【中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及完善對策-以A公司為例（定量論文）8000字】

中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及完善對策—以A公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u7065中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及完善對策—以A公司為例 129420一、引言 114305二、內(nèi)部控制概述 226471（一）內(nèi)部控制概念 219（二）內(nèi)部控制的構(gòu)成要素 26403（三）內(nèi)部控制的合理性與必要性 323366三、A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀 32936（一）A公司概況 331586（二）A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀 314803四、A公司內(nèi)部控制存在的不足 525827（一）管理者“一言堂”現(xiàn)象嚴(yán)重 515804（二）管理理念落后，管理權(quán)責(zé)不清 515744（三）內(nèi)部風(fēng)險識別機(jī)制不健全 65625（四）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督失靈 624876五、完善A公司內(nèi)部控制的建議 611757（一）完善治理結(jié)構(gòu) 730736（二）更新管理觀念，明確權(quán)責(zé)范圍 75665（三）健全內(nèi)外部風(fēng)險識別機(jī)制 77714（四）健全內(nèi)部控制監(jiān)督 826270六、結(jié)論 816946參考文獻(xiàn) 8內(nèi)容提要：在當(dāng)前中國市場日益開放的背景下，各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部之間的競爭形勢也如烈火烹油，相對應(yīng)的不確定的風(fēng)險因素也從各個方面開始慢慢顯現(xiàn)出來。這種現(xiàn)象的凸顯要求企業(yè)必須著重于優(yōu)化管理體系，幫助公司適應(yīng)市場環(huán)境擴(kuò)大而劇增的競爭壓力，增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)前形勢下的適應(yīng)能力，對于外部的經(jīng)濟(jì)變化能做出及時應(yīng)對，加強(qiáng)內(nèi)部控制，可以幫助公司不斷提高活動和管理水平，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文在內(nèi)部控制理論標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，以A公司為例，分析其內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題，并提出具有針對性的對策，幫助公司實(shí)現(xiàn)又好又快的長期發(fā)展。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；監(jiān)督機(jī)制；風(fēng)險管理；中小企業(yè)一、引言隨著企業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程不斷推進(jìn)，企業(yè)之間的競爭形勢也宛如烈火烹油，對公司內(nèi)部控制的研究也越來越細(xì)化。理解我國內(nèi)部控制的過程來自不同的視角和層面:從會計(jì)視角到監(jiān)管視角，從二元論、三維視角，從四層次理論到內(nèi)部控制的五要素，從治理到內(nèi)部控制體系的構(gòu)建等等。隨著企業(yè)的發(fā)展，這些理論將更多地由理論價值向?qū)嵺`結(jié)合發(fā)展，運(yùn)用到企業(yè)具體的實(shí)際發(fā)展當(dāng)中去。[1]近年來，除了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國中小企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)了一些問題。本文從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，對中國中小企業(yè)的內(nèi)部控制狀況進(jìn)行了分析，認(rèn)為中國中小企業(yè)存在內(nèi)部某些環(huán)節(jié)的控制力度不足、風(fēng)險管理體系薄弱等問題，然后根據(jù)中國中小企業(yè)的內(nèi)部控制條例、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制、公司治理結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)、風(fēng)險管理等方面的研究，為中小型企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督過程進(jìn)行優(yōu)化。本文提出了中國中小企業(yè)要整合法人治理、強(qiáng)化資產(chǎn)監(jiān)管、完善內(nèi)部控制、建立健全中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系、加速企業(yè)文化信息系統(tǒng)。若如此，中國的中小企業(yè)管理問題將會有所改進(jìn)，對中小企業(yè)的內(nèi)部控制問題的研究將會更加有效。