企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章 企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略

第七章企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)根本競爭戰(zhàn)略●本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略●差異化戰(zhàn)略●集中戰(zhàn)略根本競爭戰(zhàn)略由波特提出。其戰(zhàn)略層次屬于企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)戰(zhàn)略〕。波特認為，任何競爭戰(zhàn)略的共同點都是為了獲取競爭優(yōu)勢，其方式固然千差萬別，但概括起來就是三種根本模式。一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〔低本錢戰(zhàn)略〕●本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略概念本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指能使企業(yè)的產(chǎn)品成本在全行業(yè)取得領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。本錢優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于本錢領(lǐng)先的持久性以及能獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤?！癖惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍

1〕企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于標準化的產(chǎn)品或是同質(zhì)性的產(chǎn)品；2〕用戶對產(chǎn)品的價格很敏感而對產(chǎn)品的差異性要求不高；3〕產(chǎn)量要到達一定規(guī)模，且產(chǎn)品在市場上有較高的市場占有率；4〕企業(yè)具備先進的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)方式；5〕企業(yè)能嚴格控制一切費用開支?！癖惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來的好處【思考題】

低本錢戰(zhàn)略存在經(jīng)營風險嗎？其風險表現(xiàn)在哪些方面？●本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.●差異化戰(zhàn)略的概念差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向用戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)在全行業(yè)中獨具特色。這些特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品性能、工藝、設(shè)計、效勞方式、促銷手段、品牌形象等某一方面或某幾個方面。差異化戰(zhàn)略與低本錢戰(zhàn)略的顯著區(qū)別是：差異化戰(zhàn)略將產(chǎn)品和效勞的差異性放在第一位，而本錢處次要地位。●產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用條件1〕用戶對產(chǎn)品或效勞差異化的需求很高2〕企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力3〕企業(yè)產(chǎn)品的知名度、美譽度高4〕企業(yè)的市場營銷能力強●差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點及風險★能給企業(yè)帶來較高的利潤★能避開同行企業(yè)之間的劇烈競爭★能抵抗替代品的威脅★差異化特征標準化★消費者的差異需求下降或轉(zhuǎn)移★溢價太高優(yōu)點風險三、集中戰(zhàn)略

●集中戰(zhàn)略的概念

所謂集中戰(zhàn)略是將企業(yè)的資源和力量集中到對企業(yè)最有利的某一特定的區(qū)域市場，或某些特定的用戶和產(chǎn)品上。

●

集中戰(zhàn)略的適用條件和形式★集中戰(zhàn)略的適用條件1〕企業(yè)經(jīng)營實力較弱，無能力追求廣泛的市場2〕有特定市場和特殊需求的顧客存在3〕在專一化的目標市場中暫無其他競爭對手進入4〕主流競爭廠商難以滿足或涉足的細分市場★集中戰(zhàn)略的形式□本錢集中戰(zhàn)略□差異集中戰(zhàn)略

●

集中戰(zhàn)略的優(yōu)點及風險風險★容易被競爭對手模仿；★目標市場的消費需求改變或替代品出現(xiàn)；★新的競爭對手進入目標市場。

●三種根本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢本錢領(lǐng)先產(chǎn)品獨特市場目標寬〔全產(chǎn)業(yè)范圍〕窄〔特定細分市場〕

三種根本競爭戰(zhàn)略除了圖示反映的目標市場和戰(zhàn)略優(yōu)勢有區(qū)別外，在戰(zhàn)略實施中所需要的根本技能、資源和組織管理等方面也有所不同，見P157表7-1【案例】格蘭仕與本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略【思考題】1、格蘭仕低本錢戰(zhàn)略的成功之處表現(xiàn)在哪里？2、你認為格蘭仕的價格戰(zhàn)有壟斷之嫌嗎？【案例】小企業(yè)如何以弱勝強〔P156〕1、實力雄厚的微軟公司為什么在因圖特這個僅有50名雇員的小型公司面前束手無策？2、如果你是小企業(yè)戰(zhàn)略制定者，你認為與大企業(yè)競爭應(yīng)采取什么對策才有可能取勝？第二節(jié)分散型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、分散型行業(yè)的概念分散型行業(yè)是指在一個行業(yè)中的任一企業(yè)都不具備市場占有率的決定性優(yōu)勢，該行業(yè)由許多中小型企業(yè)組成，其根本特點是缺少有影響力的領(lǐng)袖企業(yè)。如餐飲業(yè)、服裝業(yè)、理發(fā)業(yè)、修理業(yè)、計算機軟件開發(fā)業(yè)等。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)有4300萬家，占企業(yè)總數(shù)99%，創(chuàng)造了我國近六成的經(jīng)濟總量，提供了近一半的財稅收入，提供了近八成的就業(yè)崗位。

