財務(wù)會計與責(zé)任會計雙軌管理模式_第1頁
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文檔簡介

PAGE資源整合管理創(chuàng)新廈門廣播電視集團(tuán)突破原有系統(tǒng)的局限性,升級改造信息系統(tǒng),構(gòu)建戰(zhàn)略型責(zé)任中心制財務(wù)管理信息系統(tǒng),確保廈門廣電集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。在廣電傳媒業(yè)率先構(gòu)建事業(yè)多賬簿(企業(yè)賬簿+事業(yè)賬簿)體系,實(shí)現(xiàn)事業(yè)產(chǎn)業(yè)合并報表生成。建立財務(wù)會計與管理會計雙軌并行的責(zé)任中心制運(yùn)營管理平臺加強(qiáng)集團(tuán)對下屬公司管理,建立以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的運(yùn)營管理體系,確保集團(tuán)所屬各公司的戰(zhàn)略協(xié)同度。企業(yè)概況企業(yè)名稱:廈門廣播電視集團(tuán)細(xì)分行業(yè):廣電企業(yè)簡介:廈門廣播電視集團(tuán)成立于2004年6月28日,并于2005年進(jìn)行整合。由廈門電視臺、廈門人民廣播電臺等14家企事業(yè)單位整合而成,實(shí)行國有事業(yè)體制集團(tuán)擁有六個電視頻道、五個廣播頻率。集團(tuán)事業(yè)板塊下設(shè)新聞中心、節(jié)目中心、廈門衛(wèi)視、技術(shù)中心、發(fā)射中心等十二個中心部室。集團(tuán)成立四年多以來,在產(chǎn)業(yè)板塊成立或改制形成廣告、網(wǎng)絡(luò)、報紙、出版、數(shù)字電視等十多個傳統(tǒng)媒體和新媒體業(yè)務(wù)的經(jīng)營實(shí)體。發(fā)展戰(zhàn)略:深化改革、理順體制、轉(zhuǎn)換機(jī)制、整合資源、強(qiáng)化主業(yè)、搞活經(jīng)營、鞏固陣地、做強(qiáng)做大。業(yè)務(wù)管理模式及管理特點(diǎn)集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)性質(zhì)和職能特點(diǎn)的不同,按照“分類管理、分級核算”的要求,在集團(tuán)事業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)板塊分階段建立和健全了以“目標(biāo)管理、績效考核、分類實(shí)施”為導(dǎo)向的責(zé)任中心制財務(wù)監(jiān)控管理體系。在事業(yè)板塊,形成目標(biāo)管理、預(yù)算管理、成本控制、績效管理和薪酬管理五個相輔相成的管理制度,有力地支持了集團(tuán)的決策管理系統(tǒng);在產(chǎn)業(yè)板塊,以目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理為依托,實(shí)行人員、資金、信息“三集中”的財務(wù)管理模式。為了落實(shí)以“目標(biāo)管理、績效考核、分類實(shí)施”為導(dǎo)向的財務(wù)監(jiān)控管理體系,集團(tuán)將事業(yè)板塊各業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)業(yè)板塊各公司劃分成不同的“中心”,建立責(zé)任中心制,明確各責(zé)任中心的戰(zhàn)略目標(biāo)及財務(wù)目標(biāo),施以不同的管理重點(diǎn)并采取不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的宗旨,責(zé)任中心制的建立包括利潤中心、虛擬利潤中心、成本費(fèi)用中心和投資中心(資源管理中心)四個組成部分:集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊各公司作為利潤中心管理,實(shí)行工效掛鉤和經(jīng)營者薪酬管理辦法,在推行全面預(yù)算的基礎(chǔ)上落實(shí)年度經(jīng)營目標(biāo),對業(yè)務(wù)成長性、盈利能力、內(nèi)部經(jīng)營效率和現(xiàn)金流量等進(jìn)行全面考核;集團(tuán)事業(yè)板塊各節(jié)目部門作為虛擬利潤中心管理,以成本費(fèi)用效用最大化為目標(biāo),在確保完成宣傳任務(wù)的同時實(shí)行廣告存量增量獎勵機(jī)制,在細(xì)化預(yù)算管理、實(shí)行滾動預(yù)算的基礎(chǔ)上對成本控制率、視聽份額和廣告投放量進(jìn)行考核;集團(tuán)事業(yè)板塊業(yè)務(wù)部門和職能部門作為成本費(fèi)用中心管理,以成本費(fèi)用最小化為目標(biāo),考核指標(biāo)結(jié)合預(yù)算管理以控制成本率為主,并根據(jù)服務(wù)保障情況進(jìn)行定性指標(biāo)考核;集團(tuán)本部作為投資中心(資源管理中心)管理,統(tǒng)籌規(guī)劃對外投資,優(yōu)化投融資結(jié)構(gòu),提高投資回報,降低投資風(fēng)險。