建筑企業(yè)成本管理方法

建筑企業(yè)成本管理方法建筑企業(yè)成本管理方法篇一一、投標前的項目經(jīng)濟評價制度1、建立工程項目投標前經(jīng)濟評價制度，科學、合理地預測各項經(jīng)濟指標，是公司從源頭上把住成本關口的重要環(huán)節(jié)。2、充分考慮中標后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預期價格情況，自身履約能力、地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法律等各方面風險情況。3、在廣泛、深入地進行市場調(diào)研研究的基礎上，將投標成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。4、綜合分析得出實施該項目的預期利潤率。5、在深挖自身潛力的基礎上決定是否投標、如何投標。6、協(xié)助經(jīng)營部在投標前確定是否投標。二、目標成本責任制度1、目標成本是公司對項目實施成本控制、考核尺度和努力達到成本指標的要求。2、工程中標后，根據(jù)經(jīng)營部提供的人、材、機分析，及時組織有關人員對項目的目標成本進行制定，也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒推，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。3、公司和項目部簽定目標成本責任制，把安全、質(zhì)量、工期、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學有效的成本管理機制，明確考核獎罰辦法。4、為實現(xiàn)目標成本，應積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。三、勞務施工和材料、設備采購實行招標制度1、掌握各工種、材料、設備的市場價格。對于參建項目的勞務公司和其它材料、設備供應商實行招標制。通過實行招標制度，避免加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。2、根據(jù)專業(yè)和工程進度需要，在規(guī)定的目標成本定額范圍內(nèi)，招標選擇合適的專業(yè)勞務公司。3、一般零星材料采用班組包干的形式。4、加強材料進出場管理，嚴禁偷盜、冒領等現(xiàn)象。四、簽證、計量、付款會簽制度1、項目工程簽證、計量、付款流程采用會簽制。2、依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實際情況辦理簽證。3、做到驗收看現(xiàn)場，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足質(zhì)量保證金，出了問題追責任。4、項目部應按月、按季向公司主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經(jīng)濟簽證，必須公司批準后方可執(zhí)行，以便公司能夠隨時掌握勞務合同，材料供應合同履行情況及施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。五、項目竣工清算、決算制度1、加強項目成本過程控制，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算。2、做到完工一項抓緊清算一項，項目部出具工程量清單，工程部會同經(jīng)營部審核并出具結(jié)算單，減少竣工決算的難度。3、整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況。4、項目清算決算完成后，嚴格兌現(xiàn)項目目標成本管理責任書的內(nèi)容，提高項目管理人員的積極性。六、變更索賠獎勵分成制度1、加強項目成本控制，強化索賠意識。2、從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。3、加快建立和完善公司索賠制度，適應市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風險的能力。對在索賠中為公司獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅，心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。建筑企業(yè)成本管理方法篇二一、項目經(jīng)濟評估制建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學、合理地確定各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經(jīng)濟評估。在廣泛、深入地進行市場調(diào)查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。二、目標成本責任制目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班（班組）；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。三、材料招標采購制在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市潮轉(zhuǎn)向”買方市潮后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會和權力。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎上，比質(zhì)比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。四、工序單價承包制項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據(jù)細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。五、計價撥款集體決策制對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。六、成本控制動態(tài)考核制對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。七、項目完工清算決算制在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟效益。八、預算財會人員委派制項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛(wèi)士”的職責，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。九、成本節(jié)超“一票否決制”。項目所有生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。十、變更索賠獎勵分成制搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識