[2]二、內(nèi)部控制概述（一）內(nèi)部控制概念內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是一樣的，可以使用以下幾個方面來解釋內(nèi)部控制的含義:(1)內(nèi)部監(jiān)控基本上是一個全面的監(jiān)控過程，存在于企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營活動的各個部分，而不是單個業(yè)務(wù)或節(jié)點(diǎn)。(2)內(nèi)部控制包含了所有人的行為，強(qiáng)調(diào)了所有人的參與。(3)有多重目的的內(nèi)部控制。第一是保證公司的合法運(yùn)營，保證資產(chǎn)的安全與完整，并保證財(cái)務(wù)的真實(shí)；第二，提高公司的工作效率。第三，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。[5]（二）內(nèi)部控制的構(gòu)成要素1.內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境的控制力度也直觀體現(xiàn)了企業(yè)能否長久健康發(fā)展，也是內(nèi)部環(huán)境控制是否能夠安全生存的內(nèi)部環(huán)境質(zhì)量所在，監(jiān)控內(nèi)部環(huán)境的安全質(zhì)量直接關(guān)系決定了其他各個方面的重要指標(biāo)是否完全可以參與發(fā)揮作用。2.風(fēng)險評估風(fēng)險評價是對威脅、當(dāng)前弱點(diǎn)、影響和這三種影響的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行評估。風(fēng)險評價是企業(yè)進(jìn)行安全需求的一種重要手段，它是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，也是安全管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的一部分。3.控制活動控制行為是指企業(yè)在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評價的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險進(jìn)行評價。《基本規(guī)范》包含七項(xiàng)控制活動，分別是職務(wù)分離、授權(quán)授權(quán)監(jiān)督、會計(jì)審計(jì)控制、資產(chǎn)安全控制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、業(yè)務(wù)分析控制、業(yè)績控制。同時，企業(yè)各部門應(yīng)建立重要的風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制，明確風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，制定救援計(jì)劃，明確職責(zé)判定，并規(guī)范應(yīng)急處理措施以求應(yīng)急工作得到很好的落實(shí)。[6]4.信息與溝通信息與溝通是指首先將通俗易懂且真實(shí)信息數(shù)據(jù)從一方傳遞給另一方的過程。尤其是人們之間的思想感情和觀念的交流以及相互的信息交流。5.內(nèi)部監(jiān)督在我國上市公司的內(nèi)部控制與控制中，對其進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)控，必須對其執(zhí)行效果進(jìn)行評價，并及時發(fā)現(xiàn)其不足之處。（三）內(nèi)部控制的合理性與必要性1.合理性隨著我國企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的越來越大和主營業(yè)務(wù)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷得到提高，經(jīng)營范圍也在不斷擴(kuò)展。公司的領(lǐng)導(dǎo)很難對企業(yè)的各個部門進(jìn)行直接的管理。為了保證公司的資產(chǎn)安全與完整，必須從會計(jì)信息的質(zhì)量和經(jīng)營管理的有效性入手，以實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，防止會計(jì)信息的虛假和低效，并通過內(nèi)部控制來強(qiáng)化公司的中層管理者和員工的。2.必要性在當(dāng)今的企業(yè)系統(tǒng)中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是沒有結(jié)合的，存在著分離的情況，企業(yè)投資者通常不能參與公司的直接管理，造成了他們無法了解公司管理的實(shí)際情況，也沒有辦法判斷公司數(shù)據(jù)的真實(shí)性。所以，如果公司能夠運(yùn)用內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，去有計(jì)劃地規(guī)劃內(nèi)部控制，并且在一定的時間內(nèi)進(jìn)行評估，它將能夠幫助增強(qiáng)公司的透明度，增強(qiáng)投資者對公司的信心，讓更多的投資者能投參與到公司的融資環(huán)節(jié)。三、A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀（一）A公司概況A公司有限公司（以下簡稱A公司）成立于2009年3月8日，注冊資本225萬元人民幣。該公司的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售塑料材料。