信息化動因2005年以來,廈門廣電集團(tuán)事業(yè)板塊與產(chǎn)業(yè)板塊逐步整合到位,集團(tuán)體制改革不斷向前推進(jìn),基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建的以“目標(biāo)管理、績效考核、分類實(shí)施”為導(dǎo)向的一體化責(zé)任中心制財務(wù)監(jiān)控管理體系無論從管理理念、制度建設(shè)或管理實(shí)踐看,都日臻成熟與完善,較集團(tuán)整合之初有了質(zhì)的飛躍與提升,廈門廣電集團(tuán)財務(wù)管理水平在整個廣電傳媒業(yè)居領(lǐng)先水平。而先前構(gòu)建的以會計核算模塊為主要內(nèi)容的財務(wù)信息系統(tǒng)在集團(tuán)整合初期對構(gòu)建事企雙重體制下的財務(wù)集中管理監(jiān)控體系起到了決定性作用,但舊系統(tǒng)的局限性也日益凸顯:責(zé)任中心制財務(wù)監(jiān)控體系實(shí)施能力相對有限,在責(zé)任主體層級多、預(yù)算指標(biāo)復(fù)合交叉、考核體系分類進(jìn)行的情況下,管理難度較大;在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大、精細(xì)化核算管理情況下,缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺,預(yù)算編制、匯總、預(yù)警監(jiān)控以及分析考評將無法實(shí)現(xiàn)信息集成,預(yù)算分析考評周期長,資源優(yōu)化配置和控制作用難以發(fā)揮;無法根據(jù)事業(yè)單位與企業(yè)單位不同的核算制度進(jìn)行聯(lián)結(jié)轉(zhuǎn)換,信息輸出不能進(jìn)行有機(jī)集成,集團(tuán)層面無法實(shí)時進(jìn)行綜合業(yè)績評價。因此,進(jìn)行財務(wù)信息系統(tǒng)二次升級改造,構(gòu)建戰(zhàn)略型責(zé)任中心制財務(wù)管理信息系統(tǒng)是集團(tuán)財務(wù)管理發(fā)展的必然選擇,也是確保集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本保障。IT規(guī)劃與應(yīng)用目標(biāo)引入BI(商業(yè)智能)和BPM(企業(yè)績效管理)等理念,建立開放式責(zé)任中心制財務(wù)信息管理平臺,深度應(yīng)用以預(yù)算管理、成本監(jiān)控、業(yè)績分析為主要內(nèi)容的行業(yè)產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)責(zé)任會計與財務(wù)會計的信息化集成,構(gòu)建事業(yè)多賬簿體系,提升集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控管理力度,將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過信息系統(tǒng)貫穿至集團(tuán)各層級的日常經(jīng)營管理循環(huán)中。管理模式應(yīng)用設(shè)計事業(yè)、產(chǎn)業(yè)多賬簿管理模式管理模式設(shè)計廣電傳媒事業(yè)產(chǎn)業(yè)雙重屬性、并存發(fā)展情況下如何進(jìn)行報表合并與綜合業(yè)績分析評價,一直是廣電傳媒同業(yè)人員所關(guān)注與迫切解決的問題,多年來這一課題還僅停留在認(rèn)識層面,通過信息系統(tǒng)解決還鮮有所聞,理論界也還未有研究成果。以本次信息系統(tǒng)的構(gòu)建為契機(jī),在集團(tuán)前幾年粗略進(jìn)行事業(yè)產(chǎn)業(yè)報表合并及匯總分析的基礎(chǔ)上,率先構(gòu)建事業(yè)、產(chǎn)業(yè)多賬簿體系。事業(yè)、產(chǎn)業(yè)多賬簿體系的構(gòu)建基于傳媒事業(yè)板塊企業(yè)化管理的特點(diǎn)以及企業(yè)會計準(zhǔn)則更能綜合反映單位或組織財務(wù)運(yùn)營情況的實(shí)際,除按事業(yè)單位會計制度構(gòu)建事業(yè)賬簿體系的同時,以企業(yè)會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)賬簿體系。