民營(yíng)企業(yè)人力資源管理再造研析

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控再造研究[摘要]在分析影響民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控模式再造的制約因素基礎(chǔ)上,試圖以再造的理論來(lái)探討民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理管控,并根據(jù)民營(yíng)企業(yè)的特性提出適合民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控再造的具體策略。[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè);人力資源;管理管控再造面對(duì)快速變化的環(huán)境,民營(yíng)企業(yè)在管理管控上面臨著越來(lái)越大的壓力,原有家族式的人事管理管控模式和事務(wù)性的定位已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)需要,急需突破人力資源管理管控以個(gè)人魅力為主導(dǎo)的或個(gè)人魅力加初步的專業(yè)化管理管控相結(jié)合的粗放式管理管控方式,走向?qū)I(yè)化管理管控。同時(shí),民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控的重心更多地轉(zhuǎn)向知識(shí)型員工,企業(yè)與員工的關(guān)系已從單1的委托代理關(guān)系演化為以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因此,要站在戰(zhàn)略高度進(jìn)行人力資源管理管控再造,通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新、人力資源管理管控角色的重新定位、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的重建,將傳統(tǒng)的家族式人事向現(xiàn)代的人力資源管理管控轉(zhuǎn)變,構(gòu)建人力資源管理管控新模式,以期在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控再造的制約因素解析民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)的初期,規(guī)模不大,以生存為導(dǎo)向,追求短期利益,以低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)合1,形成了以“人治”為中心、以親友為主體的精簡(jiǎn)而富彈性的管理管控層;而所有的管理管控制度,也為了配合、維持管理管控及企業(yè)業(yè)務(wù)改變的彈性,經(jīng)常予以調(diào)整。這種“人治”化彈性的管理管控結(jié)構(gòu)與家族式人事管理管控模式,使民營(yíng)企業(yè)能強(qiáng)化管理管控的效率,提高解決沖突的有效性,以較低成本有效地組合各種經(jīng)營(yíng)資源。但隨著企業(yè)的進(jìn)1步發(fā)展,很多民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始了第二次創(chuàng)業(yè),這時(shí)民營(yíng)企業(yè)原來(lái)家族式人事管理管控特色就成為制約再造的限制性因素。產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是限制民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控再造的根本性因素。民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的表現(xiàn)形式通常指“三緣”性,即資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性?！叭墶毙允沟妹駹I(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體單1,所有權(quán)明晰,具有濃厚的宗法性,在特定的歷史背景下促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展壯大。但“三緣”產(chǎn)權(quán)忽略了產(chǎn)權(quán)本身具有的結(jié)構(gòu)和層次性,造成企業(yè)管理管控的封閉性和非規(guī)范性,使得法人治理結(jié)構(gòu)和委托—代理機(jī)制難以有效形成,從而對(duì)人力資源的引進(jìn)具有排他性,帶來(lái)人力資源管理管控中的各種問(wèn)題和管理管控變革的種種難度。首先,“人治”問(wèn)題使人力資源管理管控難以規(guī)范。所謂“人治”,是指主要依靠個(gè)人智慧、情感好惡、重用親朋好友等措施來(lái)管理管控企業(yè)。主要表現(xiàn)在:民營(yíng)企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理管控者三位1體,決策獨(dú)斷專行、隨意性、非科學(xué)化;任人唯親,人情至上,企業(yè)中人情的接受與回報(bào)跨越了工作關(guān)系,管理管控難度大;利權(quán)不外溢,對(duì)“外人”有不信任的防御性心理,難以吸引優(yōu)秀人才,等等。每1種外在的表現(xiàn)都和人力資源管理管控息息相關(guān),阻礙管理管控的變革。