包裝箔公司薪酬管理手冊

包裝箔公司

薪酬管理手冊

目錄

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵.................................................2

二、寬帶薪酬的局限性以及實施條件..................................5

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟............................................10

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則............................................11

五、薪酬結(jié)構(gòu)策略..................................................13

六、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素............................................15

七、績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題...................................20

八、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容................................................22

九、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工..........................................24

十、績效執(zhí)行的影響因素............................................25

H-一、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略..............................................26

十二、全面報酬戰(zhàn)略................................................31

十三、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.....................................42

十四、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配...................................49

十五、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................56

十六、電池箔：需求持續(xù)超預(yù)期，近兩年有望維持緊平衡...............58

十七、必要性分析..................................................59

十八、項目簡介....................................................60

十九、公司基本情況................................................64

二十、發(fā)展規(guī)劃....................................................66

二十一、人力資源分析..............................................74

勞動定員一覽表.....................................................74

二十二、項目風(fēng)險分析..............................................76

二十三、項目風(fēng)險對策..............................................78

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達到200%?300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40%~50沆比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。

二、寬帶薪酬的局限性以及實施條件

（一）寬帶薪酬的局限性

寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體

表現(xiàn)為如下三個方面。

（1）寬帶薪酬的設(shè)計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計

主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定

的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這

樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不

穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時，如果企業(yè)

的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努

力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易

導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級或同事之間人際關(guān)系的緊張。

（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于

崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制

度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其

職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于

為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出

現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，

將是一件令他們感到失望的事情。

(3)寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調(diào)

低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業(yè)和

扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調(diào)的并非行為或者價值觀，

而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競爭力，

因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與

新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績效等聯(lián)

系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶

薪酬的設(shè)計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，

許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還

比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做

過科學(xué)的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難

取得預(yù)期效果的。

(二)寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，

否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學(xué)會曾經(jīng)在1994年和

1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的

對比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進寬帶薪酬失敗的原因主要有

(1)寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣;

(2)員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了

解；

(3)員工對管理層缺乏信任；

(4)企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級制度；

(5)管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；

(6)對薪酬水平缺乏控制；

(7)不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；

(8)缺乏有效的績效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實施寬

帶薪酬的條件可總結(jié)如下：

(9)具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引

入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明

確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采

用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(10)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)

理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力

資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種

關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積

極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪

酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用,

(11)要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管

理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績效以及新技能

或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視

員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工

的薪酬水平與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生,

充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。

(12)有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員

工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素

以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓

員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。

(13)有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關(guān)注個人技能的增長以

及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需

要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓(xùn)和完整的開

發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能

力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓(xùn)

與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬。

(14)人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)

勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門

專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、

薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪

酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部

門需要扮演好”顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù),

否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

(15)建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工

薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻的大小。假若企業(yè)績效管

理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺,

心里會不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,

影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感

和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡

量員工對企業(yè)的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關(guān)鍵點。

(16)建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實

踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其員

工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技

能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)

識這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重

員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此,

才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。

(17)良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪

酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的

自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同

一職級包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進行深度的薪酬市場調(diào)查，

這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難

以控制的企業(yè)實施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下,

職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對

內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。

(1)觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價

職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些

明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值

評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價

是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職

位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步

審核后，需要以升累或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。

(2)按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不

同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此,

我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們

可以利用自然斷點來劃定職位的等級。

(3)根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。

在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在

劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確

定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有

賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅

持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理

的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于

崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一

個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟性原則

經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對

員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的

政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能

作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持

股、股權(quán)激勵等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

五、薪酬結(jié)構(gòu)策略

所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占

多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取

的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通常可以把企業(yè)的

薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)

和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。

1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵性很強的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪

酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮

動部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多

少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收

入波動很大，員工缺乏安全感及保障。

2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本

薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比

例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分

比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾

乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)

定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強,

但缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。

3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略

調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策

略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變

化時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可?/p>

演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計合理，既能達到較

強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。

4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略

混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，

選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑

戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對于做事踏實、追求工

作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因

人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但

是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比

較困難的，同時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人

員之間的薪酬公平性策略。

六、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素

(-)外部因素

1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣

文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展

過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們

普遍的社會習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。

文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，

還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些

因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例,

美國文化強調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所

以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵

工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工

資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影

響，日本文化的主導(dǎo)價值觀是社會協(xié)作和社會責(zé)任，這使得日本人更

容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中

的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的

團隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要，偶

爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主

要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。

2、市場競爭壓力

著名古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強調(diào)利用市場力量來影

響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價

值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的

產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法

在生產(chǎn)實踐中得到應(yīng)用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了

著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度,

認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主

義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計

劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，

早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期,

面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的

理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實際上支付給

員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值

就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要

包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬

政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)

