多角化經(jīng)營管理事業(yè)群的策略

第六章多角化經(jīng)營：管理事業(yè)群的策略1MicroSoft2統(tǒng)一集團的多角化3多角化經(jīng)營的任務(wù)挑選所愈進入的新產(chǎn)業(yè)並決定進入的方法任務(wù)一確立投資優(yōu)先順序，並依序?qū)⑵髽I(yè)資源投入最具吸引力的事業(yè)任務(wù)四追求跨事業(yè)價值鏈關(guān)係及策略適配為競爭優(yōu)勢的機會任務(wù)三展開行動來提昇已進入事業(yè)的整體績效任務(wù)二4引導(dǎo)企業(yè)採取多角化經(jīng)營的四種情況5多角化經(jīng)營6建立股東價值 進入新事業(yè)的多角化行動，必須通過三項檢驗產(chǎn)業(yè)吸引力的檢驗發(fā)展?jié)摿?、競爭條件進入本錢的檢驗與前者矛盾改善的檢驗1+1>27進入新事業(yè)可以採取的形式收購建立新事業(yè)成立合資企業(yè)或策略夥伴關(guān)係8收購取得關(guān)鍵技術(shù)建立供應(yīng)商關(guān)係形成能與對手的效率和本錢相抗衡的營運規(guī)模市場導(dǎo)入與產(chǎn)品促銷之龐大支出建立配銷管道兩難：以高價收購好公司or低價購買問題公司？9母公司本身已經(jīng)擁有大局部或全部的必要技能和資源，來建立一個新事業(yè)並有效競爭有充裕的時間來展開事業(yè)從內(nèi)部進入的本錢比收購進入來得低目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中充滿了許多小規(guī)模的企業(yè)，如此新公司不必與較強大的對手齊頭競爭增加新產(chǎn)能不會對產(chǎn)業(yè)供需平衡造成不利影響既有企業(yè)對新競爭者進入市場，不會有強烈的反應(yīng)。建立新事業(yè)10成立合資企業(yè)或策略夥伴關(guān)係11企業(yè)多角化策略選擇1213相關(guān)多角化之範(fàn)例14嬌生公司嬰兒產(chǎn)品(爽身粉、洗髮精、嬰兒油、乳液)繃帶及其他急救產(chǎn)品女性健康及個人保健產(chǎn)品Neutrogena及Aveeno皮膚保養(yǎng)產(chǎn)品非處方藥(Tylenol、Motrin、PepcidAC、Mylanta、Monistat)處方藥義肢及其他醫(yī)療裝置手術(shù)及醫(yī)院產(chǎn)品Accuvue隱形眼鏡相關(guān)多角化之範(fàn)例(續(xù))15策略適配存在於16PhilipMorris的能力轉(zhuǎn)移17寶鹼的資源分享1819不相關(guān)多角化策略下之篩選收購準(zhǔn)則該事業(yè)是否滿足公司的獲利和投資報酬率目標(biāo)？該事業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)是否具有成長潛力？該事業(yè)的規(guī)模是否足以有效的貢獻母公司的財務(wù)績效？該事業(yè)是否有沉重的資本負(fù)擔(dān)？該事業(yè)是否有長期的工會和勞工問題？該事業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)是否面對可能的衰退、通貨膨脹、高利率、嚴(yán)苛的產(chǎn)品平安或環(huán)境政府法規(guī)、或其他可能的負(fù)面因素？20不相關(guān)多角化策略的優(yōu)點21假設(shè)企業(yè)經(jīng)理人特別擅長找出價格低廉但有重大獲利成長潛力的公司，那麼藉由低價收購陷入困境的公司、由母公司注入現(xiàn)金和重要的管理知識來快速徹底改善營運，然後享有新收購事業(yè)的營運利益，進而提升股東價值。公司的獲利性可望比經(jīng)濟興衰的過程穩(wěn)定一點因為所有產(chǎn)業(yè)的市場狀況不會同時向上或向下─在多角化程度較高的企業(yè)中，因為某些事業(yè)的市場景氣衰退可能局部被其他景氣上揚的事業(yè)所抵銷，而讓企業(yè)整體的獲利波動性較小。不相關(guān)多角化策略的優(yōu)點(續(xù))22聯(lián)合科技公司手握王牌UTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛機引擎和零件的Pratt&Whitney、開利冷氣Carrier……投資人對這種跨足多方領(lǐng)域的公司不抱持正面態(tài)度，認(rèn)為當(dāng)公司處於獨立經(jīng)營時，經(jīng)理人最能掌握公司的事業(yè)經(jīng)營模式。與松下合作開發(fā)日本電梯市場：一場大災(zāi)難！程序準(zhǔn)則：提升品質(zhì)和可靠度，並降低產(chǎn)品製造本錢，特別找出方法讓產(chǎn)的下一代更傑出。23透過不相關(guān)多角化提升股東價值有效進入可產(chǎn)生一致良好獲利和投資報酬的新事業(yè)。協(xié)商出有利的收購價格。周密監(jiān)督企業(yè)的各事業(yè)營運，並提供必要的管理改善，如此各事業(yè)的執(zhí)行績效才能優(yōu)於獨自營運。仔細確認(rèn)何時應(yīng)將獲利前景黯淡的事業(yè)資源，移轉(zhuǎn)給成長和獲利性前景較優(yōu)的事業(yè)。有效研判事業(yè)出售時機。24不相關(guān)多角化的缺點很難有效管理多個不同事業(yè)。沒有跨事業(yè)策略適配所提供的額外競爭優(yōu)勢來源。25確認(rèn)多角化企業(yè)策略26評估多角化企業(yè)的策略1評估各個產(chǎn)業(yè)吸引力2評估各事業(yè)單位的競爭實力3檢視跨事業(yè)策略適配的情形4檢視企業(yè)資源是否符合要求5依照優(yōu)劣順序?qū)⑹聵I(yè)潛力排序以分配資源6制定新策略行動改善整體績效271.計算加權(quán)的產(chǎn)業(yè)吸引力分?jǐn)?shù)0.0528292.產(chǎn)業(yè)吸引力－競爭實力九格矩陣圖303.找出跨事業(yè)策略的競爭優(yōu)勢潛力

(相關(guān)多角化)314.檢視資源適配各事業(yè)可增加企業(yè)整體資源優(yōu)勢，且企業(yè)資源足夠支援各事業(yè)運作財務(wù)資源適配：現(xiàn)金豬：事業(yè)本身產(chǎn)生現(xiàn)金流量，缺乏以支持事業(yè)擴張所需?，F(xiàn)金牛：事業(yè)活動創(chuàng)造現(xiàn)金流入，遠超過本身營運投資所需。其他資源適配檢驗?zāi)繕?biāo)貢獻、財務(wù)或其他資源優(yōu)勢、新收購事業(yè)325.財務(wù)資源配置的主要策略和財務(wù)選擇3334重建策略太多事業(yè)屬於成長遲緩、獲利衰退、利潤低，或處於不吸引人的產(chǎn)業(yè)中。太多競爭力薄弱的事業(yè)。一個或以上的主要事業(yè)的市場，被更精於市場的競爭者所掠奪，導(dǎo)致市場占有率持續(xù)衰退。債務(wù)過高，導(dǎo)致利息費用侵蝕大局部的獲利。選擇錯誤、未能達到預(yù)期的收購事業(yè)。35多國性多角化的吸引力完全掌握規(guī)模經(jīng)濟以及經(jīng)驗和