管理學(xué)試題含答案

第一

管理：是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能管理,

合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

管理的職能活動包括:信息、決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

管理的二重性：是指與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系

的社會屬性

管理的自然屬性主要取決于生產(chǎn)力發(fā)展水平和勞動社會化程度

管理的社會屬性主要取決于社會生產(chǎn)的性質(zhì)和社會制度

管理者的角色

人際角色：是指管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時

所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

信息角色：是指管理者在獲取、處理和傳遞信息時所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

決策角色：是指管理者在謀劃組織的發(fā)展、應(yīng)對突發(fā)事件、排除障礙

和合理運(yùn)用資源等問題上做出決定并付諸實施時所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

管理者技能（是羅伯特?卡茨提出）

技術(shù)技能：是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、技術(shù)和工

具的能力

人際技能：是指成功與別人打交道并與別人溝通的能力

概念技能：是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能

力

第二

1、中國早期的管理思想（選擇）

儒家：代表人物孔子、孟子人性假設(shè)：性善論

管理思想：以德治國內(nèi)圣外王，己所不欲勿施于人

法家：代表人物韓非子人性假設(shè)：性惡論

管理思想：依法治國發(fā)不阿鬼，繩不繞曲

道家：代表人物老子、莊子

管理思想：無為、不爭順其自然，休養(yǎng)生息

兵家：孫子

管理思想：兵法經(jīng)營三十六計，孫子兵法兵者，詭道也

外國早期的管理思想（選擇）

亞當(dāng)?斯密：自由經(jīng)濟(jì)之祖《國富論》經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

勞動分工優(yōu)點：增加工人熟練程度、節(jié)省工作轉(zhuǎn)換時間、易于改良發(fā)

明創(chuàng)造

馬薩諸塞車禍?zhǔn)录核袡?quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，管理開始稱為了一種職

業(yè)，橫向管理分工開始出現(xiàn)，有利于管理理論的產(chǎn)生

歐文：人事管理之父人是“活的機(jī)器”、

巴貝奇：“計算機(jī)”（不是電腦類似于算盤）之父

丹尼爾?麥卡勒姆：建立嚴(yán)密而精確的規(guī)章制度

亨利?湯與哈爾西：部門收益分享制度代替公司利潤分享制度與個人

獎金方案：“保證工資”+個人超額獎金

2、科學(xué)管理理論（泰羅）

三大著名實驗：搬運(yùn)生鐵快、鐵鍬實驗（要知道）、金屬切削實驗

泰羅的四大“名著”《計件工資制》1895、《車間管理》1903

《科學(xué)管理原理》1911《在美國國會上的證詞》1912

科學(xué)管理的主要內(nèi)容有五個方面：（選擇、名詞解釋、簡答）

中心問題是提高勞動生產(chǎn)率

工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、

計劃職能與執(zhí)行職能相分離

泰羅的追隨著：弗蘭克?吉爾布雷斯（動作研究之父）與莉蓮?吉爾

布雷斯（管理第一夫人）甘特（幾件獎勵工資制它是底薪+提成）

法約爾給稱為：一般管理理論之父、管理過程理論之父、古典組織理

論的祭奠人

企業(yè)存在6大基本活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、

會計活動、管理活動

管理活動的五大職能：計劃職能、組織職能、指揮職能、協(xié)調(diào)職能、

控制職能

管理活動的14項原則：專業(yè)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人服從整體、報酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、

秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神

韋伯：組織理論之父認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)

韋伯的三種權(quán)威理論（兩個都是選擇）三種權(quán)威理論的基礎(chǔ)

傳統(tǒng)式權(quán)威先例和慣例

個人崇拜式權(quán)威個人尊嚴(yán)、英雄主義

理性-合法的權(quán)威（理想組織形式的基礎(chǔ)）法律、命令的權(quán)力

理想行政組織的特點：（選擇題、偶見簡答題）

1存在明確的分工

2按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個自上而下的

指揮鏈或等級體系

3根據(jù)正式考試或教育培訓(xùn)獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)

職務(wù)的要求來任用

4除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人員都應(yīng)是

任命的

5行政管理人員“專職”的管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)

定的升遷制度

6行政管理人員不是其所管轄的那個企業(yè)的所有者，只是其中的工作

人員

7行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序

8組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響

巴納德：社會系統(tǒng)學(xué)派奠基人

正式組織的三要素:經(jīng)理人員的職能

協(xié)作的意愿、使組織每個人做出貢獻(xiàn)

明確的目標(biāo)、明確組織的目標(biāo)

良好的溝通建立和維護(hù)一個信息系統(tǒng)

3、人際關(guān)系學(xué)說

梅奧：人際關(guān)系大師,

霍桑四個實驗階段對應(yīng)實驗得出的結(jié)論

工廠照明實驗員工的社會滿足感

繼電器裝配實驗員工的工作態(tài)度

大規(guī)模訪談實驗人際關(guān)系的影響

接線板接線工作實驗存在非正式組織

人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容

(1)工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”

(2)企業(yè)中存在非正式組織

(3)生產(chǎn)率取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人之間的關(guān)系

4、管理理論新發(fā)展

哈羅德?孔茨：穿梭在管理理論叢林中的游俠、《管理理論的叢林》

標(biāo)志著現(xiàn)代管理理論的形成(選擇)

數(shù)量管理理論也被稱為：管理科學(xué)學(xué)派或運(yùn)籌學(xué)派

數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)分析、決策科學(xué)化(選

擇)

經(jīng)驗主義學(xué)派：又稱案例學(xué)派，代表人物有德魯克、福特等

全名質(zhì)量管理：戴明和朱蘭是全面質(zhì)量管理之父

質(zhì)量管理三階段：質(zhì)量檢查階段、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段、全面質(zhì)量管理

階段注釋：20世紀(jì)20~40年代、2()世紀(jì)40?50年代、20世紀(jì)5()年代開始

全面質(zhì)量管理特點：多指標(biāo)、全過程、多環(huán)節(jié)、綜合型(選擇)

全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：關(guān)注客戶、注重持續(xù)改善、關(guān)注流程、精確測

量、授權(quán)于員工

學(xué)習(xí)型組織：是指具有不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織（名詞）

學(xué)習(xí)型組織五項修煉的內(nèi)容：超越自我、改善心智模式、建立共同愿

景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考（核心）

學(xué)習(xí)型組織和傳統(tǒng)組織的區(qū)別：（重點）

對比項目傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織

對待變革的態(tài)度只要還管用就不要變謀求變革

對待新觀念的態(tài)度全盤接受當(dāng)下的觀點拒絕接受當(dāng)下不合適的觀點

關(guān)于誰對創(chuàng)新負(fù)責(zé)創(chuàng)新是研發(fā)部門的事創(chuàng)新是組織中每位成員的事

主要擔(dān)心的事發(fā)生錯誤不學(xué)習(xí)不適應(yīng)

組織的競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識和專門技術(shù)

管理者的職責(zé)控制別人調(diào)動別人、授權(quán)、成就別人

精益生產(chǎn)：精髓消除muda（消耗資源而不創(chuàng)造價值的一切活動），

哈默和錢皮：《再造公司》“3C理論”：顧客、變革、競爭

核心資源：是指有價值、稀缺的、不完全模仿和不完全代替的資源,

它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉

核心能力：是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技

術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力

是否是核心能力需經(jīng)過三項檢驗：用戶價值、獨(dú)特性、延展性

企業(yè)核心能力需要具備五個條件：（簡答）

1不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合

2不是物理性資產(chǎn)

