采購管理及戰(zhàn)略采購筆記

采購管理及戰(zhàn)略采購（筆記）

本課程的主要內(nèi)容

1戰(zhàn)略采購、采購管理的概念

2采購部門的地位及作用

3采購物資分析

4供給市場分析

5供給商分析

6供給商的選擇及評價

案例一、二討論

7供給商的認(rèn)證管理

8供給商的管理

供給商的績效管理

供給商合同管理

供給商數(shù)據(jù)庫管理

供給商關(guān)系管理

9采購流程的合理化設(shè)計

10采購本錢的控制

案例三討論

11采購技術(shù)及招競標(biāo)實務(wù)

12采購談判原那么技巧

13采購合同管理

14采購人員的管理及培訓(xùn)

15采購風(fēng)險控制

16采購審計

案例四、五討論

一戰(zhàn)略采購及采購管理的開展

世界企業(yè)向兩個方向開展：一是集團(tuán)化一是專業(yè)化

采購戰(zhàn)略

?采購組織的中心化和全球化

?全球性采購組織

,BUY/MAKEdecision

?戰(zhàn)略外包和分包

?SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT

?電子商務(wù)和電子采購

采購組織的中心化和全球化：

?采購如此重要，既要面對生產(chǎn)，同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一

個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部的和外部的資源，必須是全

球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選撥一流的采購人員，

建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)和系統(tǒng)，以形成強大的采購

組織是完全必要的。

采購職能的變化及戰(zhàn)略

作用職能戰(zhàn)略

出定單關(guān)注交易流程、控制

談判降價商務(wù)型采購團(tuán)隊、區(qū)域談判、集中采

購、本錢管理

總擁有本錢協(xié)調(diào)綜合采購供給商及采購的早

期參及、采購戰(zhàn)略

支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略米購集成采購戰(zhàn)略、供

給鏈管理、解決方案、工程管理、戰(zhàn)略管理

采購戰(zhàn)略的開展

現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略原

那么

日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供給商管理、物品采購專家組、

市場機智業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增值效勞、獲得競爭優(yōu)

勢

行政管理、減少采購資源流程增值、資源增

值構(gòu)建組織力量提高效率和價值

減少手工操作和重復(fù)作業(yè)自動化、系統(tǒng)化、無

紙化辦公、自我效勞模式

戰(zhàn)略外包和分包:

?針對公司和客戶需要，對自身關(guān)鍵性材料或效勞的需求進(jìn)展戰(zhàn)備部署,

及認(rèn)證的供給商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)展合作，以減少制造中

的意想不到的問題，共同面對市場的競爭及挑戰(zhàn)。

?對自身沒有能力做或雖有但本錢高于業(yè)界水平的，可考慮外包。

購置和制造的決策：

?制造及購置的決策是財務(wù)決策的重點。隨著供給商隊隊伍的專業(yè)化開展,

聰明的購置可以節(jié)約開資，取得市場上的購置優(yōu)勢。

(PPCAGPCA)近來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦

公設(shè)備、IT設(shè)備等。

?對于許多的效勞如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等都可以外包出去，

可以節(jié)省大量的開支和人工。

電子商務(wù)和電子采購：

?公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)

??采購信息管理

??采購規(guī)章制度管理

??采購人員培訓(xùn)管理/績效管理

??供給商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)

??合同在線查詢

?采購價格信息系統(tǒng)

?內(nèi)部審請的在線審請和審批系統(tǒng)

?采購宴請自動生成為采購定單

?定單在線發(fā)給供給商，供給商發(fā)貨后轉(zhuǎn)為發(fā)票，在線發(fā)給供給商

?公司確認(rèn)收貨的數(shù)量和質(zhì)量，可以通過電子付款給供給商，實現(xiàn)電子采

購的全過程。

3采購內(nèi)容的定位和策略

?采購物資的定位

?采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、效勞、承包（客戶效勞型）

?采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口（外貿(mào)）：有許多物品并不一定內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品就是本

