績效考核具體操作方法模板

績效考評具體操作方法1.

考評目標(biāo)

（1）

作為晉升、解聘和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考評。

（2）

作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考評上。

（3）

作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考評上。

（4）

作為調(diào)整人事政策、激勵方法依據(jù)，促進(jìn)上下級溝通。

（5）

考評結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制訂工作計劃和決議時參考。

2.

考評標(biāo)準(zhǔn)

（1）

對企業(yè)高、中、低層職員均應(yīng)進(jìn)行考評。當(dāng)然，不一樣等級職員考評要求和關(guān)鍵不一樣。

（2）

程序上通常自下而上，層層逐層考評，也可單項進(jìn)行。

（3）

制訂考評方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）

考評要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、擔(dān)心感。

（5）

提倡考評結(jié)果用不一樣方法和被評者見面，使之心服口服、誠心接收，并許可其申訴或解釋。

（6）

大部分考評活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效走過場、搞形式主義。

3.

考評時間

（1）

分為定時考評（每七天、旬、月度、季度、六個月、年度）、不定時考評。

（2）

基層人員考評可周期短、頻繁些；中高層考評周期可長些，甚至3～4年。

4.

考評指標(biāo)體系

企業(yè)考評指標(biāo)體系

對不一樣考評對象：

職務(wù)、崗位不一樣，選擇考評指標(biāo)有所區(qū)分和側(cè)重。

對不一樣考評目標(biāo)：

獎金、晉升工資等級，選擇考評指標(biāo)權(quán)重不一樣。

5.

考評人和考評形式

（1）

直接上級考評。由直接上級對其部下進(jìn)行全方面考評和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常見于對一線工人。

（2）

間接上級考評。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全方面考評和評

價。

（3）

同事評議。同級或同崗位職員之間相互考評和評價，須確保同事關(guān)系是融洽，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）

自我判定。職員對自己進(jìn)行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）

下級對上級評議。下級職員（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛纳朴脽o記名評價表或問卷。

（6）

外部意見和評議。由外協(xié)單位、供給商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對和之有業(yè)務(wù)關(guān)系企業(yè)職員進(jìn)行評價。

（7）

外聘績效教授或顧問。通常較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對一些職位工作不內(nèi)行。

（8）

現(xiàn)場考評或測評。企業(yè)專門召開考評會對相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或經(jīng)過相對正式人事測評程序和方法對侯選人考評。

多種形式各有優(yōu)缺點，適適用于不一樣考評對象和目標(biāo)，也可在考評中綜合應(yīng)用。

6.

考評措施

（1）

查詢統(tǒng)計。對生產(chǎn)統(tǒng)計、職員工作統(tǒng)計、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。

（2）

定時考評。企業(yè)視情況進(jìn)行每七天、月、季度、六個月、年度定時考評，以此為基礎(chǔ)積累考評資料。

（3）

書面匯報。部門、個人總結(jié)匯報或其它專案匯報。

（4）

考評表。設(shè)計單項考評專題或綜合性表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）

重大事件法。為每一職員或部分建立考績?nèi)罩荆瑢ｉT統(tǒng)計其關(guān)鍵工作事件，均包含好和壞。

（6）

比較排序法。經(jīng)過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將職員從優(yōu)到劣排隊。

現(xiàn)在績效考評方法很多，企業(yè)可依據(jù)考評目標(biāo)、考評對象等原因選擇；或綜合多種措施，歸納出考評結(jié)果。

7.