A公司始終遵循誠信經(jīng)營的理念，時刻要求自身為客戶提供更好的產(chǎn)品和技術(shù)支持，完善的售后服務(wù)，要求有一條廣闊的可持續(xù)發(fā)展道路。2018年，公司利潤突破千萬。2019年公司利潤1220萬。該公司目前雇用約211人，屬于小微企業(yè)。近年來，公司運(yùn)營良好，行業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。（二）A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀1.內(nèi)部環(huán)境（1）組織架構(gòu)為了配合公司的戰(zhàn)略布局，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，A公司結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立了較為完善的職能機(jī)構(gòu)，包括董事長領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理辦公室、投融資部、財(cái)務(wù)部、招標(biāo)部、設(shè)計(jì)部、采購部、人力資源部、行政部、市場部、工程部等，以及業(yè)務(wù)職能部門。按照法律法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定，明確分工，健全職能，對分支機(jī)構(gòu)、子公司的經(jīng)營、資金、人事、財(cái)務(wù)等主要方面進(jìn)行必要的監(jiān)督。（2）子公司管理在子公司的管理上，A公司相對實(shí)行了一套嚴(yán)格的管控制度，公司所有部門對子公司的經(jīng)營管理展開監(jiān)督、服務(wù)以及指引，在治理公司、財(cái)務(wù)管理、信息公布、對外保障等維度執(zhí)行高效管控。子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員由本公司任命，直接參與其具體業(yè)務(wù)的管理。子公司的重大事項(xiàng)需要按照規(guī)定報公司審查，以確保公司對各子公司的有效管理和控制。（3）企業(yè)文化A公司用質(zhì)量與特色創(chuàng)造百年品牌賦予公司的美好前景，用真誠、協(xié)作、互利、發(fā)展、尊重當(dāng)做經(jīng)營理念，用客戶打造更高品質(zhì)的品牌為經(jīng)營使命，以執(zhí)行力為競爭力，作為公司的經(jīng)營理念，將利益兼顧、技術(shù)發(fā)達(dá)、可持續(xù)營業(yè)、造福社會為企業(yè)宗旨。2.風(fēng)險評估表1A公司營運(yùn)資金整體結(jié)構(gòu)分析（單位：%）科目\時間2013年2014年2015年2016年2017年平均值貨幣資金40.9419.6819.3116.9629.6925.32交易性金融資產(chǎn)000000應(yīng)收票據(jù)00000.330.07應(yīng)收賬款14.9116.5820.6312.548.8414.7預(yù)付款項(xiàng)13.3212.628.6689.6710.45應(yīng)收利息000000其他應(yīng)收款2.755.825.948.373.645.3存貨28.0945.345.4554.1343.6543.32一年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn)000000其他流動資產(chǎn)00004.180.84流動資產(chǎn)合計(jì)100100100100100100短期借款20.349.9750.8827.6323.4734.45應(yīng)付票據(jù)17.950.80.331.530.764.27應(yīng)付賬款22.4524.1313.0218.769.8117.63預(yù)收款項(xiàng)1.190.540.582.463.131.58應(yīng)付職工薪酬3.662.232.673.775.893.65應(yīng)交稅費(fèi)2.92.364.9510.468.375.81應(yīng)付利息000000應(yīng)付股利0.7200000.14其他應(yīng)付款8.756.145.277.239.637.41一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債03.880000.78其他流動負(fù)債22.079.9422.2928.1638.9424.28流動負(fù)債合計(jì)100100100100100100A公司現(xiàn)有的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析發(fā)現(xiàn)，存貨占有率為43.32%，預(yù)付款占有率為10.45%，其他部分則為5.3%。對行業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析發(fā)現(xiàn)，存貨比例為26.39%，預(yù)付款比例為5.76%，其他部分的收益比例為1.92%。2013年至2017年間，A公司的交易的商品大部分為存貨，2016年為54.13%，這是流動資金的一半，這表明該公司的庫存商品嚴(yán)重積壓差。在減少資本使用、加速庫存交易、提高資產(chǎn)變現(xiàn)速率方面，企業(yè)應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)膶Σ?。另外，?yīng)收賬款和預(yù)付款的比重也很高，使用的資金也會對資產(chǎn)的流動性產(chǎn)生一定的影響。3.控制活動監(jiān)督職能是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)而開展的活動的總稱。遵循業(yè)務(wù)流程而實(shí)行即時監(jiān)督。然而，由于企業(yè)的形勢和性質(zhì)不同，這些控制措施并不通用。