其次,產(chǎn)權(quán)改革中的分權(quán)難題也限制了民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理管控再造。部分民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性,采取各種方式來(lái)調(diào)整企業(yè)資源結(jié)構(gòu),包括引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的外部市場(chǎng)來(lái)有效地監(jiān)督經(jīng)理人員的“道德風(fēng)險(xiǎn)”,社會(huì)和企業(yè)尚未建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制企業(yè),也就是所謂的分權(quán)難題。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后所帶來(lái)的高昂的監(jiān)督成本和激勵(lì)成本也帶來(lái)財(cái)務(wù)上的壓力,使民營(yíng)企業(yè)不得不改變?nèi)肆Y源管理管控變革的方向。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊導(dǎo)致了人力資源管理管控再造的方向迷失。人力資源管理管控再造需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的1部分來(lái)實(shí)施。而民營(yíng)企業(yè)從改革之初至20世紀(jì)80年代末資本原始積累時(shí)期再至目前通過(guò)運(yùn)用資本、無(wú)形資產(chǎn)等手段實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)期,1直缺乏戰(zhàn)略的指引,更不用說(shuō)從戰(zhàn)略的高度來(lái)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)人力資源。由于沒(méi)有符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益且得到企業(yè)全體員工1致認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃,民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的人力資源管理管控再造只能停留在企業(yè)日常事務(wù)性、職能性工作方法的改進(jìn)上,采取“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的亡羊補(bǔ)牢式應(yīng)急措施,缺什么補(bǔ)什么,使企業(yè)招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬福利等職能各自獨(dú)立。這種沒(méi)有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理管控再造,無(wú)法幫助直線部門改善業(yè)績(jī);人力資源管理管控理念、功能和作用也無(wú)法滲透到企業(yè)管理管控的方方面面。3錯(cuò)誤的定位使人力資源再造難以推進(jìn)。追求短期利益的特性使許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理管控的重要性實(shí)不至之口惠,但始終處于配角的地位。在他們看來(lái),創(chuàng)新和制造產(chǎn)品、與客戶建立聯(lián)系、銷售產(chǎn)品等是最重要的,人力資源管理管控基本上屬于行政管理管控和事務(wù)管理管控的范疇,這種定位使人力資源管理管控被動(dòng)地服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要,以致于對(duì)人力資源的意識(shí)淡薄,對(duì)知識(shí)資本的實(shí)際重視程度幾乎為零。民營(yíng)企業(yè)主對(duì)培育人才缺乏信心,擔(dān)心投入沒(méi)有回報(bào),擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù);員工各自擁有的知識(shí)資本由于缺乏交流與分享,無(wú)法累積成組織的知識(shí)資本,人員流動(dòng)造成企業(yè)知識(shí)資本嚴(yán)重流失;非戰(zhàn)略性的定位還使人力資源管理管控僅僅局限在人力資源部,其他部門基本不參與人力資源管理管控工作;而且人力資源管理管控人員多數(shù)缺乏系統(tǒng)的理論知識(shí)和專業(yè)技能,無(wú)法提供有效的人力資源技術(shù)和專業(yè)的服務(wù),難以勝任高增值的人力資源規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)。二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控再造原則所謂企業(yè)再造,是指重新思考作業(yè)流程并徹底加以翻新,以期在企業(yè)績(jī)效上有所表現(xiàn),如成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度上獲得顯著的改善。從定義上來(lái)看,企業(yè)再造的重心在于作業(yè)流程上的重新設(shè)計(jì)與思考,同時(shí)也考慮到對(duì)組織層面深具影響的組織變革程序。民營(yíng)企業(yè)無(wú)論在企業(yè)特性、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)型態(tài)與規(guī)模上都與國(guó)外企業(yè)有某種程度上的差異。