錢低。

?采購方式：直接、間接：對生產(chǎn)型采購來說，直接從原產(chǎn)地購置是對的,

但比照方辦公用品等那么也許采用間接采購也許更有效。

?采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等

?采購內(nèi)容的定位和策略

?1合理定義所用材料/零件的屬性。

?2供給渠道：自產(chǎn)/集團(tuán)內(nèi)或外協(xié)/購。

?3定義本錢內(nèi)涵和階段目標(biāo)（短/中/長）。一個企業(yè)在一個產(chǎn)品初期推

出時.，其價格是由市場或競爭對手決定的。企業(yè)必明確在多長時間內(nèi)把本

錢降到什么程度才能把原來多付出的收回來。

?4定義完成任務(wù)的人員安排和投資方案。

?5分析主要障礙和需要的支持。

?采購內(nèi)容的市場定位

-1采購內(nèi)容的分類

量大價低工程戰(zhàn)略性物資

低值需求小重要關(guān)鍵工程

數(shù)

量

金額=單價X數(shù)量

派重要關(guān)鍵工程：指量小但單價高的，一年采購數(shù)量很少,

但單價很高，如固定資產(chǎn)投資，設(shè)備、生產(chǎn)線等。

派戰(zhàn)略性物資：價高量大的物資。

?采購內(nèi)容的市場戰(zhàn)略

?2采購的戰(zhàn)略

對量大的物資：“匯總/整合"

競標(biāo)米購

尋求最低價

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

對戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴〃

穩(wěn)定和長期共存

互利惠互的合作關(guān)系

購內(nèi)容的市場分析

重要(bottle-neek):"重新定位"

?風(fēng)險分析

?供給保障分析

?盡可能標(biāo)準(zhǔn)化

?尋找替代品

低值量小：為減少行政/后勤本錢上升，應(yīng)盡量采用間接采購

采購的重點：大金額，占企業(yè)采購金額80%以上的采購活動采購的重點。

其計算方法是：從最大金額的那張訂單開場，一直往下排，并進(jìn)展累加，

直至累計金額到達(dá)采購總額的80%為止，以這其中的最小一張訂單為線，

但凡到達(dá)或超過這張訂單金額的所有采購活動都必須采用采購技術(shù)，如競

等。

四供給市場分析

從客戶角度為整個供給定位

1定義客戶/市場要求對公司業(yè)務(wù)的影響因素

2評估這些因素對公司的影響并分析和打分

3評估供給市場的復(fù)雜性并評估打分

4為公司的供給定位

市場要求對內(nèi)部影響力

1實力（15%）：技術(shù)、技巧、專利

2效勞（10%）：24H效勞

3質(zhì)量（15%）：產(chǎn)品設(shè)計、失效率

4時間：提前期

5本錢〔50%）：產(chǎn)品設(shè)計本錢、產(chǎn)品報價、維護(hù)費

供給市場的復(fù)雜性一--供給風(fēng)險

對供給商的資本要求（資本要求越高，復(fù)雜性越低）

對轉(zhuǎn)移到另一個供給商的本錢［轉(zhuǎn)移越難，復(fù)雜性越高）

后向一體化的難度（難度越低，那么復(fù)雜性越低）

供給商競爭（競爭者越少，越復(fù)雜）

產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（標(biāo)準(zhǔn)化越高，復(fù)雜性越低）

?對采購者生意的重要性

?供給市場分析

,市場調(diào)研(Marketintelligence)

?現(xiàn)存供給商分析

?未來供給商分析

?幾個關(guān)鍵問題

?1誰是我們供給市場的領(lǐng)導(dǎo)者？

?2我們打交道的是適宜的嗎？

?3他們的競爭性如何？

?4如果我們依賴于一二家供給商，公司會有什么風(fēng)險？

五供給商分析

我們要在前面分析的根底上對供給商進(jìn)展分析，以選擇滿足要求的供給

商。

供給商分類

?供給商的分類：按銷售額和多樣性來衡量

銷售額

專家級行業(yè)帶頭人

小型集成/成套低產(chǎn)脆弱

多樣化［地區(qū)+產(chǎn)品）

根據(jù)上面的圖表，我們可以把供給商分為四類

第一類：產(chǎn)品少，產(chǎn)地少，產(chǎn)品分布范圍窄，我們稱之為小型，主要為其

他公司配套。

小型低量無規(guī)模：靈活，但增長潛力有限，主要為當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