A公司在設(shè)計(jì)、選擇監(jiān)管職能時沒有選擇適合自身需要的管理模式和行業(yè)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致真正的內(nèi)部控制無法達(dá)到整體規(guī)范性要求。有時會出現(xiàn)不遵守法律和違背市場規(guī)則的現(xiàn)象。4.信息與溝通A公司在管理層和董事會之間設(shè)置了定時與隨機(jī)的信息交流系統(tǒng)，推動了內(nèi)部控制的有效實(shí)施。在內(nèi)部信息交流領(lǐng)域，A公司設(shè)置了有效的信息交流系統(tǒng)，每星期定期進(jìn)行高層例會，每年進(jìn)行兩次工作例會，每年年底進(jìn)行員工例會以及經(jīng)驗(yàn)交流會；并且，經(jīng)理們隨時可能進(jìn)行辦公會議以及職員討論會。該公司創(chuàng)建了較為有效的信息互通以及反饋平臺，信息系統(tǒng)內(nèi)部控制兼?zhèn)淞讼鄳?yīng)的完整性、合理性和有效性。5.內(nèi)部監(jiān)督A公司公司僅進(jìn)行了年度報告、所得稅和納稅申報，并聘請了外部審計(jì)人員，所以沒有獨(dú)立的審計(jì)部門，所以沒有內(nèi)部控制。這些外部審計(jì)機(jī)構(gòu)在年初的年報中都會進(jìn)行審計(jì)，有關(guān)的審計(jì)資料是來自于有關(guān)的公司，因此其真實(shí)性是有疑問的。因?yàn)槭翘崆皽?zhǔn)備好的，所以他們說抽查毫無意義。四、A公司內(nèi)部控制存在的不足（一）管理者“一言堂”現(xiàn)象嚴(yán)重公司董事會直接負(fù)責(zé)公司下層權(quán)力負(fù)責(zé)人，權(quán)力集中在最高管理層，在實(shí)施內(nèi)部控制體制時，不受審計(jì)委員會監(jiān)督，由于沒有明確的職責(zé)分工機(jī)制，不利于考核也不利于相互制約。而作為非財(cái)務(wù)專業(yè)人員，董事會往往不能對公司的財(cái)務(wù)情況有很好地把握和預(yù)測，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的專業(yè)人員在進(jìn)行具體的財(cái)務(wù)工作時，信息傳遞的路線較長。在忽視內(nèi)部控制建設(shè)的情況下，雖然企業(yè)建立了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，但更多情況下，這些制度都不能適應(yīng)目前企業(yè)的自身的財(cái)務(wù)管理。當(dāng)前A公司人力資源結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)部門管理人員沒有相對于的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、不能充分發(fā)揮各個戰(zhàn)略的實(shí)際功能。A公司雖然建立了內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督機(jī)制，但在實(shí)際工作中會計(jì)的管理工作都交由財(cái)務(wù)會計(jì)完成，并且對工作的執(zhí)行情況也由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行評價。（二）管理理念落后，管理權(quán)責(zé)不清雖然公司有崗位責(zé)任制度的約束，但是內(nèi)部員工對于這一制度沒有非常重視，存在不兼容的情況。該制度與內(nèi)部控制系統(tǒng)無法相輔相成的。A公司生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)經(jīng)理批準(zhǔn)的“生產(chǎn)計(jì)劃”向生產(chǎn)部提交生產(chǎn)申報單，并根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品發(fā)送到各車間。完成“物料需求表”在“生產(chǎn)計(jì)劃”申報表之后，生產(chǎn)部車間主任批準(zhǔn)“物料需求表”并親自去倉庫取回原材料。這違反了內(nèi)部控制制度，必須區(qū)分接受和使用不兼容的倉位存儲請求。（三）內(nèi)部風(fēng)險識別機(jī)制不健全風(fēng)險意識不足是國內(nèi)企業(yè)存在已久的弊病，A公司在這方面更為突出。A公司對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的重要性認(rèn)識水平極低，這種情況在子公司身上更加明顯。主要問題是一些領(lǐng)導(dǎo)沒有戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)風(fēng)險防范，沒有充分參與防范經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，不理解金融風(fēng)險防范是管理事業(yè)的一項(xiàng)核心要求，沒有將執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算風(fēng)險管理防范與執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合管理起來，沒有根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況制定做一些財(cái)務(wù)預(yù)算風(fēng)險管理，以及進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險控制等，這嚴(yán)重阻礙了A公司公司的進(jìn)一步健康發(fā)展。