1營銷渠道概述

各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有第一章營銷渠道概述要點(diǎn)：營銷渠道、營銷渠道成員及其分類、營銷渠道結(jié)構(gòu)、功能流、直銷、多級營銷渠道、整合營銷渠道、特許經(jīng)營、營銷渠道管理及其意義、綜合價(jià)格體系、營銷渠道創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新的決策、營銷渠道創(chuàng)新的變化趨勢。引言銷售渠道是企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵，在麥卡錫提出的4P營銷組合決策中，最值得研究、最有挑戰(zhàn)性、最變化多端的非營銷渠道決策（place）莫屬。營銷大師科特勒就曾將營銷渠道決策稱之為“企業(yè)面臨的最復(fù)雜、最富有挑戰(zhàn)性的決策”。難怪營銷人常常形象地將“左手抓廣告，右手抓渠道”和“得渠道者得天下”這兩句話掛在嘴邊。改革開放30年來，特別是伴隨著我國2001年的入世，國內(nèi)企業(yè)都必須置身于全球經(jīng)濟(jì)一體化的“大潮”，面臨跨國公司大規(guī)模的“入侵”，國內(nèi)企業(yè)（無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)；無論是廠家還是中間商－如零售與批發(fā)、經(jīng)銷與代理）無不融入日益加劇的市場競爭的嚴(yán)峻“挑戰(zhàn)”，而廣泛地展開以產(chǎn)品升級換代為特征的“產(chǎn)品戰(zhàn)”、以讓利促銷為特征的“價(jià)格戰(zhàn)”、以提升品牌形象為特征的“廣告戰(zhàn)”這樣的“三大戰(zhàn)役”?！叭髴?zhàn)役”對于擴(kuò)大市場份額無疑“可能”發(fā)揮（顯著）作用，但它們的“可跟進(jìn)性”的特點(diǎn)，使其極易被其他企業(yè)“不同程度”地進(jìn)行模仿，而難以保持長久的競爭優(yōu)勢。案例1－1：“掉渣兒燒餅”與晏琳2001年晏琳從湖工生物工程專業(yè)畢業(yè)，2005年3月，27歲的晏琳辭職，她的第一家掉渣兒燒餅店在武大門口開張，最高峰一天能賣出近3000個(gè)燒餅，日營業(yè)額6000元。兩個(gè)月后，晏琳在漢口利濟(jì)北路的第二家店開張的燒餅同樣供不應(yīng)求，燒餅店出現(xiàn)排隊(duì)的長龍。四個(gè)月后，晏琳在武漢注冊成立了“掉渣兒食品管理有限公司”，在中國工商總局注冊“掉渣兒燒餅”商標(biāo)，向中國專利局申請了配方的發(fā)明專利，公司140多平方米的辦公室位于武漢大學(xué)對面的櫻花大廈，并以近萬元的月薪聘請?jiān)∷{(lán)鯨執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)蠲魟倱?dān)任CEO。晏琳計(jì)劃以特許經(jīng)營的方式開拓市場，先在武漢開5－6家直營店，20－30家加盟店，進(jìn)而攻占全國，并揚(yáng)言：2008年奧運(yùn)會時(shí)，一定能在北京吃到“掉渣兒燒餅！”“掉渣兒燒餅”連鎖加盟橫空出世，且門檻不低。合同一簽就是3年。繁華地段保證金2萬、加盟費(fèi)4萬，一般地段保證金1萬、加盟費(fèi)3萬；為避免配方被外泄后“變味”，餡料配方不向加盟店公布，加盟店必須從公司指定的廠家購買餡料、面粉。到了8月份，加盟店迅速擴(kuò)張到34家。媒體對這位“燒餅皇后”大肆加以報(bào)道，一時(shí)間，混水摸魚發(fā)“掉渣兒”財(cái)?shù)娜朔鋼矶?，有做小本生意開店賣燒餅的；有搞加盟收加盟費(fèi)的；有賣配方的，價(jià)格也越來越低，從“300元傳授恩施土家燒餅制作技術(shù)及提供配方”，到“188元出售土家掉渣燒餅－中國式比薩的制作秘方”，直到網(wǎng)上隨處可見的“100塊錢學(xué)土家掉渣燒餅配方”的帖子。半年后的江城，大街小巷冒出300多家。此外，在北京、上海、南京、廣州、杭州、重慶等地傍著“掉渣兒”走的燒餅店不斷蔓延，諸如：掉渣渣、掉掉渣、土掉渣、掉渣王、土家掉渣……。一時(shí)間長城內(nèi)外燒餅香，無論是北京的王府井、還是上海的徐家匯，手里拿著個(gè)牛皮紙袋，邊吃燒餅邊趕地鐵的白領(lǐng)隨處可見，而成為都市一景。從2005年３月起的短短十幾個(gè)月的時(shí)間，大街小巷隨處可見扔著寫有“油而不膩，口感柔和，入口即融，鮮香可口”廣告詞的牛皮紙帶。這是繼2001年，借池莉編劇的電影《生活秀》的上映，武漢鴨脖風(fēng)靡全國之后，又一發(fā)跡于湖北、旋風(fēng)般橫掃武漢、并迅速走紅全國的地方風(fēng)味小吃。北京的前門、西單、新街口、公主墳、地安門等繁華地段，毗鄰而開的燒餅店隨處可見。與曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的呼啦圈一樣，號稱“中國式比薩”的掉渣兒燒餅同樣來去匆匆，難逃短命的命運(yùn)。在最初的推廣過程中，創(chuàng)始人幾乎是傾囊傳授，掉渣兒燒餅上撒的那層粉也都坦白了，沒有一點(diǎn)商業(yè)秘密（技術(shù)訣竅－knowhow）了，后來許多賣配方、賣工藝的都是從晏琳那兒學(xué)的。配方的發(fā)明專利一時(shí)難以批準(zhǔn)，無法得到應(yīng)有的保護(hù)；外觀設(shè)計(jì)專利（店面特色裝潢、牛皮紙袋等）的審查批準(zhǔn)時(shí)間相對較短，沒有利用進(jìn)行全方位保護(hù)；而“油而不膩，口感柔和，入口即融，鮮香可口”的廣告詞，沒有及時(shí)向知識產(chǎn)權(quán)局申請著作權(quán)登記予以保護(hù)；商標(biāo)批復(fù)大約在一年后。晏琳這種起大早趕晚集的做法，最終只能是雞飛蛋打。可見，僅僅依靠“三大戰(zhàn)役”－“產(chǎn)品戰(zhàn)”、“價(jià)格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”是不可能取得市場競爭優(yōu)勢的。網(wǎng)上有許多關(guān)于：一流企業(yè)做…、二流企業(yè)做…、三流企業(yè)做…、四流企業(yè)做…的帖子。我推崇在營銷業(yè)內(nèi)：一流企業(yè)做品牌、二流企業(yè)做渠道、三流企業(yè)做銷量、四流企業(yè)做利潤；一流企業(yè)做勢、二流企業(yè)做市、三流企業(yè)做事；一流企業(yè)創(chuàng)造需求、二流企業(yè)跟蹤需求、三流企業(yè)滿足需求。案例1－2：廣東涼茶銷量超可樂060710大公報(bào)報(bào)道：借助成功申遺－國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，獲得涼茶市場的通行證，廣東涼茶產(chǎn)銷量將突破350萬噸，首次超過可口可樂在內(nèi)地的產(chǎn)銷量317萬噸。對此，王老吉功不可沒，究其原因是從2004年起，王老吉打進(jìn)了肯德基，使王老吉的銷售額從04年的8億元，到了05年一躍飆升至30多個(gè)億，一時(shí)間，市場上一片涼茶海洋，超市里的涼茶品種能數(shù)得上十幾種。預(yù)計(jì)到2010年，涼茶產(chǎn)銷量可達(dá)六千萬噸，成為世界飲料新巨頭。案例1－3：保健品搶占終端制高點(diǎn)零售店鋪也稱為銷售終端，在市場競爭激烈的今天，誰控制了終端，誰就掌握了市場的主動(dòng)權(quán)。保健品銷售終端主要包括：藥店、商場、超市等。據(jù)統(tǒng)計(jì)：到終端購買保健品的顧客中，大約30％的顧客并無明確目的，他們主要靠產(chǎn)品包裝、POP、營業(yè)員導(dǎo)購決定購買；其余70％的顧客會指定品牌，但是其中25％的顧客在經(jīng)過營業(yè)員的極力推薦后會改變初衷，而改購其它品牌。可見，終端工作是基礎(chǔ)工作中的重中之重。為此，作為保健品的制造商務(wù)必：一、搶攤終端終端將銷售和宣傳融為一體，良好的包裝和陳列，能引起消費(fèi)者的關(guān)注和興趣，從而激發(fā)其購買欲望。營業(yè)員對產(chǎn)品的宣傳、推薦，也較具煽動(dòng)性，可以引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生購買行為。建立穩(wěn)定的終端網(wǎng)絡(luò)，可以有序地推動(dòng)市場，促進(jìn)銷售，完善服務(wù)，穩(wěn)定價(jià)格，抵制串貨，打擊假冒。搶占終端，就搶占了保健品流通的制高點(diǎn)，隨著市場競爭加劇，終端爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。二、劃分終端終端依據(jù)銷量、規(guī)模、客流、位置、以及性質(zhì)等因素可劃分為A、B、C三類終端。A類終端指那些店面大，經(jīng)營品種多且齊全，位于商業(yè)集中區(qū)、主干道兩旁、客流量大，銷量在當(dāng)?shù)仄骄N量以上的藥店、大中型連鎖超市、大型百貨商場、大賣場等；C類終端店面較小，一般不足20平方米，經(jīng)營品種少，主要位于生活小區(qū)、市郊、工廠區(qū)、輔干道兩旁，客流量小，銷量在當(dāng)?shù)仄骄N量以下的小型私人藥店、個(gè)體診所、商店和便利店等。在鋪貨時(shí)，原則上A類終端應(yīng)不少于當(dāng)?shù)亟K端總量的20％，B類終端不少于終端總量50％。走訪終端時(shí)，必須保證A類終端每天走訪一次，B類終端每兩天走訪一次，C類終端每四天走訪一次。需針對終端：1、繪制終端分布圖－在地圖上將終端以圓圈標(biāo)識并編碼。如A類終端用紅色，B類終端用藍(lán)色，C類終端用綠色，無貨終端用黑色。終端編碼可以按路線從西向東、從北向南的順序進(jìn)行編排。2、制定終端走訪路線圖－依據(jù)終端分布圖，將各終端點(diǎn)按最佳捷經(jīng)方式連線。3、建立終端檔案－包括：終端名稱、終端類別、終端地址、終端性質(zhì)、歸屬單位、營業(yè)面積、負(fù)責(zé)人姓名及電話、營業(yè)員姓名、性別、生日及班次、進(jìn)貨渠道及進(jìn)貨價(jià)格、產(chǎn)品陳列（柜臺、貨架、專柜、專架、堆場）、零售價(jià)格、同類產(chǎn)品、可設(shè)置POP及宣傳。三、培訓(xùn)終端通過培訓(xùn)，要使終端的營業(yè)員能夠比較全面、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品的有關(guān)基本知識。培訓(xùn)內(nèi)容通常包括：產(chǎn)品功效與原理、服用方法和周期、適應(yīng)人群和劑量、真假鑒別、產(chǎn)品的新聞資料、解答消費(fèi)者異議、處理消費(fèi)者投訴等。培訓(xùn)的方式要多樣化，如書面、口頭、座談。四、公關(guān)終端終端須公關(guān)的對象有經(jīng)理、買手、柜長、庫管、營業(yè)員、導(dǎo)購、財(cái)務(wù)。推銷人員要對終端進(jìn)行日常拜訪、定期拜訪，以聯(lián)絡(luò)感情，加深了解，做好日常性公關(guān)工作。五、包裝終端1、產(chǎn)品陳列柜臺陳列盡量陳列在柜臺上層或中層外層，位置要醒目，擴(kuò)大陳列面，爭取專柜陳列；而貨架陳列盡量陳列在高度在1.2米－1.6間以上，擴(kuò)大陳列面，寬度至少1米以上，爭取專架陳列；適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)在終端的門口、過道采用堆碼展示產(chǎn)品。2、店面宣傳在終端店門口放置“易拉寶”或張貼的產(chǎn)品代言人宣傳圖片。在醒目位置設(shè)置地牌、梯牌、壁牌、柱牌形式的POP招貼，在店內(nèi)的墻壁、貨架、通道、電梯附近、收銀臺、存包柜邊緣懸掛橫幅、燈箱。六、維護(hù)終端1、日常維護(hù)在日常走訪終端時(shí)，進(jìn)行維護(hù)。2、重點(diǎn)維護(hù)如對易被競爭對手破壞的“問題終端”，實(shí)施每天維護(hù)；如對周未客流量大的終端，有針對性地在周五進(jìn)行維護(hù)。維護(hù)內(nèi)容主要包括對產(chǎn)品和POP的維護(hù)。顯然，構(gòu)筑營銷渠道是企業(yè)參與國際、國內(nèi)競爭的重要資源，是提升企業(yè)競爭力的不二選擇。