多賬簿體系的構(gòu)建是通過會計平臺、總賬兩個功能節(jié)點(diǎn)進(jìn)行科目分類定義以及財務(wù)折算,將預(yù)先設(shè)置好的事業(yè)產(chǎn)業(yè)科目對照關(guān)系預(yù)置系統(tǒng),事業(yè)板塊三個賬套的企業(yè)賬簿數(shù)據(jù)與產(chǎn)業(yè)板塊各賬簿的數(shù)據(jù)均時在企業(yè)會計準(zhǔn)則下進(jìn)行合并,從而實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)合并。多賬簿體系的構(gòu)建,統(tǒng)一了合并報表口徑與業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),使集團(tuán)能實(shí)時動態(tài)掌握事業(yè)產(chǎn)業(yè)財務(wù)狀況,為集團(tuán)匯總的財務(wù)分析、業(yè)績評價以及經(jīng)營管理決策提供更為完整而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。管理模式實(shí)現(xiàn)舉例財務(wù)會計與責(zé)任會計雙軌管理模式管理模式設(shè)計廈門廣電集團(tuán)整合四年多來,集團(tuán)實(shí)施責(zé)任會計管理內(nèi)容未能通過舊系統(tǒng)實(shí)現(xiàn),財務(wù)管理各項(xiàng)內(nèi)容間數(shù)據(jù)的采集、預(yù)警控制以及信息輸出均通過手工進(jìn)行加工整理,存在工作效率不高、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性受質(zhì)疑等問題。通過責(zé)任會計信息系統(tǒng)的構(gòu)建,構(gòu)建起財務(wù)會計與責(zé)任會計雙軌運(yùn)行的核算管理模式,財務(wù)會計與管理會計相對分離又實(shí)現(xiàn)有機(jī)集成,應(yīng)收應(yīng)付報帳中心、薪資管理和固定資產(chǎn)管理三個模塊數(shù)據(jù)入口可實(shí)時向財務(wù)會計和管理會計傳送數(shù)據(jù),相比較于集團(tuán)之前采用“財務(wù)會計加責(zé)任報告模式”(即在財務(wù)會計基礎(chǔ)上進(jìn)行數(shù)據(jù)的加工整理形成責(zé)任會計報告),財務(wù)會計與責(zé)任會計雙軌并行模式可實(shí)現(xiàn)財務(wù)會計報表與管理報表的獨(dú)立,滿足事業(yè)單位正常核算業(yè)務(wù)和對外報送報表的需要,同時不受國家規(guī)范制度的制約進(jìn)行責(zé)任會計報告信息的輸出,信息輸出快捷,口徑一致,改變現(xiàn)存手工編制責(zé)任管理報表信息輸出和分析滯后等問題。與此同時,責(zé)任會計與財務(wù)會計的并軌運(yùn)行集預(yù)算管理、成本控制以及分析評價為一體,各管理內(nèi)容之間形成了有機(jī)的聯(lián)系,實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理的集成化,由此構(gòu)建了財務(wù)會計與責(zé)任會計為一體的雙軌并行管理平臺,并為責(zé)任中心制的日常運(yùn)營管理以及集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。管理模式實(shí)現(xiàn)舉例責(zé)任成本與節(jié)目成本交互并行的成本管理模式管理模式設(shè)計責(zé)任成本是以具體的責(zé)任主體為對象,以其承擔(dān)的責(zé)任范圍,按照“誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”的原則進(jìn)行可控成本費(fèi)用的歸集,它所反映的是責(zé)任主體與各種成本費(fèi)用的關(guān)系。節(jié)目成本是按節(jié)目為主體,以節(jié)目生產(chǎn)過程中所發(fā)生的各項(xiàng)耗費(fèi),按照“誰受益誰承擔(dān)”的原則進(jìn)行各項(xiàng)成本費(fèi)用的歸集。節(jié)目責(zé)任成本核算的目的是為控制和降低責(zé)任主體的各項(xiàng)耗費(fèi),產(chǎn)品成本核算的目的則是為了控制和降低各產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平,它關(guān)注的是節(jié)目是否有利潤,能否實(shí)現(xiàn)價值補(bǔ)償。兩種成本核算方法相互聯(lián)系,構(gòu)成整個成本計算過程的兩條不同的主線,提供不同的成本核算信息,體現(xiàn)不同的管理目標(biāo)。