另外，公司部分財(cái)務(wù)人員對我國現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)上對風(fēng)險進(jìn)行防范理念缺乏正確認(rèn)識，財(cái)務(wù)上對風(fēng)險進(jìn)行防范的基本觀念比較籠統(tǒng)滯后，缺少一套對應(yīng)對實(shí)收賬戶存款的財(cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)防以及管理的基本概念，很容易給公司企業(yè)經(jīng)營造成重大損失，資金鏈甚至斷裂。然而，一些子公司的經(jīng)理只知道一味的追求業(yè)績，并渴望擴(kuò)大市場份額和客戶群。他們沒有對客戶和不清晰的信用賬戶進(jìn)行基本的信用研究。從表面上看，公司的營業(yè)額和業(yè)務(wù)量都有所增加，但后期資產(chǎn)的收回是一大難點(diǎn)，其中一部分需要很長時間才能收回，使得公司資金周轉(zhuǎn)困難，另一部分則無法收回，給公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)虧損。（四）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督失靈探究發(fā)現(xiàn)，A公司有限責(zé)任公司的會計(jì)監(jiān)督與控制體系不健全，部分會計(jì)人員在日常工作中不能按照公司的制度執(zhí)行，造成了前后控制的缺失。另外，公司的內(nèi)部控制雖然由財(cái)務(wù)人員來進(jìn)行，但是其內(nèi)部和外部的一系列數(shù)據(jù)卻有一定的扭曲，一些公司的管理階層對公司的財(cái)務(wù)狀況不是很熟悉，一味地聽之任之，導(dǎo)致一些人利用漏洞挪用公司資產(chǎn)，給公司帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險和降低了抵御經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的能力，這也是內(nèi)部控制不足的直觀現(xiàn)象之一，這影響了企業(yè)的健康發(fā)展。一是對公司應(yīng)收賬款缺乏控制。應(yīng)收款項(xiàng)是接受客戶訂單以完成交易的付款、任何由此產(chǎn)生的客戶債務(wù)流程以及應(yīng)收銷售款項(xiàng)的后續(xù)處理。管理銷售應(yīng)收款是公司發(fā)展過程中不可避免的非常重要的管理職能，也是內(nèi)部控制的重要組成部分。只有設(shè)計(jì)一個有效的控制系統(tǒng)來控制整個銷售和收款過程，才能提高公司的運(yùn)作能力、財(cái)務(wù)利益和財(cái)務(wù)安全。然而，一些公司缺乏服務(wù)系統(tǒng)和控制機(jī)制，往往導(dǎo)致信貸損失。二是對公司商業(yè)信用負(fù)債缺乏控制。應(yīng)付賬款是企業(yè)購買原料和勞動力，成本與費(fèi)用是企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)營的基本要素，是公司的內(nèi)部控制中的重要環(huán)節(jié)。作為生產(chǎn)和經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的定價必須透明，并在公平競爭中進(jìn)行。當(dāng)前，一些從事并購活動的人員，利用自己的職權(quán)，通過與供貨商進(jìn)行私下的交易，從中牟取私利，對公司的產(chǎn)品質(zhì)量和社會影響很大，甚至有可能對公司的利益造成重大的影響。究其根源，在于對企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)涵的認(rèn)識不足，缺乏完整的制度控制鏈。五、完善A公司內(nèi)部控制的建議（一）完善治理結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織模式并非一成不變的，在執(zhí)行時根據(jù)經(jīng)營的效果和效率，及時改變。陸永既擔(dān)任董事長也擔(dān)任了A公司的總經(jīng)理，導(dǎo)致其公司監(jiān)督制度的不可控，高層權(quán)力過于重疊，為A公司舞弊提供了可乘之機(jī)。因此，董事會應(yīng)將董事長和總經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行分離，確保A公司的監(jiān)督職能的有效執(zhí)行。組織保障需要預(yù)前、事中、事后同步進(jìn)行。在執(zhí)行中，內(nèi)部控制制度要有背后的監(jiān)督機(jī)制作支撐，在保證各個執(zhí)行階段的目標(biāo)都能夠及時達(dá)成，全體的內(nèi)部控制流程只是一個大致的一個方向，具體部門在進(jìn)行執(zhí)行時，管理人員應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際需要和人員情況及時調(diào)整，制定本部門的工作安排，并確保在不同的執(zhí)行階段，任務(wù)實(shí)施時都能夠通知到各部門相關(guān)工作人員。[8]（二）更新管理觀念，明確權(quán)責(zé)范圍A公司應(yīng)根據(jù)已建立的內(nèi)部控制制度和內(nèi)部庫存控制標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循不同工位之間的分離原則。非常細(xì)致的明確了部門員工的職責(zé)和能力，強(qiáng)化和完善了A公司的崗位責(zé)任制，但實(shí)際的落實(shí)情況卻收效漸微，每項(xiàng)任務(wù)的職責(zé)和權(quán)力就無法有效分離。這對公司不利，會降低工人的工作效率。