第一節(jié)營銷渠道的概念及功能一、營銷渠道的定義營銷渠道是市場營銷渠道（marketingchannels）的簡稱，也被稱為：銷售渠道（saleschannels）、分銷渠道（distributingchannels）等。再將渠道譯為通路，就會有6種名稱了，對營銷渠道有許多不同的定義?？铺乩斩x為：營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從制造商向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)（譯錯(cuò)，應(yīng)該譯為服務(wù)）的所有權(quán)的企業(yè)和個(gè)人。（注意：1、包括制造商和消費(fèi)者；2、大多數(shù)服務(wù)沒有所有權(quán)的轉(zhuǎn)移）科特勒最近的定義：營銷渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。美國市場營銷協(xié)會（AMA）定義為：營銷渠道是指企業(yè)內(nèi)部和外部代理商和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過這些組織，商品（包括產(chǎn)品或勞務(wù)－譯錯(cuò)，應(yīng)該譯為服務(wù)）才得以上市銷售。（注意：產(chǎn)品與服務(wù)的營銷渠道差異較大）美國營銷學(xué)家路易斯·布恩（LouisBoone）和大衛(wèi)·庫爾茨（DavidKurtz）的定義為：由各種旨在促進(jìn)商品和服務(wù)的實(shí)體流轉(zhuǎn)以及實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)，由制造商向消費(fèi)者或企業(yè)用戶轉(zhuǎn)移的各種營銷機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系構(gòu)成的一種有組織的系統(tǒng)。此定義不僅描述了營銷渠道的基本功能－商品在空間上的位移和實(shí)際支付，而且兼有產(chǎn)權(quán)交易、物流管理和促銷多種功能和內(nèi)涵。中間商憑借其業(yè)務(wù)往來關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)、專長和經(jīng)營規(guī)模，能以更高的效率將產(chǎn)品提供給目標(biāo)市場，克服了時(shí)間、地點(diǎn)和所有權(quán)等將產(chǎn)品和服務(wù)與消費(fèi)者隔離開來的障礙，實(shí)現(xiàn)了橋梁的作用。布恩與庫爾茨的定義被認(rèn)為是較為完整、較為全面的定義。兩人合著的《當(dāng)代市場營銷學(xué)》曾在美國被再版11次，還曾在05年被以為中文。二、營銷渠道的成員營銷渠道中，通常會包含著一系列相互聯(lián)系、相互合作的組織及個(gè)人。他們分別是：制造商及其銷售機(jī)構(gòu)（M）、批發(fā)商（W）、零售商（R）、代理商（A）、消費(fèi)者（C）。其中：制造商是營銷渠道的源頭，而消費(fèi)者是營銷渠道的末端（我們將零售稱為營銷渠道的終端）。作為營銷渠道的源頭和末端，制造商和消費(fèi)者也常常被視為營銷渠道的組成成員，但不包括制造商的供應(yīng)商（Supplier）、輔助機(jī)構(gòu)（Facilitator）－儲藏運(yùn)輸（第三方物流）、市場調(diào)研、廣告策劃、金融保險(xiǎn)、信息咨詢等機(jī)構(gòu)。俗話說：專業(yè)人做專業(yè)事。特別在職業(yè)分工越來越細(xì)化的今天，制造商可能會由于財(cái)力不夠、經(jīng)驗(yàn)不足、效益不佳、效率不高、信息不暢、成本不低等原因（后面詳細(xì)討論），導(dǎo)致在制造商與消費(fèi)者之間大量存在各種形式的“中間商”?，F(xiàn)如今，就連拾荒、盜竊的也知道走渠道了。這些中間商所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)及服務(wù)對象是不相同的，如：制造商的銷售機(jī)構(gòu)直接面對大型用戶、各地代理商、經(jīng)銷商；而經(jīng)銷商面對批發(fā)商、大型零售商、大賣場、連鎖店；而代理商面對小型用戶、小型零售商；而批發(fā)商面對小型零售商、專業(yè)用戶；而零售商則是面對消費(fèi)者。營銷渠道的組成成員之間的關(guān)系，可以大致由圖1－1示意。制造商的產(chǎn)品或服務(wù)可以通過各種不同的渠道送達(dá)消費(fèi)者或客戶，有的渠道經(jīng)過的中間環(huán)節(jié)較少（如左側(cè)的零級渠道），有的渠道經(jīng)過的中間環(huán)節(jié)較多，而涉及較多的中間商（如右側(cè)的三級渠道）。在實(shí)踐中，營銷渠道的結(jié)構(gòu)不會像圖1－1那樣的簡單，而會更加的復(fù)雜（下面介紹）。不同的企業(yè)、產(chǎn)品、環(huán)境、條件，需要對營銷渠道進(jìn)行“設(shè)計(jì)與選擇”圖1－1營銷渠道的構(gòu)成示意圖無疑，當(dāng)制造商采用零級渠道將產(chǎn)品直銷給消費(fèi)者時(shí)，既可以截留利潤、也可以加快資金流動(dòng)，但是，實(shí)踐中絕大多數(shù)制造商，要想獲得產(chǎn)品推廣的成功，營銷渠道的各個(gè)中間環(huán)節(jié)都是不可或缺的。當(dāng)制造商通過中間商（如批發(fā)商、零售商等）將商品出售給消費(fèi)者時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)由中間商集中采購、配送、收款（特別是異地），如圖1－2所示。圖1－2中間商的作用其作用顯而易見：除了解決以上問題（財(cái)力不夠、經(jīng)驗(yàn)不足、效益不佳、效率不高、信息不暢、成本不低）外，還可以減少交易次數(shù)、擴(kuò)大銷售份額、降低營銷費(fèi)用、減少物流成本等。而且制造商和顧客越多，中間商的作用會越大、優(yōu)勢會越強(qiáng)、效率會越高。無疑，營銷渠道的各成員之間需要精誠的“合作”，但是，出于各自利益最大化的考慮，營銷渠道的各成員之間存在不可規(guī)避的“沖突”，加之：零售商的銷售渠道作用越來越大，談判實(shí)力也越來越強(qiáng)，制造商已無法滿足零售商越來越苛刻的“壓迫”，而被逼無奈；制造商對銷售渠道的認(rèn)知度、重要性更加了解；批發(fā)商的功能有所弱化、功能有所轉(zhuǎn)移，一些掌握了營銷渠道的中間商紛紛直接從制造商OEM（甚至零售商）；消費(fèi)者希望直接從制造商獲得低價(jià)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，制造商紛紛采取“直銷”形式面對消費(fèi)者，有的采取自行開店、有的采取聯(lián)合經(jīng)營、有的采取特許經(jīng)營（如服飾行業(yè)的Nike、Adidas、Kappa、Baleno、Giordano、Jeanswest、李寧、361；家電行業(yè)的格力、美的、格蘭仕……等）。三、營銷渠道的功能當(dāng)某個(gè)“適合”的營銷渠道形成之后，營銷渠道將發(fā)揮其特定的功能。具體表現(xiàn)在：伴隨著產(chǎn)品從制造商向顧客的流動(dòng)過程，還會發(fā)生若干個(gè)與之相關(guān)聯(lián)的“流動(dòng)過程”。這些流動(dòng)過程能夠?qū)I銷渠道中的各個(gè)成員加以緊密的聯(lián)系，它們被稱為營銷渠道的“功能流”，主要包括以下8種：實(shí)物流（physicalflows）－是指實(shí)體產(chǎn)品從制造商至最終消費(fèi)者的空間轉(zhuǎn)移過程，包括產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲存、裝卸、配送、存貨管理、包裝、訂單處理等，也稱為實(shí)體分配－physicaldistribution，國內(nèi)也常常稱為“物流”－logistic（往往是第三方物流，TPL或3PL－thirdpartylogistic）。物流得以保證制造商可以采用最低的成本，在正確的時(shí)間和地點(diǎn)，將商品送到顧客手中；所有權(quán)流（ownershipflows）－是指實(shí)體產(chǎn)品的所有權(quán)從營銷渠道的一個(gè)成員向另一個(gè)成員轉(zhuǎn)移過程。所有權(quán)的轉(zhuǎn)移會導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。（注意：服務(wù)、技術(shù)的交易通常并不轉(zhuǎn)移所有權(quán)，而只是轉(zhuǎn)移使用權(quán)，這是服務(wù)的一個(gè)重要特征－公共性。實(shí)體產(chǎn)品－貨物一經(jīng)出售，其使用權(quán)和所有權(quán)往往隨之轉(zhuǎn)移給顧客，制造商不可能保留貨物的使用權(quán)或所有權(quán)，也不可能將貨物“一女二嫁”。而服務(wù)卻可為多人同時(shí)“使用”－消費(fèi)，往往不必轉(zhuǎn)移服務(wù)的所有權(quán)。例如：公交車、教育、咨詢、影視）；風(fēng)險(xiǎn)流（riskflows）－是指各種風(fēng)險(xiǎn)在營銷渠道的各成員間的預(yù)防、轉(zhuǎn)移、消亡的過程。包括：經(jīng)濟(jì)衰退、通貨膨脹、市場突變、需求萎縮、庫存積壓、競爭加劇、資金回籠、天災(zāi)人禍、信譽(yù)受損、產(chǎn)品過時(shí)、保質(zhì)期、產(chǎn)品質(zhì)量、應(yīng)急事件發(fā)生、售后服務(wù)欠缺、投機(jī)行為等風(fēng)險(xiǎn)；資金流（fundflows）－是指在營銷渠道各成員間伴隨所有權(quán)轉(zhuǎn)移所形成的資金流動(dòng)過程（有教材多出一個(gè)付款流－paymentflows，大可不必）。如：零售商通過銀行向經(jīng)銷商或批發(fā)商支付貨款；經(jīng)銷商墊付資金囤貨；代理商代收代付（扣除傭金）；支付運(yùn)費(fèi)、倉儲費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)；制造商和經(jīng)銷商向零售商交付進(jìn)場費(fèi)、店慶費(fèi)、場慶費(fèi)、條碼費(fèi)、堆碼費(fèi)、POP制作費(fèi)等；促銷流（promotionflows）－是指營銷渠道的一個(gè)成員通過廣告、人員推銷、宣傳報(bào)道、銷售促進(jìn)等活動(dòng)對另一個(gè)成員或消費(fèi)者施加影響的過程。營銷渠道的所有成員都有對顧客促銷的職責(zé)。如：經(jīng)銷商尋找潛在顧客，推銷商品，組織促銷活動(dòng)（特別是異地）；滿足顧客的需求（送貨、安裝、調(diào)試、售后服務(wù)、異議處理）；訂貨流（orderflows）－是指營銷渠道成員定期向其供應(yīng)商發(fā)出訂貨命令。訂貨的目的或許是由于其顧客訂貨、或許是為了保持適量庫存以應(yīng)付潛在需求和預(yù)防未來漲價(jià)；談判流（negotiationflows）－是指產(chǎn)品實(shí)體和所有權(quán)在營銷渠道的各成員之間發(fā)生轉(zhuǎn)移前時(shí)，成員間對交易的合約條款所進(jìn)行的協(xié)商、洽談、簽約的過程。如：作為代理商就價(jià)格、交貨、結(jié)算等條件與顧客（批發(fā)商、零售商）達(dá)成協(xié)議；信息流（informationflows）－是指營銷渠道的各成員之間相互傳遞信息的過程。通常是在相鄰的成員間進(jìn)行的雙向信息交流。如：經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商、零售商收集來自于消費(fèi)者的與商品有關(guān)的市場信息。清華大學(xué)李飛描繪了營銷渠道的5種功能流（實(shí)物流、所有權(quán)流、資金流、信息流和促銷流），人大呂一林也描繪了營銷渠道的5種功能流（實(shí)物流、所有權(quán)流、談判流、促銷流和資金流），參考圖1—3（清華李飛）：圖1—3營銷渠道的流程營銷渠道的功能流中，信息流、談判流、資金流和風(fēng)險(xiǎn)流通常是雙向流程；而實(shí)物流、所有權(quán)流、促銷流、訂貨流則為單向流程（注意：可能發(fā)生退貨、退款；指向不同）。