3必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值

4與對手相比，競爭上具有獨(dú)特性

5超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道

第三

1、倫理道德：是評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活

中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則

倫理的真諦時“本性上普遍的東西”財富創(chuàng)造是一種道德行為

企業(yè)成功與產(chǎn)品質(zhì)量的真諦在于“誠信”

2、功利主義道德觀：認(rèn)為能給行為影響所及的多數(shù)人帶來最大的利

益的行為才是善的（根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的公里來評價人類行為善

惡的道德觀，只將結(jié)果為達(dá)到目的不擇手段）

功利主義的所謂“最大利益”是“最大福利”

功利主義的核心是“有用性”

權(quán)利至上道德觀：能尊重和保護(hù)個人個人基本權(quán)力的行為是善的?；?/p>

本權(quán)力指的是人權(quán)，只要是人就應(yīng)該享有的基本權(quán)力（追求絕對的個

人權(quán)力、可能導(dǎo)致無組織狀態(tài)）

公平公正道德觀：支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當(dāng)按照員工的技能、經(jīng)驗、績效

或職責(zé)等因素（追求一種理想的公平）

管理者按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)想員工支付薪酬的行

為是善的

社會契約道德觀：認(rèn)為只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工能接受的社

會契約所進(jìn)行的管理行為就是善的

推己及人道德觀：遵守儒家的“仁、義、禮、智、信”的行為是善的

3、合乎道德的管理的特征：以社會利益為中心、把遵守道德規(guī)范看

作責(zé)任、以組織的價值觀為行為導(dǎo)向、自律、超越法律、視人為目的、

重視利益相關(guān)者的利益（選擇）

道德發(fā)展階段的三個層次：前慣例層次（只受個人利益的影響；遵守

規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰，只在符合自己的直接利益有關(guān)主動放棄）、

慣例層次（受他人期望的影響，做周圍人所期望的事情；履行你允諾

的義務(wù)來維持平常秩序）、原則層次（尊重他人的權(quán)力置多數(shù)人的意

見于不顧，遵守自己的倫理準(zhǔn)則即使違背法律）P35

注：不能跨越進(jìn)步，但是可以倒退多數(shù)成年人都在第四階段

管理者的個人特性主要是指：1、價值觀2、自信心和自控力

好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生：組織內(nèi)外部的監(jiān)督制衡

機(jī)制、組織內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)情況、上級管理行為的示范作用、績效

評估考核體系的引導(dǎo)

組織文化有哪兩點：誠信文化、包容文化

問題強(qiáng)度（失德成本）：是指該問題如果采取不道德的處理行為可能

產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度

影響道德發(fā)展因素：道德發(fā)展階段、個人特性、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、

問題強(qiáng)度

4、改善企業(yè)道德行為的途徑（2017年考了）

（1）挑選高道德素質(zhì)的員工（2）建立道德守則和決策規(guī)則

（3）管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（4）設(shè)定工作目標(biāo)

(5)對員工進(jìn)行道德教育(6)對績效進(jìn)行全面評價

(7)進(jìn)行獨(dú)立的社會審計(8)提供正式的保護(hù)機(jī)制

5、社會責(zé)任：企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超

越了法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要

求，完全是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為(2018年考了)

現(xiàn)代社會由四類組織組成：政府、企業(yè)、家庭、非盈利組織

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不稱

其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會福利是政府和非盈利組織的責(zé)任

社會經(jīng)濟(jì)學(xué)：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體，他們還要對社會負(fù)

責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。

企業(yè)社會責(zé)任四個維度：法律責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、倫理責(zé)任、慈善責(zé)任

價值觀：是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點，是

評價人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則

企業(yè)價值觀表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)“應(yīng)當(dāng)是什么”和“應(yīng)當(dāng)做什么”

的高度認(rèn)同

企業(yè)價值觀發(fā)展四個階段：

第一階段(工業(yè)化初期)第二階段(工業(yè)化中期)第三階段(工業(yè)化后期)第四階段(后工業(yè)化時期)

股東利益為主開始兼顧員工利益相關(guān)者價值最大化社會福利

衡量企業(yè)價值觀發(fā)展階段最好的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對待社會責(zé)任的態(tài)度

企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)：

(1)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久

(2)企業(yè)的經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范

(3)社會福利投資

(4)社會慈善事業(yè)

(5)自覺保護(hù)自然環(huán)境

財富創(chuàng)造是一種道德行為商業(yè)本身就是最大的慈善

企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的依據(jù)：(這個考的少)

(1)企業(yè)乃“公民”

(2)全球生產(chǎn)價值網(wǎng)絡(luò)指利的客觀要求

(3)企業(yè)目的使然

(4)責(zé)任的硬性約束

(5)市場機(jī)制的失靈與缺陷

(6)提高競爭力的需要

第四章

1、企業(yè)跨國化指數(shù)：國外資產(chǎn)、銷售額、雇員/總資產(chǎn)、總銷售額、

雇員

企業(yè)國際化指數(shù)：國外機(jī)構(gòu)/總機(jī)構(gòu)

2、全球化的一般環(huán)境:

(1)政治與法律環(huán)境：1、國家政治體制

2、政治的穩(wěn)定性

3、政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度

4、本國與東道國之間的政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)系

5、法律環(huán)境

(2)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境：1、經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策

2、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?/p>

3、市場規(guī)模及其準(zhǔn)入制

4、科技發(fā)展水平

5、社會基礎(chǔ)設(shè)施

三種基本經(jīng)濟(jì)體制：自由市場經(jīng)濟(jì)、命令經(jīng)濟(jì)、混合型經(jīng)濟(jì)

(3)文化環(huán)境：1、權(quán)力距離(權(quán)力差距)

2、不確定性的避免

3、個人主義或集體主義

4、男性化或女性化(性別傾向)

5、長期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向

全球化的任務(wù)環(huán)境：1、供應(yīng)商2、銷售商3、顧客4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

全球化管理者的關(guān)鍵能力：1、國際商務(wù)知識（目標(biāo)市場環(huán)境的理解）

2、文化適應(yīng)能力（文化中立與文化適應(yīng)）

3、視角轉(zhuǎn)換（傾聽改變與換位思考）

4、創(chuàng)新能力（創(chuàng)新是各能力的落腳點）

3、全球化經(jīng)營進(jìn)行方式：

（1）出口：將國內(nèi)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)胶Ｍ馐袌龅幕顒?/p>

出口分為：間接出口（初級階段）、直接出口（出口的高級形式）

出口特點：投資少、風(fēng)險相對較少

（2）非股權(quán)安排（合同安排）：通過簽合同進(jìn)行的合作

1、特許：授權(quán)獨(dú)家代理2、合同制造：東道國貼牌生產(chǎn)

3、管理合同：東道國承包經(jīng)營

特點：不以股權(quán)控制為主要目標(biāo)，風(fēng)險小但高于出口

（3）國際直接投資:是以控制權(quán)為目的的國際資本流動，控制權(quán)的

獲得是通過股權(quán)的占有來實現(xiàn)的

1、合資進(jìn)入：與東道國投資者共同投資建立企業(yè)