通過本次信息系統(tǒng)的升級改造,建立了責(zé)任成本與節(jié)目成本雙軌并行的成本核算管理體系,系統(tǒng)可對各責(zé)任主體的成本費(fèi)用進(jìn)行控制、核算與分析,挖掘成本控制潛力,科學(xué)評價各責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況。此外,根據(jù)集團(tuán)對各節(jié)目成本的核算管理需求,在責(zé)任會計模塊二次開發(fā)了節(jié)目投入產(chǎn)出情況表,對節(jié)目成本生成過程中的人員費(fèi)用、直接制作費(fèi)、部門管理費(fèi)、設(shè)備使用費(fèi)、稅金及廣告代理成本等直接歸集、核算或按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)?,各?jié)目(欄目)的投入產(chǎn)出情況一目了然,為節(jié)目的投入產(chǎn)出乃至生存發(fā)展提供價值評價尺度。結(jié)合視聽份額,通過點(diǎn)成本、點(diǎn)廣告投放的計算,完善節(jié)目評價體系,對節(jié)目生產(chǎn)環(huán)節(jié)及節(jié)目營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行運(yùn)營分析評價,了解工作成果,尋找工作差距,促進(jìn)節(jié)目運(yùn)營水平的不斷提高。管理模式實(shí)現(xiàn)舉例集團(tuán)管控管理模式管理模式設(shè)計本次財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè),也是基于協(xié)同發(fā)展的財務(wù)管理戰(zhàn)略,根據(jù)事業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊各自不同的財務(wù)管理目標(biāo)、管理模式、管理方法、管理重點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計與實(shí)施。升級改造后的系統(tǒng),在集團(tuán)建立起了一個統(tǒng)一管理、分業(yè)實(shí)施、分層應(yīng)用的集財務(wù)會計與管理會計為一體的戰(zhàn)略型財務(wù)信息管理平臺。在這一管理平臺上,集團(tuán)可對各業(yè)務(wù)板塊的各責(zé)任主體的運(yùn)營情況,按照年初制定的工作目標(biāo),從各經(jīng)營緯度和管理緯度進(jìn)行綜合分析和在線監(jiān)控,大大提高集團(tuán)層級的財務(wù)監(jiān)控管理力度,確保了集團(tuán)各層級責(zé)任主體的戰(zhàn)略協(xié)同性,為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)建起了一個戰(zhàn)略管理平臺。在信息系統(tǒng)的實(shí)施中,一方面在設(shè)置上利用NC系統(tǒng)的集團(tuán)管控功能,對產(chǎn)業(yè)各公司核算的會計科目、基礎(chǔ)檔案進(jìn)行了統(tǒng)一的規(guī)范;另一方面在信息系統(tǒng)的培訓(xùn)中,注重企業(yè)實(shí)務(wù)與會計處理的同步進(jìn)行。此外,在預(yù)算表格的設(shè)置,會計科目的使用,輔助核算的使用上,也注意到集團(tuán)對一些收支的特別規(guī)定,規(guī)定了各個公司必須使用的輔助核算,特定收支必須使用的會計科目,相同的預(yù)算表格等等。這些措施一定程度上提高了各個公司會計信息的可比性。在集團(tuán)推行全面預(yù)算管理五年實(shí)踐基礎(chǔ)上,根據(jù)集團(tuán)的組織架構(gòu)、各部門的職能特點(diǎn)以及集團(tuán)全面預(yù)算管理相關(guān)要求,對集團(tuán)的預(yù)算管理從責(zé)任主體、預(yù)算項(xiàng)目、控制參數(shù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分析入手,結(jié)合系統(tǒng)本身固有的設(shè)計,將集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理植入信息系統(tǒng),較好地實(shí)現(xiàn)了管理需求與產(chǎn)品功能的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理的信息化,為集團(tuán)責(zé)任中心制財務(wù)監(jiān)控體系的信息化實(shí)施以及精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)升級改造后,集團(tuán)薪資獎金等人員支出項(xiàng)目全部通過系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)放,建立了人力成本數(shù)據(jù)集中管理平臺,可根據(jù)管理需求,實(shí)時動態(tài)進(jìn)行人力成本的收集、管理與多維分析,為集團(tuán)人力資源管理提供有效的數(shù)據(jù)支持。