其中，最為重要的是：實(shí)物流、資金流和信息流，構(gòu)成完整的流通體系中的三流。第二節(jié)營銷渠道的結(jié)構(gòu)營銷渠道的結(jié)構(gòu)是指擁有一定作業(yè)任務(wù)的渠道成員間的關(guān)系。營銷渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)置除了會隨著營銷渠道成員中的兩頭－制造商（源頭）與消費(fèi)者（末端）而不同外，還會因其它因素的不同而有所差異，如：行業(yè)所在、企業(yè)實(shí)力、環(huán)境變化、產(chǎn)品特色、品牌聲譽(yù)、地域差異、消費(fèi)習(xí)慣、支付能力等。營銷渠道的結(jié)構(gòu)主要包括營銷渠道的層級結(jié)構(gòu)（科特勒：長度結(jié)構(gòu)）、寬度結(jié)構(gòu)和類型結(jié)構(gòu)三種（回顧？）。一、營銷渠道的層級結(jié)構(gòu)營銷渠道可以根據(jù)其營銷渠道層次的數(shù)目進(jìn)行分類。在實(shí)物流的過程中，任何一個(gè)對產(chǎn)品擁有所有權(quán)的機(jī)構(gòu)就構(gòu)成營銷渠道的一個(gè)單獨(dú)層級。圖1—4顯示了營銷渠道的層級結(jié)構(gòu)示意圖。圖1－4營銷渠道的層級結(jié)構(gòu)示意圖其中：零級營銷渠道－也稱直銷（Directsales），是指產(chǎn)品從制造商流向消費(fèi)者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的營銷渠道。常見的傳統(tǒng)直銷方式有：門店服務(wù)（美容理發(fā)）、前廳后廚與前店后廠（飯店、裁縫店、洗衣店）、委托加工（三峽大壩發(fā)電機(jī)組）、特種工業(yè)（軍工產(chǎn)品、衛(wèi)星、磁懸浮列車）；以及上門推銷、郵購、電視購物、網(wǎng)絡(luò)銷售等方式。尤其是Amway的“店鋪＋銷售代表”式的直銷模式與Dell的“按單生產(chǎn)”式的直銷模式，是目前最為成功的兩大直銷方法。Dell已經(jīng)在07年宣布放棄單一直銷模式。在我國，98年開始限制傳銷（MultiLevelMarketing－多層次相關(guān)聯(lián)的營銷方式）后，人們將直銷與傳銷劃等號。2005年12月1日起施行的《直銷管理?xiàng)l例》（與《禁止傳銷條例》同時(shí)頒布，2005年11月1日起施行），自06年開始發(fā)放《直銷經(jīng)營許可證》（直銷牌照）并完成服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)核查備案的企業(yè)截至到目前共有20家。主要有雅芳、如新、安利、寧波三生、康寶萊、李錦記、玫琳凱、太陽神等，而還沒有拿到直銷牌照的月朗，不到2年?duì)I業(yè)額已累計(jì)達(dá)21億元。直銷的主要優(yōu)點(diǎn)是：銷售回款快，鋪貨選擇無限制，市場信息反饋快，便于及時(shí)了解市場變化，嚴(yán)格控制零售價(jià)格，為消費(fèi)者提供服務(wù)；直銷的主要缺點(diǎn)是：市場覆蓋的廣度受限，開店初期費(fèi)用壓力大，制造商的精力被分散，承擔(dān)較大的市場風(fēng)險(xiǎn)，銷售管理費(fèi)用極高。一級營銷渠道－包括一個(gè)中間商。在消費(fèi)品市場，該中間商往往是零售商；在工業(yè)品市場，該中間商往往是代理商。二級營銷渠道－包括兩個(gè)中間商。在消費(fèi)品市場，他們通常是批發(fā)商和零售商；在工業(yè)品市場上，它們可能是工業(yè)品批發(fā)商和銷售代理商。三級營銷渠道－包括三個(gè)中間商。多級營銷渠道極其少見，一般，制造商只同相鄰的營銷渠道成員打交道，所以營銷渠道級數(shù)越高，營銷渠道控制和管理所需解決的問題就越多。多級營銷渠道的主要優(yōu)點(diǎn)是：減少交易次數(shù)，節(jié)約流通領(lǐng)域的人力、物力和財(cái)力，銷售管理成本低，鋪貨速度快，節(jié)約流通時(shí)間，有利于企業(yè)間的專業(yè)化協(xié)作；多級營銷渠道的主要缺點(diǎn)是：銷售額雖高但銷售利潤低，回款賬款風(fēng)險(xiǎn)大，鋪貨廣度深度難以控制，制造商受渠道的牽制，不便與消費(fèi)者直接溝通，難以準(zhǔn)確掌握市場信息，難以控制價(jià)格，售前、售中、售后的服務(wù)較差。二、營銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)營銷渠道的寬度是指營銷渠道的每一層級結(jié)構(gòu)中使用同一類中間商的數(shù)目。制造商對營銷渠道的寬度可以有密集、獨(dú)家、選擇三種選擇：密集型營銷渠道－也稱寬營銷渠道和廣泛營銷渠道，是指制造商在某一地區(qū)的同一營銷渠道層次中通過盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)品的營銷渠道，以方便消費(fèi)者購買，從而最大可能地占領(lǐng)目標(biāo)市場。寬營銷渠道的主要優(yōu)點(diǎn)是：能擴(kuò)大市場覆蓋面，能使產(chǎn)品迅速進(jìn)入新市場，方便眾多的消費(fèi)者和用戶隨時(shí)隨地購買產(chǎn)品，有利于各中間商開展競爭，提高銷售效率；寬營銷渠道的主要缺點(diǎn)是：中間商的經(jīng)營積極性較低，責(zé)任心降低推銷產(chǎn)品不專一，不愿意承擔(dān)促銷和廣告費(fèi)用，產(chǎn)銷關(guān)系比較松散。通常，多為快速消費(fèi)品（FMCG，對應(yīng)DCG－耐用消費(fèi)品）、工業(yè)用品中的標(biāo)準(zhǔn)件、通用小工具的制造商采用。獨(dú)家營銷渠道－也稱窄營銷渠道，是指制造商在某一地區(qū)的同一營銷渠道層次中通過惟一的中間商作為總經(jīng)銷或總代理銷售其產(chǎn)品的營銷渠道，授予對方獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。窄營銷渠道的主要優(yōu)點(diǎn)是：中間商推銷產(chǎn)品專一、經(jīng)營積極性高、責(zé)任心強(qiáng)，雙方均愿意承擔(dān)促銷和廣告費(fèi)用，有利于對市場和中間商加以控制，增強(qiáng)與中間商的合作，產(chǎn)銷關(guān)系比較緊密，簡化管理程序；主要缺點(diǎn)是：市場覆蓋面相對較窄，難以打開市場局面，對中間商的依賴性太強(qiáng)，當(dāng)中間商的銷售力量不足時(shí)容易流失顧客，中間商經(jīng)營能力差或出現(xiàn)意外情況時(shí)會影響開拓市場的全盤計(jì)劃。通常，多為差異化產(chǎn)品、名牌、高檔消費(fèi)品、技術(shù)性強(qiáng)、價(jià)格高、工業(yè)品的制造商采用。選擇性營銷渠道－是介于寬營銷渠道和窄營銷渠道兩者之間的一種寬度選擇，是指制造商在某一地區(qū)的同一營銷渠道層次中，按一定條件選擇若干個(gè)有一定實(shí)力的中間商銷售其產(chǎn)品的營銷渠道。有教材介紹說：如果選擇性營銷渠道的中間商選擇得當(dāng)，可以兼得前兩種方式的優(yōu)點(diǎn)（未必，會發(fā)生串貨現(xiàn)象）。三、營銷渠道的類型結(jié)構(gòu)根據(jù)渠道成員間相互聯(lián)系的緊密程度，營銷渠道還可以分為傳統(tǒng)營銷渠道和整合營銷渠道兩大類型。1、傳統(tǒng)營銷渠道傳統(tǒng)營銷渠道是指由獨(dú)立的制造商、批發(fā)商、零售商組成的營銷渠道。該渠道的每個(gè)成員都作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，被利益關(guān)系、被市場松散地聯(lián)系在一起，他們對于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政、各行其是，為追求其自身利益最大化互相激烈競爭（競爭的三種類型之一），即使損害營銷渠道的整體利益也在所不惜，而又幾乎沒有一個(gè)渠道成員對于其它成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。傳統(tǒng)營銷渠道正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。世間本來就沒有任何事物是一成不變的，包括分銷渠道。由于傳統(tǒng)營銷渠道自身存在的一些不足或弊端，伴隨新型的批發(fā)商（如Metro與Sam’sClub）和零售商（Sears、HomeDepot、好美家）的出現(xiàn)，加之經(jīng)銷商和零售商的轉(zhuǎn)型（OEM）以及特許經(jīng)營方式的膨脹，新的營銷渠道逐漸形成。即：整合營銷渠道。2、整合營銷渠道（IntegratedMarketingChannels）整合營銷渠道是指在傳統(tǒng)營銷渠道中，渠道成員通過不同程度的一體化整合后而形成的營銷渠道。主要包括：垂直營銷渠道（多稱垂直營銷系統(tǒng)）、水平營銷渠道（多稱水平營銷系統(tǒng)）和多渠道營銷系統(tǒng)。1）垂直營銷渠道（VMS，VerticalMarketingSystems）垂直營銷系統(tǒng)是應(yīng)對傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的，是近年來在營銷渠道方面最重大的發(fā)展之一。垂直營銷系統(tǒng)由制造商、批發(fā)商和零售商在縱向組成統(tǒng)一的聯(lián)合體，該渠道成員或?qū)儆谕患夜?，或擁有其它成員的產(chǎn)權(quán)，或與其它成員構(gòu)成特約關(guān)系（授予專賣特許權(quán)，如家電的買斷方式；或特許經(jīng)營權(quán)，如麥當(dāng)勞、Nike專賣店、格力專賣店），或擁有相當(dāng)實(shí)力使其他成員愿意合作。因而垂直營銷系統(tǒng)有利于對渠道成員的行為實(shí)行有效控制，避免和消除渠道成員間為追求各自利益而造成的沖突，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)談判實(shí)力，減少重復(fù)服務(wù)。垂直營銷系統(tǒng)既可以由制造商支配，也可以由批發(fā)商或者零售商支配。在消費(fèi)品市場，垂直營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為一種主導(dǎo)的營銷渠道形式，據(jù)統(tǒng)計(jì)：其在美國已達(dá)全部市場份額的70％－80％，在我國已占據(jù)全部市場份額的64％左右。依據(jù)渠道成員間的關(guān)系，垂直營銷渠道有三種主要形式：a）公司式垂直營銷系統(tǒng)（CorporateVMS）公司式垂直營銷系統(tǒng)是指由渠道中的某一家公司擁有并管理若干生產(chǎn)部門和分銷部門（含批發(fā)機(jī)構(gòu)、零售機(jī)構(gòu)）,綜合經(jīng)營生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)，控制營銷渠道的若干層次,甚至整個(gè)營銷渠道。公司式垂直營銷渠道又分為兩類：工商一體化－該經(jīng)營方式較少采用，由大工業(yè)公司擁有和統(tǒng)一管理。例如,美國勝家（Singer）在美國各地設(shè)有縫紉機(jī)商店,自產(chǎn)自銷,并經(jīng)營教授縫紉等服務(wù)項(xiàng)目；美國火石（Firestone）在利比里亞擁有橡膠種植園，在Ohio的Akron擁有輪胎工廠，下屬的批發(fā)和零售機(jī)構(gòu)遍布全美國。商工一體化－該經(jīng)營方式是由大型零售公司擁有和統(tǒng)一管理。例如,西爾斯（Sears）50％的貨源來自該公司持有股權(quán)的制造商；彭尼（JCPenney）擁有和統(tǒng)一管理若干批發(fā)機(jī)構(gòu)、工廠，綜合經(jīng)營加工生產(chǎn)、批發(fā)、零售等業(yè)務(wù)；假日旅館（HolidayInn）旗下有家具廠、地毯廠、分銷機(jī)構(gòu)、物流等（無論稱其為汽車旅館、制造商還是零售商，無疑要么是忽視了市場的現(xiàn)實(shí)狀況、要么是淡化了經(jīng)營的復(fù)雜程度）；據(jù)說我國的華聯(lián)超市也參股多家制造商？