2、獨(dú)資進(jìn)入：在東道國獨(dú)自投資建立企業(yè)

3、新建進(jìn)入：通過建立一個新的企業(yè)進(jìn)入國外市場

4、購并進(jìn)入：通過收購東道國現(xiàn)有的企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場

特點：以企業(yè)的控制權(quán)為目的，高成本高收益

全球化組織模式的選擇：

全球組織模式：由母公司集中決策，對海外實行嚴(yán)格的控制集

國際組織模式：母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞給子公司協(xié)

跨國組織模式：通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化組裝作業(yè)一

多國組織模式：設(shè)在多個國家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元運(yùn)營分

全球化經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是誰提出的：羅伯特?豪斯

第五

1、信息：是由數(shù)據(jù)生成的，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的

數(shù)據(jù)：是記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號

信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的而是相對的

兩類信息不值得獲?。海ㄟx擇）

一是信息的收益較高，但其獲取成本更高

另一類信息的獲取成本較低，但其收益更低

有用信息的特征：（選擇）

高質(zhì)量（是重要特征）：精確、清楚、排列有序、適當(dāng)媒介

及時：隨時應(yīng)急、反應(yīng)當(dāng)前情況、頻繁提供

完全：范圍廣泛、簡潔與詳細(xì)平衡、工作相關(guān)性

2、信息管理工作過程：信息的爰集、信息的加工、信息的底儲、信息

的假播、信息的利用、信息的反饋（蔡家村穿力帆）

（1）信息的采集：是指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方

式搜尋并占有各類信息的過程

選擇信息源：文獻(xiàn)信息源、口頭信息源、電子信息源、實物信息源（選）

信息采集是信息管理工作的第一步

（2）信息的加工：為了方便信息的存儲、傳播和利用，對采集的信

息進(jìn)行鑒別和篩選的過程

1、鑒別：是指確認(rèn)信息可靠性的活動

信息鑒別的主要方法：查證法：文獻(xiàn)查詢比較法：信息源對比

佐證法：物證人證邏輯法：邏輯推理

2、篩選：在鑒別的基礎(chǔ)上對采集的信息進(jìn)行取舍的活動，解決信息

適用性的問題

篩選四個步驟：（多選）

真實性篩選T適用性篩選T精約性篩選f先進(jìn)性篩選

3、排序：是指對篩選后的信息進(jìn)行歸類整理，按照管理者偏好的某

一特征對信息進(jìn)行等級、層級的劃分活動

4、初步激活：是指對排序后的信息進(jìn)行開發(fā)、分析和轉(zhuǎn)換,實現(xiàn)信息

活化以便使用的活動

5、編寫：是信息加工過程的產(chǎn)出環(huán)節(jié)，是指對加工后的信息進(jìn)行編

寫，便于人們認(rèn)識的活動

注：通常，一條信息應(yīng)該只有一個主題

（3）信息的存儲：對加工后的信息進(jìn)行記錄、存放、保管以便使用

的過程

信息的儲存工作由歸檔、登陸、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構(gòu)成（選擇）

存儲注意問題:準(zhǔn)確性問題、安全性問題、成本問題、方便性問題（選）

（4）信息的傳播：是指在不同主體間的傳遞有意行為

信息傳播過程中導(dǎo)致信息畸變的原因：傳播主體的干擾

(選擇)傳播渠道的干擾

傳播的客觀障礙的存在

(5)信息的利用：有意識的運(yùn)用存儲的信息去解決管理中具體問題

的過程，信息利用是信息采集、加工、存儲和傳播的最終目的

更好的利用信息的舉措：善于開發(fā)信息的內(nèi)涵與外延

用發(fā)展的眼光看待信息的價值

為信息價值的充分發(fā)揮提供組織上的保證

注：信息孤島信息過量都代表組織有問題

(6)信息的反饋：目的是為了提高信息的利用效果

信息反饋工作的要求：反饋信息真實準(zhǔn)確

信息傳遞迅速及時

...控制措施適當(dāng)有效

3、一般信息系統(tǒng)包括基本五個要素:輸入、處理、輸出、反饋和控制

輸入：原始數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程

處理：原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換過程

輸出：系統(tǒng)對數(shù)據(jù)處理后的結(jié)果

反饋：對輸出的結(jié)果確認(rèn)或調(diào)整

控制：是對輸入、處理、輸出和反饋等過程進(jìn)行監(jiān)控

信息管理的內(nèi)容：企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施的建立

企業(yè)信息系統(tǒng)的運(yùn)行管理與開發(fā)

企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施

企業(yè)信息和信息活動的管理

企業(yè)信息管理的定量分析

企業(yè)信息管理者的配備和提高

企業(yè)信息化管理的發(fā)展：

(1)20世紀(jì)60年代匹坯的物料需求計劃(MRP)

MRP的基本內(nèi)容是：編制生產(chǎn)計劃和采購計劃

MRP的依據(jù)是：主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存信息

(2)20世紀(jì)70年代團(tuán)豆的物料需求計劃(MRP)

(3)20世紀(jì)80年代制造資源計劃(MRPD)

(4)20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計劃(ERP)

企業(yè)三大流：物流、資金流、信息流

ERP三個模塊：生產(chǎn)控制管理(ERP的核心計劃、制造)

物流管理(分銷管理、采購管理、庫存控制)

財務(wù)管理(會計核算、財務(wù)管理)

第六(掌握盈虧平衡點、決策樹、不確定決策)

1、決策：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程

決策的原則：遵循的是滿意原則，不是最優(yōu)原則

為什么不是最優(yōu)？很難獲得與決策有關(guān)的全部信息

決策者依據(jù)信息一般只能擬定有限的方案

決策者預(yù)測未來的狀況與實際情況可能有差異

決策要考慮決策的成本(時間vs成本)

決策的依據(jù)：適量信息

(1)管理者在決策之前以及決策過程中盡可能通過多種渠道收集信

息作為決策的依據(jù)

(2)但并不是說管理者要不計成本搜集各方面的信息

(3)搜集信息所帶來的收益大于付出的成本，才是應(yīng)該收集信息

古典決策理論：又稱為規(guī)范理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，它

認(rèn)為人是完全理性的，管理者可以做出最佳決策

古典決策的主要內(nèi)容：

(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報

(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況

(3)決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行

(4)決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

西蒙：經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎第一個

代表作及觀點：管理就是決策，“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則

行為決策理論：一定要會

(1)人的理性介于完全性和非理性之間，人是有限理性的

(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響

(3)受決策時間和資源的限制，決策者選擇的理性是相對的

(4)在風(fēng)險決策中，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著重要作用

(5)決策者往往只追求滿意的結(jié)果不愿追求最佳方案

對待風(fēng)險的態(tài)度：風(fēng)險喜愛、風(fēng)險中立、風(fēng)險厭惡

林德布羅姆的：“激進(jìn)決策模式”

哈羅德?孔茨的：“合理性標(biāo)準(zhǔn)”

威廉?大內(nèi)的：“決策跨文化”的研究

2、按照決策問題的重要程度劃分：

戰(zhàn)略決策是高層管理者

戰(zhàn)術(shù)決策(管理決策)是中層管理者

業(yè)務(wù)決策(執(zhí)行決策)是基層管理者

戰(zhàn)略決策：對組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項進(jìn)行的決策，是關(guān)系到