第二類：產(chǎn)品銷售范圍廣，品種多，產(chǎn)地多，銷售量大，我們稱之為行業(yè)

帶頭人。

特點：產(chǎn)品種類很寬，在很多地方設(shè)有工廠，銷售額穩(wěn)居業(yè)界前列的行業(yè)

領(lǐng)先，財務(wù)狀況好，在世界范圍內(nèi)都有很強的競爭力。

第三類：產(chǎn)品品種少，產(chǎn)地少，但銷售量在世界前列，我們稱之為專家級

供給商

專家型供給商的特點：長期生產(chǎn)幾個產(chǎn)品品種，生產(chǎn)規(guī)模很大，經(jīng)歷豐富、

成熟，本錢有控制，對這個行業(yè)出現(xiàn)的各種問題都很清楚，競爭力很強,

市場很廣闊。

第四類：品種雜，在很多地方建立了工廠，但銷量沒有他們預(yù)計的那么大,

為脆弱型供給商。

特點：常成為其他企業(yè)購并對象。是可以培養(yǎng)的.

如何打分？

從銷售額和產(chǎn)品多樣性等

銷售額：（結(jié)合行業(yè)來確定，比方IT業(yè)可能就是幾十萬美金為檔）

<500萬0

=5000萬5

>5億10

多樣性

?地區(qū)多樣性：：歐洲、美洲、亞太地區(qū)

一個地區(qū)，一個工廠0

一個地區(qū)，大于3個工廠3]

二個地區(qū)，一個工廠4

二個地區(qū)，大于三個工廠6

三個地區(qū)，一個工廠7

三個地區(qū)，三個工廠（每個地區(qū)）10

?產(chǎn)品的多樣性

一個產(chǎn)品1

二個產(chǎn)品3

三個產(chǎn)品5

四個產(chǎn)品8

五個產(chǎn)品10

供給商的選擇和評價的過程

?目的：確認(rèn)、篩選出最好的供給商，優(yōu)化供給商的構(gòu)造，提高我們的競

爭優(yōu)勢。

?選擇和評價的過程：

從質(zhì)量影響因素來看：

第一層：到達(dá)技術(shù)及質(zhì)量要求。

第二層：優(yōu)選或首選

選擇要用數(shù)據(jù)來說話

?1實力(15%)：技術(shù)、技巧、專利

?2效勞(10%〕：24H效勞

?3質(zhì)量(15%)：產(chǎn)品設(shè)計、失效率

?4時間：提前期

?5本錢(50%)：產(chǎn)品設(shè)計本錢、產(chǎn)品報價、維護(hù)費

實力(15%)

1#供給商2#供給商3#供給商

研究開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多外工廠

本錢控制

下包管理

方案靈活性［緊急狀態(tài))

后勤工作集成度

創(chuàng)新能力1產(chǎn)品，過程)

平均(M)

WeightXAverage

合作/效勞(15%)

1#供給商2#供給商3#供給商

供給商管理層的承諾

質(zhì)量反響速度

銷售效勞

行政效勞

商業(yè)道德

對問題反響

股權(quán)構(gòu)造

對改良工作的興趣

對防范問題的反響

對訊問的反響

平均(M)

WeightXAverage

質(zhì)量(20%)

1#供給商2#供給商3#供給商

拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

IS09000

IS014000

TQSR

平均(M)

WeightXAverage

注:TQSR：

反響時間(10%)

1#供給商2#供給商3#供給商

按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均(M)

WeightXAverage

總本錢(40%)

1#供給商2#供給商3#供給商

最小總本錢

降低本錢方案

平均(M)

WeightXAverage

總結(jié)果

1#供給商2#供給商3#供給商

實力(%)

效勞(%)

質(zhì)量(%)

反響(%)

總本錢(%)

總結(jié)果

第三層：驗證/授權(quán)

?1、確認(rèn)評估級別和標(biāo)準(zhǔn)