資金能否得到有效監(jiān)控與管理,直接關(guān)系到經(jīng)營組織的生存與發(fā)展。由于集團(tuán)屬差額撥款單位,集團(tuán)預(yù)算納入市財政預(yù)算管理,做好集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算與財政預(yù)算、集團(tuán)自有資金與財政資金的交互運(yùn)行管理至關(guān)重要。因此,在項(xiàng)目實(shí)施過程,即提出需求,盡管系統(tǒng)本身并沒有預(yù)置相應(yīng)的功能設(shè)計,經(jīng)過多次討論,最終采取變通的方式,通過自定義項(xiàng)設(shè)置資金來源項(xiàng),實(shí)現(xiàn)資金來源項(xiàng)的統(tǒng)計與監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算與財政預(yù)算的交互并行運(yùn)作,為集團(tuán)年度財政決算提供數(shù)據(jù)支持。管理模式實(shí)現(xiàn)舉例價值分析建立財務(wù)會計與責(zé)任會計雙軌并行的責(zé)任中心制運(yùn)營管理平臺,為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅實(shí)可靠的基礎(chǔ)。過去:集團(tuán)05年改制后,構(gòu)建了以會計核算模塊為主要內(nèi)容的財務(wù)信息系統(tǒng)。但是,在當(dāng)前廈門廣電財務(wù)管理水平已在整個廣電傳媒業(yè)處于領(lǐng)先水平的情況下,舊系統(tǒng)無法為集團(tuán)構(gòu)建的以“目標(biāo)管理、績效考核、分類實(shí)施”為導(dǎo)向的一體化責(zé)任中心制財務(wù)監(jiān)控管理體系提供管理平臺與信息支持,阻礙了財務(wù)管理的向前推進(jìn),不適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求?,F(xiàn)在:構(gòu)建了一個統(tǒng)一管理、分業(yè)實(shí)施、分層應(yīng)用的集財務(wù)會計與管理會計為一體的戰(zhàn)略型財務(wù)信息管理平臺。便于財務(wù)人員從各經(jīng)營緯度和管理緯度對責(zé)任主體的運(yùn)營情況進(jìn)行綜合分析與在線監(jiān)控,大大提高集團(tuán)層級的財務(wù)監(jiān)控管理力度,確保了集團(tuán)各層級責(zé)任主體的戰(zhàn)略協(xié)同。構(gòu)建事業(yè)多賬簿體系構(gòu)建,為集團(tuán)綜合業(yè)績評價奠定基礎(chǔ)。過去:由于廣電傳媒事業(yè)產(chǎn)業(yè)雙重屬性、并存發(fā)展情況下如何進(jìn)行報表合并與綜合業(yè)績分析評價,一直是廣電傳媒同業(yè)人員所關(guān)注與迫切解決的問題?,F(xiàn)在:事業(yè)板塊增加以企業(yè)會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)賬簿,實(shí)現(xiàn)事業(yè)板塊事業(yè)、產(chǎn)業(yè)多賬簿報告體系。事業(yè)多賬簿體系的構(gòu)建,統(tǒng)一了合并報表口徑與業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),使集團(tuán)實(shí)時動態(tài)掌握事業(yè)、產(chǎn)業(yè)財務(wù)狀況,為集團(tuán)匯總的財務(wù)分析、業(yè)績評價以及經(jīng)營管理決策提供更為完整而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。附表:以企業(yè)會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)構(gòu)件的事業(yè)板塊產(chǎn)業(yè)賬簿實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理信息化,提高集團(tuán)資源優(yōu)化配置能力。過去:預(yù)算數(shù)據(jù)手工編制,編制預(yù)算期間,財務(wù)部門更多精力耗費(fèi)在預(yù)算信息傳遞交互的時間損耗上,預(yù)算管理各環(huán)節(jié)全部通過手工實(shí)現(xiàn),工作效率低,數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性受質(zhì)疑。