組織生存和發(fā)展的根本問題進(jìn)行決策。

戰(zhàn)略決策的特點：全局性、長期性、戰(zhàn)略性

戰(zhàn)術(shù)決策：對組織人、財、物等資源進(jìn)行配置或組織結(jié)構(gòu)加以改變的

決策

戰(zhàn)術(shù)決策的特點：局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性

業(yè)務(wù)決策：對組織的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動

業(yè)務(wù)決策的特點：瑣碎性、短期性、日常性

按照決策發(fā)生的重復(fù)性劃分：程序化決策、非程序化決策

程序化決策：是指在日常管理工作中相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)

的決策

非程序化決策：指具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少重復(fù)發(fā)生，其程

序無章可循的決策

按照環(huán)境的可控程度：確定型決策、風(fēng)險性決策、不確定型決策

確定型決策：是指決策問題的條件是已知的，每個方案都只有一種確

定的結(jié)果，從中選擇一個最優(yōu)方案，付諸實施后就能取得預(yù)期效果的

決策。

風(fēng)險型決策：是指決策面臨的自然狀態(tài)不能完全確定，各種可行方案

所需的條件存在不可控因素，一個方案在不同的自然狀態(tài)下會出現(xiàn)不

同的結(jié)果，決策者只能根據(jù)幾種不同的自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進(jìn)行

的決策

不確定型決策：是指決策者在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)

行的決策，這種決策依靠決策者的主觀判斷和實際經(jīng)驗，取決決策者

對待風(fēng)險的態(tài)度

有很大可能、有很小可能、可能性中等這個是風(fēng)險型決策

按照決策的主體劃分：集體決策（投票類）、個人決策

個人決策：是指決策者個人使用自己掌握的信息或從其他途徑獲得的

信息，憑著自己的實踐經(jīng)驗和智慧，對某些問題做出決策

集體決策：是指組織通過各種委員會或領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)并吸收所屬機(jī)構(gòu)有關(guān)

人員參加的形式，按一定程序和方法，對某些重要問題做出的決策

集體決策的優(yōu)點：更大范圍的匯總信息、擬定更多的備選方案、得到

更多人的認(rèn)同、更好的溝通、做出更好的決策

集體決策的缺點：浪費(fèi)時間、責(zé)任不明確、群體思維

3、決策的過程：診斷問題（識別機(jī)會）、明確目標(biāo)、擬定方案（》2

個）、篩選方案（1個）、執(zhí)行方案、評估效果

4、決策的影響因素：環(huán)境的因素、組織自身的因素、決策問題的性

質(zhì)、決策主體的因素

環(huán)境的因素：環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)（壟斷vs競爭）、買賣雙方在

市場的地位

組織自身的因素：組織文化（保守進(jìn)?。?、組織信息化程度（效率）、

組織環(huán)境的應(yīng)變模式

決策問題的性質(zhì)：問題的緊迫性、問題的重要性

問題的緊迫性：時間敏感性、知識敏感性

問題的重要性：傾向高層決策、傾向集體決策

決策主體的因素：重點

個人對待風(fēng)險的態(tài)度：風(fēng)險喜愛、風(fēng)險中立、風(fēng)險厭惡

個人能力：獲取信息的能力、溝通能力、組織能力、問題認(rèn)識的能力

個人價值觀

決策群體的關(guān)系融洽程度

5、定性決策：集體決策、確定活動方向決策

集體決策：德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、名義小組法

頭腦風(fēng)暴法(奧斯本提出)：關(guān)鍵詞：暢所欲言，尋找靈感

(1)各自發(fā)表自己的意見，對別人的意見不做評論

(2)鼓勵獨(dú)立思考，奇思妙想

(3)建議不必深思熟慮，越多越好

(4)可以補(bǔ)充完善已有的建議(搭便車)

頭腦風(fēng)暴法特點：打造一個寬松的氛圍，規(guī)模5-6人1-2小時

名義小組技術(shù)：關(guān)鍵詞：名義團(tuán)隊、投票表決

(1)互不通氣、互不討論，而是名義小組

(2)按照次序發(fā)言，陳述意見

(3)投票表決，少數(shù)服從多數(shù)

(4)適用性：對問題性質(zhì)不完全了解且意見分歧比較嚴(yán)重時

德爾菲技術(shù)(專家預(yù)測法)：關(guān)鍵詞：意見征詢表、匿名、反復(fù)多次

(1)根據(jù)問題特點邀請專家

(2)將有關(guān)問題信息分別提供給專家，請他們各自獨(dú)立發(fā)表意見，

形成書面材料

(3)收集并綜合專家意見，將意見反饋給專家，再次征求意見

(4)如此反復(fù)，最后形成代表專家組意見的方法

德爾菲技術(shù)特點：1、專家匿名參與、10?50人為佳2、歷經(jīng)多輪反饋，

比較復(fù)雜、耗時

確定活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣

經(jīng)營單位組合分析法：波士頓法、BCG法

相對競爭地位（橫）和業(yè)務(wù)增長率（縱）兩個維度

經(jīng)營單位對應(yīng)策略決定企業(yè)今天的是金牛和瘦狗

“瘦狗”領(lǐng)域收縮或放棄決定企業(yè)明天的是明星

“幼童”領(lǐng)域轉(zhuǎn)變或放棄決定企業(yè)未來的是幼童

“明星”領(lǐng)域向金牛轉(zhuǎn)換

“金牛”領(lǐng)域保持穩(wěn)定

政策指導(dǎo)矩陣：市場前景（橫）、相對競爭力（縱）殼牌公司

雙強(qiáng)的經(jīng)營單位9要重點投資支持

雙弱的經(jīng)營單位1要盡快放棄淘汰

中間的經(jīng)營單位具體問題具體分析馬太效應(yīng)

定量決策（“硬”方法）：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策

確定型決策：線性規(guī)劃法

量本利法（盈虧平衡分析法）：根據(jù)產(chǎn)量、成本、利潤三

者之間的相互關(guān)系，進(jìn)行綜合分析、預(yù)測利潤、控制成本的一種數(shù)學(xué)

分析方法收入二成本

銷量X單價=固定成本+可變成本

銷量X單價:固定成本+｛單位可變成本X銷量｝

銷量X｛單價-單位可變成本產(chǎn)固定成本

盈虧平衡點的銷量：銷量=固定成本/單價-單位可變成本

目標(biāo)利潤的銷量：

目標(biāo)利潤銷量=固定成本+目標(biāo)利潤/單價-單位可變成本

風(fēng)險型決策：利用決策樹出現(xiàn)概率可判斷為決策樹

決策樹的五要素：決策點、方案分枝、狀態(tài)節(jié)點、概率分枝、結(jié)果點

□O-△

不確定型決策法：大中取大法（樂觀原則）、小中取大法（悲觀原則）、

最小最大后悔值法（最小遺憾原則）

后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益

后悔值表

注：同狀態(tài)下算后悔值；同方案下選最大后悔值；在最大后悔值中選

最小所對應(yīng)方案

第七

1、廣義的計劃：制訂計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃

狹義的計劃（通常用5W1H表示）：制訂計劃計劃

計劃：從名詞意義上來說，計劃是用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的，在

未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、

內(nèi)容和方式安排的管理文件

從動詞意義上來說，計劃是指為了實現(xiàn)決策而確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行