?2、評估供給商

?3、解釋評估原因

九采購流程的合理化設(shè)計

好的流程包括的內(nèi)容

采購流程

采購流程應(yīng)該包括從公司決定化這筆錢開場。采購活動要經(jīng)得起審計。

?內(nèi)部申請流程

?內(nèi)部審批流程

?采購流程

?定單和合同的形成

?付款及驗收流程

在企業(yè)困難的時候，為了不讓供給商崔款而不及供給商不簽合同是不適宜

的。因為這同時也失去了當(dāng)公司利益受損時索賠的條件。

?文件控制流程

?內(nèi)部審計

?外部調(diào)查

授權(quán)管理

我們講一個根本的概念，就是誰有權(quán)花錢：兩級批復(fù)。必須有財務(wù)授權(quán)和

采購授權(quán)的人簽置的文件或合同。任何缺少這兩局部的行為都是損害公司

利益的行為。

?財務(wù)授權(quán)

公司任何采購必須有財務(wù)授權(quán)。

?采購授權(quán)

?法律授權(quán)

?其他授權(quán)：如運輸授權(quán)等。

所有人授權(quán)都是公司權(quán)力的表達(dá)，不能有任何超越授權(quán)的行為出現(xiàn)。

采購流程的設(shè)計

?目的：滿足申請人的要求，控制本錢、確保質(zhì)量、效勞、交貨符合公司

的各項規(guī)定。

?控制點：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質(zhì)方面問題、供給商管理、

無未經(jīng)授權(quán)的采購(BY——PASS)

采購員不能拒絕任何經(jīng)批準(zhǔn)的采購申請。采購部有責(zé)任保證任何一個采購

都是經(jīng)過批準(zhǔn)的，符合公司規(guī)定。

對違反采購流程的行為不能聽之任之，要能夠很好的去了現(xiàn)并控制。

采購申請的審批

?公司內(nèi)部的規(guī)定：

所有的采購都應(yīng)有商業(yè)的理由。必須經(jīng)一定部門的批復(fù)。對一些特殊的采

購，有一定的規(guī)定：

固定資產(chǎn)的購置：財務(wù)處

融資租賃、不動產(chǎn)的購置：需要有不動產(chǎn)、財務(wù)總監(jiān)甚至總裁的批復(fù)。

集團(tuán)內(nèi)購置：對集團(tuán)內(nèi)有的產(chǎn)品應(yīng)在一定的范圍內(nèi)優(yōu)先購置(可以高于市

場價格〕

涉及競爭對手的采購：法律部門

涉及知識產(chǎn)權(quán)、專利、軟件等

涉及大型工程轉(zhuǎn)包性外購

涉及進(jìn)出口/轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險/財務(wù)/HR等

?采購申請的批復(fù)權(quán)限：各級部門經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會的權(quán)

限

?采購申請人的規(guī)定：如生產(chǎn)方案負(fù)責(zé)材料申請，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)設(shè)備及輔

料，HR負(fù)責(zé)招聘費用等等。

采購部門應(yīng)該有這份授權(quán)表。采購部門應(yīng)及人事部門及時溝通，得到這份

最新的名單。

采購流程

?PR的接收及審核

專人/記錄/匯總

分發(fā)/登記/詢問

?采購員的分工

按支持部門分；

按購置的物質(zhì)品分

按負(fù)責(zé)的區(qū)域分

當(dāng)一個采購員拿到一個經(jīng)批準(zhǔn)的采購申請，采購員應(yīng)該怎么做呢？

?采購的重點：高于某個界限：必須適用采購技術(shù)。

競標(biāo)/競爭性評估/價格比擬/供給商的早期參及/客戶指定/產(chǎn)品授權(quán)/唯

一來源

采購本錢降低目標(biāo)：假設(shè)價格超過某一水平。

?在量化考評的合格以后供給商需填寫有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照等

輸入計算機中的供給商計算機

?及供給談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。

?供給商選擇綜合表：要說明選擇的原因（見上）并證得上級的準(zhǔn)

?說明的原因必須有明確的文件支持（如報價，E-MAILP）等，必要時

要有申請人及其經(jīng)理的簽字。

?供給商信息調(diào)查表（含財務(wù)信息等）要有財務(wù)部門做的資信調(diào)查。

?出口限制性國家名單，標(biāo)書簽發(fā)，贏/敗標(biāo)通知書的簽發(fā)。（應(yīng)由財務(wù)經(jīng)