b）管理式垂直營銷系統(tǒng)（AdministeredVMS）管理式垂直營銷系統(tǒng)是指由渠道中的某一家規(guī)模大、有實(shí)力的成員（通常是制造商）為首，來出面組織和協(xié)調(diào)（管理）整個(gè)加工生產(chǎn)、批發(fā)、零售一體化的營銷渠道。其實(shí)，即便是對那些享有盛譽(yù)的大牌制造商而言，也是既不可能、也無必要去耗費(fèi)巨資建立“工商一體化”的垂直營銷渠道。但為了實(shí)現(xiàn)其企業(yè)戰(zhàn)略和營銷策略，為首一方往往會在購銷合作、銷售促進(jìn)（促銷活動(dòng)）、確定價(jià)格、商品陳列（貨架位置）、庫存供應(yīng)、物流保障、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等問題上，與其它成員取得協(xié)商一致（話語權(quán)），共享品牌資源，傳授管理經(jīng)驗(yàn)，打造市場規(guī)模，確立共盈模式，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如，寶潔、可樂、康師傅等。例如，當(dāng)前在我國，管理式垂直營銷系統(tǒng)特別適合于汽車行業(yè)。幾年間，汽車4S店如雨后春筍般出現(xiàn)（投標(biāo)、保證金），全國有近8000家4S店，北京有500家左右。每年還在以1.5％的數(shù)量遞增。c）合同式垂直營銷系統(tǒng)（ContractualVMS）合同（契約）式垂直營銷系統(tǒng)是指由各自獨(dú)立的、不同層次的制造商和中間商，以合同（契約）為基礎(chǔ)而建立起來的聯(lián)合營銷渠道。以求統(tǒng)一行為并獲得比獨(dú)立行為更佳的銷售業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益。該方式獲得了引人矚目的很大發(fā)展。這種渠道系統(tǒng)又分為：特許經(jīng)營（由制造商等供方倡辦）、自愿連鎖店（由批發(fā)商倡辦）、合作組織（由零售商倡辦）等三種。（生產(chǎn)商）特許經(jīng)營（franchise，也稱特約代營）－是指由一家已經(jīng)取得成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，作為特許人（franchisor）以合同的形式將自己所擁有的服務(wù)商號名稱、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)志、設(shè)施、產(chǎn)品、專利、技術(shù)訣竅（know－h(huán)ow）、經(jīng)營管理模式（方法或經(jīng)驗(yàn)）、零售點(diǎn)的建筑等授予受許人（franchisee，也稱加盟者）使用，受許人（被特許者）按合同規(guī)定，在特許人同意的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許人支付特許費(fèi)（Franchisefee，也稱加盟費(fèi)），各受許人不是特許人的分支機(jī)構(gòu)或子公司，它們獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。特許經(jīng)營作為一種可以向任一領(lǐng)域擴(kuò)張的經(jīng)營方法，既可以適用于服務(wù)業(yè)，也可以適用于制造業(yè)。特許經(jīng)營是近年來發(fā)展最快和最令人感興趣的零售形式，盡管基本思想是老的，但是有些特許形式卻是嶄新的。該方法可細(xì)分為兩種：一種是由制造商、飲食公司、服務(wù)公司（供應(yīng)方）倡辦的“零售商特許經(jīng)營”。例如，美國的福特（1910年開始）、麥當(dāng)勞、肯德基（快餐）、愛維斯及赫茲（AvisRental，HertzRental，租車公司）、華美達(dá)（RamadaInn，汽車旅館）；一種是由制造商倡辦的“批發(fā)商特許經(jīng)營”。例如，美國可口可樂公司與獨(dú)立的批發(fā)商簽訂特許經(jīng)營合同，授權(quán)某在一地區(qū)設(shè)立“罐裝生產(chǎn)線”進(jìn)行稀釋、加料、分裝、批發(fā)。（批發(fā)商）自愿連鎖店（Wholesaler－SponsoredVoluntaryChains）－這是為了“以小搏大”同大型連鎖零售商競爭、抗衡，由一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的批發(fā)商倡辦，由若干個(gè)獨(dú)立的中小零售商自愿加入而組成的聯(lián)營組織。聯(lián)營組織為參加聯(lián)營的各個(gè)中小零售商提供相關(guān)的服務(wù)，主要是各成員可以通過聯(lián)營組織的采購中心統(tǒng)一進(jìn)貨，分別銷售，保持獨(dú)立經(jīng)營，實(shí)行“聯(lián)購分銷”。例如，芝加哥的IGA和阿姆斯特丹的SPAR（第二章介紹）。（零售商）合作組織（RetailerCooperativeOrganizations）－同樣是為了“以小搏大”由若干個(gè)獨(dú)立的中小零售商聯(lián)合經(jīng)營的批發(fā)機(jī)構(gòu)（繳納會費(fèi)或入股），各個(gè)成員通過該這種合作組織，統(tǒng)一對外采購、統(tǒng)一宣傳廣告、統(tǒng)一培訓(xùn)職工、甚至統(tǒng)一開展生產(chǎn)活動(dòng)。例如，瑞典北歐合作社（ICAF?rbundet）1940年成立，該合作社將散布于北歐瑞典、挪威和丹麥三國的3000家連鎖店鋪、商場整合成目前北歐第15大企業(yè)，年經(jīng)營額達(dá)到22億美元。ICA在亞洲開設(shè)有多個(gè)采購辦事處，從亞洲年進(jìn)口額達(dá)8500萬美元，主要包括家居用品、清潔用具、服裝、家電、玩具和體育用品等。2）水平營銷渠道（HMS，HorizontalMarketingSystems）水平營銷渠道也稱共生營銷渠道，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的成員橫向聯(lián)合，自愿組成短期或長期聯(lián)合組織，共同開拓新的營銷機(jī)會的營銷渠道。這些成員或由于缺乏資本、技能、生產(chǎn)、營銷資源，或懼怕獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，或期望與他人聯(lián)合可以產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)。這種公司間橫向聯(lián)合，可以是暫時(shí)性的，也可以是永久性的，組建一家新公司，使之永久化。近年來，共生營銷渠道的合作形式發(fā)展速度極快，代表著一種集團(tuán)化發(fā)展思路。例如，美國皮爾斯伯瑞公司（Pillsbury，也有譯為品食樂）是生產(chǎn)面粉和西點(diǎn)的公司，有著100多年的歷史。雖然與零售商有著良好的關(guān)系，但在80年代后期，其新開發(fā)的產(chǎn)品線－在家庭中制作面包、餅干、曲奇、甜餅、卷餅、牛角酥、批薩的freshdough產(chǎn)品，由于銷售過程中的冷藏鏈而缺乏進(jìn)入市場的途徑，而卡夫食品國際公司（KraftFoodsInc.1852年成立）有現(xiàn)成的銷售乳酪的冷藏柜和渠道，于是兩家公司聯(lián)合經(jīng)營，由Pillsbury主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)和廣告等，而Kraft則主要負(fù)責(zé)分銷（甚至在包裝上注明）。3）多渠道營銷系統(tǒng)(MMS，Multi－ChannelMarketingSystems)多渠道營銷是指制造商對同一或不同的細(xì)分市場采用多條營銷渠道。依據(jù)傳統(tǒng)做法，許多制造商只向單一市場使用單一營銷渠道進(jìn)入；然而，面對市場競爭的日益加劇、目標(biāo)市場的不斷細(xì)分、營銷渠道的不斷增加，如今僅依靠單一營銷渠道已不可能覆蓋整個(gè)市場需求。為了有效占領(lǐng)多個(gè)細(xì)分的目標(biāo)市場，多渠道營銷成為許多企業(yè)的選擇。多渠道營銷系統(tǒng)主要為制造商提供三個(gè)方面的利益：擴(kuò)大市場覆蓋面－增加渠道就是為了獲得細(xì)分市場的目標(biāo)顧客，如增加鄉(xiāng)村代理商以深入人口稀少的農(nóng)村市場。降低渠道成本－增加能夠降低銷售成本的新渠道，如采用電話銷售而不是銷售人員訪問客戶。適應(yīng)顧客需求－增加更適合顧客要求的渠道，如技術(shù)型推銷員（銷售工程師）銷售電腦、機(jī)器設(shè)備、醫(yī)療儀器，甚至實(shí)現(xiàn)定制化（最大的差異化）。多渠道營銷系統(tǒng)一般可分為兩種形式：一種是制造商通過多種競爭性營銷渠道銷售同一商標(biāo)的產(chǎn)品；另一種是制造商通過多種競爭性營銷渠道銷售不同商標(biāo)的（差異）產(chǎn)品。但該系統(tǒng)容易造成營銷渠道間的沖突，給渠道控制和管理工作帶來更大難度，特別是前者更容易引起不同渠道間的激烈競爭。例如，美國通用電氣公司（GE）不但通過獨(dú)立的零售商（百貨公司、連鎖店、折扣店、郵購），而且還直接向建筑承包商銷售家電產(chǎn)品等，這無疑形成了與零售渠道間的競爭。例如，IBM公司在推出PC時(shí)，曾采用過多渠道營銷的模式，除了自設(shè)的PC產(chǎn)品中心外，還與西爾斯、大陸計(jì)算機(jī)公司、辦公用品經(jīng)銷商、電器店、計(jì)算機(jī)商店等簽訂分銷合同，此后又對銷往大學(xué)的計(jì)算機(jī)大打折扣，一度引發(fā)了眾多零售商的不滿和抱怨。由此可見，采用多渠道分銷的企業(yè)，雖然增加新的渠道會使銷售額增加，但同時(shí)不可避免地會產(chǎn)生疏遠(yuǎn)原有渠道的風(fēng)險(xiǎn)，原有渠道可能以“不公平競爭”為口實(shí)而向企業(yè)發(fā)難，導(dǎo)致企業(yè)的精力分散。這正在成為營銷界熱議的話題，無疑是需要進(jìn)行SWOT分析。討論：至于判斷某個(gè)制造商、在某個(gè)具體發(fā)展階段、向某個(gè)地區(qū)、銷售某個(gè)產(chǎn)品，如何設(shè)置最適合的營銷渠道？諸如：營銷渠道的類型、長度、寬度，渠道成員的類型、職能、數(shù)目、位置（銷售網(wǎng)點(diǎn)）確定會使市場營銷并加更富有成效，這需要企業(yè)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)營銷策略等因素加以綜合考慮，而進(jìn)行“營銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇”（第四章）。例如，雙匯、和雨潤對于其低溫肉制品、高溫火腿腸、冷鮮肉的營銷渠道均有差異。例如，新飛電器針對冰箱營銷渠道的調(diào)查（海爾）、分析與改造（新飛）。第三節(jié)營銷渠道管理一、營銷渠道管理的概念1、營銷渠道管理的定義基于制造商的視角，營銷渠道管理(ChannelManagement)是指制造商對渠道中的實(shí)物流、信息流、所有權(quán)流、促銷流、談判流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的“管理過程”，并通過協(xié)調(diào)和整合營銷渠道中所有參與者的經(jīng)營行為以及渠道結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對市場需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本、提供最好的顧客服務(wù)、為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值的目標(biāo)。