考評結(jié)果反饋

（1）

考績應(yīng)和本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考評結(jié)果優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績正確性，最終激勵其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點、改善缺點、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考評結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--處理問題法

主管通常不將考評結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，關(guān)鍵放在尋求處理問題路徑上，協(xié)商出有針對性更正計劃，激勵、督促其實施。

（2）

為避免引發(fā)被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)備和追究被評人責(zé)任和過失；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--發(fā)明輕松、融洽談話氣氛。

（3）

經(jīng)典考評后面談技巧：

--對考評優(yōu)異下級

●

繼續(xù)激勵下級上進(jìn)心，為其參謀計劃

●

無須對下級許愿誘惑

--對考評差下級

●

幫助具體分析差距，診療出原因

●

幫助制訂改善方法

●

切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步下級

●

開誠布公，讓其意識到自己不足

●

揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格下級

●

尤其地尊重，不使其自尊心受傷害

●

充足肯定其過去貢獻(xiàn)，表示了解其未來出路或退休焦慮

●

耐心并關(guān)心下級，并為她出些主意

--對雄心勃勃下級

●

不要潑涼水、打擊其上進(jìn)主動性

●

耐心開導(dǎo)，說明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望和現(xiàn)實差距

●

激勵其努力，說明水到渠成道理績效考評技巧

實施績效考評體制之前，應(yīng)先對企業(yè)管理層做一個調(diào)整，做一個考評，這個考評分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)體意識、溝通能力、配合能力、職員印象幾方面，只有先將管理層考評清了，調(diào)整到位了，職員才會相信您績效考評體制，才會配合您工作，也才會再次調(diào)動起主動性。

企業(yè)需要依據(jù)自己企業(yè)特點建立有效績效考評體系，但最關(guān)鍵一點是將績效考評建立在量化基礎(chǔ)上，而不能是模糊主觀評價。假如企業(yè)業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)，則可依據(jù)職員銷售額和銷售利潤來建立量化考評體系；假如企業(yè)性質(zhì)是生產(chǎn)型，則需要依據(jù)不一樣崗位所負(fù)擔(dān)不一樣生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考評體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系效果并不理想（對于記件工作等輕易量化情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要經(jīng)過人來評分。提議依據(jù)工作性質(zhì)分成較小小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不一樣小組進(jìn)行評定，以此為基礎(chǔ)由組長對小組組員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充足放權(quán)，讓更了解每一個小組組員組長負(fù)擔(dān)更多責(zé)任。

一項好考評制度一定期望達(dá)成這么目標(biāo)：被考評人員認(rèn)為是可接收，考評人認(rèn)為是可操作，企業(yè)認(rèn)為能夠激勵職員努力工作。實際上同時達(dá)成上述目標(biāo)是極難。最常見結(jié)果，是誰全部不滿意。所以績效考評做不好還不如不做好。一個100多人企業(yè)，想要建立一套考評制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)成目標(biāo)。主管主觀判定會挫傷職員主動性，那是她管理水平問題，需要更多培訓(xùn)。

完善考評體系最少應(yīng)包含：

1、具體崗位職責(zé)描述及對職職員資合理培訓(xùn)；

2、盡可能將工作量化；

3、人員崗位合理安排；

4、考評內(nèi)容分類；

5、企業(yè)文化建立，怎樣讓人成為“財”而非人“材”是考評前須要考慮關(guān)鍵問題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作態(tài)度（主動性、合作、團(tuán)體、敬業(yè)等）、工作結(jié)果、工作效率等多個方面進(jìn)行評價；

9、給每項內(nèi)容細(xì)化出部分具體檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給文字描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)異這個檔次一定是該職員在相頭同類職員中表現(xiàn)顯著突出，而且需要用具體事例來證實）；

10、給職員申訴機(jī)會。成功實施績效考評六個步驟

第一步：準(zhǔn)備

工作目標(biāo)好比路線圖上方向標(biāo)，你組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)前提下，職員工作才會有方向性。假如職員在她工作中全部找不到方向，你又怎樣期望她達(dá)成目標(biāo)，控制她工作進(jìn)程。而讓職員自己制訂她們工作目標(biāo)又是促進(jìn)職員提升效率完成目標(biāo)關(guān)鍵。