二、造成行業(yè)中企業(yè)分散的主要原因

三、分散型行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

●

連鎖經(jīng)營的三種形式

對于分散行業(yè)中某些無法實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的企業(yè)，可采取重點集中、本錢領(lǐng)先和差異化等戰(zhàn)略措施建立競爭優(yōu)勢,具體方法舉例如下：1〕分散布點；2〕增加產(chǎn)品或效勞的附加價值；3〕產(chǎn)品專業(yè)化；4〕采取簡樸實惠的經(jīng)營模式等?！景咐治觥繌拈_網(wǎng)店到打造“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”成長經(jīng)歷

第一步：五個月利潤過萬

袁月明喜歡用“一不小心〞來描述自己跟網(wǎng)商的結(jié)緣。2003年開網(wǎng)店之前，袁月明在東莞一家外資企業(yè)負責ISO和ERP兩個工程，做的是ISO和ERP參謀?！爱敃r相對的閑余時間就比較多，空余時間都在上網(wǎng)，一不小心就泡到了淘寶論壇去了〞，袁月明說，淘寶論壇上面有很多淘友都非常熱心，幫著解答了不少問題。跟這些淘友熟悉了之后，才了解到他們是在淘寶網(wǎng)做賣家的，而且是個人賣家。好奇的袁月明嘗試著做了幾筆交易，發(fā)現(xiàn)非常方便。有著良好職業(yè)素養(yǎng)的袁月明，在上淘寶開店前，袁月明做了近半年的市場調(diào)查。通過調(diào)查，袁月明發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上最熱賣的產(chǎn)品有“服裝、數(shù)碼電子、化裝品〞三大類。但當時淘寶尚未推出支付寶，網(wǎng)上買家對于500元以上的產(chǎn)品不太信任，而且當時快遞不成熟，在網(wǎng)上購置100元以下的產(chǎn)品又不太實惠。因此，袁月明當時把產(chǎn)品價位定位在100～500元，而這個產(chǎn)品價位當中就有他最熟悉和最感興趣MP3。隨著網(wǎng)店數(shù)量的增加，利潤日益攤薄，但他通過豐富網(wǎng)店的產(chǎn)品來取勝。在2004年前，袁月明只賣MP3，而到后來商品不斷增加，先是復(fù)讀機、點讀機、學習機之類，接著是自己品牌的翻頁筆，而到現(xiàn)在又增加了汽車用品。而隨著商品數(shù)量的增多和到網(wǎng)店數(shù)量的增加，袁月明開始請人幫助，最多的一天包了七百多個包裹。

到了2007年，袁月明經(jīng)營的網(wǎng)店平均每天寄出300多個包裹。依靠著數(shù)以千萬元的交易量和上萬個好評，袁月明屢次入選百強網(wǎng)商。

生意經(jīng)

開實體店躲避網(wǎng)絡(luò)風險

網(wǎng)上開店給袁月明帶來了財富，但謹慎的袁月明，為了躲避網(wǎng)絡(luò)泡沫的風險，一開始，他并沒有把所有的心思都放在網(wǎng)店上。

“2004年，局部網(wǎng)店根本上都沒什么生意，我很擔憂網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟再次來臨。為了彌補這個危機，決定開家實體店鋪〞，袁月明說。

如今，袁月明在電腦城的實體店鋪已經(jīng)開了三家，商品的內(nèi)容也都是跟網(wǎng)店結(jié)合的電腦裝機和電腦周邊產(chǎn)品。但通過比照后袁月明發(fā)現(xiàn)，他最滿意的還是網(wǎng)店。“一是網(wǎng)店的范圍廣，只要能上網(wǎng)的都能夠看到，二是網(wǎng)店的時效性長，24小時產(chǎn)品都在線。〞