簡言之：渠道管理是指制造商為實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理的“過程”，以確保渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動(dòng)。根據(jù)營銷渠道管理定義，其內(nèi)涵可以從以下幾個(gè)方面加深理解（后面再細(xì)說）：營銷渠道管理的目的－通過渠道成員的職能分工與合作，實(shí)現(xiàn)渠道的高效運(yùn)作，對市場需求及時(shí)、有效地響應(yīng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。營銷渠道管理的對象－既包括企業(yè)內(nèi)部的員工或銷售機(jī)構(gòu)，也包括企業(yè)外部的其他組織或個(gè)人，如中間商、消費(fèi)者等。營銷渠道管理的內(nèi)容－為適應(yīng)營銷環(huán)境、實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，圍繞營銷渠道的功能流所進(jìn)行的全部管理活動(dòng)。具體可能包括：營銷渠道的調(diào)查與分析（略）；營銷渠道的成員（零售與批發(fā)）；營銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇；營銷渠道的物流管理；營銷渠道的沖突與合作；營銷渠道的績效評估；營銷渠道的調(diào)整或重建（略）；營銷渠道的信息管理等內(nèi)容。在實(shí)踐中，由于零售商在營銷渠道中所處的特殊位置－營銷渠道的終端，而終端管理的重要性正日益突出，所以，本課程及許多教材都會、也都應(yīng)該將對零售商的管理從營銷渠道管理中分離出來，而對它單獨(dú)進(jìn)行重點(diǎn)介紹。此外，營銷渠道中除了零售商之外的另外一個(gè)重要成員－批發(fā)商，作為營銷渠道的樞紐（有書稱為中介，不準(zhǔn)確）。因此，本課程討論的內(nèi)容將包括：第一章營銷渠道概述第二章零售商－營銷渠道的終端第三章批發(fā)商－營銷渠道的樞紐第四章營銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇第五章營銷渠道的沖突與合作第六章營銷渠道中的物流管理第七章營銷渠道中的信息系統(tǒng)第八章營銷渠道的績效評估說明：營銷渠道的財(cái)務(wù)管理（不僅僅是規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)）、對中間商的培訓(xùn)（文化、理念、價(jià)值觀、品牌、產(chǎn)品知識）、協(xié)調(diào)諸中間商的關(guān)系、解決突發(fā)事件（如原料價(jià)格漲落、競爭對手惡搞、周邊市場沖擊、他人低價(jià)傾銷、質(zhì)量問題曝光等做好危機(jī)處理－CrisisTreatment）等內(nèi)容，會適當(dāng)介紹。企業(yè)危機(jī)的種類主要包括:外在因素－如：國際（次貸危機(jī)）、政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)（樓市）、社會、文化、教育、科技、自然災(zāi)害、資源供應(yīng)、交通運(yùn)輸、謠言中傷、意外損耗等。內(nèi)在因素－如：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（傷亡－華軟車禍、更迭－科龍）、職業(yè)經(jīng)理人跳槽、資金鏈、生產(chǎn)、營銷、資訊（品牌代言人－劉翔,陳冠希）、法律責(zé)任（國美黃光裕－操縱股市、科龍顧雛軍－資本運(yùn)營、健力寶張海－挪用資金）、公關(guān)運(yùn)作、勞資關(guān)系、股東大會、海外投資、睦鄰作為等。2、營銷渠道管理的意義營銷渠道能夠增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，是制造商最為重要的無形資產(chǎn)之一，同時(shí)也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。對于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的規(guī)模、不同的發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，營銷渠道管理關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，對制造商至關(guān)重要。二、營銷渠道管理的特征營銷渠道與其它管理活動(dòng)相比，有著許多不同（如：企業(yè)管理、行政管理、項(xiàng)目管理、公共管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、物流管理、供應(yīng)鏈管理、信息管理、運(yùn)營管理、品牌管理、人力資源管理、團(tuán)隊(duì)管理、采購管理、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、客服管理、資產(chǎn)管理、合同管理、薪酬管理、媒介管理、檔案管理等）。由于營銷渠道常常頻繁涉及到其它渠道成員，這就使得營銷渠道的管理更為復(fù)雜，而具有其基本特征：營銷渠道管理屬于跨組織管理，大多情況下（除專賣店和下屬分支機(jī)構(gòu)外），涉及的當(dāng)事人不屬于同一利益主體的組織，企業(yè)間不是管轄的主從關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。營銷渠道體系中的每個(gè)成員在共同目標(biāo)下（主要包括三個(gè)方面：確定目標(biāo)市場、確定量化目標(biāo)及非量化目標(biāo)?？闪炕繕?biāo)包括：銷售額、利潤額、市場占有率、市場覆蓋率等；非量化目標(biāo)包括：目標(biāo)顧客與渠道成員的滿意度、渠道發(fā)展、渠道合作、渠道氛圍等。不可小視非量化目標(biāo)，它對于量化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要影響，能使渠道的運(yùn)行更有效，使各自的競爭實(shí)力增強(qiáng)），還有其獨(dú)立目標(biāo)（如各自的銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)），且其獨(dú)立目標(biāo)之間總是不相容的，渠道管理就是要把共同目標(biāo)和獨(dú)立目標(biāo)加以整合，努力使渠道成員只有在很好地完成共同目標(biāo)后，才能很好地完成獨(dú)立目標(biāo)。營銷渠道管理較少依靠制度或權(quán)利進(jìn)行強(qiáng)制約束，較多依靠合同或規(guī)范進(jìn)行利益協(xié)調(diào)。三、營銷渠道管理的控制方法制造商對營銷渠道實(shí)行兩種不同程度的管理，即：絕對控制和影響控制。1、絕對控制絕對控制也稱高度控制，是指制造商能夠選擇其產(chǎn)品的營銷渠道類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配其銷售政策和價(jià)格政策。有實(shí)力的、產(chǎn)品差異化大的制造商容易實(shí)現(xiàn)對營銷渠道絕對控制。絕對控制可以維護(hù)產(chǎn)品的品質(zhì)形象、防止價(jià)格競爭、保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。例如，豐田把東京市場劃分為若干區(qū)域，每一區(qū)域內(nèi)指定一個(gè)中間商，都由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于本區(qū)域內(nèi)的中間商都非常熟悉，詳細(xì)掌握中間商的資料。通過與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場變化，及時(shí)反饋用戶意見。2、影響控制影響控制也稱低度控制，是指制造商無力或不需要對整個(gè)渠道進(jìn)行絕對控制，而是通過對中間商提供具體支持、協(xié)助來影響營銷渠道。這種控制程度較低，大多數(shù)制造商采用這種方式控制渠道。對于這些制造商，如何管理中間商，成為最最關(guān)心的問題。通常，可以向中間商派駐代表，親自監(jiān)督銷售，掌握銷售動(dòng)態(tài)和信息，因地制宜地制定、實(shí)施詳細(xì)的措施，提供必要的幫助，直至與中間商全方位合作，如：培訓(xùn)營銷經(jīng)理、推銷人員和店面促銷員，傳授產(chǎn)品知識和銷售管理知識，提高其經(jīng)營管理水平（北京紫竹藥業(yè)舉辦EMBA班）；組織促銷活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)（北京紫竹藥業(yè)每年邀請省級經(jīng)銷商出境游，贊助省婦聯(lián)的活動(dòng)）；聯(lián)合開展廣告宣傳活動(dòng)，并負(fù)擔(dān)部分廣告費(fèi)用和促銷費(fèi)用；設(shè)置專賣店、店中店、專柜；對業(yè)績突出的中間商給予鼓勵(lì)，在價(jià)格、交易條件上給予一定的優(yōu)惠措施（如以“返貨”的形式“返利”，給柜長、營業(yè)員“返點(diǎn)”－實(shí)施終端攔截，藥廠對醫(yī)生派發(fā)處方紅包，各種形式的獎(jiǎng)品）。通過這些辦法，激發(fā)中間商的熱情，調(diào)動(dòng)其推銷產(chǎn)品的積極性，引導(dǎo)他們積極協(xié)作和正當(dāng)競爭，減少各種沖突，達(dá)到控制營銷渠道的目的，實(shí)現(xiàn)制造商與分銷商的雙贏。案例1－4利潤分配－娃哈哈渠道管理法寶最后一公里（LastKilometer，在英美常被稱為LastMile），原意指完成長途跋涉的最后一段里程，被引申為完成一件事情的時(shí)候最后的、關(guān)鍵的步驟（通常還有此步驟充滿困難的含義）。實(shí)現(xiàn)營銷成功的“最后一公里”是什么?有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈掌門人宗慶后依據(jù)娃哈哈的實(shí)戰(zhàn)，給出一個(gè)全新的答案：利益的有序分配。宗慶后的觀點(diǎn)頗為極端，在他看來：實(shí)戰(zhàn)中，市場營銷中的許多以理念創(chuàng)新為特征的理論，根本沒有可操作性，這使許多一線營銷人員“可聽而無可為”。宗慶后以為：商家角逐天下，說到底，就是一個(gè)控制與反控制的過程。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，必須全面了解“控制什么”和“如何控制”。宗慶后自己對于第一個(gè)問題的答案是：價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。其中的“價(jià)差”是重中之重，這是宗氏控制論的“樞紐”，它關(guān)系到分銷鏈的環(huán)節(jié)（營銷渠道成員）的利益分配。即便是高價(jià)的產(chǎn)品，如果沒有誘人的價(jià)差（價(jià)格空間），就不可能調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性；而低價(jià)的產(chǎn)品，如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以為經(jīng)銷商帶來不斐的利潤。因此，通過價(jià)差有序地分配各級經(jīng)銷商的利潤空間，是制造商控制市場的殺手锏。一般，采用低價(jià)策略進(jìn)入成熟市場的產(chǎn)品，會因其對原價(jià)格體系的沖擊而達(dá)到出人意料的市場效果，但對長期經(jīng)營卻可能猶如一顆興奮劑。當(dāng)今大多制造商紛紛陷入“囚徒困境”的“兩難選擇”，以低價(jià)轟炸市場，認(rèn)為：只要他的價(jià)格比別人的低，就一定賣得就比別人的火。其實(shí)也未必，即便不考慮同行業(yè)對手的競爭，沒有價(jià)差的低價(jià)，對中間商無利可圖，指望“無利不起早”的商人給你賣吆喝，只能是天方夜談，甚至你的產(chǎn)品都不會擺在柜臺上。