第二步：評定

管理者關(guān)鍵職責(zé)在于對職員業(yè)績作出立即地評定和反饋。盡可能快地對職員業(yè)績作出反饋，被證實在提升職員業(yè)績方面是最有效。假如在一項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你職員交流，這項工作她做得怎樣糟糕，或是怎樣出色，對于職員而言是很不公平，也是很低效。立即地讓你職員了解她們工作情況，能夠幫助她們立即地找出問題，復(fù)制成功，提升績效。

第三步：回顧相關(guān)文件

在和職員共同開展績效考評工作之前，回顧一下這十二個月來全部文件。回顧一下，在年初和職員共同制訂工作目標(biāo)、工作計劃書，這十二個月來和職員相關(guān)全部紀(jì)錄文件。

第四步：選擇適宜地點

和職員溝通評定結(jié)果，地點選擇也很關(guān)鍵。而通常，管理者選擇溝通地點就是她們辦公室，而這恰恰也是最壞地點。管理者辦公室不能表現(xiàn)溝通雙方平等性，不管這里是多么好，也不管你和你職員共事了多長時間，這里一直是你領(lǐng)地。

第五步：考評信息清楚傳輸

把你對職員評定結(jié)果，用最簡練語言傳輸給她，不要用任何專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評定結(jié)果很可能會讓職員失望，不過千萬不要回避、不要用含糊不清語句。假如你職員感到，你對于你做出評定正確性并不是很自信時，她會認(rèn)為她現(xiàn)在還有改善機(jī)會，而實際上并非如此，因為年初你們所約定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會所以改變。

第六步：激勵職員

年度績效考評總結(jié)會議，意味著這十二個月績效考評工作結(jié)束，同時也意味著下一輪績效考評工作開始，在這個會議上，管理者工作就是要激勵職員。要調(diào)動她們主動性，激勵她們發(fā)展優(yōu)勢、改善不足。對于那些考評結(jié)果不是很理想職員，要建立她們信心，肯定她們本身價值，明確你在以后工作中將給和她們支持和幫助。7個很經(jīng)典實用績效考評工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢

weaknesses：劣勢

opportunities：機(jī)會

threats：威脅

意義：幫您清楚地把握全局，分析自己在資源方面優(yōu)勢和劣勢，把握環(huán)境提供機(jī)會，防范可能存在風(fēng)險和威脅，對我們成功有很關(guān)鍵意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制訂目標(biāo)和計劃

do：任務(wù)展開，組織實施

check：對過程中關(guān)鍵點和最終止果進(jìn)行檢驗

action：糾正偏差，對結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新目

標(biāo)，制訂下一輪計劃。

意義：每一項工作，全部是一個pdca循環(huán)，全部需要計劃、實施、檢驗結(jié)果，并深入進(jìn)行改善，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己人生

3、5w2h法

what：工作內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)

why：做這項工作原因

who：參與這項工作具體人員，和責(zé)任人

when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作

where：工作發(fā)生地點

how：用什么方法進(jìn)行

how

much：需要多少成本

意義：做任何工作全部應(yīng)該從5w2h來思索，這有利于我們思緒條理化，杜絕盲目性。我們匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)省寫匯報及看匯報時間。

4、smart標(biāo)準(zhǔn)

s：specific

具體

m：measurable

可測量

a：attainable

可達(dá)成

r：relevant

相關(guān)

t：time

based

時間

大家在制訂工作目標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)和計劃是不是smart化。只有含有smart化計劃才是含有良好可實施性，也才能指導(dǎo)確保計劃得以實現(xiàn)。績效考評培訓(xùn)

（一）對考評者和被考評者進(jìn)行培訓(xùn)目標(biāo)

1.

使考評者了解考評在人事管理中地位和作用；了解整個人事管理系統(tǒng)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。

2.

使考評者把握考評實施方法和規(guī)則。

3.

統(tǒng)一考評者相互間考評評價標(biāo)準(zhǔn)和水平。

4.

使考評者了解考評內(nèi)容和考評要素。

5.