但就單件產(chǎn)品的利潤而言，網(wǎng)店就遠遠不如實體店鋪。“拿U盤來說吧，我們在網(wǎng)上賣39元U盤，在實體店鋪一般售價可以賣150元左右。網(wǎng)上的利潤一般都是在5元、10元，網(wǎng)下的利潤是一百左右。〞

未來方案——打造網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈在“網(wǎng)商〞創(chuàng)業(yè)路上取得成功的袁月明，開始將自己的成功經(jīng)驗授之與人，2021年，他創(chuàng)立了珠海網(wǎng)商創(chuàng)業(yè)園，“我的目的就是把所有淘寶上面的商家、中小企業(yè)的電子商務(wù)部，集中到一個地方來辦公，大家共同交流，共同培訓，一起成長。〞在珠海的創(chuàng)業(yè)園內(nèi)，集中了商家的“辦公、倉庫、打包、發(fā)貨、物流〞，打造一條龍的網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈。如今，創(chuàng)業(yè)園在東莞、深圳的分公司也建了起來。而在珠海入園的有36家商戶，已經(jīng)產(chǎn)生了四個皇冠賣家。袁月明正在方案嘗試將這個模式向第三節(jié)規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)是由數(shù)量少、規(guī)模大的大型企業(yè)所組成。確立該行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，首先要明確本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位。以市場占有率來劃分位次，可分為以下四類企業(yè)：

領(lǐng)導型企業(yè)

優(yōu)勝企業(yè)

次優(yōu)勝企業(yè)

平庸企業(yè)

一、

領(lǐng)導型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

領(lǐng)導型企業(yè)是指在規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)中處于市場領(lǐng)導地位的一個或幾個企業(yè)。它們的產(chǎn)品在市場上有最大的市場占有率，而且在產(chǎn)品、市場、價格、銷售和促銷等方面起領(lǐng)導作用，通常是一些著名的大企業(yè)。如汽車行業(yè)的通用、豐田汽車公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司、移動通信行業(yè)的諾基亞公司等?！?/p>

領(lǐng)導型企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型

◆開發(fā)新的市場和用戶◆開發(fā)產(chǎn)品的新用途◆增加使用量

進攻的方式

維持的方式

例如：豐田汽車公司的競爭戰(zhàn)略

二、優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

②跟隨戰(zhàn)略——是指優(yōu)勝企業(yè)對其目前市場占有率、市場地位和利潤水平比較滿意時，可根據(jù)領(lǐng)導型企業(yè)的戰(zhàn)略變化及時調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略，以保持自身的戰(zhàn)略地位，防止領(lǐng)導型企業(yè)的劇烈反響而采取報復(fù)行動。

【成功案例】從蒙牛VS伊利看企業(yè)跟隨戰(zhàn)略●“并駕齊驅(qū)〞——創(chuàng)造“乳都〞的概念2000年9月，蒙牛推出了公益廣告——?為內(nèi)蒙古喝彩中國乳都?在300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特〞●挑戰(zhàn)第一

2003年以后，蒙牛不再在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動出擊。2004年，蒙牛成功在香港上市。2005年初，蒙牛斥資3億元建立了日產(chǎn)100噸的亞洲一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。具備一定實力后，又及時改變跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面有所側(cè)重，如，冰淇淋市場，伊利一，蒙牛二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一，2004年，蒙牛成為全國第二品牌。20世紀日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一場商戰(zhàn)

本雅之戰(zhàn)

