)

危機(jī)下，也產(chǎn)生了新需求和新市場機(jī)會(huì)。比如，中小型民營企業(yè)對咨詢服務(wù)業(yè)無疑會(huì)有更多新需求，這就帶來了更多市場機(jī)會(huì)。其它行業(yè)也有類似情況。

三、中小型民營企業(yè)hr機(jī)遇,]2A8{'U9x!U

1.學(xué)習(xí)良機(jī)9Z-g)d6s!b-P9S;t4C

危機(jī)下，不管在企業(yè)內(nèi)部還是在企業(yè)外部，hr有機(jī)會(huì)接觸到更多自己專業(yè)以外相關(guān)知識(shí)，學(xué)習(xí)這些知識(shí)并結(jié)合企業(yè)實(shí)際去思索企業(yè)面臨問題，對hr未來在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)意義重大。%M&j6v+y

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2.實(shí)踐良機(jī)-G,n:l,b7?1o+E(W#G

危機(jī)下，企業(yè)將有大量應(yīng)對方法出臺(tái)。這些方法有出自hr,有則出自市場、財(cái)務(wù)等其它部門。解讀清楚這些方法背后含義和達(dá)成路徑，主動(dòng)參與企業(yè)多種變革活動(dòng)，可為自己積累經(jīng)驗(yàn)，校正認(rèn)知，積蓄力量。:l6{/^;u,U/|1@&|8^4J/~9O

3.提升良機(jī)

(原創(chuàng))年底了，職員年度績效評定搞不搞？年底了，職員年度績效評定搞不搞？

——相關(guān)年底績效考評對話

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年底將至，不少hr好友開始為企業(yè)職員年度績效評定犯難：評不評？怎么評？最近部分hr向我咨詢這個(gè)問題，現(xiàn)把我們對話整理成文，期望對正做年底績效評定hr好友，能起到拋磚引玉作用。"I:j)L!\2q+m

Hr1:-E)j)a"v;z.z

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我們企業(yè)平時(shí)是按月度進(jìn)行績效考評，采取是kpi考評，現(xiàn)準(zhǔn)備對職員進(jìn)行年度評定，想采取360度方法做得全方面些，能夠嗎？;[8r;{:n8x/U9T3e5Q;m"Z

我：

這無疑是對職員采取雙重標(biāo)準(zhǔn)，我個(gè)人認(rèn)為不妥。一個(gè)職員各月考評全部不錯(cuò)，給你用360一評，可能就給評得一無是處了——這種情況是很可能出現(xiàn)。假如月度考評匯總結(jié)果和年底評定結(jié)果不一樣甚至是矛盾，你采取哪個(gè)結(jié)果？而且，不管采取哪個(gè)結(jié)果你全部是矛盾：用月度匯總結(jié)果，則顯示你年度評定是無效、多出；用年底評定結(jié)果則表明月度考評不被認(rèn)可和接收。此舉可能會(huì)給職員思想和行為、乃至企業(yè)管理工作帶來混亂，所以，我認(rèn)為這種做法不可取。另外，從考評評定標(biāo)準(zhǔn)來看，月度kpi考評指標(biāo)多為量化指標(biāo)，是算出來，而年底360很多指標(biāo)是無法量化，是評出來，誰含金量高，熟輕熟重，可想而知。

5X(I6B+j.N.F

Hr2:4z0d*h3A7X/x

那hr1企業(yè)職員年度評定應(yīng)該怎么做？0{#P+c0L3U7o

我：

首先，月度考評標(biāo)準(zhǔn)是既定，是公認(rèn)，那么按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)得出月度考評結(jié)果也是客觀，它應(yīng)該得到認(rèn)可和認(rèn)可；其次，匯總各月考評結(jié)果，得出整年平均結(jié)果，這個(gè)結(jié)果也應(yīng)該是客觀，它也應(yīng)該得到認(rèn)可和認(rèn)可；最終，kpi考評可能會(huì)在職員素質(zhì)和勝任力方面存在缺失，可由部門主管、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在月度平均考評基礎(chǔ)上進(jìn)行客觀評定，但這種評定不能和月度平均考評結(jié)果相悖，而應(yīng)該是相互印證。$Z;u)[8G.G%l)u"?