的行動安排

選擇：計劃是對未來行動的具體安排

計劃使用組織明確目標(biāo)和未來的行動

計劃是管理的首要只能

面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征

計劃的主要內(nèi)容：5W1H對應(yīng)內(nèi)容WhoisWho?計劃的執(zhí)行

What做什么？目標(biāo)與內(nèi)容

When何時做？時間

Where何地做？地點

Why為什么做？原因

Who誰去做？人員

How怎樣做？方式和手段

計劃與決策的區(qū)別和聯(lián)系（一般選擇題）

區(qū)別：（1）決策是對組織活動的方向、內(nèi)容以及方式的選擇

（2）計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的

行動任務(wù)的具體安排，他詳細(xì)規(guī)定了成員的具體內(nèi)容和要求

聯(lián)系：（1）決策是計劃的前提、密不可分

（2）決策和計劃相互滲透

計劃的性質(zhì)：必背，左邊不能背錯右邊可以用自己的話邕臣

1目的性，計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

2首位性，計劃是管理職能首位

3普遍性，計劃具有普遍性和秩序性

4效率性（經(jīng)濟(jì)性），計劃工作要追求效率

5創(chuàng)造性，成功的計劃在于創(chuàng)新

計劃的重要性

1為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動

2為組織的未來預(yù)測變化，減少沖擊

3有利于改善組織運(yùn)行的效率

4有利于進(jìn)行控制

2、按照計劃的期限劃分：長期計劃一5年以上

中期計劃—1年以上5年以下

短期計劃-1年以內(nèi)

按照職能空間分類：業(yè)務(wù)計劃圍繞“產(chǎn)供銷物”展開（主要計戈D

財務(wù)計劃圍繞資本展開

人事計劃圍繞人力展開

按計劃的綜合型劃分：兩個一定要會背

(1)戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立

總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃(方向)

(2)戰(zhàn)術(shù)性計劃：是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)計劃，其需

要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)

的行動方案(做法)

戰(zhàn)略性計劃的顯著特征是長期性和整體性

戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)

戰(zhàn)術(shù)性計劃是戰(zhàn)略性計劃的落實

按照計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)：

(1)指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定一般性的指導(dǎo)原則，不把管理限定在具體

的目標(biāo)或特定的行動方案上(是指一個范圍)

(2)具體性計劃：指具有明確規(guī)定的目標(biāo)和一套可實行的操作方案

(是指一個點)

按照程序化程度劃分計劃：

(1)程序性計劃：為了解決工作中經(jīng)常出現(xiàn)的例行性問題而做的計

劃

(2)非程序化計劃：為了解決工作中不經(jīng)常出現(xiàn)的例外問題而做的

計劃

常見的例外問題：新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制

度的改革

計劃的表現(xiàn)形式

使命：是組織之間區(qū)別的標(biāo)志

目標(biāo)：使命的進(jìn)一步細(xì)化

戰(zhàn)略：實現(xiàn)目標(biāo)的總計劃

政策：指導(dǎo)決策思想的陳述書、理解書

程序：按照時間對活動先后順序進(jìn)行排列

規(guī)則：最簡單形式的計劃

方案：是一個綜合性的計劃

預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表

使目戰(zhàn)政程規(guī)方預(yù)抽象--具體

3、計劃編制過程順序不能亂

(1)確定目標(biāo);確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。

(2)認(rèn)清現(xiàn)在；認(rèn)識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向彼岸的路

徑，也即實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

(3)研究過去;研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和

借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。

(4)預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件;(擬定、評估、選擇)

預(yù)測并有效地確定計劃的前提條件的重要性不僅在于對前提條件認(rèn)

識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理

解和同意使用一直的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。

(5)擬訂和選擇可行性行動計劃;要求擬定盡可能多的計劃，可供

選擇的行動計劃數(shù)量越多，被選計劃的相對滿意程度就越高，行動就

越有效。

(6)制定主要計卻；完成了擬定和選擇可行性行動計劃后，擬定主

要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正確地表達(dá)出來，作為一項管

理文件。

(7)制定派生計劃；基本計劃需要派生計劃的支持。

(8)制定孜算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化；在做出決策和確定計劃后，賦

予計劃含義的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計劃數(shù)字化。

第8

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析：天：一般環(huán)境

地：行業(yè)環(huán)境

彼：競爭對手

己：企業(yè)自身

人：目標(biāo)市場

外部一般環(huán)境分為：也稱為宏觀環(huán)境,PEST害蟲模式

政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境

行業(yè)環(huán)境（五力模型是驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量）：現(xiàn)有企業(yè)的競爭、

潛在入侵者、替代品生產(chǎn)商、供應(yīng)商、買方（波特）

現(xiàn)有企業(yè)的競爭研究：現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長速度、固

定或庫存成本、產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本、生產(chǎn)能力增加狀況、競爭

對手的類型、戰(zhàn)略利益相關(guān)性、退出成本（不用全部背一兩個就好）

潛在入侵者研究：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化（大不好入侵，小好入侵）、

轉(zhuǎn)移購買成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策

替代品生產(chǎn)商研究：是指與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類型功能的產(chǎn)品

決定替代品威脅的因素主要由：（1）替代品的盈利能力、（2）替代品

企業(yè)的經(jīng)營策略、（3）購買者的轉(zhuǎn)移購買成本

買方的討價還價能力研究：（1）買方是否批量或集中購買、（2）買方

這一業(yè)務(wù)占購買額中的比例、（3）是否有合理價格的替代品（4）買方

轉(zhuǎn)移購買成本（5）本企業(yè)產(chǎn)品是否是買方經(jīng)營過程中的重要性、（6）

買方是否有“后向一體化”策略（7）買方行業(yè)獲利狀況（8）買方對

產(chǎn)品是否有充分信息（不用全背知道一兩個就好了）

供應(yīng)商的討價還價能力研究：（1）要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度、（2）

要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、（3）本行業(yè)是否是供應(yīng)集團(tuán)的主要客戶、

（4）要素是否為該企業(yè)的主要投入資源、（5）要素是否存在差別化

或轉(zhuǎn)移成本是否低、（6）要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅

（不用全背，知道一兩個就好）

競爭對手：根據(jù)競爭對手可能做出的反應(yīng)，及時做出反應(yīng)

企業(yè)自身（波特）：基本活動輸入物流

（一般選擇）生產(chǎn)作業(yè)

輸出物流

市場營銷與銷售

服務(wù)

輔助活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購

目標(biāo)市場：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定、產(chǎn)品定位

企業(yè)評價細(xì)分市場的三個指標(biāo)（選擇）：細(xì)分市場規(guī)模及其成長狀況

細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力

企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況

良好的細(xì)分市場應(yīng)具有以下特征（多選）：可測量性、豐富性、可接

近性、可實現(xiàn)性

2、戰(zhàn)略類型（總結(jié)前面考的時間盲測不會考過，要知道前面幾個）

基本戰(zhàn)略（波特）：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：薄利多銷

差異化戰(zhàn)略：賣高價

目標(biāo)集聚：本土化/專業(yè)化

（企業(yè)）前向一體化代理商控制權(quán)

內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略：一體化：后向一體化供應(yīng)商控制權(quán)目的：降低成本

橫向一體化同行的控制權(quán)