【案例】就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好時機，因此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。雅馬哈的市場占有率與本田已不相上下。1981年，本田的國內(nèi)市場上有率下降到了40%，而雅馬哈那么由原來的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份額居為己有了。后來，二者的差距又進一步縮小為1個百分點，本田為38%，雅馬哈為37%。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年，雅馬哈的經(jīng)理公開露出拿下本田的意圖，同年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺摩托車的新工廠，這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺，超過本田20萬臺，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。假設(shè)其新廠的摩托車在日本可以全部銷出，雅馬哈的國內(nèi)市場占有率就將接近60%。在1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池表示：“本田與敝公司之間決定性的差距，在于我們有強大的供給能力。我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國內(nèi)最大的廠家。兩年內(nèi)，我們要稱雄世界。〞面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和攻勢，本田怎能善罷甘休？本田的董事長河島早在1978年就在?日經(jīng)新聞?上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。〞1982年元月，當雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時，他們迅速作出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢還擊，打滅他們的囂張氣焰。一場被譽為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最劇烈時，一般車型摩托車的零售價降價幅度都超過1/3，以致一部50CC的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還廉價。但由于本田公司除了做摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮〞，它完全可以通過汽車的贏利來彌補摩托車價格戰(zhàn)的損失，最終到達打擊雅馬哈、擴大市場份額的目的。雅

上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。在價格戰(zhàn)之中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場形象方面，由于推出新產(chǎn)品品種單調(diào)而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，雅馬哈市場占有率從原來的37%下降為23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年營業(yè)額比上一年銳減了50%以上。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停

止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出售，庫存越積越多。1983年初，雅馬哈的庫存量到達了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右，相當于其整整一年的銷售量。處理庫存的惟一方法是向零售商提供推銷費，并大幅降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的方案。雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入困境，1981年負債和自有資金的比例是3：1，但到1983年那么惡化為7：1。而此時，本田依靠汽車的連續(xù)成功，使財務(wù)體制變的非常健全。雅馬哈不得不制定應(yīng)急措施，摩托車的產(chǎn)量消減到150萬輛，此后又降為138萬輛，裁員規(guī)模也繼續(xù)擴大，約占全部員工的20%。原制定的事業(yè)方案在兩年內(nèi)不得不全部凍結(jié)。然而，本田又絲毫也不停止追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從1984年初到9月份，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場出售的摩托車品種共達110個。而雅馬哈只有23個新品種，尤其在主導產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈卻只搞了6種。為了防止破產(chǎn)，雅馬哈開始拍賣資產(chǎn)。從1983年4月到1984年4月的一年時間里，雅馬哈出賣了相當于160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。走投無路的雅馬哈公司終于于1983年6月向本田舉出白旗。它不僅沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累，很久都無法恢復(fù)元氣。

思考題

1、試分析雅馬哈公司為什么沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟了第二把交椅？2、聯(lián)系本案例，談?wù)剝?yōu)勝企業(yè)要爭奪行業(yè)第一的領(lǐng)導地位，可采取哪些競爭策略？

三、次優(yōu)企業(yè)、平庸企業(yè)的競爭戰(zhàn)略次優(yōu)企業(yè)——是指處于行業(yè)第三位的企業(yè)。次優(yōu)企業(yè)根本戰(zhàn)略是與第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二企業(yè)發(fā)起進攻，要把整個行業(yè)市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場，努力尋找時機設(shè)法超過第二位企業(yè)。平庸企業(yè)——是指市場占有率比較低，處于行業(yè)第四位的企業(yè)。平庸企業(yè)的根本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的所有企業(yè)，努力成為第五位企業(yè)以下的聯(lián)合體的領(lǐng)導者，通過擴大聯(lián)合來牽制高位次的企業(yè)。注：上述位次戰(zhàn)略綜合歸納見P167表7-3

一、行業(yè)生命周期中不同階段的特點行業(yè)生命周期是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)生命周期包括四個開展階段：幼稚期，成長期，成熟期和衰退期。行業(yè)的不同開展階段，其經(jīng)濟、競爭特性有所不同?！惨姾蟊怼?/p>

第四節(jié)行業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略非常穩(wěn)定，且市場占有率呈集中化或分散化分布