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Hr3:2c2p!L/a*a(@"B

這么做好處是什么？

我：

好處是：在同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行考評，不會(huì)給職員和企業(yè)帶來混亂；年度考評結(jié)果有依據(jù)有出處，并能和月度考評相互印證；采取月度考評數(shù)據(jù)，關(guān)鍵做是統(tǒng)計(jì)匯總工作，考評成本比采取新標(biāo)準(zhǔn)評定要低很多。

Hr2:

我們企業(yè)沒進(jìn)行月、季考評，但想在年底對職員進(jìn)行一第二年度考評，能夠嗎？

我：/G6~#X%L;m5d;B

能夠，但要復(fù)雜、困難些。其思緒和方法也和月度績效考評工作相同：要有明確標(biāo)準(zhǔn)、可行方法、完整統(tǒng)計(jì)、廣泛參與、提前公告等等。假如做不到這些，我個(gè)人認(rèn)為能夠不搞。-L/~+}#y+v(O9v2k)l/R

Hr3:

在你看來職員年度績效評定目標(biāo)是什么？是否一定要做？

我：6r*a#m

G'?&\,h

其目標(biāo)和月、季度考評類似，其本質(zhì)是要對職員年內(nèi)貢獻(xiàn)力、勝任力做出客觀、真實(shí)評價(jià)，不過，因?yàn)槟甑资莻€(gè)敏感時(shí)期，評價(jià)結(jié)果可能會(huì)包含年底分配、第二年任用等等問題，職員在心態(tài)上會(huì)有很高戒備，假如處理不妥也會(huì)人為造成矛盾產(chǎn)生。,y$g3R+y3M)P'A!d

對于有月、季度考評而且做得不錯(cuò)企業(yè)，年度考評工作關(guān)鍵是匯總，不會(huì)把這項(xiàng)工作看得很重看得很高，因?yàn)樵谒齻兛磥?，每個(gè)職員考評結(jié)果是月、季自然形成，是順理成章，不需要刻意為之。對這類企業(yè)而言，年度考評并無太大實(shí)際意義，只是年度績效管理工作一個(gè)收尾工作。+d2I'[6?2j4d

做績效目標(biāo)是經(jīng)過對職員貢獻(xiàn)力、勝任力做出客觀真實(shí)評價(jià)，從而預(yù)知企業(yè)生產(chǎn)力，并對生產(chǎn)力中存在問題進(jìn)行處理。假如這些工作在月、季全部做了，年度考評并不是非做不可。

.z"Y'N6W3Q%B6u8O;c

Hr1:

從你上面解答看，是否能夠得出這么一個(gè)結(jié)論：月、季度考評相對于年度評定來說更為關(guān)鍵？

我：5k8}#a.v$D9k5R*C"]

是。

正如我前面說，績效考評在企業(yè)發(fā)揮作用路徑，是經(jīng)過考評結(jié)果來預(yù)知生產(chǎn)力并處理生產(chǎn)力中存在問題。月、季度相對于年度來說，考評周期短，出結(jié)果愈加快，這意味著績效考評作用于生產(chǎn)力頻率更高，次數(shù)更多，也意味著預(yù)知生產(chǎn)力、處理生產(chǎn)力問題機(jī)會(huì)更多，作用更大。;N/`&^6i3P"t6d

月、季度考評，更符合企業(yè)過程管理需求，相對來說，年度周期太長，考評結(jié)果利用相對滯后，在年度內(nèi)作用頻率太少。'q3J.a'p1O)N9\

不過，對于部分特殊性質(zhì)工作和崗位而言，六個(gè)月度或年度考評則好過月、季度考評，比如科研項(xiàng)目、投資項(xiàng)目等等。

結(jié)束語：(t([)F/E&S6~0B

年度考評是對十二個(gè)月績效匯總，是由日積月累自然形成，而不是hr年底突擊“做”出來；客觀真實(shí)年度績效，它一定是和該職員日常工作主流相一致；假如已經(jīng)做了月、季度考評，年底不管你怎么去“評”，它也應(yīng)該和月、季度平均考評標(biāo)準(zhǔn)是一致，而且在結(jié)果上能相互印證。

（原創(chuàng)）HR怎樣提升本身在企業(yè)地位及受關(guān)注程度？HR怎樣提升本身在企業(yè)地位及受關(guān)注程度？

$F4\2T)T1G

U.B

a

____相關(guān)hr在企業(yè)怎樣預(yù)防被邊緣化閑言碎語%H&K5p(q1P:y9W

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5v$x

~"~:P5{

hrbar內(nèi)刊編輯發(fā)來多個(gè)題目，期望能給論壇內(nèi)刊寫多個(gè)字。記得在八、九月間，廣州hr聚友會(huì)邀我分享“怎樣預(yù)防hr在企業(yè)被邊緣化”話題，于是選了現(xiàn)在這個(gè)題目給bar友做分享，期望對年輕hr友能有些幫助。9`)l5k1m4x#D!v5N!_!S

