安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)考試重點(diǎn)

管理的概念：指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的屬性：科學(xué)性：管理作為一個(gè)活動(dòng)過程，具有基本客觀規(guī)律。藝術(shù)性：強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性特征，管理者必須因地制宜地將實(shí)踐結(jié)合起來。管理者的十（大類）角色三（大類）技能：人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。技術(shù)技能：指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的技能。人際技能：指成功與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。效益是管理活動(dòng)的追求。古典管理理論：分為科學(xué)管理理論、組織管理理論和行政管理理論?？茖W(xué)管理理論內(nèi)容：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”組織管理理論：法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論之父”六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。管理活動(dòng)：指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。韋伯提出“理想的行政組織體系”人際關(guān)系學(xué)說內(nèi)容：梅奧在其霍桑實(shí)驗(yàn)中提出“人際關(guān)系學(xué)說”內(nèi)容：1）工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人；2）企業(yè)中存在著非正式組織；3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。權(quán)變管理理論的核心：是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)模型。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。彼得.圣吉“學(xué)習(xí)型組織”幾種相關(guān)的道德觀：1）功利主義道德觀；2）權(quán)力至上道德觀；3）公平公正道德觀；4）社會(huì)契約道德觀；5）推己及人道德觀改善企業(yè)道德行為的途徑：1）挑選高素質(zhì)的員工；2）建立道德守則和決策規(guī)則；3）管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；4）設(shè)定工作目標(biāo)；5）對(duì)員工進(jìn)行道德教育；6）對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；7）進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；8）建立正式的保護(hù)機(jī)制企業(yè)的社會(huì)責(zé)任:是企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)，完全是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為。古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論的內(nèi)容：1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；4）決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。決策過程：診斷問題、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果。決策的影響因素：環(huán)境的穩(wěn)定性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場(chǎng)的地位。頭腦風(fēng)暴法的四項(xiàng)原則：奧斯本創(chuàng)立。1）各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；2）建議不必深思熟慮，越多越好；3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；4）可以補(bǔ)充完善已有的建議。經(jīng)營(yíng)單位組合分析法：經(jīng)營(yíng)單位組合分析法：大企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位。企業(yè)要為不同的經(jīng)營(yíng)單位確定不同的活動(dòng)去向。確定去向時(shí)要綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。1）現(xiàn)金牛（金牛）——市占高，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低（需要的投資也就?。┊a(chǎn)出可滿足經(jīng)營(yíng)需要；2）明星——市占高，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高（投入多產(chǎn)出也多，代表最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率，最佳投資機(jī)會(huì)），必要時(shí)企業(yè)要增加這塊的生產(chǎn)規(guī)模。3）幼童——市占低，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高（剛開發(fā)的有前途的，企業(yè)要投入資金，提高市占，使其變?yōu)槊餍牵?）瘦狗——都低，采取放棄戰(zhàn)略不確定型決策:指決策問題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道的這類問題決策。計(jì)劃的分類（按程序化程度）：程序性計(jì)劃、非程序化計(jì)劃?；鶎庸芾碚呤菓?zhàn)術(shù)程序化的肯定的決策。戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期（5年以上），設(shè)定總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃。驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量（波特五力模型）：五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。目標(biāo)：指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的。目標(biāo)管理：指企業(yè)根據(jù)決策者確定的目標(biāo)，從上到下，再?gòu)南碌缴?，上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時(shí)期各個(gè)部門或組織成員的分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實(shí)施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計(jì)劃制定與實(shí)施方法。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本結(jié)構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。組織設(shè)計(jì)的原則：1）專業(yè)分工的原則；2）統(tǒng)一指揮原則；3）控制幅度原則；4）權(quán)責(zé)相等原則；5）柔性經(jīng)濟(jì)原則產(chǎn)品或服務(wù)部門化定義：指按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，屬結(jié)果劃分法。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)而且從分合理利用專有資產(chǎn)1)有利于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng);2)有利于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；3)有利于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；4）為人才提供較好的成長(zhǎng)的條件。