民營(yíng)企業(yè)顯現(xiàn)的弱勢(shì),主要在于組織結(jié)構(gòu)與管理管控制度的不健全,職業(yè)化程度低下。因此,對(duì)于來(lái)自歐美企業(yè)再造觀念,要結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的獨(dú)特特征,對(duì)各種再造理論進(jìn)行分析比較與檢討,然后整理出1個(gè)良好架構(gòu)的再造模式,制定詳細(xì)的實(shí)施步驟。民營(yíng)企業(yè)在著手進(jìn)行人力資源管理管控再造時(shí),應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則:1、創(chuàng)新原則。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題和動(dòng)力源。創(chuàng)新有助于提升人力資源管理管控在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位,提高管理管控效率。再造是1個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,民營(yíng)企業(yè)目前的家族式人事管理管控模式不僅僅是1個(gè)經(jīng)濟(jì)管理管控的范疇,也是1個(gè)社會(huì)、政治和文化的范疇。因此,應(yīng)根據(jù)自身特色進(jìn)行制度創(chuàng)新,而不能抄襲、照搬。2、合適原則。合適的就是最好的。民營(yíng)企業(yè)的合適性包括:人力資源管理管控要和企業(yè)的生命周期、文化背景、行業(yè)特征、內(nèi)外部環(huán)境等相適應(yīng);企業(yè)要有合理的人才觀、合適的人才結(jié)構(gòu);不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求有不同的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)其發(fā)展,并設(shè)計(jì)相應(yīng)的人員招聘和選拔、績(jī)效管理管控、薪酬激勵(lì)制度來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的管理管控;人力資源配置要強(qiáng)調(diào)能力和興趣、個(gè)性和工作崗位的匹配等等。系統(tǒng)性原則。人力資源管理管控再造是1個(gè)系統(tǒng)工程,不是1個(gè)專業(yè)人力資源部門就能完成的。企業(yè)要從長(zhǎng)期和整體的角度,以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境及戰(zhàn)略因素,從組織整體、跨部門的角度去思考,從而創(chuàng)造出1種協(xié)同效果。由于人力資源管理管控流程是1組活動(dòng),而不是1個(gè)單獨(dú)的活動(dòng),每個(gè)活動(dòng)各有特點(diǎn),因此要注意他們之間的關(guān)聯(lián)性,結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密。只有在梳理好企業(yè)原有的流程的基礎(chǔ)上,再造才是可能的。動(dòng)態(tài)性原則。唯有變化才是唯1不變的現(xiàn)象是信息時(shí)代的特征。任何管理管控模式只是1種工作形式的假定,在通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行驗(yàn)證之前,模式所表示的特定可控行為與預(yù)定結(jié)果之間只是1種結(jié)構(gòu)關(guān)系,需要不斷加以完善和發(fā)展。因此,人力資源管理管控再造必須是動(dòng)態(tài)的、變化的,并且是實(shí)時(shí)的。1方面須從全新的角度,以系統(tǒng)、全局的眼光來(lái)理解人力資源管理管控再造;另1方面,在甄選任用、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展,以及生涯管理管控等人力資源管理管控策略方面,每1項(xiàng)都要針對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段,采取不同但卻連貫1致的措施;而且,除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外,要隨時(shí)尋求改善。5信息化原則。21世紀(jì)各種信息技術(shù)使人力資源管理管控受益匪淺。人力資源管理管控的信息化不僅僅限于員工異動(dòng)、調(diào)配、升遷等情況在電腦里的原始記載,也不是考勤-工資-福利的簡(jiǎn)單組合,而是要建立1個(gè)整合的、集中的信息交流平臺(tái),使傳統(tǒng)的人力資源管理管控效率更高。網(wǎng)上招聘技術(shù)的應(yīng)用,大大擴(kuò)大了招聘范圍,提高了招聘效率;電子化網(wǎng)上培訓(xùn)(ｅ-ｔｒａｉｎｉｎｇ)為企業(yè)員工提供了1種全新的學(xué)習(xí)方式,使員工能方便地分享與交流工作經(jīng)驗(yàn),并累積成企業(yè)知識(shí)資本。三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管控再造過(guò)程民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理管控再造首先要在觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變;然后將新觀念、新思路轉(zhuǎn)換成易于操作的流程與制度,并不斷完善成能體現(xiàn)企業(yè)核心理念和文化的機(jī)制,最后采取必備的管理管控方法、技能和工具,實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配。