這“最后一公里”就永遠(yuǎn)不會有終點(diǎn)，其結(jié)果也只能是“眾敗俱傷”。與這些把促銷措施主要針對消費(fèi)者（施惠于民）的企業(yè)相比，娃哈哈采取不同的促銷措施，作為制造商的娃哈哈會依據(jù)市場變動(dòng)、競爭對手的異動(dòng)以及產(chǎn)品的配備，而針對經(jīng)銷商，設(shè)計(jì)、制定、推出各種各樣的層次分明、分配合理的價(jià)差體系，將促銷重點(diǎn)放在經(jīng)銷商。品牌的制造商在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力沖擊市場，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物傾注到營銷渠道上，培育忠誠的客戶群；此后，則把營銷重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，而大多企業(yè)往往是相反的操作。娃哈哈歷來重視經(jīng)銷商的利益、地位，不做任何可能傷害經(jīng)銷商利益的事。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機(jī)制，大多制造商會在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。Tips1－3差價(jià)系統(tǒng)價(jià)格對于渠道成員極為敏感，制造商必須依據(jù)營銷渠道成員的級別制定嚴(yán)格的綜合價(jià)格體系，通常包括：總經(jīng)銷價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)、團(tuán)體批發(fā)價(jià)和零售價(jià)等。在實(shí)際操作時(shí)，制造商可以公布和統(tǒng)一出廠價(jià)、零售價(jià)，但必須對總經(jīng)銷價(jià)保密，而且要求，經(jīng)銷商對外應(yīng)實(shí)行四種價(jià)格：對批發(fā)商執(zhí)行出廠價(jià)、對零售商執(zhí)行批發(fā)價(jià)、對團(tuán)體購買者實(shí)行團(tuán)體批發(fā)價(jià)（高于批發(fā)價(jià)）、對個(gè)人消費(fèi)者實(shí)行零售價(jià)。這樣做才可以同時(shí)確保經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商的利潤空間，并以統(tǒng)一的價(jià)格銷給批發(fā)商、零售商、團(tuán)購和消費(fèi)者。至于批量不同的批發(fā)、零售、團(tuán)購，可以采用“返點(diǎn)”形式予以鼓勵(lì)－降價(jià)?？傊?，只有讓中間商感受到與制造商說“3166”的利益損失，才有可能掌控中間商。案例1－5康師傅“冰紅茶”搭貨風(fēng)波2001年初，飲料巨鱷康師傅在國內(nèi)市場大力推廣冰紅茶，其廣告和促銷均十分強(qiáng)大，市場被迅速轟開?！氨t茶”的消費(fèi)概念得以確立，很快出現(xiàn)了各地經(jīng)銷商紛紛搶貨的現(xiàn)象。此時(shí)的康師傅推出了搭貨政策（按比例搭購方便面），經(jīng)銷商怨聲載道，抵制康師傅這一欺行霸市的做法。不久，康師傅整體市場水平就出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。這時(shí)，競爭對手（包括娃哈哈、統(tǒng)一、雀巢）則利用康師傅先期打開的市場空隙，迅速搶灘成功?？梢娭圃焐倘绾伪Ｗo(hù)經(jīng)銷商的利益，戰(zhàn)略性控制市場何等的重要。Tips1－4終端制造商要盡可能控制終端，是要讓零售商認(rèn)可制造商，而不是經(jīng)銷商。具體而言對終端控制的手段主要有以下幾種操作工具。1、做好零售商資料收集和管理－制作零售網(wǎng)點(diǎn)分布圖，建立零售店、零售店主要員工、競爭對手的檔案。這些檔案資料需要經(jīng)常更新，以保證資料的準(zhǔn)確性和完整性。2、對終端人員的控制－零售店的員工在銷售中的作用極大，對店員的“培訓(xùn)”可以增加其對企業(yè)的認(rèn)同，增加對產(chǎn)品的認(rèn)同和了解，增加銷售技巧。3、把促銷活動(dòng)落實(shí)到終端－制造商要把促銷活動(dòng)落實(shí)到終端，使終端在促銷過程中獲益，增強(qiáng)企業(yè)與終端的交流、聯(lián)系和影響力，如建立穩(wěn)定的零售店會員體系甚至建立零售店店員的會員體系，定期開展零售店和店員的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。例如，摩托羅拉就建立了零售店會員體系、零售店店員的會員體系，定期舉行會員活動(dòng)，根據(jù)會員銷售的手機(jī)數(shù)量進(jìn)行積分式獎(jiǎng)勵(lì)。第四節(jié)營銷渠道管理的創(chuàng)新在上一節(jié)的開始，我們已經(jīng)提及：營銷渠道管理過程的最后一步就是：營銷渠道的調(diào)整或重建。原因在于：“營銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇”未必合適，而且伴隨著各種因素的變化（環(huán)境、市場、產(chǎn)品、競爭者），必要時(shí)需要對營銷渠道的構(gòu)建作出改動(dòng)，改動(dòng)既可以是對營銷渠道的某個(gè)或某些環(huán)節(jié)進(jìn)行局部的調(diào)整，也可以是對營銷渠道進(jìn)行全面的重建。營銷渠道的調(diào)整或重建需要以“老的營銷渠道的績效評估”和“新的營銷渠道的調(diào)查與分析”為依據(jù)，形成“新的營銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇”。企業(yè)營銷渠道管理據(jù)此不斷的“周而復(fù)始、循序漸進(jìn)”的進(jìn)行下去?？傊疇I銷渠道的管理需要不斷加以創(chuàng)新。世界第一CEO、GE總裁威爾奇（JackWelch）說過：不創(chuàng)新就死亡。渠道何嘗不是如此。就此需要討論五個(gè)問題：營銷渠道創(chuàng)新的含義、內(nèi)容、過程、決策原則、變化趨勢等。理解“創(chuàng)新”只需將其拆開即可，創(chuàng)－即開創(chuàng)，需要改變而非固定；新－即不同，需要差異而非模仿。一、營銷渠道創(chuàng)新的含義渠道創(chuàng)新主要體現(xiàn)在營銷渠道的選擇上。營銷渠道創(chuàng)新的含義就是產(chǎn)品從制造商向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的路徑要有與眾不同的改變。為什么進(jìn)行渠道創(chuàng)新？出現(xiàn)新的消費(fèi)需求－消費(fèi)者在購買產(chǎn)品（下面）、等候時(shí)間（ATM）、出行距離（生鮮市場）、售后服務(wù)（Homemart的家裝部）等方面發(fā)生很大變化。出現(xiàn)新的產(chǎn)品－復(fù)印機(jī)原來在辦公用品店出售，出現(xiàn)了4in1的打印、掃描、復(fù)印、傳真機(jī)后，在超市、電子商鋪、電腦城、辦公用品店、文具店都有出售；保健品問世，在醫(yī)院、藥房。超市……；1992年中國第一代手機(jī)網(wǎng)絡(luò)投放市場，當(dāng)時(shí)只有電信局銷售手機(jī)（繳費(fèi)），如今……。出現(xiàn)新的競爭對手－從賣方市場到買方市場、從產(chǎn)品競爭到價(jià)格競爭、促銷競爭、品牌競爭。如果成本不變，當(dāng)價(jià)格已經(jīng)降到底限，降低渠道成本成為唯一出路，只能進(jìn)行渠道競爭。出現(xiàn)新的零售商（廣義）－連鎖超市、折扣店、會員店、專業(yè)店（HomeDepot、Home－Mart）；藥品的終端：醫(yī)院（綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院）、藥房、社區(qū)醫(yī)院和診所、衛(wèi)生院、單位診所、個(gè)體診所。出現(xiàn)渠道堵塞或追尾－借用駕車中的兩種現(xiàn)象：產(chǎn)品加入某一渠道銷售業(yè)績不佳，究其原因是該渠道同質(zhì)化產(chǎn)品過多，自然不會有銷量（走不動(dòng)）；一類產(chǎn)品的廠家采取的渠道大都相同，紛紛進(jìn)入了同一渠道，稍有不慎就會互相傾軋。出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)－網(wǎng)絡(luò)超乎人們的預(yù)料和想象，為廠家和消費(fèi)者提供了多種變化莫測的渠道選擇機(jī)會（采用G2B、B2G、B2B、B2C、C2B、C2C等形式）。如：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（B2C）、淘寶網(wǎng)（B2C）、卓越網(wǎng)（B2C）、拍拍網(wǎng)（C2C）、阿里巴巴（B2B）、億龍（e－long）、攜程（ctrip）。出現(xiàn)中間商不規(guī)范操作手段－如競相殺價(jià)、竄貨等渠道沖突。中間商掌握著巨大市場資源，渠道的可控性差，中間商對市場營銷是成也蕭何、敗也蕭何，這把雙刃劍成了制造商的心頭之患。二、營銷渠道創(chuàng)新的內(nèi)容營銷渠道創(chuàng)新的內(nèi)容主要是在營銷渠道選擇和營銷渠道管理的創(chuàng)新這兩個(gè)方面。1、營銷渠道選擇創(chuàng)新的內(nèi)容渠道選擇的創(chuàng)新，無非是在：營銷渠道長度（零級、一級、二級、三級）；營銷渠道寬度（密集營銷渠道、獨(dú)家營銷渠道、選擇營銷渠道）；營銷渠道類型（傳統(tǒng)、整合－垂直、水平、多渠道）等三大方面尋找突破口。下面舉例說明：安利在美國采取“變形”的“多層級”（Multi-LevelMarketing）直銷（零級）模式，這在西方國家，本身就是一種由短變長的創(chuàng)新。1995年，安利的直銷模式傳到中國，并在廣東投資建廠。國內(nèi)外企業(yè)紛紛效仿，造成畸形發(fā)展、市場一片混亂。1998年我國政府開始全面整頓、將這種金字塔式的直銷模式稱為傳銷，并加以全面禁止。此后，安利、雅芳向政府游說和施加壓力，政府特別對它們開了綠燈，給予了“超國民待遇”。但要求必須適量開設(shè)零售店鋪（遮人耳目）。有“商用文人”將此總結(jié)為由安麗創(chuàng)新的“長短結(jié)合的直銷模式”（QH經(jīng)管學(xué)院LF副教授稱其為“由短變長”的“創(chuàng)新”－不茍同）。今天Amway的“店鋪＋銷售代表”成為規(guī)范直銷企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，就連8年后的2006年頒布的《直銷法》也將經(jīng)營者有無店鋪?zhàn)鳛閰^(qū)分直銷和非法傳銷的區(qū)別之一。Dell得以直銷（按單生產(chǎn)）成功，并非其PC的質(zhì)量比IBM好、也非其PC的價(jià)格比HP便宜、更非其PC的促銷比Samsung的力度大，而在于它的渠道創(chuàng)新。Dell對顧客采取各種方式接單＋定制營銷（customizedmarkting），并保證在24小時(shí)內(nèi)PC（全部零部件由供應(yīng)商OEM通過組裝）送到客戶指定地點(diǎn)，其零庫存使得營銷成本大幅降低?？煽诳蓸酚幸幌盗械膭?chuàng)新（差異化），首先是其產(chǎn)品差異化（創(chuàng)新）、名稱（品牌）差異化（創(chuàng)新）、接下來就是渠道差異化（寬度創(chuàng)新）。采用密集營銷渠道，市場占有率高達(dá)50％，零售店、加油站、餐館、快餐店（與麥當(dāng)勞整合營銷），自動(dòng)售貨機(jī)（140萬臺VM）遍及學(xué)校、教堂、健身俱樂部、3S店、醫(yī)院、診所、球場，可以說鋪天蓋地、無處不在、抬眼可見、伸手可及，有人形容為水龍頭，可以隨時(shí)享用（區(qū)別只是自來水、付費(fèi)）。麥當(dāng)勞采取特許經(jīng)營的營銷渠道（整合營銷渠道類型中的合同式垂直營銷系統(tǒng)之一）做快餐取得巨大的成功，這只是它的創(chuàng)新之一。中國區(qū)CEO施樂生(Jeffrey