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點(diǎn)：1）企業(yè)需要更多“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；2）各個(gè)部門可能存在本位傾向，影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3）部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。流程部門化的缺點(diǎn)：1）部門之間的緊密協(xié)作得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；2)權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。組織的層級(jí)化：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求作出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織層級(jí)與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：1)扁平式的，2）錐形式管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：1）工作能力；2）工作內(nèi)容和性質(zhì)；3）工作條件；4）工作環(huán)境層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)：指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。組織分權(quán)四條標(biāo)準(zhǔn)：較低管理層作出的決策數(shù)量越多（重要性越大；影響面越大；審核越少）分權(quán)程度越大。影響組織分權(quán)的主要因素：1）組織規(guī)模大?。?）政策的統(tǒng)一性；3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)，如果員工數(shù)量和基本素質(zhì)能保證組織任務(wù)完成，組織可以更多的分權(quán)；4）組織的可控性，組織中部門工作性質(zhì)不同關(guān)鍵職能部門集權(quán)，區(qū)域性業(yè)務(wù)性部門分權(quán)；5）組織所在的發(fā)展階段（初始，壯大）授權(quán)：是組織為共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。這些權(quán)力或任務(wù)委派給下級(jí)后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題，但負(fù)有完成任務(wù)并向上級(jí)報(bào)告的責(zé)任，上級(jí)讓保留對(duì)下級(jí)的指揮權(quán)與監(jiān)督權(quán)。授權(quán)略含義大于分權(quán)，授權(quán)是把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。有效授權(quán)的要素：1）信息共享2)提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能3）充分放權(quán)4）獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效授權(quán)原則：1)重要性，建立在信任的基礎(chǔ)上2)適度性，建立在效率的基礎(chǔ)上3）權(quán)責(zé)一致性，向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)力范圍；4）級(jí)差授權(quán)，組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上進(jìn)行級(jí)差授權(quán)。外部招聘的優(yōu)勢(shì)：1）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，被聘用者沒有太多顧慮可以放手工作，具有“外來和尚”好念經(jīng)的優(yōu)勢(shì)；2）有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。外部招聘劣勢(shì)：1)外聘者對(duì)組織缺乏深入了解，缺乏一定的人事基礎(chǔ)，很難一下進(jìn)入工作角色；2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解；3）外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。彼得原理：在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不到的層次。由于組織中經(jīng)常有些管理人員提升后不能保持原先的成績(jī)，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。從基層提拔到中層重點(diǎn)培訓(xùn)幫助他們完成管理決策的轉(zhuǎn)變。績(jī)效評(píng)估的作用：1）為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；2）為組織發(fā)展提供了重要的支持；3）為員工提供一面有益的“鏡子”；4）為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；5）為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。組織變革的因素：外部環(huán)境：1）宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，政治，經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整；2）科技進(jìn)步的影響，對(duì)組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)；3）環(huán)境資源因素，組織所依賴的環(huán)境資源，對(duì)組織發(fā)展有重要的支持作用；4）競(jìng)爭(zhēng)觀念的轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者提供更高要求。內(nèi)部因素：1）組織機(jī)構(gòu)的適時(shí)調(diào)整；2）保障信息暢通的要求；3）克服組織低效率的要求；4）快速?zèng)Q策的要求；5）提高組織整體管理水平的要求。組織變革的程序：1）診治組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；2）分析變革因素，制定改革方案；3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。壓力的定義:在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。組織文化：是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特征：1)超個(gè)體的獨(dú)特性；2）相對(duì)穩(wěn)定性；3）融合繼承性，在特定的文化背景下形成，必然會(huì)接受和繼承這個(gè)國(guó)家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)值體系；4）發(fā)展性，隨歷史的積累、社會(huì)發(fā)展而進(jìn)步發(fā)展。組織文化的結(jié)構(gòu)：1）潛層次精神層，是核心和主體，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神等；2）表層的制度系統(tǒng)，各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。3）顯現(xiàn)層的組織文化載體，又叫物質(zhì)層，包括活動(dòng)過程、組織行為、文化設(shè)備、設(shè)施。是文組織文化最直觀的部分，也是最易于感知的部分。組織文化的塑造的途徑：1）確立正確的組織價(jià)值觀；2）增強(qiáng)員工的認(rèn)同感；3）提煉定格4）鞏固落實(shí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；5）在發(fā)展中不斷豐富和完善。領(lǐng)導(dǎo)的概念及作用：概念：領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。