首先，我們有必需搞清楚一個(gè)問題：Hr在企業(yè)地位和關(guān)注度取決于什么？%C'r0C8p/N#m

3R+~6q+d"A!o(P2I

很多hr友全部在埋怨：她們常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事務(wù)中，其工作和企業(yè)效益缺乏直接聯(lián)絡(luò)，在企業(yè)被邊緣化。我想，這個(gè)問題首先是和大家對hr了解相關(guān)，也和hr本身在企業(yè)定位相關(guān)。#S$Q.j2F/l*`,p$w#{

現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理區(qū)分，在于它把人作為一個(gè)資源并按資本運(yùn)作模式來進(jìn)行管理，要求產(chǎn)出最大化，投入最小化。這是本質(zhì)，是根本，是做hr大義。不管把hr職能劃分成多少個(gè)模塊，全部是為此而服務(wù)。而做為企業(yè)唯一活體——人，能夠說是無處不在。從這個(gè)意義上說，hr在企業(yè)工作范圍和權(quán)限幾乎是無限。我認(rèn)為，這才是hr最高境界，是hr在企業(yè)最高定位，也是hr在企業(yè)價(jià)值最高表現(xiàn)。部分hr認(rèn)為自己工作就是書上說那多個(gè)模塊內(nèi)容，竊認(rèn)為這無疑是畫地為牢。Hr在企業(yè)能夠有更高定位，有更高使命，有更多期許。:Y!l!s)I/_2E.X8N

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P-T)o's8b"R

九月初，一位bar友把我推薦給她服務(wù)企業(yè)，說服老板把企業(yè)績效方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目外包給我做。簽約后我先做了個(gè)簡單咨詢診療工作，發(fā)覺企業(yè)業(yè)績正增加，利潤則有負(fù)增加趨勢，于是在方案設(shè)計(jì)和討論過程中提出了不少自己見解和意見。到十月上旬，這個(gè)績效方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目，已基礎(chǔ)演變成以提升企業(yè)效益為關(guān)鍵，包含績效考評、收入分配、步驟再造、信息系統(tǒng)、組織優(yōu)化等多方面企業(yè)變革運(yùn)動(dòng)。我認(rèn)為，這位bar友對人力資源管理了解，對自己在企業(yè)定位是正確，也是清楚，她借企業(yè)外部力量達(dá)成了自己想在企業(yè)推進(jìn)變革目標(biāo)。我相信，這對她在企業(yè)地位和關(guān)注度無疑是有好處。3_8x$e3Q*A8W

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相關(guān)這個(gè)問題，我們也能夠從企業(yè)角度來思索下：假如你是企業(yè)主，或是ceo,你期望你請hr發(fā)揮怎樣作用？實(shí)現(xiàn)怎樣價(jià)值？或許，不少企業(yè)主、ceo至今仍未真正認(rèn)識(shí)到hr價(jià)值所在，不過，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，凡事最終全部要回歸到價(jià)值評判上來，假現(xiàn)在天沒做到，明天一定會(huì)做。

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所以，hr如想在企業(yè)擁有自己地位和關(guān)注度而不被邊緣化，必需認(rèn)識(shí)到位，定位要高，萬不可畫地為牢——這是我想說第一個(gè)見解。