理簽發(fā)，而不是由采購員來簽發(fā)）

?緊急/特殊需要下，價格居高不下但不得不承受的情況，需向上報批。

?如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報財產(chǎn)/財產(chǎn)/金融/財務(wù)部門審批

?假設(shè)合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權(quán)，特殊條款，需報法令部門審批。

?有授權(quán)的采購員應(yīng)在經(jīng)理批復(fù)合同前在有關(guān)支持文件/P0上簽字。

?經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字生效的P0/合同，應(yīng)首先給供給商，正本郵寄供給

商，財務(wù)、收貨人（庫房或申請人）及采購存檔。注意：給庫房或早申請

人的這聯(lián)不應(yīng)注明價格。

?請供給商確認(rèn)合同的收到并確認(rèn)承受合同的全條款

?有時我們需要和供給商簽署不擴(kuò)散（比方轉(zhuǎn)讓技術(shù)等）及保密合同

?必要的時候供給商催貨；有預(yù)付款要事先安排和報批。

?生產(chǎn)用品收貨應(yīng)由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可。

?內(nèi)部貨品及效勞的簽收要由申請人及其負(fù)責(zé)人簽字。

?驗收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部、報驗/庫房

?入庫：庫存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)

?質(zhì)量/數(shù)量投訴：采購在接到來自質(zhì)量或庫房的報告負(fù)責(zé)及供給商聯(lián)系

確認(rèn)索賠、補償?shù)仁乱恕?/p>

?確認(rèn)無誤，準(zhǔn)備付款。

這是一個流程的根本條款，下面來談一下付款條款。供給商擔(dān)憂收不到款,

我們也擔(dān)憂收不到貨。這些都很正常。商業(yè)信用和銀行信用。銀行信用要

付出較大的本錢。

付款條款及流程

?付款一般為貨到驗收付款，預(yù)付小于50%。

?國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。

?對生產(chǎn)部門，質(zhì)量檢驗部放行、庫房驗收報告是付款的前提。

?對提供效勞，申請人必須確認(rèn)收貨方可中請。

?申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。遲付和早付都是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

職責(zé)劃分

?申請人、采購人，付款人，收貨人分開

?任何部門或個人均不得兼管上述兩項職能。

?特殊情況須請財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險

是否在可承受的范圍。如果一個企業(yè)很小，那就要評估，人工費用和不分

開帶來的潛在損失哪個更大，如果人工更大，可以暫時兼，但隨著公司的

開展，就應(yīng)及時分開。

無授權(quán)采購（BY-PASS）

?定義：沒有采購部門參及也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供給商

的許諾。

?危險及損害：造成直接經(jīng)濟(jì)損失，破壞及供給商的關(guān)系，損害公司的形

象，有潛在道德的問題。

?防范：1NOPO,NOWORK,NOPAYMENT0（沒有訂單就別開場工作，沒

有訂單就不付款）。2供給商管理，無P0,無付款。3對犯規(guī)者及其經(jīng)

理進(jìn)展批評教育。對累犯要請出公司。

總結(jié)

?采購部門是采購流程的OWNER（所有者）。好的采購流程能很好的保護(hù)采

購人員。采購人員應(yīng)很好的去維護(hù)它。

?采購流程要表達(dá)采購活動的增值性。

?采購流程要在控身范圍內(nèi)盡可能提高效率和反響能力。降低TURNAROUND

TIME（從一張申請到訂單的時間，一般不超過一周時間），提高內(nèi)部客戶

滿意度。

?采購流程對供給商要透明。

H采購技術(shù)

招標(biāo)、競標(biāo)根本原那么和技巧

在我們傳統(tǒng)的采購活動中，我們沒有系統(tǒng)的采購技術(shù)。根本就是貨比三家。

貨比三家是不是采購技術(shù)呢？以前我們一般都通過簿，了解幾家公司

來采購。貨比三家是不夠的，因為很多產(chǎn)品，不止三家，而且我們不知道

廠家的生產(chǎn)本錢，是可笑的。我們應(yīng)該科學(xué)的評價傳統(tǒng)的采購。采購技術(shù)