根本穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定，且市場占有率集中或快速集中不穩(wěn)定，且通常很分散市場占有率分布總體減少但剩余顧客很穩(wěn)定穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定不穩(wěn)定顧客穩(wěn)定性成熟成熟變化中快速開展最少穩(wěn)定或下降最多，后減少無統(tǒng)一競爭規(guī)那么，數(shù)量較多競爭者數(shù)目行業(yè)無吸引力非常高比較高低行業(yè)壁壘窄寬，標準化窄，多樣化窄，品種少產(chǎn)品范圍顧客對產(chǎn)品熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品滿意顧客對產(chǎn)品熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品一般滿意顧客對產(chǎn)品有一定的熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品局部不滿意顧客對產(chǎn)品不熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品根本不滿意市場潛力不增長或降低不高高速增長較快市場增長率衰退階段成熟階段成長階段投入階段指標行業(yè)生命周期中不同階段的特點二、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略【討論題】1、根據(jù)行業(yè)壽命周期理論談?wù)剟勇@一新興行業(yè)有什么特征？2、如果你決定進入動漫行業(yè)創(chuàng)業(yè)，你應(yīng)重點考慮哪些戰(zhàn)略問題？三、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略●行業(yè)進入成熟期企業(yè)面臨的變化

□銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇□本錢和效勞成為競爭的中心內(nèi)容□行業(yè)利潤水平下降□企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整□國際性競爭加劇●成熟行業(yè)中的企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略選擇□三種根本競爭戰(zhàn)略的選擇〔見圖P177〕□產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整□工藝和制造方法的改進和創(chuàng)新□用戶的選擇□開發(fā)國際市場□退出或?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營□廉價購置競爭廠商

成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

——以中國彩電行業(yè)為例中國彩電行業(yè)的現(xiàn)狀與問題①市場增長放慢，競爭日趨劇烈2021年全球彩電市場的增速從第三季度開始下滑，第四季度出現(xiàn)3.5%的負增長。彩電規(guī)模廠商路相逢，爭奪增長不大的市場。據(jù)市場調(diào)查，城市居民家庭電視機普及率已到達99.3%，每百戶擁有量高達140臺。其中普通彩電擁有率達95.89%。

中國彩電行業(yè)的現(xiàn)狀與問題②產(chǎn)品利潤率趨于平均化，市場集中度不斷提高③行業(yè)生產(chǎn)能力開始過?！裟晟a(chǎn)能力4000萬臺◆年需求量2000萬臺④上游行業(yè)開工嚴重缺乏2021年以來，顯示面板行業(yè)從前兩年高速擴張走向持續(xù)低迷。⑥國內(nèi)競爭壓力加大大量外資企業(yè)加強在華布局，國內(nèi)競爭日趨加劇。韓元貶值30%以上，韓國家電企業(yè)相對國內(nèi)企業(yè)形成了更大競爭優(yōu)勢。局部零售商經(jīng)營出現(xiàn)困難后向上轉(zhuǎn)移壓力，對彩電企業(yè)的擠壓更加明顯。山寨機數(shù)量迅速增加，對品牌企業(yè)的沖擊日趨明顯。⑦產(chǎn)業(yè)“空心化〞問題仍很突出中國彩電業(yè)目前面臨著“缺芯少屏〞的困境，尤其是在大屏幕顯示面板上完全受制于外資企業(yè)。液晶面板占液晶電視價值的70%以上，我國液晶電視制造業(yè)根本屬于“加工組裝〞。具統(tǒng)計，2021年我國液晶顯示板進口19億個，進口額441億美元，成為繼集成電路后行業(yè)第二大進口產(chǎn)品。

【思考題】

處于彩電這一成熟行業(yè)的企業(yè)，該怎樣抓住機遇，調(diào)整自身的競爭戰(zhàn)略？四、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

衰退行業(yè)是指在相當長一段時間內(nèi)行業(yè)的銷售量持續(xù)下降的行業(yè)。

●影響衰退行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略制定的主要因素

□

需求狀況：如對需求遞減趨勢、遞減速度的判斷；對剩余需求結(jié)構(gòu)的分析等。

□退出壁壘：如退出的專用資產(chǎn)多、職工安置費高、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作關(guān)系損失大、政府和社會的限制等因素都會形成退出障礙。

衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略□收獲戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企業(yè)不再增加任何新的投入，只用最低的維持本錢，獲取盡可能大的收益。□迅速退出戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣掉，以期獲得最大限度的收益。第五節(jié)

動態(tài)競爭戰(zhàn)略

●動態(tài)競爭戰(zhàn)略的概念和特征

動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個〔