06年7月戰(zhàn)略管理教程試卷和答案

精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------2006年7月高等教育自學(xué)考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試卷(課程代碼0940)一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。

1、將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是【】A．直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)2、盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭對(duì)手相比可能有許多長處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，即差異化或【】A．高贏利B.高質(zhì)量C.低成本D.低風(fēng)險(xiǎn)3、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭、替代品、購買者和【】A．服務(wù)商B.供應(yīng)商C.生產(chǎn)商D.銷售商4、國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，即選擇【】A．提前性調(diào)整B.針對(duì)性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危機(jī)性調(diào)整5、一個(gè)企業(yè)在不同的情況下，針對(duì)下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是【】A．防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6、市場(chǎng)增長率—相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于【】A．瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號(hào)類7、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來說，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點(diǎn)不同以及【】A．橫向一體化程度不同B.相關(guān)多元化程度不同C.縱向一體化程度不同D.不相關(guān)多元化程度不同8、“戴爾直銷”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指【】A．產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制D.市場(chǎng)專業(yè)化9、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和【】A．同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.威懾戰(zhàn)略10、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長向量、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和【】A．核心能力B.協(xié)同作用C.企業(yè)使命D.外部環(huán)境11、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及【】A．獨(dú)立性B.創(chuàng)新性C.異質(zhì)性D.實(shí)用性12、處于不同生產(chǎn)部門、不同市場(chǎng)且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【】A．橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.混合一體化13、上海通用汽車公司在中國市場(chǎng)上不斷推出新的汽車型號(hào)，擴(kuò)大在中國汽車市場(chǎng)的占有率，這屬于【】A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略14、跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指【】A．多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略D.全球中心戰(zhàn)略15、戰(zhàn)略實(shí)施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及【】A．戰(zhàn)略反饋B.戰(zhàn)略假設(shè)C.戰(zhàn)略互動(dòng)D.戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和【】A．維持戰(zhàn)略B.放棄戰(zhàn)略C.穩(wěn)定戰(zhàn)略D.暫停戰(zhàn)略17、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出來的，該書的作者是【】A．彼得·德魯克B.邁克爾·波特C.安德魯斯D.安索夫18、肯德基公司對(duì)外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于【】A．企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)價(jià)值觀19、根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅳ類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取【】A．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略C.防御性戰(zhàn)略D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略20、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和【】A．計(jì)劃性管理B.應(yīng)用性管理C.整體性管理D.持續(xù)性管理二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21、退出壁壘22、企業(yè)使命23、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略24、不相關(guān)多元化25、差異化戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、成熟行業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題。27、SWOT分析的主要內(nèi)容。28、戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。29、公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30、試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31、試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。五、案例分析題（本大題共16分）32、美國可口可樂公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸贰．?dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸罚瑢?shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非常可樂宣稱“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。首先使國內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費(fèi)者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非常可樂沒有將其局限于市場(chǎng)份額的爭奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場(chǎng)寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非?？蓸肥袌?chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂為城市市場(chǎng)，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減。混合動(dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非常可樂的競(jìng)爭，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)品中的競(jìng)爭是在一些經(jīng)營理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦冢绻c非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊?？煽诳蓸奉A(yù)計(jì)百事可樂和其它品牌可樂不會(huì)袖手旁觀。百事可樂的價(jià)位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其它品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷售取向破壞非常可樂的進(jìn)攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：按照企業(yè)所處的競(jìng)爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2分）結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭等報(bào)復(fù)手段迫使非常可樂退出中國市場(chǎng)嗎？為什么？（5分）2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌?chǎng)，直接到可口可樂公司家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）面對(duì)家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭等報(bào)復(fù)手段迫使非常可樂退出美國市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂公司有何建議？（5分）2006年7月高等教育自學(xué)考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試題答案（課程代碼0940）一．單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1．D2.C3.B4.A5.B6.B7.C8.C9.D10.B11.C12.D13.B14.B15.A16.B17.D18.A19.D20.C二．名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21、是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。22、是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。23、就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。24、又稱為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。25、是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。三．簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、（1）要有自知之明；（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；（6）要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵(lì)員工。27、進(jìn)行SWOT分析，可以從不同側(cè)面來進(jìn)行。（1）優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)（SO）分析；（2）劣勢(shì)—機(jī)會(huì)（WO）分析；（3）優(yōu)勢(shì)—威脅（ST）分析；（4）劣勢(shì)—威脅（WT）分析。（可進(jìn)一步展開分析）28．戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競(jìng)爭者行為和反應(yīng)；（7）時(shí)限的長短。四．論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵(lì)自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。31．多元化戰(zhàn)略的類型：分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。五．案例題（本大題共4分）32．（1）可口可樂公司是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色。（2）不會(huì)。實(shí)踐中，可口可樂沒有報(bào)復(fù)行動(dòng)。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素?？煽诳蓸纷鳛轱嬃鲜袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場(chǎng)挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧?。如果?bào)復(fù)，得不償失。實(shí)踐中，可口可樂面對(duì)類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（3）障礙1和2失效。障礙1失效是因?yàn)榉浅？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對(duì)美國消費(fèi)者去熱愛“中國的可樂”。障礙2失效是因?yàn)榉浅？蓸吩诿绹袌?chǎng)和可口可樂直接競(jìng)爭。（4）不會(huì)。建議：面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個(gè)“全方位飲料公司”，通過擴(kuò)大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴(kuò)張。