Schwartz)曾經(jīng)調(diào)侃說：麥當(dāng)勞不是做快餐的，而是做房地產(chǎn)的。在美國，麥當(dāng)勞的確不僅只是一個(gè)連鎖快餐店，還真是一個(gè)地道的房地產(chǎn)商。其上萬家店鋪中有60%的產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞，通過將場地出租給加盟商，使其總收入的90%來自房租。對于那些沒有產(chǎn)權(quán)的40％店鋪，麥當(dāng)勞會首先與房東簽約將其租下，合約一簽就是20年，而且固定租金。隨后加價(jià)20％轉(zhuǎn)租給加盟商，且每年按一定比例遞增。2、營銷渠道管理創(chuàng)新的內(nèi)容營銷渠道管理創(chuàng)新主要包括：流程管理和渠道成員管理的創(chuàng)新。西安楊森－對于資金管理的流程，建立銷售部、信用部、法律部，每個(gè)部門各負(fù)其責(zé)，使拖欠帳款現(xiàn)象基本消失。這是在資金流管理上的創(chuàng)新。IBM－戴爾零庫存，IBM沒法與其競爭，便讓經(jīng)銷商在IBM的工廠建立虛擬的生產(chǎn)基地，允許經(jīng)銷商以顧客的要求在IBM的工廠進(jìn)行組裝。這是在所有權(quán)流管理上的創(chuàng)新。寶潔－通過網(wǎng)絡(luò)將其供應(yīng)鏈與沃爾瑪?shù)膸旃芙M成自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，寶潔的哪種產(chǎn)品賣得好、賣了多少、庫存多少？全都可以實(shí)時(shí)在線地掌握，可以及時(shí)得到市場反饋的信息，寶潔補(bǔ)充的貨都是受消費(fèi)者青睞的，使雙方的庫存大大減少，各項(xiàng)成本也大大降低，而利潤卻有了大幅提高。這是在訂貨流管理上的創(chuàng)新。三、營銷渠道創(chuàng)新的過程無論是營銷渠道選擇的創(chuàng)新還是營銷渠道管理的創(chuàng)新，都包括以下五個(gè)過程：分析消費(fèi)者的服務(wù)需求，確定渠道目標(biāo)，列出營銷渠道備選方案，確定備選方案，最終評估你的備選方案。四、營銷渠道創(chuàng)新的決策原則渠道創(chuàng)新必須要講究科學(xué)，創(chuàng)新的科學(xué)決策應(yīng)當(dāng)遵從的原則有：從經(jīng)驗(yàn)型決策向數(shù)字型決策轉(zhuǎn)化，這是用老辦法解決新問題；從感覺型決策向科學(xué)型決策轉(zhuǎn)化，選擇渠道不能憑感覺，如果像歌里唱的那樣：跟著感覺走，緊牽著夢的手，感覺越來越溫柔。最終的結(jié)果肯定是牽到溝里；從技能型向智能型轉(zhuǎn)化。五、營銷渠道創(chuàng)新的變化趨勢我國企業(yè)的營銷渠道呈現(xiàn)多元化發(fā)展的階段，體現(xiàn)在：1、渠道體制－由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的單向、多層式的金字塔渠道體系因其寬廣的輻射能力，曾經(jīng)為制造商占領(lǐng)市場發(fā)揮出巨大作用。但是，在當(dāng)代供大于求、競爭激烈的賣方市場條件呈現(xiàn)出：難以有效控制、有礙提高效率、管理成本加大、不利于信息交流和執(zhí)行銷售策略等缺陷。制造商紛紛將銷售渠道改為扁平化渠道體系，即減少銷售渠道的長度、增加營銷渠道的寬度。如制造商在大城市設(shè)置配送中心，直接向經(jīng)銷商、零售商供貨、提供服務(wù)。2、渠道運(yùn)作－由以總經(jīng)銷商為中心向以終端為中心轉(zhuǎn)變例如，頂益提出的“通路精耕”、美的提出的“決勝終端”，在第二章零售商－營銷渠道的終端作為案例加以介紹。3、渠道建設(shè)－由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的渠道成員都分別是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，都以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道的整體利益或廠商和消費(fèi)者的個(gè)體利益。制造商紛紛將離散的渠道形成整合體系，實(shí)現(xiàn)對渠道的一體化控制，引導(dǎo)渠道成員為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力，追求眾贏，將“你與我”變?yōu)椤拔覀儭?、“油水關(guān)系”變?yōu)椤棒~水關(guān)系”。例如，美的不滿足于讓經(jīng)銷商賺錢，更重要的是讓經(jīng)銷商提升文化修養(yǎng)、提升管理水平、掌握賺錢方法。美的加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，送經(jīng)銷商讀MBA，派經(jīng)銷商去新加坡及香港的大學(xué)進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。4、渠道重心－由大城市向地縣市場轉(zhuǎn)變以往的制造商是以大城市為重點(diǎn)開發(fā)的目標(biāo)市場，如在省會城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。隨著市場競爭的加劇、生活水平的提高、城鎮(zhèn)化的推廣、物流的便利，制造商紛紛細(xì)分市場，將市場重心下沉，在地、縣級市場也設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。例如，雙匯在地級市都設(shè)立銷售中心向下輻射，以避免出現(xiàn)市場空白，造成市場機(jī)會的浪費(fèi)。美的電器的渠道策略是：“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強(qiáng)二級（批發(fā)商）、決勝三級（終端零售商）”，其地、縣級經(jīng)銷商已占經(jīng)銷商總數(shù)的2/3，美的對于二、三級經(jīng)銷商的支持力度、給予的政策比一級經(jīng)銷商更好。六、營銷渠道致勝的時(shí)代1、營銷重心重回渠道在中國短暫的市場經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中，營銷的重心曾四處游離，渠道今天重新成為營銷的重心，成為企業(yè)間競爭致勝的關(guān)鍵所在。20世紀(jì)80年代，產(chǎn)品呈現(xiàn)供不應(yīng)求、市場呈現(xiàn)買方市場，處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國，只有銷售沒有營銷，企業(yè)靠產(chǎn)品和關(guān)系取勝，產(chǎn)品大多通過國營商業(yè)系統(tǒng)（物質(zhì)局、百貨供應(yīng)站、供銷社）層層往下配銷，靠的也是渠道（配銷渠道），銷售的主要工作就是打通關(guān)系渠道。20世紀(jì)90年代初，國營商業(yè)衰退，個(gè)體經(jīng)濟(jì)崛起，全國各地批發(fā)市場如雨后春筍，個(gè)體批發(fā)成為當(dāng)時(shí)主要的流通渠道，產(chǎn)品通過層層批發(fā)，流到市場的每一個(gè)角落。這是一個(gè)廣告致勝的時(shí)代，廣告引領(lǐng)銷售潮流，廠家的主要工作就是打廣告，產(chǎn)品不愁暢銷。從90年代中期后，隨著大型商超（特別是連鎖店）的迅猛發(fā)展，零售終端日益成為商業(yè)主角，營銷的重點(diǎn)是塑品牌、抓終端、行促銷。以舒蕾（絲寶旗下的洗發(fā)水品牌）為代表的制造商，將終端促銷推向了極致，創(chuàng)造出終端致勝的時(shí)代。從2000年開始，在終端搞促銷的把戲已經(jīng)不再對消費(fèi)者有足夠的吸引力，廣告產(chǎn)生的視覺疲勞和產(chǎn)品造成的極端過剩足以讓制造商和消費(fèi)者都感到無所適從了。這時(shí)，迷茫中的營銷人發(fā)現(xiàn)營銷渠道本身蘊(yùn)含著的巨大能量，可以向渠道要銷量，可以從渠道獲利潤，還可以通過渠道求發(fā)展。中國的營銷人將注意力集中投向渠道，投向這一最難把握、又最具彈性和張力的空間，開啟了市場營銷的“渠道致勝”的時(shí)代。營銷界的目光開始投向營銷渠道，掀起了新一輪的“渠道革命”，營銷渠道日益取代廣告、品牌成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。此后，制造商積極建構(gòu)和調(diào)整自己的營銷渠道，埋頭編織分銷網(wǎng)，進(jìn)行渠道擴(kuò)張、深度分銷和渠道創(chuàng)新的探索。例如，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式與“蜘蛛戰(zhàn)役”（學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉的全國營銷網(wǎng)絡(luò)）；寶潔的“經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型”與“助銷”模式（Tips1－4）；格力的“區(qū)域股份制銷售公司”模式；海爾、TCL的“直營＋專營店”模式；聯(lián)想的“代理＋連鎖專賣店”模式；商務(wù)通的“小區(qū)域獨(dú)家代理”模式；戴爾的“直銷”模式等，都以其獨(dú)特性和有效性體現(xiàn)出前所未有的渠道活力。而流通企業(yè)則著力擴(kuò)張終自己的零售端網(wǎng)，頻頻揮舞資本的大棒，加大力度進(jìn)行擴(kuò)張并購，一時(shí)間風(fēng)起云涌，渠道的爭奪日趨白熱化。例如，外資零售巨鱷沃爾瑪、家樂福、麥德龍等步步為營、展開攻略。國內(nèi)連鎖聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、華潤等也不甘落后、迅速擴(kuò)張。上海聯(lián)華收購了杭州家友，北上北京，南下廣州；華潤收購了深圳萬家（2007年銷售額破500億，門店2450家）和江蘇蘇果（08年銷售額破300億，網(wǎng)點(diǎn)超過1800家）；中石化與中石油加緊對加油站的收購爭奪（導(dǎo)致加油站價(jià)格上揚(yáng)，增值40％－100％不等，深圳一加油站竟然賣到5000萬元，業(yè)內(nèi)人士估算，收回成本少說也得8－10年）?？梢哉f，在產(chǎn)品、廣告、促銷等營銷手段泛化和高度同質(zhì)化的今天，營銷渠道以其特有的本地化、排他性、不可替代性以及持久性成為企業(yè)市場營銷的亮點(diǎn)，成為企業(yè)間競爭致勝的關(guān)鍵和法寶，對渠道控制權(quán)的關(guān)注和爭奪成為現(xiàn)代商戰(zhàn)的主旋律，營銷渠道正在成為當(dāng)代營銷工作的重心，當(dāng)代企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，是企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)，并在企業(yè)競爭中占據(jù)舉足輕重的地位。營銷渠道的蜘蛛網(wǎng)一經(jīng)形成，其有效性、經(jīng)濟(jì)性、可控性、持久性等優(yōu)勢，將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力，克敵制勝的無形力量。因此，科特勒曾稱：唯有“傳播”和“渠道”才能形成真正差異化的競爭優(yōu)勢。對此的討論與爭議可以瀏覽網(wǎng)絡(luò)的評論文章：Tips1－1從終端致勝到品牌智勝－鴻星爾克成功的背后Tips1－2究竟終端致勝還是品牌為王－特星PK雙星Tips1－3娃哈哈固若金湯的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)Tips1－4助銷—深化市場管控2、營銷渠道具有無可替代的作用a）差異化經(jīng)營的策略大多數(shù)制造商一直以來奉行的是產(chǎn)品差異化的競爭策略，然而在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，這種建立在資金、技術(shù)上的優(yōu)勢越來越難以長期維持。領(lǐng)先企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向創(chuàng)造營銷渠道差異化的優(yōu)勢，以此擴(kuò)大市場份額、提升市場競爭力、獲取豐厚回報(bào)，這在家電、食品、啤酒行業(yè)，成功者不乏其人。b）降低流通成本形成價(jià)格優(yōu)勢的途徑產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢是市場競爭力的重要因素，不僅要依靠生產(chǎn)制造成本的低廉，更主要的是如何降低流通成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)與測算：不少商品的流通費(fèi)用已占市場價(jià)格的20％－40％。企業(yè)可以依據(jù)產(chǎn)品特性和市場定位，選擇高效、低成本的營銷渠道，將產(chǎn)品或服務(wù)輸送達(dá)消費(fèi)者，降低流通成本進(jìn)而影響商品的售價(jià)，通過價(jià)格優(yōu)勢擴(kuò)大市場范圍和增加市場份額。c）提高企業(yè)知名度和打造品牌的手段企業(yè)知名度和產(chǎn)品品牌是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略的做法，以往是以媒體廣告宣傳為主（需支付不斐的廣告費(fèi)），企業(yè)不得不要么增大成本（提高售價(jià)）、要么減少利潤，而成功的營銷渠道管理通過：合理的價(jià)格＋有效的渠道＋高素質(zhì)的人員＋滿意的服務(wù)，可以節(jié)省廣告費(fèi)用、增強(qiáng)廣告效果，使品牌更加深入人心，起到提升商品美譽(yù)度、提高顧客忠誠度的作用。d）提供市場信息的來源市場信息歷來是企業(yè)的寶貴資源，借助專業(yè)資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)的做法雖然提高了信息的系統(tǒng)性、包容性、客觀性、專業(yè)性，但存在成本高、滯后、失真和時(shí)點(diǎn)局限等不足。而營銷渠道可以為企業(yè)提供面廣、量大、及時(shí)、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的市場信息，是專業(yè)資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)無可比擬的。案例1－4聯(lián)合利華圖謀涪陵榨菜集團(tuán)2003－2004年間，媒體沸沸揚(yáng)揚(yáng)報(bào)道：聯(lián)合利華行將收購（或合資）涪陵榨菜集團(tuán)，這引起業(yè)界極大的關(guān)注。作為全球首屈一指的日化、食品巨鱷－聯(lián)合利華（Unilever），自90年代初進(jìn)軍中國市場以來，其日化行業(yè)勢頭迅猛（聯(lián)合利華旗下有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏等品牌），但是其食品行業(yè)（聯(lián)合利華旗下有：家樂雞粉與速食湯料、老蔡醬油、好樂門調(diào)味醬、和路雪冰淇淋、立頓黃標(biāo)袋裝紅茶等品牌）卻大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，成為聯(lián)合利華中國市場的“短板”。究其原因主要在于沒有建立起一個(gè)穩(wěn)固、高效和富于競爭的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，這成為其高層管理人員的一塊心病。因?yàn)榉咒N渠道具有本地化、排他性和獨(dú)特性等特點(diǎn)，不可能像產(chǎn)品和品牌那樣容易復(fù)制和推廣。此番有意與涪榨合作無疑是一條渠道擴(kuò)張的捷徑，而聯(lián)合利華主要看中涪榨具備兩個(gè)優(yōu)勢：涪榨是目前全國最大的榨菜生產(chǎn)專營企業(yè)，每袋僅售0.5-1.0元的涪陵榨菜除了沒有爬上世界屋脊外，全國其他省市均能覓得蹤影，年生產(chǎn)能力達(dá)5萬噸，2002年涪陵榨菜的銷售收入為2億元，并以20%左右的年增長率攀升，銷售占全國份額的10％；涪榨的銷售網(wǎng)絡(luò)是聯(lián)合利華最心動(dòng)的原因，涪榨經(jīng)過近20多年的市場耕耘，在國內(nèi)已建立了30多個(gè)分公司、一級經(jīng)銷商達(dá)到300多個(gè)、批發(fā)商幾萬個(gè)、數(shù)百萬個(gè)零售終端，在全國商超的鋪貨率達(dá)到98％。而且都走“大眾、食品”的路線，這與聯(lián)合利華的定位不謀而合。而涪榨也有自己的小九九，遭遇發(fā)展資金、管理瓶頸的涪榨，要借助聯(lián)合利華從中國走向世界，分享銷售渠道，做大國內(nèi)市場、開發(fā)海外市場（海外銷量只占總銷量的10％，且集中在亞洲，歐美巨大的市場幾乎空白）。案例1－7決勝終端－美的（不好，略）