作用：1）指揮作用，頭腦清醒、胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚指明目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑；2）協(xié)調(diào)作用，協(xié)調(diào)成員間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；3）激勵(lì)作用，領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員的創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：1）法定權(quán)力，由于被任命為某一職位，而獲得相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位；2）獎(jiǎng)賞性權(quán)力3）懲罰性權(quán)力4）感召力，是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿追隨和服從他。密歇根大學(xué)研究：1）工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施壓的方法來獲得良好績(jī)效、滿意的工作期限和結(jié)果評(píng)估；2）員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)心員工，有意思培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。管理方格論："1.1"方格表示對(duì)人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗。"9.1"方格表示重點(diǎn)放在工作上，而對(duì)人很少關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)人員的權(quán)力很大，指揮和控制下屬的活動(dòng)，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極性創(chuàng)造性。"1.9"方格表示重點(diǎn)放在滿足職工的需要上，而對(duì)指揮監(jiān)督、規(guī)章制度卻重視不夠。"5.5"方格表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心和對(duì)工作的關(guān)心保持中間狀態(tài)，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發(fā)揚(yáng)創(chuàng)造革新的精神。只有"9.9"方格表示對(duì)人和工作都很關(guān)心，能使員工和生產(chǎn)兩個(gè)方面最理想、最有效地結(jié)合起來。這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求創(chuàng)造出這樣一種管理狀況：職工能了解組織的目標(biāo)并關(guān)心其結(jié)果，從而自我控制，自我指揮，充分發(fā)揮生產(chǎn)積極性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力。領(lǐng)導(dǎo)周期理論：領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)績(jī)效還是維持行為更重要應(yīng)當(dāng)考慮下屬的成熟度。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該怎么做、該怎么做以及何時(shí)何地做。2）推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。3）參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。4）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。動(dòng)機(jī)：指為滿足某種需要而產(chǎn)生并維持行動(dòng)，以達(dá)到目的的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。需要層次論：馬洛斯認(rèn)為，每個(gè)人其實(shí)都有五個(gè)層次的需要：（生理需要、安全的需要）低級(jí)需要、（社交或情感需要、尊重的需要）較高級(jí)需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要）高級(jí)需要保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理好可以預(yù)防或消除這種不滿。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。X（消極）理論：1）人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)罵；2）多數(shù)人必須用強(qiáng)制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_(dá)到\o"組織目標(biāo)"組織目標(biāo)而努力；3）\o"激勵(lì)"激勵(lì)只在生理和安全需要層次上起作用；4）絕大多數(shù)人只有極少的\o"創(chuàng)造力"創(chuàng)造力。Y（積極）理論：1）一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；2）多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；3）能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；4）激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；5）想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。社會(huì)比較理論：基于員工不是在真空中工作的，他們總是進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦信Τ潭扔杏绊?。人們通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。認(rèn)為組織員工不僅關(guān)系自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。他們對(duì)自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進(jìn)行比較，作出判斷。告訴管理人員，員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。而這種作用對(duì)僅僅起維持組織穩(wěn)定的管理人員來說，是不容易察覺到的。負(fù)強(qiáng)化：就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為使這些行為削弱甚至消失（遲到扣獎(jiǎng)金）溝通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個(gè)人或群體間的認(rèn)知及行為相互適應(yīng)?？陬^溝通缺點(diǎn)：傳遞中經(jīng)過層次越來越多信息失真越嚴(yán)重、核實(shí)越困難。下行溝通：指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，是由上而下的溝通。有效溝通的實(shí)現(xiàn)：1）明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通；2）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)；3）創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；5）建立特別委員會(huì)完成上下級(jí)溝通；6）組成非管理工作組，解決重大問題；7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。前饋控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始前進(jìn)行的控制。目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)再補(bǔ)救。反饋控制：指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。平衡積分卡：是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。2010年讀書節(jié)活動(dòng)方案一、

活動(dòng)目的：書是人類的朋友，書