只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競

爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。

3、政府政策、法律和法規(guī)

大多數(shù)發(fā)達國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu),

這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些

法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信

仰、民族歧視。美國的《公平薪酬法案》和《公民權(quán)利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)

境相同，將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、

信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確

定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷

完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工

資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本

工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)

放的附加工資。因此，《企業(yè)最低工資規(guī)定》中并沒有把獎金排除在

最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工

資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。

（二）組織因素

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)

構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙

2、工作設(shè)計

企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織

設(shè)計、組織功能定位、團隊和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供

服務(wù)所用技術(shù)的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的

技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學(xué)者根據(jù)

文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。

功能型組織強調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任

體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來

確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強調(diào)部門間的合作以及團隊

間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場,

并強調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡(luò)型組

織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一

個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同

類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注

重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪

酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。

3、人力資源政策

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多

企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認(rèn)為，提供的“頭銜”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作

為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)

計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬，這樣就會

激勵員工接受必要的訓(xùn)練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工

作。

(三)員工因素

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。

員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較,

以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受

程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。

七、績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題

(1)績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點，重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級，

面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時間去跟蹤并指導(dǎo)

每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這

種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定

的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用

在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。

(2)績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在

績效輔導(dǎo)實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最

后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方

式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某

些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意

對下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理

者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會自己獨立地運用這

種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進一步

的延伸，產(chǎn)生更大的效果。

(3)績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。

大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅

告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時，下屬通

常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽

下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該

什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對下屬日后

真正在行動上落實改進的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場合還是要用

到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無

法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他

們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信

息以推導(dǎo)解決問題的方法。

（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的

技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著

員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和

員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對

事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的

地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的

緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應(yīng)該不同，要差別化對

待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并

提出更高的目標(biāo)；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找

出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該

幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作

態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告知對方，以

引起重視。

八、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容

績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所

需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高

下屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果

進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、

數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，

在此基礎(chǔ)上進行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是

提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與

傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑。

績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標(biāo)而進行的輔導(dǎo),

因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目

標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而

最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔

導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓

勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏

的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解

為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工

作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性

的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而

且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回

顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門

和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)

XX階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,

被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計劃，

通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復(fù)，

對完成情況進行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成

“xX階段回顧情況表”。

九、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工

績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計劃內(nèi)容的貫徹、

執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效

計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不

僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管

理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效

水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效

執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作,

提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：

一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時

修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；

二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相

關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程

中，員工則必須承諾達成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理

者進行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績效目標(biāo)實現(xiàn)程

度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋

和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時，員工應(yīng)當(dāng)扮演

一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效

反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。

十、績效執(zhí)行的影響因素

要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確

影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、

組織因素、人的因素和環(huán)境因素。

(1)技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選

擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強的工作，需要懂這

方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關(guān)

知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性

(2)組織因素。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機構(gòu)來推進，

并要配備相應(yīng)的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)

的各種問題。

(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，

其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層

級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效

管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行

的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管

理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就

是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效

管理工作具有關(guān)鍵意義。

(4)環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技

術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如

組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工

的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和

員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,

切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組

織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及

薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)

系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣

泛支持，不至于走過場和流于形式。

十一、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀(jì)90年代尤其是進入21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%~4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十二、全面報酬戰(zhàn)略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認(rèn)為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而

工作體驗則具體包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)

會認(rèn)為，全面報酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認(rèn)為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產(chǎn)生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作用

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認(rèn)為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標(biāo)并達到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風(fēng)險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認(rèn)識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務(wù)要

求的長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認(rèn)可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實施目標(biāo)計劃、評判績

效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

曲庫寺o

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進步為目標(biāo)而制訂的計劃。組織對員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機會，包括學(xué)費報銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機會，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導(dǎo)師計劃等；

三是組織內(nèi)外取得進步的機會，包括實習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員

工進行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，15增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

十三、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點因素、組織內(nèi)部因素和員工特點因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社

會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)

時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計

注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍，以增強企業(yè)對

環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾

個企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點,

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調(diào)較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調(diào)不同工作、部

門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強調(diào)團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)部形成的、對其成員的行為起到指導(dǎo)作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設(shè)計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)

系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當(dāng)然，一個組

織的報酬系統(tǒng)也