美的整頓渠道：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)橐越K端市場建設(shè)為中心－“決勝終端”

美的曾面臨這樣的問題：市場價(jià)格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價(jià)，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道的忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損還需要廠家承擔(dān)，這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補(bǔ)虧，將失去的固有銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補(bǔ)虧，流失大量利潤不說，處理不當(dāng)會形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致價(jià)格越走越低，市場管理一片混亂，形成價(jià)格的“剪刀差”（pricescissors），經(jīng)銷商將紛紛轉(zhuǎn)向。

導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初既定政策執(zhí)行，主要存在以下幾點(diǎn)問題：1、商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；

2、商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；3、在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保障競爭有序進(jìn)行；

4、商家的品牌競爭意識不夠；

5、代理制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；

6、企業(yè)與商家之間“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點(diǎn)。

那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢？美的集團(tuán)抓住有效地對市場渠道和價(jià)格進(jìn)行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，計(jì)劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50億元，并將形成具有50個(gè)億以上的核心競爭能力其動(dòng)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢？

美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購買者的地方，就是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點(diǎn)也是未來主要戰(zhàn)場之一。

為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強(qiáng)化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。

在“決勝終端”的動(dòng)作中美的又提出有效的動(dòng)作要點(diǎn)：

1、終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣

小家電的地方都有美的”。

2、終端優(yōu)勝化原則，即有終端實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。

抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括：

1、直接激勵(lì)零售商積極性——直接返利到商場。

2、對導(dǎo)購員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。

3、完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。

4、貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

2000

年在全國設(shè)立

50

個(gè)二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。

5、推行文化營銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。

6、重視市場研究和消費(fèi)者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強(qiáng)市場管理透明度。

決勝終端的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營銷策略組合的4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品向需求、價(jià)格向價(jià)值、渠道向方便、促銷向溝通的轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的流向、流速、和流量。案例1－8通路精耕－頂益（不好，略）作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認(rèn)為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時(shí)中國市場是一個(gè)國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個(gè)重點(diǎn)就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來?！痹诋a(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進(jìn)行通路的重整。

產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者中間有一個(gè)過程，在這個(gè)行銷過程中層次越少越能確保兩個(gè)結(jié)果：一是時(shí)間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間是最短的，消費(fèi)者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費(fèi)者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時(shí)消費(fèi)者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點(diǎn)?！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少來提高通路和消費(fèi)者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導(dǎo)原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運(yùn)共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家