再造可分為三部分,即觀念轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新和方法。實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變。管理管控再造無(wú)法順利推行的原因大致有:缺乏企業(yè)主本人的持續(xù)支持,組織人員對(duì)企業(yè)改造有著錯(cuò)誤的認(rèn)知與企業(yè)改造之前缺乏準(zhǔn)備等。因此,轉(zhuǎn)變企業(yè)主和全體組織成員的觀念尤為重要。首先,民營(yíng)企業(yè)主的高度重視和支持是人力資源管理管控再造成功的首要條件。民營(yíng)企業(yè)主要做的:1是要突破原有的思維模式,充分認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性,主動(dòng)承擔(dān)起人力資源管理管控再造的倡導(dǎo)者和設(shè)計(jì)師的角色,要真正從戰(zhàn)略的高度對(duì)人力資源管理管控進(jìn)行重新定位,把握人力資源管理管控的發(fā)展方向,倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理管控者關(guān)注人力資源管理管控問(wèn)題,承擔(dān)人力資源管理管控責(zé)任。二是要投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力來(lái)指導(dǎo)人力資源管理管控再造工程。如果條件允許的話,企業(yè)主還可以親自承擔(dān)1些再造的關(guān)鍵性工作,如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理管控合適的方案的制定等。其次,要促進(jìn)人力資源管理管控部門的觀念轉(zhuǎn)變。人力資源部的工作已由傳統(tǒng)的行政事務(wù)角色轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工服務(wù)者、變革推動(dòng)者等新角色。要使人力資源部成為人力資源流程、制度的制定者和執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理管控者的角色職業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)要求人力資源管理管控專業(yè)人員既要掌握基本的管理管控學(xué)理論、專業(yè)的人力資源管理管控理論和相關(guān)的理論知識(shí),還要掌握1套完整的人力資源管理管控技能體系。第三,直線管理管控者和員工的觀念轉(zhuǎn)變。人力資源管理管控是全員性的。它不僅僅是人力資源部的工作,也是全體管理管控者和員工的責(zé)任。直線經(jīng)理是人力資源政策和制度的執(zhí)行者,是企業(yè)人力資源管理管控和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。員工在人力資源管理管控再造中應(yīng)承擔(dān)自我開(kāi)發(fā)與管理管控的責(zé)任,通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃,由他律轉(zhuǎn)向自律,成為學(xué)習(xí)型人才和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的合作者。同時(shí)要了解人力資源管理管控工作的權(quán)責(zé)劃分,人力資源管理管控工作可分為三個(gè)層次:戰(zhàn)略層作為公司戰(zhàn)略伙伴,扮演企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者、員工的服務(wù)者、變革的推動(dòng)者角色,由企業(yè)高層經(jīng)理、直線經(jīng)理和人力資源部門經(jīng)理參與;策略層作為職能中心,運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究企業(yè)人力資源產(chǎn)品和服務(wù),做招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估等,為解決企業(yè)人力資源問(wèn)題提供服務(wù),由人力資源部和直線部門經(jīng)理參與;作業(yè)層作為事務(wù)處理中心,具體處理日常的人力資源行政事務(wù),由人力資源部負(fù)責(zé)。將觀念上升為制度層面。人力資源管理管控再造的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是將新觀念、新思路轉(zhuǎn)換為易于操作的流程和制度,并不斷沉淀完善成能體現(xiàn)企業(yè)核心理念和文化的機(jī)制,這是企業(yè)最重要的東西。制度化是為了使民營(yíng)企業(yè)除去治理結(jié)構(gòu)不合理、制度不健全等發(fā)展限制,進(jìn)而建構(gòu)起推行再造的基本能力。但在制度化的過(guò)程中,若企業(yè)未能真正投入并加以落實(shí),很容易讓制度流于形式,導(dǎo)致企業(yè)因組織與管理管控能力的不足,最終仍造成再造的失敗。民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理管控再造制度創(chuàng)新中的主要合適的內(nèi)容包括:(1)結(jié)合具體的人力資源管理管控策略進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革和治理結(jié)構(gòu)調(diào)整。