使考評者了解考評中可能存在偏差，和怎樣盡可能避免。

6.

使考評者掌握正確考評會談技巧。

（二）對考評者進(jìn)行培訓(xùn)

1．評價能力培訓(xùn)

（1）講述考評各個維度。

（2）進(jìn)行考評練習(xí)和反饋，使考評者明白什么樣行為是屬于那一個維度，和怎樣依據(jù)職員行為表現(xiàn)給適宜評分。

（3）指出考評中關(guān)鍵評價錯誤。

2．考評面談能力培訓(xùn)

考評面談能力培訓(xùn)要使考評者取得以下能力：取得信息；提供反饋；問題處理；激勵；咨詢。通常該培訓(xùn)包含觀看教學(xué)錄像和角色飾演。（三）對被考評者培訓(xùn)

1．考評背景介紹：讓職員知道考評目標(biāo)和程序。

2．準(zhǔn)備考評：提供給職員一份考評時間表和自評量表。

3．制訂下十二個月目標(biāo)：激勵職員思索自己下十二個月目標(biāo)，指導(dǎo)職員怎樣對這些目標(biāo)進(jìn)行計劃。

4．對自評討論：要讓職員明白自評在考評體系中地位，和自評常犯錯誤。

5．降低焦慮：將考評體系介紹給職員能夠促進(jìn)職員對考評了解。同時能夠教授職員部分認(rèn)知行為技巧，如想象訓(xùn)練和放松訓(xùn)練。

6．向上級表示自己見解：指導(dǎo)職員怎樣正確地表示自己意見，而不是情緒化或防御性。

7．面對批評：指導(dǎo)職員怎樣建設(shè)性地接收批評，而且能保持自己信心。

8．落實到行動上：指導(dǎo)職員怎樣將制訂目標(biāo)細(xì)化為實際行動方案。設(shè)定績效考評標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)談到設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)問題時候，我們要先問一問，誰對被考評者情況最了解？誰對被考評者工作進(jìn)行監(jiān)督檢驗？平時誰對被考評者提出工作要求？這些問題一提，最終我們發(fā)覺，考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定實際上和考評者是統(tǒng)一。

但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。每十二個月年底我們會在很多企業(yè)看到這么情況，人力資源部或企管部多個秀才們加班加點搞出來一套考評表，發(fā)下去以后各部門怨聲載道?？荚u表不是設(shè)計得不好，不過和各個部門實際情況往往不符。

為何？原因就在于人力資源部和企管部并不知道她人業(yè)務(wù)，又怎么能了解各個部門情況，怎么能了解她上司在工作方面對下屬期望是什么呢？假如她上司全部不了解，她人怎么能不了解呢，所以人力資源部或企管部設(shè)計出來考評指標(biāo)往往全部是不可能完成任務(wù)。

當(dāng)然也有企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)是由老總來設(shè)定。通常在年初開會時，老總會同多個副總一起給各個部門，尤其是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務(wù)。但老板給下屬定考評標(biāo)準(zhǔn)這本身就是錯誤。

假如企業(yè)組織架構(gòu)是明確話，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)指揮鏈下達(dá)任務(wù)。老總應(yīng)該把任務(wù)目標(biāo)分解給副總一級，然后副總再往下分解給她分管部門。

而現(xiàn)在很多企業(yè)在設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)時候，實際上是老總一勺燴，那么到時候你要求副總們擔(dān)負(fù)起這個責(zé)任，結(jié)果她們心中是不服。因為這目標(biāo)是老板定，不是我定，憑什么最終讓我去負(fù)這個責(zé)任？

既然我們確定了考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由她上司定，那我們再來看，假如把考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定全部交給她上司、交給各個部門責(zé)任人定行不行？

也不行，亂套了。各吹各號，各唱各調(diào)。有不少企業(yè)做過這么嘗試，結(jié)果考評措施五花八門，定什么全部有，甚至是企業(yè)有多少個部門、有多少個子企業(yè)分企業(yè)，就有多少種考評方法，企業(yè)統(tǒng)一性就受到了影響。