同心多元化：新產(chǎn)品、老領(lǐng)域

多元化戰(zhàn)略：混合多元化：新產(chǎn)品、新領(lǐng)域目的：轉(zhuǎn)移風(fēng)險

橫向多元化：新產(chǎn)品、新領(lǐng)域、老顧客

市場滲透：老產(chǎn)品、老市場（促銷類的打廣告類的）

加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場開發(fā)：老產(chǎn)品、新市場目的：提高占有率

產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品、都能賣

戰(zhàn)略聯(lián)盟：地位平等，互利互惠的合作關(guān)系

外擴(kuò)展戰(zhàn)略：虛擬運(yùn)作：發(fā)揮專長，劣勢外包的合同關(guān)系

（考的少）出售核心產(chǎn)品：發(fā)揮專長，專注少數(shù)核心技術(shù)

收縮戰(zhàn)略：縮減規(guī)模，減少業(yè)務(wù)，專注基本特長

防御型戰(zhàn)略：剝離戰(zhàn)略：部分出售，重振旗鼓（剝離壞的資產(chǎn)）

（考的少）清算戰(zhàn)略：經(jīng)營困難，打包出售，承認(rèn)失敗

3、波士頓矩陣也稱為：BCG矩陣、經(jīng)營單位組合分析法

SWOT分析：將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來,

把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅四個方面的情況結(jié)

合起來分析，尋找適應(yīng)企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略

so：增長型戰(zhàn)略，利用企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項，利用外部環(huán)境的機(jī)會

WO:扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，克服企業(yè)內(nèi)部的弱項，利用外部環(huán)境的機(jī)會

ST:多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項，克服或避開外部環(huán)境中

的威脅

WT:防御性戰(zhàn)略，克服內(nèi)部劣勢，避免外部威脅，放棄并學(xué)習(xí)

波士頓矩陣只能分析多個產(chǎn)品、swot可以分析多個產(chǎn)品也可以分析一個

4、德魯克：《管理的實踐》、大師中的大師、管理中的管理

目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種程序和過程，它是組織上下級一起商定的

共同目標(biāo)，并由此確定上下級的責(zé)任，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、考

核、評估、激勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的依據(jù)

目標(biāo)管理的基本思想：（18年考過應(yīng)該不會再出）

（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)

（2）目標(biāo)是一種程序，上下級統(tǒng)統(tǒng)制定并確定各自的責(zé)任，以便為

衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則

(3)每個員工的分目標(biāo)是總目標(biāo)對他的要求，同時分目標(biāo)是對總目

標(biāo)的貢獻(xiàn)

(4)依據(jù)各自的分目標(biāo)，每個管理人員和工人，進(jìn)行自我管理、自我

控制

(5)依據(jù)各自的分目標(biāo)，進(jìn)行考核和獎懲

目標(biāo)管理的性質(zhì)：目標(biāo)的層次性、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性、目標(biāo)的多樣性、目

標(biāo)的可考核性、目標(biāo)的可接受性、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性

目標(biāo)管理的特點

參與管理：目標(biāo)的實現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者，是由上級和下級在一起

共同制定目標(biāo)

自我控制：既然成員自己設(shè)定了目標(biāo)，那他們一定會為完成目標(biāo)而努

力

權(quán)力下放：授權(quán)能夠最大限度的讓下屬發(fā)揮自己的能力

績效反饋：各層領(lǐng)導(dǎo)會定期檢查下層人員完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并反

饋給個人，以使他們能夠調(diào)整自己的行動

目標(biāo)管理的過程

制定目標(biāo)：組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)

明確組織的作用：明確每個目標(biāo)的責(zé)任人

執(zhí)行目標(biāo)：對確定和明確的目標(biāo)進(jìn)行實施

評價成果：對某一階段的活動進(jìn)行總結(jié)，為下個階段的工作提供了參

考和借鑒

實行獎懲：可以是物質(zhì)的，也可以是精神的

制定新目標(biāo)開始新的目標(biāo)循環(huán)

目標(biāo)管理的優(yōu)點：

1、是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效；

2、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

3、調(diào)動員工的積極性和主動性

4、促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，改善人際關(guān)系

5、有助于開展有效的控制工作

目標(biāo)管理的缺點：

1、目標(biāo)難以制定，很多崗位工作難以使目標(biāo)定量化和具體化

2、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在

3、目標(biāo)管理的目標(biāo)商定很費(fèi)時間

4、目標(biāo)管理可能導(dǎo)致只注重結(jié)果，忽視過程

5、目標(biāo)管理的目標(biāo)不一定能適應(yīng)環(huán)境變化

滾動計劃法：是一種定期修訂未來計劃的方法

滾動計劃法的基本思想：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情

況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有

機(jī)地結(jié)合起來，使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法。(適合比較穩(wěn)定的環(huán)境)

滾動計劃法的評價：

(1)加大了計劃的準(zhǔn)確性和可操作性

(2)使長期、中期、短期計劃相互銜接

(3)加強(qiáng)了計劃的彈性，有助于提高組織的應(yīng)變能力

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序

進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便

用最少的資源，最快的速度完成計劃

網(wǎng)絡(luò)圖：任何一項任務(wù)都可以拆分許多工作，根據(jù)這些工作在時間上

的銜接關(guān)系，用箭頭表示先后順序，畫出一個各項工作相互聯(lián)系并注

明所需時間的圖。

網(wǎng)絡(luò)圖三要素：工序、事項、路線

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)點：

(1)清晰的表明工序的時間順序，指出了任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

(2)對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化

(3)可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性

(4)便于組織與控制

(5)易于操作，有廣泛的應(yīng)用范圍

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的缺點：

(1)很難對具體的作業(yè)時間估計的很準(zhǔn)確

(2)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜時，一旦某關(guān)鍵工作拖期，重新調(diào)整網(wǎng)絡(luò)圖需要花

費(fèi)大量的時間和人力

(3)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)本身不是計劃工作

第9

1、組織：是兩個或兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同

行動的集合體（巴納德）

組織設(shè)計：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計（選）

組織設(shè)計涉及兩個工作內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理部

門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計（選）

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：

1.職能結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)職能關(guān)系

2.層次結(jié)構(gòu)縱向指揮結(jié)構(gòu)

3.部門結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)關(guān)系

4.職權(quán)結(jié)構(gòu)權(quán)力分配運(yùn)用

組織結(jié)構(gòu)的特征：（必備）可簡答

復(fù)雜性:分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間存

在巨大的差別性

規(guī)范性:組織需要規(guī)章制度以及規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范的引導(dǎo)

員工行為

集權(quán)性:決策時正式權(quán)力在管理層中分布與集中程度

組織結(jié)構(gòu)的生質(zhì)是員工的分工合作關(guān)系（選擇）

組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分（選擇）

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)時企業(yè)目標(biāo)（選擇）

組織設(shè)計的任務(wù)：是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門

的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范

圍并編制職務(wù)說明書

分為：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計

組織設(shè)計的原則：（必背）

1、專業(yè)分工原則（亞當(dāng)斯密提出）：層次分工、部門分工、職權(quán)分工

2、統(tǒng)一指揮原則:法約爾提出，認(rèn)為每位下屬應(yīng)該有一個并且只能有

一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈

3、控制幅度原則：管理幅度的大小和管理層次的多少成反比關(guān)系

4、責(zé)權(quán)對等原則：職責(zé)、職權(quán)、利益

5、柔性經(jīng)濟(jì)原則：部門、人員可根據(jù)環(huán)境的變化靈活調(diào)整和變動

2、西拉季認(rèn)為,影響組織設(shè)計的因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模

和生命周期

環(huán)境因素：一般環(huán)境+特定環(huán)境

組織設(shè)計者提高組織對環(huán)境應(yīng)變性遵循的原則是什么（簡答）17年考

1.對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

2.根據(jù)外部環(huán)境的不確定性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)