合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是前提,管理管控科學(xué)更是基礎(chǔ)。民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改革也是建立激勵(lì)約束機(jī)制和人力資本化的過(guò)程。企業(yè)的出資人要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造中的主要作用,人力資源管理管控的重心要遵循2∶8規(guī)律,即20%的骨干員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值。要讓在工作中做出重大貢獻(xiàn)且未來(lái)能夠做出持續(xù)性貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理管控人員和專業(yè)技術(shù)骨干分享利潤(rùn),讓他們擁有公司的股份,使所有權(quán)相對(duì)分散,形成以共同治理為特征、制衡與效率相協(xié)調(diào)的治理結(jié)構(gòu)模式,以此留住企業(yè)的關(guān)鍵性人才。即通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制,留住直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的市場(chǎng)稀缺的核心員工。(2)人力資源管理管控再造和公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,是人力資源管理管控再造的首要因素。對(duì)于人力資源管理管控薄弱的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)現(xiàn)行的人力資源管理管控進(jìn)行再造,首先要做好1般的事務(wù)性人力資源管理管控工作,滿足企業(yè)日常的管理管控需要;其次是發(fā)揮職能管理管控的作用,把招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理管控、薪酬設(shè)計(jì)這些職能化的人力資源管理管控作用發(fā)揮出來(lái);再則是成為業(yè)務(wù)部門的伙伴,給業(yè)務(wù)部門提高和改善業(yè)績(jī)提供有效的支持,發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理管控的作用。(3)企業(yè)規(guī)章制度的全面化是人力資源管理管控有效實(shí)施的保障。人力資源管理管控再造的實(shí)質(zhì)就是將民營(yíng)企業(yè)非規(guī)范的管理管控模式逐步改造為適合于企業(yè)發(fā)展的規(guī)范化管理管控模式。因此,在人力資源管理管控的再造過(guò)程中,必須通過(guò)規(guī)范的、全面的制度建設(shè),使得管理管控逐步規(guī)范化、合理化和系統(tǒng)化。3、設(shè)計(jì)合適的人力資源管理管控流程和方法。管理管控流程是公司管理管控活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體載體,和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義,是將公司內(nèi)各部門、各崗位、及每個(gè)人聯(lián)系在1起、協(xié)調(diào)工作的紐帶。人力資源管理管控流程包括組織和崗位設(shè)計(jì)、招聘、評(píng)估與發(fā)展以及績(jī)效與激勵(lì),其中績(jī)效管理管控是貫穿人力資源管理管控流程的核心。民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理管控流程設(shè)計(jì)要以員工為導(dǎo)向,將參與管理管控、授權(quán)、客戶服務(wù)的觀念帶進(jìn)人力資源管理管控制度建立和執(zhí)行的過(guò)程中。員工是整個(gè)人力資源管理管控運(yùn)作的主要承受者,給予他們發(fā)表意見(jiàn)的空間,是十分合乎人性的做法。由另1角度來(lái)說(shuō),員工是“內(nèi)部顧客”,企業(yè)按“顧客”要求提供合適的“產(chǎn)品”,也是提升客戶滿意度的良方。總之,以員工為導(dǎo)向的人力資源流程設(shè)計(jì),不僅可以降低再造成本,最重要的是,員工在規(guī)劃、決策和執(zhí)行過(guò)程的高度參與中,其工作滿意度提高了,對(duì)管理管控變革的支持度也提高了。建立客觀、公正、科學(xué)、合理的績(jī)效管理管控體系是人力資源管理管控再造的關(guān)鍵?？?jī)效管理管控是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體。企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理管控,將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解和傳遞下去,從而使得各職能部門、各工作團(tuán)隊(duì)和員工的活動(dòng)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持1致?？?jī)效管理管控是1個(gè)循環(huán)的過(guò)程,它包括績(jī)效相關(guān)計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋、績(jī)