和采購談判混淆。采購技術(shù)是通過對供給商和產(chǎn)品技術(shù)的了解來取得具有

競爭性的價格。

我們要有能力識別供給商的投標(biāo)的技巧。案例：輪流坐莊法。如果不能被

發(fā)現(xiàn)，將使招標(biāo)失敗，并使公司受到損失。我們可以借鑒興旺國家的一些

經(jīng)歷。在采購技術(shù)上，除了招競標(biāo)之外還有其他什么采購技術(shù)。并不是什

么都可以用招標(biāo)的方法。

案例：交換機--第一次為西門子--第二次為北方電迅：使用人員的培訓(xùn)L

矛盾？招競標(biāo)并不適合所有的采購。

西安的一個案例：招競、標(biāo)沒有效果。不能只學(xué)了形式。

這兩個案例說明，認(rèn)識到局限性，掌握他的關(guān)鍵，第三點是要保證招、競

標(biāo)的公正性。

采購技術(shù)總述

競標(biāo)

競爭性評估

歌劇院的設(shè)計方案，價格不是最主要的指標(biāo)。

價格比擬

深圳買運動服。比擬的內(nèi)容很重要，而是現(xiàn)在供給商的報價及一定時期內(nèi),

一樣內(nèi)容的采購，這個成功的采購，可以是用任何采購技術(shù)取得的。要點:

一是過去的經(jīng)歷是一個成功的經(jīng)歷。外國人打的的案例(失敗的經(jīng)歷)。

過分的相信自己的殺價是盲目的自信。第二個要點是要注意適用的范圍。

買冰箱的案例。

供給商的早期參及

不僅適用于制造業(yè)，也適用于效勞業(yè)。因為現(xiàn)在很多供給商希望參及更多

的時?機。但應(yīng)該注意價格。供給商的早期參及會使報價愿來的價格偏離。

客戶指定

這種情況，采購部就失去了及供給商平等對話的權(quán)利，這時，就應(yīng)及客戶

簽定書確認(rèn)書。

產(chǎn)品授權(quán)(LICENSE)

軟件等的購置。這時我們很難評估多少價格是適宜的。因為一般這種時候,

一般只能及一家供給商合作。

唯一來源

一般指全球只有一家供給商。當(dāng)然也有因為政府或其他原因，使得供給商

實際只有一家。在我的采購生涯中，有一項為哪一項涉及唯一來源的，這

是一個機場的信息系統(tǒng)軟件，是一個事實上的壟斷，這時我們根本沒有還

價的余地。只有一口價，五十美金，只有一行字。

本錢（費用〕明細(xì)

技術(shù)型的采購技術(shù)。飯店吃飯的案例。這種技術(shù)是我們平時常用而沒有意

識到的。費用明細(xì)在生產(chǎn)型采購中是經(jīng)常使用和有效的。它常和其他的，

如競標(biāo)等相結(jié)合使用。如自己曾用過，而現(xiàn)在本錢又不如外購或外包時，

自己曾做過，自己做時的本錢在競標(biāo)中就會非常有利。

采購戰(zhàn)術(shù)

我們現(xiàn)在澄清幾個觀點，一個是對供給商發(fā)布的信息必須非常的明確。有

的公司對詢價缺乏管理，比方同一集團(tuán)的不同公司同時向同一公司發(fā)詢價

單。

?競標(biāo)（RFQ一對外的唯一窗口，只是詢價，不是最后一定是最后價，中

是一個參及。RFP—是一個標(biāo)書）

帶價格的競標(biāo)

并不意唯一價格是唯一決定因素。但指定某一品牌的商品時，價格為唯一

因素。

不帶價格的競標(biāo)

比方歌劇院的設(shè)計或是廣告創(chuàng)意。再如工程的初期招標(biāo)。

?競爭性評估

比三家以上

多因素比擬

?價格比擬

同一家或同行業(yè)

及以往價格比擬

競標(biāo)實務(wù)