3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)

4.通過加強(qiáng)計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性

組織設(shè)計中的戰(zhàn)略因素由錢德勒提出的四個階段（選擇）

1.數(shù)量擴(kuò)大階段：簡單組織結(jié)構(gòu)（?。?/p>

2.地區(qū)開闊階段：增設(shè)職能部門（中）

3.縱向聯(lián)合發(fā)展階段：職能+層級（大）

4.產(chǎn)品多樣化階段：產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)（巨）

結(jié)論：（1）單一行業(yè)發(fā)展的企業(yè)偏向于集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)

（3）多元化經(jīng)營的企業(yè)一般采取分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

梅爾斯、斯諾：四種戰(zhàn)略類型（選擇）集權(quán)、分權(quán)、具體分析、變革

1.防御者型：穩(wěn)定的環(huán)境，采取集權(quán)、嚴(yán)密的控制、高度分工差異性

2.探險者型：動蕩的環(huán)境，采用分權(quán)化、具有柔性多變的組織結(jié)構(gòu)

3.分析者型：動蕩的環(huán)境，采用集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)

4.反應(yīng)者型：動蕩的環(huán)境，能力有限，被動應(yīng)對，組織亟待改革

伍德沃德認(rèn)為技術(shù)因素有三種技術(shù)類型（選擇）

1單件小批量生產(chǎn)技術(shù)（定制）

2大批量生產(chǎn)技術(shù)（流水線）

3連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)/流程生產(chǎn)（選卷:分步驟第一步第二步順序不能亂）

兩種組織形式：

1有機(jī)式：柔性靈活，隨機(jī)應(yīng)變2機(jī)械式：機(jī)械死板，按部就班

單件小批量、連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)：有機(jī)（分大批量生產(chǎn)技術(shù)：機(jī)械式（機(jī)

傭邏認(rèn)為技術(shù)因素分為兩種維度和四種技術(shù)類型（選擇）

分析維度：工作的多變性可分析性

1、常規(guī)型技術(shù)：多變性小、分析性大如汽車裝配

2、工藝型技術(shù)：多變性、可分析性都小如烹飪

3、工程型技術(shù)：多變性、可分析性都大如工程制圖

4、非常規(guī)型技術(shù)：多變性大，可分性小如戰(zhàn)略計劃制定

組織內(nèi)部技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度越逋，采用機(jī)械

式組織結(jié)構(gòu)的效率也就高

組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度越低，采用有

機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就高

范莞為組織規(guī)模分為4個程度，組織規(guī)模越大越復(fù)雜，并連帶提高專

業(yè)化和規(guī)范化程度（選擇）

1規(guī)范化程度：組織規(guī)模越大規(guī)范化程度越高（成正比）

2集權(quán)化程度：規(guī)模越大越集權(quán)，但也需要分權(quán)化

3復(fù)雜化程度：組織規(guī)模越大復(fù)雜化程度越高

4人員結(jié)構(gòu)比例：帕金森定律

葛瑞納最早提出生命周期理論，奎因和卡梅隆把組織生命周期劃分為

四個階段

1創(chuàng)業(yè)階段：規(guī)模、非規(guī)范化管理

2集合階段：迅速成長、制度初建，高層戀權(quán)

3規(guī)范化階段：組織成熟，權(quán)力下放，開始出現(xiàn)官僚特征

4精細(xì)階段：組織規(guī)模龐大，進(jìn)入官僚化，亟待組織變革

組織部門化：也稱為活動分組，是指采用一定的方式將相關(guān)的工作予

以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。（名詞解釋）

1因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（選擇3）

2分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

3精簡高效的部門設(shè)計原則

職能部門化優(yōu)缺點：（名詞解釋必背）（集權(quán)，只適合中小企業(yè)）

優(yōu)點：1突出業(yè)務(wù)重點，確保高層對組織基層的管控

2符合專業(yè)化要求，易于調(diào)動員工積極性

3簡化培訓(xùn)，強(qiáng)化控制，避免重疊

缺點：1資源的過分集中，不利于遠(yuǎn)區(qū)市場開拓

2助長部門主義風(fēng)氣，橫向協(xié)調(diào)困難

3部門利益高于整體利益，危害組織目標(biāo)實現(xiàn)

4不利于“多面手”式人才成長

產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)缺點：（名詞解釋必背）

優(yōu)點：1有助于提高專業(yè)化經(jīng)營的效率和水平

2有助于培養(yǎng)內(nèi)部競爭，對比企業(yè)貢獻(xiàn)

3有助于決策部門對產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整

4為“多面手”式人才提供了較好的成長條件

缺點：1企業(yè)需要更多的“多面手”人才

2容易產(chǎn)生部門的本位主義傾向

3職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)和總部對“多面手”領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管會導(dǎo)致成本的

增加

地域部門化優(yōu)缺點（名詞解釋看看）

優(yōu)點1組織責(zé)權(quán)下放，鼓勵地方參與與決策和經(jīng)營

2地區(qū)管理者可直接面對本地市場靈活決策

3本地化運(yùn)作，降低外派成本，改善經(jīng)營環(huán)境

缺點1缺少“多面手”式人才，且不利于總部控制

2職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本過高

顧客部門化優(yōu)缺點：（名詞解釋看看）

優(yōu)點：1滿足不同顧客的特殊要求，有利于和顧客的有效及時溝通,

改進(jìn)自身工作

2發(fā)揮企業(yè)核心專場，建立持久性競爭優(yōu)勢

缺點：1因需求不匹配與客戶潛在的矛盾與沖突

2需要更多的人力投入，造成人員成本的增加

3顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移對企業(yè)的影響

組織部門化優(yōu)缺點：（名詞解釋看看）

優(yōu)點：1發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求反應(yīng)快捷，

取得集合優(yōu)勢

2簡化培訓(xùn)，形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍

缺點：1部門間的親密協(xié)作可能得不到貫徹，會產(chǎn)生部門利益沖突

2流程分化不利于“多面手”式人才的培養(yǎng)

3、管理幅度：也稱為組織幅度，是指中上級主管能夠直接有效指揮

和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量（必背）

管理層次：最高主管到最低管理人員之間的層級

在組織規(guī)模已定的條件下,管理層次與管理幅度呈反比

在管理幅度已定的條件下,管理層次與組織規(guī)模呈正比

管理層次產(chǎn)生的主要原因是管理幅度的限制

扁平式組織的優(yōu)缺點：（必背）（分權(quán)）

優(yōu)點1管理層次少，信息溝通和傳播速度快失真度低。

2上級對下屬控制不呆板，有利于發(fā)揮下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造

性

缺點：1過大的管理幅度增加主管對下屬的監(jiān)督協(xié)調(diào)的難度

2下屬缺少升職的機(jī)會

高聳式/圓錐式組織的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：1管理幅度小，上級可以對下級及時指導(dǎo)和控制