現(xiàn)在:通過本次信息系統(tǒng)改造,實(shí)現(xiàn)了事業(yè)、產(chǎn)業(yè)兩部分的預(yù)算編制匯總、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、分解結(jié)轉(zhuǎn)以及分析評價的信息一體化集成管理,提高了集團(tuán)資源優(yōu)化配置能力,縮短了預(yù)算編制時間。建立信息化的責(zé)任成本預(yù)警監(jiān)控體系,提高成本監(jiān)控管理力度。過去:通過會計人員進(jìn)行費(fèi)用控制存在的不及時、準(zhǔn)確性不高等問題?,F(xiàn)在:通過系統(tǒng)中責(zé)任中心檔案的優(yōu)化設(shè)置及對應(yīng)主體預(yù)算控制方案、預(yù)算預(yù)警方案的靈活設(shè)置,實(shí)現(xiàn)了不同時期的柔性化、貼身化核算管理,大大提高了成本監(jiān)控管理力度。附圖:預(yù)算單實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本與節(jié)目成本交互并行的成本核算管理體系,滿足不同的成本管理需求。過去:責(zé)任成本與節(jié)目成本提供不同的成本核算信息,節(jié)目制作部門的人員費(fèi)用、部門管理費(fèi)的需以手工方式分?jǐn)傔M(jìn)行入各個欄目(頻率),形成投入產(chǎn)出比分析。現(xiàn)在:建立了責(zé)任成本與節(jié)目成本雙軌并行的成本核算管理體系,系統(tǒng)可對各責(zé)任主體的成本費(fèi)用進(jìn)行控制與核算;也可通過投入產(chǎn)出比對成本、收入數(shù)據(jù)進(jìn)行二次加工,結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況,可直觀體現(xiàn)各節(jié)目的投入、產(chǎn)出及收益情況,并為節(jié)目的生產(chǎn)運(yùn)營乃至生存發(fā)展提供價值評價尺度。附表:投入產(chǎn)出比表建立多維人力成本分析管理體系,為集團(tuán)人力資源管理提供有效信息支持。過去:集團(tuán)在薪資管理方面信息化程度較低,除人員工資通過系統(tǒng)發(fā)放外,其他相關(guān)人力成本均通過手工計算操作,工作效率低,且無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時收集與匯總,人力資源成本分析相對滯后。現(xiàn)在:HR系統(tǒng)升級改造后,集團(tuán)薪資獎金等人員支出項(xiàng)目全部通過系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)放并與責(zé)任會計形成對接,形成人力成本數(shù)據(jù)集中管理平臺,實(shí)現(xiàn)實(shí)時動態(tài)的數(shù)據(jù)收集、管理和多維分析,為集團(tuán)人力資源管理提供有效的數(shù)據(jù)支持。建立開放式財務(wù)信息管理平臺,提高了財務(wù)信息資源的共享性,確保集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)得到更好地貫徹執(zhí)行。過去:財務(wù)信息無法實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時共享,信息輸入、輸出與服務(wù)均存在滯后現(xiàn)象。現(xiàn)在:通過權(quán)限設(shè)置與角色分配,建立開放式財務(wù)信息管理平臺,形成了責(zé)任主體維護(hù)數(shù)據(jù),財務(wù)部門管理數(shù)據(jù),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各部門可在線查詢所需的數(shù)據(jù),財務(wù)信息公開、透明對稱,財務(wù)服務(wù)工作前置,提高了財務(wù)信息資源的共享性,樹立了財務(wù)部門新形象,確保財務(wù)管理工作順暢進(jìn)行。附圖:基于全員參與思想的以業(yè)務(wù)為表現(xiàn)特征的報賬中心單據(jù)類型設(shè)置延續(xù)固化集團(tuán)財務(wù)管理制度與實(shí)踐,實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新與突破。過去:集團(tuán)財務(wù)管理過多的固化在賬務(wù)處理上,缺少過程中的管控以及對財務(wù)信息的深入挖掘與分析。