處理這個問題有一個前提，就是一定要區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo)。

在企業(yè)里大家常常會問今年給你訂指標(biāo)是多少？3000萬還是5000萬銷售額？或是500萬套還是1000萬套產(chǎn)量？這實際上應(yīng)該叫目標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)該是什么呢？實際上就是我們常說利潤率、銷售額、費(fèi)用節(jié)省率等等。那么什么是目標(biāo)呢，指是費(fèi)用節(jié)省率提升多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標(biāo)和目標(biāo)是有區(qū)分，但很多時候，大家在口語上是混在一起，往往在說指標(biāo)時候指是目標(biāo)。

為何要對這二者作區(qū)分？就在于包含到誰來設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)問題。既然我們已經(jīng)明確，考評標(biāo)準(zhǔn)一定要讓她直接上司設(shè)定，不過上司各自去設(shè)定目標(biāo)又會亂，那怎么辦呢？這時候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)。這么就能兼顧全企業(yè)統(tǒng)一性和各個層級上考評者制訂標(biāo)準(zhǔn)靈活性。

指標(biāo)系列和目標(biāo)系列是兩個系列，指標(biāo)系列是企業(yè)一個平臺，這是用一個科學(xué)方法設(shè)計出來；目標(biāo)體系是由她直接上司往下制訂。這么企業(yè)人力資源部或企管部角色就完全改變了，她不是在做部分自己做不好事情，而是為考評提供了技術(shù)平臺和框架，然后把具體內(nèi)容交給上司來填。

設(shè)定什么作為標(biāo)準(zhǔn)？

第一個就是把整個目標(biāo)根據(jù)指揮鏈進(jìn)行分解，形成一個目標(biāo)系列。目標(biāo)系列就是我們通常所說工作業(yè)績。目標(biāo)形式又分為兩種，一個是定量目標(biāo)，一個是定性目標(biāo)。

第二個就是考評表里我們常?？吹焦ぷ髂芰Γㄩ_拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài)度（主動性、責(zé)任感、團(tuán)體精神等）。

工作能力和工作態(tài)度怎么考評呢？首先要明確，不能只考評業(yè)績或銷售產(chǎn)量。這就說到了我們考評一個基礎(chǔ)思緒：考評為何——就是為了績效發(fā)展。

但很多企業(yè)對職員進(jìn)行考評時候，工作能力要考評她溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力，工作態(tài)度要考評她主動性、團(tuán)體精神和責(zé)任感，這兩項加起來就40分了，有些綜合部門甚至60分，考評是為了績效發(fā)展，考評那么多干嗎？考評是要看到她改變?？荚u表里面充斥了太多不可能完成任務(wù)，這就是過去考評效果不好一個原因。

一個人生病不能上班了，那肯定立即要送醫(yī)院。所謂治病就是補(bǔ)短板，企業(yè)績效發(fā)展也是這么，我們應(yīng)該關(guān)注是，現(xiàn)在她最短一塊板在我們考評期內(nèi)能不能提升。措施就是把過去考評表里一大堆成套目標(biāo)拆開來，要有所側(cè)重，因為特定時間之內(nèi)，人改變是有限，假如責(zé)任感是她短板，那就關(guān)鍵考評她責(zé)任感好了，她去年責(zé)任感是這么，今年要看是否真有什么改變。

所以，在考評工作態(tài)度時候，能夠針對不一樣人只選定一到兩項作為考評指標(biāo)，這么還能起到一個監(jiān)視和引導(dǎo)她行為作用。

考評指標(biāo)量化問題

一說起指標(biāo)量化問題，像人力資源部、企管部、行政部、財務(wù)部、用戶服務(wù)部門，這些綜合部門考評指標(biāo)怎么量化，全部叫人感覺頭疼。

但實際上