要保證讓供給商真正的競爭起來。競標(biāo)有三種種類：一類是代替國

家之類的招標(biāo)，登廣告，購置標(biāo)書，為公開招標(biāo)。第二類是邀請一些供給

商來報價。供給商之間的報價是相互可以看到的。網(wǎng)上招標(biāo)。這種招標(biāo)只

是把會場搬到了網(wǎng)上了。供給商之間可以看到其他供給商的報價，使供給

商的競爭白熾化，很多供給商不愿意參加這種招標(biāo)。第三類為選擇性競標(biāo)。

我建議選擇這種競標(biāo)方式，企事業(yè)有較大的選擇性，節(jié)約大量的選擇時間。

?供給商的名單確認(rèn)：

名單要保證公正

名單要公開

名單要足夠的長

國家招投標(biāo)法規(guī)定是三家，但三家很容易竄標(biāo)。我提供一個原那么：以五

家為底數(shù)，以一百萬為基數(shù)，每增加一百萬增加一家。

由采購經(jīng)理和早申請人經(jīng)理共同確認(rèn)

供給商的資質(zhì)和商業(yè)信譽考察

供給商的表現(xiàn)和失約能力

工作說明書（標(biāo)書）

?工作說明書的撰寫

防止不合理的要求和傾向性

有明確的標(biāo)書截止時間要求

標(biāo)書要有供給商的名單和時間要求

有各方面首肯的明確的評定標(biāo)準(zhǔn)

評定標(biāo)準(zhǔn)不能在開標(biāo)之后制定。要在發(fā)表之前確定下來。工作說己應(yīng)由申

請人來撰寫。

?工作量/交貨時間和工作水平/工作內(nèi)容能化

全面而準(zhǔn)確的描述工作的質(zhì)量要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)

報價構(gòu)造能保證一致

?標(biāo)書的準(zhǔn)備和寄出：

供給商名單/地址及

截止日期一致且合理的準(zhǔn)備時間。

采購經(jīng)理簽字發(fā)出

?供給商的現(xiàn)場辯論

主要申請人必須參加

采購部主持會議，如超過一定金額，采購經(jīng)理必須參加，申請人的經(jīng)理也

必須參加。參加人員應(yīng)保持始終一致。

明確向每位供給商指出：辯論時間應(yīng)控制在一樣的范圍內(nèi)。

提問及答復(fù)也應(yīng)控制在適當(dāng)范圍內(nèi)。

?開標(biāo)及評標(biāo)

?申請人所在部門的經(jīng)理/負(fù)責(zé)人在，采購采購經(jīng)理主持開標(biāo)：

?確定評比的標(biāo)準(zhǔn)及評審中標(biāo)的程序。

?同時翻開所交的建議書。

?記錄各個建議的報價、交貨/完成任務(wù)時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等主要要素

?評議優(yōu)點及缺乏

?參及評標(biāo)的采購人員及申請人獨立給出自己的評估分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)必須是計

算出來的。

?采購部門匯總計算。

?綜合評估后公布結(jié)果給申請人及經(jīng)理。

?請申請人/經(jīng)理，采購員、采購經(jīng)理匯簽。

?發(fā)出中標(biāo)信及敗標(biāo)信，感謝供給商的積極支持及認(rèn)真的準(zhǔn)備工作。

幾個要點

?名單的長短、公正及否決定競標(biāo)的成敗。

?評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)客觀公正及全面和保密，是杜絕舞弊的關(guān)鍵。

?工作（招標(biāo)）說明書要符合業(yè)界實際，表達(dá)專業(yè)和客觀是招標(biāo)的核心。

?評標(biāo)過程的嚴(yán)謹(jǐn)是競標(biāo)的保證。

幾個細(xì)節(jié)

1標(biāo)書的有效性：標(biāo)書的接收，截標(biāo)的時間后收到的標(biāo)書是否有效

2評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)標(biāo)之前確定，公司相關(guān)部門代表和經(jīng)理簽字生效

3打分：

1）價格的分?jǐn)?shù)是計算的，不是評定的。

2）每個打分的人必須就所打分?jǐn)?shù)給出依據(jù)