現(xiàn)在:通過本次財務(wù)信息化升級改造,對集團(tuán)會計處理業(yè)務(wù)、管理流程以及制度體系重新進(jìn)行了梳理,實(shí)現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)信息化、流程控制信息化、財務(wù)管理集成化以及財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化,確保了集團(tuán)財務(wù)工作的健康、規(guī)范發(fā)展。集團(tuán)財務(wù)管理理念、管理方式以及管理手段也帶來了新的變革與突破,財務(wù)人員日常工作將更多地側(cè)重于計劃、分析、控制等管理職能,推動了集團(tuán)財務(wù)管理水平不斷向前推進(jìn)。展望本次財務(wù)信息系統(tǒng)的升級改造是建立在集團(tuán)構(gòu)建的以“目標(biāo)管理、績效考核”為導(dǎo)向的一體化責(zé)任中心制財務(wù)監(jiān)控管理體系之上,并且是在集團(tuán)財務(wù)管理實(shí)踐積累豐富經(jīng)驗(yàn),財務(wù)制度建設(shè)形成涵蓋“計劃、控制、分析、決策”為一體的科學(xué)完整的體系基礎(chǔ)上,經(jīng)過前期大量細(xì)致的調(diào)研、論證以及規(guī)劃、設(shè)計后展開的。系統(tǒng)構(gòu)建目標(biāo)清晰,系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)容和實(shí)施途徑明確。經(jīng)過九個多月的實(shí)施,從今年運(yùn)行的四個月情況看,升級改造后的新系統(tǒng)基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期工作目標(biāo)和工作效果。但信息系統(tǒng)建設(shè)不是一勞永逸之事,信息孤島問題也非一朝一夕所能解決,集團(tuán)信息化整合進(jìn)程還相當(dāng)漫長,隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步以及集團(tuán)事業(yè)發(fā)展,信息系統(tǒng)也必須隨著集團(tuán)的發(fā)展而適時予以更新改進(jìn)。展望未來,是為了更好地立足當(dāng)下。結(jié)合集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建的遠(yuǎn)景目標(biāo),對今后系統(tǒng)的升級改造明確方向、做好規(guī)劃,并對集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)的后續(xù)開發(fā)與維護(hù)提出具體要求,以確保廈門廣電項(xiàng)目信息化建設(shè)保持持續(xù)領(lǐng)先地位,從而與用友公司真正建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。1、集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息化整合與是集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢,也是集團(tuán)信息化建設(shè)中必須考慮的問題。財務(wù)工作是集團(tuán)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容之一,從財務(wù)管理入手,推進(jìn)其他信息化項(xiàng)目的建設(shè),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息化集成是方向。集團(tuán)2005年進(jìn)行的財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建及本次進(jìn)行的系統(tǒng)升級,重點(diǎn)在財務(wù)領(lǐng)域,廣告管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)內(nèi)部收費(fèi)計價等業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)目前還處于游離狀態(tài),固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)與集團(tuán)自行開發(fā)的實(shí)物管理系統(tǒng)沒有完全集成。因此,在今后的信息化建設(shè)中,財務(wù)管理子系統(tǒng)仍將繼續(xù)承擔(dān)重要的角色和工作,必須以財務(wù)管理系統(tǒng)信息為

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