其次，假如上述問題處理了，hr在企業(yè)價(jià)值是怎樣實(shí)現(xiàn)？

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先看一個(gè)真實(shí)案例：x先生，三月入職wb企業(yè)，任職行政人事經(jīng)理。第一個(gè)工作周提交了一篇名為《相關(guān)提升企業(yè)各部門工作效率提議》被老板（總經(jīng)理）采納。精簡了組織架構(gòu)，優(yōu)化了工作步驟，造成三位副總辭職，以后該企業(yè)再未設(shè)過副總一職；四月，開始企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)和目標(biāo)分解工作，并利用五、一長假完成，節(jié)后被任命為總經(jīng)理助理兼行政人事經(jīng)理；五月，設(shè)計(jì)并推行新業(yè)務(wù)模式和優(yōu)化供給鏈工作，為企業(yè)帶來了穩(wěn)定業(yè)績并使業(yè)績?nèi)〉么蠓黾?；六月、七月，對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整理并推行新業(yè)務(wù)模式，兼任深圳分企業(yè)總經(jīng)理；八月，為企業(yè)新產(chǎn)品完成了定價(jià)、市場推廣方案、考評等系列文件，并開始實(shí)施；九月，被任命為企業(yè)總經(jīng)理，兼任行政人事經(jīng)理，全方面負(fù)責(zé)企業(yè)工作；年底，完成企業(yè)績效考評方案，并于第二年春節(jié)后實(shí)施；第二年四月，主持開發(fā)企業(yè)個(gè)性化erp系統(tǒng)取得成功，并交付服務(wù)終端使用。。。。。。9s1t0}-l0a

我和很多hr好友說過：hr在企業(yè)價(jià)值絕不是單靠hr專業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)，它和企業(yè)管理其它知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)矢量關(guān)系，是hr知識(shí)和其它知識(shí)共同作用產(chǎn)生協(xié)力結(jié)果。上面案例或許算是一個(gè)佐證。2N9Q!~8E!~

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曾問過多個(gè)在做績效hr好友：你們考評指標(biāo)是怎樣形成？回復(fù)幾乎無一例外全部是：把企業(yè)目標(biāo)分給各部門責(zé)任人得出。問她們?yōu)楹芜x擇這種方法而不是自己設(shè)計(jì)？回復(fù)：我們不夠?qū)I(yè)，也不了解情況。。。。。。人力資源管理是一門邊緣學(xué)科，它屬于企業(yè)管理范圍，并為企業(yè)管理服務(wù)。Hr假如要想在企業(yè)最大程度地表現(xiàn)本身價(jià)值，不應(yīng)該也不可能完全依靠她人，你必需有幾下子，如財(cái)務(wù)核實(shí)、市場營銷、企業(yè)運(yùn)行等等。hr工作假如由她人來代勞，其價(jià)值是不會(huì)算在hr身上。

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Hr在企業(yè)實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值路徑幾乎是不受限制：業(yè)務(wù)人員業(yè)績不佳，人員流失嚴(yán)重，造成招聘、培訓(xùn)成本居高不下，這或許是業(yè)務(wù)模式造成——這算不算hr機(jī)會(huì)？老板從末關(guān)心過用工成本，這可能是財(cái)報(bào)中只有經(jīng)營費(fèi)用而無工資、分成一欄，必需在分表明細(xì)中才能查到——這算不算hr機(jī)會(huì)？各部門（或工種）之間協(xié)作效率很低，這可能不是組織架構(gòu)和職責(zé)界定問題，而是工作步驟造成——這算不算hr機(jī)會(huì)？。。。。。。1o!y+y4i'O

Hr不僅要含有本身專業(yè)技能，還要含有相關(guān)技能，如此，才能使本身價(jià)值最大化——這是我想說第二個(gè)見解。

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第三，hr要清楚企業(yè)需求，尤其是企業(yè)目前需求，并把握其本質(zhì)，能提出處理方案。(D

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前幾天應(yīng)一位做hr主管好友邀請，去和她們企業(yè)老板吃吃飯聊聊天。去之前她告訴我：企業(yè)正在上規(guī)模，但職員效率不高，企業(yè)業(yè)績提升難，能否在職員心態(tài)培訓(xùn)方面給些提議？吃完聊完問完，我對她們說：職員效率不高是制度和步驟缺失造成；企業(yè)業(yè)績不好關(guān)鍵是企業(yè)流動(dòng)資金不足造成；流動(dòng)資金不足是企業(yè)庫存過大及應(yīng)收款過多造成；庫存大應(yīng)收款多是現(xiàn)行賒銷業(yè)務(wù)模式和企業(yè)在供給鏈中定位失誤造成。。。。。。你把心態(tài)培訓(xùn)搞了，職員心也熱了，接下來做什么？你們不如有針對性地去處理制度、步驟、業(yè)務(wù)模式、供給鏈問題，出臺(tái)部分方法，每出臺(tái)一個(gè)，就組織相關(guān)職員進(jìn)行培訓(xùn)，這么效果會(huì)好部分吧？最終她們采納了我意見。