2層級之間關(guān)系比較緊密，工作任務(wù)方便銜接，有更多的升職機(jī)會

缺點：1管理層次多，信息傳遞慢，信息失真度高

2增加高層和基層之間的溝通

管理幅度設(shè)計的影響因素（必背）2018年考了

1主管與下屬的工作能力：

下屬及主管的工作能力越強(qiáng)管理幅度越大

2工作內(nèi)容的性質(zhì)：

1、管理層次越低，管理幅度越大

2、下屬工作相似性越高，管理幅度越大

3、計劃的完善程度越高，管理幅度越大

4、非管理事務(wù)越少，管理幅度越大

3工作條件：

1、助手配備情況2、信息手段的完備情況3、工作地點的相近性

4工作環(huán)境：工作環(huán)境影響著組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整率，環(huán)境越

穩(wěn)定，管理幅度越大

4、職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)（多選）

直線職權(quán)：直接決策、發(fā)布命令的權(quán)力（指揮權(quán)）

參謀職權(quán)：建議、審核等輔助性權(quán)力（指導(dǎo)權(quán)）

職能職權(quán)：原直線主觀的那部分權(quán)力（專家權(quán)）

這三個知道就好

集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集史（必背）

分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較低層次上的會散（必背）

判斷集權(quán)分權(quán)程度的四個標(biāo)準(zhǔn)（戴爾）（必背）

1決策數(shù)量：較低層管理者做出決策數(shù)量越多,分權(quán)程度越大

2決策重要性：較低層管理者做出決策數(shù)量越大，分權(quán)程度越大

3決策影響面：較低層管理者做出決策數(shù)量越大,分權(quán)程度越大

4決策審核：較低層管理者做出決策數(shù)量越少,分權(quán)程度越大

影響組織分權(quán)的因素（必背）

1組織規(guī)模大小：規(guī)模越大越傾向于分權(quán)

2政策統(tǒng)一性：政策的統(tǒng)一性越強(qiáng)越傾向于集權(quán)

3員工數(shù)量和素質(zhì)：數(shù)量和素質(zhì)越高越有利于分權(quán)

4組織的可控性：越集權(quán)越有利于對組織的控制

5組織所處的階段：組織生命周期理論

6活動的分散性：活動越分散越有利于分權(quán)

7培訓(xùn)管理人員需要：掛職式最好的培訓(xùn)

集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：組織歷史、領(lǐng)導(dǎo)個性、政策的統(tǒng)一與新政效率

過分集權(quán)的弊端：1降低決策質(zhì)量、2降低組織的適應(yīng)能力3、降低員

工的工作熱情

集權(quán)的好處：1保證組織政策的統(tǒng)一性、2保證決策執(zhí)行的效率

（要與事實相結(jié)合來判斷集權(quán)是好是壞）

制度分權(quán)（分給你）授權(quán)（借給你）

制度分權(quán)：根據(jù)工作任務(wù)要求，組織設(shè)計時規(guī)定的必要的職責(zé)和權(quán)限

授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或

職權(quán)授予下級（必背）授權(quán)是人給人分權(quán)是人給職位

制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別：（感覺比較重要）

1、制度分權(quán)具有一定的必然性，授權(quán)則具有很大的隨機(jī)性

2制度分權(quán)是將某種權(quán)力分配給某個職位，授權(quán)則是委任給某個下屬

3、制度分權(quán)是長期的、相對穩(wěn)定的，授權(quán)則可以是短期或長期的

授權(quán)的含義有三：（多選）

分派任務(wù)：向被委托人交代所要完成的任務(wù)

授予權(quán)力：授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力和職權(quán)，使之能有權(quán)處理本無權(quán)

處理的事。

明確責(zé)任：要求被委托人對托付的工作負(fù)全責(zé)。所負(fù)責(zé)不僅包括所要

完成工作的責(zé)任和向上級匯報任務(wù)完成的具體情況和成果。

授權(quán)不同于分權(quán)：

（1）授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立

（2）分權(quán)是授權(quán)的延申，是在組織中有系統(tǒng)的授權(quán)。

授權(quán)的含義是（必背）

授權(quán)的益處：1能得到下屬的尊敬、2有利于發(fā)揮下屬的聰明才智、

3可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)

授權(quán)的藝術(shù)：（有可能簡單但是機(jī)率不打）

1必須清楚而明確地陳述管理政策

2必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)

3必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員

4必須保持信息溝通渠道的暢通

有效授權(quán)的要素：

1信息共享

2提高授權(quán)對線的知識技能

3充分放權(quán)

4獎勵績效

授權(quán)的原則：（必背）

1重要性原則：授予重要權(quán)力或職權(quán)

2適度原則：組織授權(quán)必須建立在效率的基礎(chǔ)上

3責(zé)權(quán)一直原則：向被委托人明確所授權(quán)的任務(wù)目標(biāo)，責(zé)權(quán)及權(quán)力范

圍，責(zé)權(quán)必須一致。

4等級授權(quán)原則：不可越級授權(quán)

直線職能制優(yōu)缺點：（必背）

優(yōu)點：1既保持了直線制的統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又發(fā)揮了職能制專業(yè)管

理職能的長處

2分工細(xì)密、責(zé)任明確

3減輕直線管理人員負(fù)擔(dān)，發(fā)揮專家特長

4容易維持組織紀(jì)律，確保秩序穩(wěn)定

缺點：1矛盾增多，增加高層人員協(xié)調(diào)工作量

2不利于“多面手”式人才培養(yǎng)

3協(xié)調(diào)多反應(yīng)慢，不易迅速適應(yīng)新情況

適用高層的監(jiān)控與協(xié)調(diào)，適用中小型組織當(dāng)前社會最常見的組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制優(yōu)缺點：（必背）按產(chǎn)品劃分、按地域劃分

優(yōu)點：1權(quán)力下放，高層專注于戰(zhàn)屢決策

2事業(yè)部自主權(quán)大，市場靈活應(yīng)對能力強(qiáng)

3業(yè)務(wù)經(jīng)營的專業(yè)化程度高，利于內(nèi)部競爭

4事業(yè)部經(jīng)理工作積極性、主動性高

5有利于“多面手”式領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)

缺點：1管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用較高

2可能存在部門主義，橫向協(xié)調(diào)困難

3對總部的管理水平要求高，否則容易對事業(yè)部失控

4對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高

適用大型的或跨國公司集中決策，分散經(jīng)營

二維矩陣制：（必背）臨時的組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：1取得專業(yè)化分工好處，易于跨部門獲取各種支持活動

2資源可以在不同的項目間靈活分配

3克服部門間脫節(jié)弱點，有利于職能部門和項目方共同參與，增強(qiáng)積

極性和工作熱情

缺點：1項目經(jīng)理與職能經(jīng)理容易發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)會增加成本

2項目成員存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織溝通效率

3成員之間可能任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，影響組織效率

適用以項目為生產(chǎn)主體，需對環(huán)境變化迅速做出一直反應(yīng)的組織

例如國家救災(zāi)電影拍攝

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點：（必背）租借只和金錢有關(guān)

優(yōu)點：1組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，可以更好的利用外部資

源

2組織結(jié)構(gòu)精簡簡單、扁平化效率極高

缺點：1多為臨時性組織，可控性太差

2外部組織的臨時性增加了解體風(fēng)險

3員工對組織的忠誠度低

適合知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)）或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的

成長戰(zhàn)略企業(yè)