3）價格總得分要受到使用量權(quán)重的影響。

4評標(biāo)過程是保密的，評標(biāo)準(zhǔn)也不需對外公開，便勝標(biāo)、敗標(biāo)的結(jié)果需要

通知供給商。

5競標(biāo)不能適應(yīng)所有的采購工程，有局限性。

十二采購談判原那么技巧

采購談判是每個采購員必須做的，是采購員的根本功。

采購談判

?目的：通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾

的途徑到達(dá)雙贏的結(jié)果。

首先，采購談判都是有目的的，就是維護(hù)雙方的利益。每一方都不可能損

害自己的利益。

考前須知：

1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終到達(dá)一致意

見的過程。什么意思呢，雙方都已有一個目標(biāo)。比方采購方，我要到達(dá)什

么什么價格。但并不是雙方不讓步。舉一個例子：

2、談判不是“合作及沖突”的選擇，而是矛盾的統(tǒng)一。

3、談判雙方要只是盯著自己的利益，而是要關(guān)注有可能達(dá)

成的利益。我們認(rèn)為買賣雙方是有共同利益的。比方買一雙鞋，一方出七

十，另一方要六十，這就有十元錢的差價，最后也許六十五元是適宜的，

當(dāng)然這要看事先的假設(shè)。

4、談判成功不以一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列

的綜合價值評判標(biāo)準(zhǔn)。

5、注意科學(xué)性及藝術(shù)性的結(jié)合。

商務(wù)談判的特點

銷售人員得到的培訓(xùn)比采購人員多得多，銷售人員在外出之前一般都會得

到三句話的培訓(xùn)：我賣的東西是值得的，我賣的東西是值得的，我賣的東

西還是值得的。對采購人員我也想說三句話：你賣的東西太貴，你賣的東

西太貴，你賣的東西還是太貴。這三句話應(yīng)通過不同方式表達(dá)出來，關(guān)鍵

是以適當(dāng)?shù)姆绞?，而不是簡單生硬?/p>

1、以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。

2、以價值談判為核心。

3、注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整。

4、涉外商務(wù)政策性和國情性強。比方及法國談判，就要考

慮到這里經(jīng)常會有罷工，影響到交貨期。

5、涉外談判要以國際商法為原那么，以國際慣例為根底。

不能講外行話。

6、注意并尊重國家之間文化、價值觀、思維方式及行為方

式的差異。

下面談一談?wù)勁械姆绞健?/p>

軟式談判硬式談判原那么式談

刊Jkil

目的達(dá)成協(xié)議贏得利益圓滿解

決問題

出法點為增進(jìn)關(guān)系而作出讓步要求對方讓步

而不顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開，解決問題、增進(jìn)關(guān)系

做法找出對方能承受的方案找出自己愿意承

受的方案找到多個方案供雙方選擇

表現(xiàn)盡量防止意氣用事雙方意志力的比

賽根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議

結(jié)果屈從于對方壓力之下施加壓力使對方屈

服屈從于原那么而不屈從于壓力

談判進(jìn)程的把握

?準(zhǔn)備階段：

1、自身分析：SWOT,目標(biāo)。不要忘了自己的目標(biāo)：不要談

判了半天，價格下來了，但發(fā)現(xiàn)自己要的品質(zhì)已沒了。

2、對手分析：實力、需求及誠意、談判人員。要搞清楚對

方有沒權(quán)力降價，到了關(guān)鍵時候，一定要和決策者談判。

3、談判人員及地點安排

?接觸階段：

1、營造談判氣氛。

2、了解對方

3、修正方案

?實質(zhì)性段：

1、正確報價：賣方慎重，盡可能晚出價，買方?jīng)Q不能自作

主張搶先出價或透露心目中的價格及現(xiàn)報價的差異。我前面舉過一個外國

人及出租車司機的談判，外國人就是先報了價，他應(yīng)該在上車之前詢價。

我舉個例子：同事買襯衫。

2、反復(fù)磋商：指出或詢問價格中報價的依據(jù)，討論合理中

的不合理因素。

3、善于溝通和說服技巧:

1）建立融洽的氣氛

2）加強自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對方角度考慮和理解問題。

3）注意傾聽對方的意見。

4）注意正確和明確表達(dá)自己的意見，言之有物。

5）隨時檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方的意見及問題。

?談判的協(xié)議階段

1、促成交易，切忌盲目樂觀。我現(xiàn)在舉一個例子，在合同陷入疆局的時

候，怎么打破。復(fù)印談判。

2、合同的起草及簽署

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