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企業(yè)在不一樣時(shí)期全部有自己迫切需要處理問題，這些問題有大有小，其現(xiàn)象多個(gè)多樣，hr應(yīng)該透過現(xiàn)象把握其本質(zhì)，并提出合理處理方案。

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舍近求遠(yuǎn)，舍小求大；群居終日，言不及義——這些全部是影響hr企業(yè)地位和關(guān)注度大害，要盡力避之。這是我想說第三個(gè)見解。

第四，hr應(yīng)該有企業(yè)任職期間工作計(jì)劃，并找到工作切入點(diǎn)。

以前面x先生案例看：入職幾天，就對企業(yè)運(yùn)行情況有了基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)，并對自己在企業(yè)未來工作有了大致計(jì)劃，她不僅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？從某種意義上說，她把原來企業(yè)管理給顛覆了，但她做第一件事卻完全是她作為hr本份——精簡機(jī)構(gòu)，優(yōu)化步驟。假如她不是先做這個(gè)，而是先做后面那些工作，結(jié)果會(huì)怎樣？1z*L,e;u%F1n'O7x

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Hr在企業(yè)工作該怎樣計(jì)劃？前提條件是你能力和企業(yè)對你認(rèn)可度。假如你能力很強(qiáng)，能夠涵蓋企業(yè)工作方方面面，而且企業(yè)對你能力認(rèn)可，你工作計(jì)劃是不受限制。這就好比你給老板說我們企業(yè)應(yīng)該怎樣怎樣從而能夠給企業(yè)帶來這么那樣好處，老板說好啊可是沒有些人會(huì)做啊，于是你擄起袖子說“我來吧”（而且做成了）——老板除了給你提職加薪還能說啥？!j:v'w/j"V)A

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Hr在企業(yè)開展工作切入點(diǎn)怎樣選擇？我想，大致有多個(gè)選擇：一、由小開始，由易開始；二、由眼前最需要開始，由能很快見成效開始；三、由能關(guān)聯(lián)企業(yè)全局、便于工作擴(kuò)展本職員作開始。而這些選擇應(yīng)該在你呈交給老板工作計(jì)劃中得到充足表現(xiàn)。6D:X:I5U$~;G:\

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你有了工作計(jì)劃，給老板發(fā)個(gè)郵件，讓她點(diǎn)個(gè)頭，然后你就開始工作——這其中好處多多，大家能夠慢慢去體會(huì)。

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除了工作能力外，你還要知道工作方法和工作策略——這是我想說第四個(gè)見解。*N9h"I%W7L*r7f$?4Y*W/_9t.@

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最終，hr從業(yè)人員應(yīng)該有危機(jī)意識(shí)——這是我想說第五個(gè)見解。"n)k'_+n

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曾經(jīng)和部分hr好友討論過一個(gè)話題：企業(yè)是否一定要有hr部門和hr人員？我見解是：不一定。0A)H(],K;k9w5u

前面說到x先生曾在一家連鎖機(jī)構(gòu)任營運(yùn)經(jīng)理，在她到任第四個(gè)月，企業(yè)取消了人力資源部，把門店職員、店長、督導(dǎo)招聘、培訓(xùn)、考評、任免、工資核實(shí)、檔案管理移交給了營運(yùn)部，理由是：人力資源部無能力實(shí)現(xiàn)其本身職能，成為多出。這一調(diào)整結(jié)果是：人力資源部主管和部分人員下課走人，留下人員被營運(yùn)部收編下店，門店績效考評措施出臺(tái)，門店業(yè)績得到較大提升。。。。。。

Hr在企業(yè)內(nèi)部面臨挑戰(zhàn)由此可見。直到今天，很多企業(yè)薪酬放在財(cái)務(wù)核實(shí)，績效考評和招聘、培訓(xùn)由市場部（或業(yè)務(wù)部）主管負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略計(jì)劃、組織設(shè)置、職員任免和hr無緣。。。。。。一句話，不少hr是很“輕松”，她們除了考勤和部分行政事務(wù)，幾乎無事可做！3o,y"y$c&O"S5t+F

這是一個(gè)競爭時(shí)代，也是一個(gè)適者生存時(shí)代，而hr賴以生存企業(yè)卻是很現(xiàn)實(shí)：你不行，她人上！你很棒，那你上！——只要管理職能有些人去實(shí)現(xiàn)，叫hr還是叫什么r企業(yè)是不會(huì)在意。

我衷心期望，hr在企業(yè)得到評價(jià)全部是：很棒！

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