生產(chǎn)部擬定經(jīng)批準(zhǔn)后，生產(chǎn)部連續(xù)下達(dá)了幾個“生產(chǎn)訂單”，并收到了“生產(chǎn)申報單”，填寫了“申請表”。生產(chǎn)主管應(yīng)批準(zhǔn)“材料收集清單”并提交給每個車間經(jīng)理。每個車間經(jīng)理都接受收購，然后去專業(yè)招聘倉庫取回原件。倉庫部門和會計(jì)主管部門的庫存應(yīng)與負(fù)責(zé)倉庫存儲的庫存區(qū)分開來，并應(yīng)建立單獨(dú)的庫存柜臺來發(fā)送和接收會計(jì)記錄，這一系列流程的實(shí)行避免了內(nèi)部員工內(nèi)耗的問題。[9]A公司應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部存貨控制的權(quán)限和批準(zhǔn)制度，并嚴(yán)格遵守有關(guān)的權(quán)限和批準(zhǔn)流程。五金有限公司除有關(guān)倉儲部門指定的倉庫管理員外，其他主管部門及倉庫人員如需直接聯(lián)系管理庫存，需再次進(jìn)入倉儲公司前事先取得倉庫相關(guān)主管部門的聯(lián)系授權(quán)。授權(quán)批準(zhǔn)審批人還必當(dāng)應(yīng)嚴(yán)格按照遵守批準(zhǔn)授權(quán)和申請批準(zhǔn)的法定權(quán)限，不得過大超過批準(zhǔn)審批人的權(quán)限。一經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將依法予以嚴(yán)厲警告處罰。[10]（三）健全內(nèi)外部風(fēng)險識別機(jī)制填充風(fēng)險屏障有助于創(chuàng)造一種所有工人集體抵抗風(fēng)險的氛圍。建立一種企業(yè)的風(fēng)險文化是十分必要的。在此基礎(chǔ)上，公司管理者應(yīng)起到強(qiáng)化風(fēng)險管理的帶頭作用，促使員工個體主動地參與到管理體系中，將企業(yè)的風(fēng)險文化與個人價值相結(jié)合，從而增強(qiáng)員工的風(fēng)險意識。加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險管理，是一個系統(tǒng)工程。從公司的視角，包括組織結(jié)構(gòu)，員工，規(guī)章制度和文化。隨著風(fēng)險防范意識的加強(qiáng)，使得內(nèi)部風(fēng)險管理體系的建立引起了公司的重視。這主要是從內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理兩個角度來做的。金融風(fēng)險控制系統(tǒng)主要包括預(yù)警系統(tǒng)和監(jiān)督模式，以確保有效預(yù)防和管理金融風(fēng)險，并盡可能預(yù)防和減少金融風(fēng)險的影響。在企業(yè)會計(jì)、經(jīng)營和管理以及未來發(fā)展中的作用。我們必須充分認(rèn)識財(cái)務(wù)風(fēng)險機(jī)制，建立基于風(fēng)險的內(nèi)部控制制度，為公司的正常運(yùn)行工作起到了很好的維穩(wěn)效果[11]。因此，管理工作不僅要求意識上的重視，公司內(nèi)部和外部的風(fēng)險識別需要建立一個完善的機(jī)制。第一，要設(shè)立專門的風(fēng)險控制機(jī)構(gòu)，或者由銷售主管來進(jìn)行風(fēng)險評價與管理。第二，要建立一套有效的內(nèi)部風(fēng)險管理監(jiān)控系統(tǒng)，從數(shù)據(jù)收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理措施策略制定、風(fēng)險管理問題解決方案、政策建議、監(jiān)控和技術(shù)改善等方面進(jìn)行監(jiān)督。[12]（四）健全內(nèi)部控制監(jiān)督為了保證內(nèi)部控制工作的穩(wěn)定運(yùn)行，A公司需要加強(qiáng)控制職能部門的監(jiān)察能力，在內(nèi)部控制和外部控制兩個方面整合落實(shí)逐步完善監(jiān)管措施。建立一個由各主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行縱向管理的審計(jì)機(jī)構(gòu)，可以有效地保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性風(fēng)險管理。當(dāng)前，在市場上，從事審計(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)師事務(wù)所的工作能力很不平衡，尤其是那些職業(yè)道德水平低、質(zhì)量差、問責(zé)不力、經(jīng)營績效差的小型公司。這類公司的審計(jì)工作形式大于實(shí)際，審計(jì)的結(jié)果也無法改善公司的現(xiàn)狀。因此，A公司遴選了市場上業(yè)績和信譽(yù)較好的公司來對公司進(jìn)行全方位的審計(jì)。公司年度審計(jì)也要從外部審計(jì)的角度，重點(diǎn)關(guān)注公司的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。結(jié)合內(nèi)部和外部審計(jì)，對五金有限公司的業(yè)務(wù)流程建立了科學(xué)合理的控制和審計(jì)體系。六、結(jié)論社會經(jīng)濟(jì)的加速騰飛也帶動了公司治理的巨大進(jìn)步也提出了更多的新要求，鑒于目前的競爭形勢，公司需要樹立正確的內(nèi)部控制理念，要充分重視自身的預(yù)警措施，這將有助于公司在高度競爭的市場環(huán)境能夠更加穩(wěn)步的推進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)。本文以A公司的內(nèi)部控制理論為基礎(chǔ)，對其進(jìn)行了深入的研究，并對其進(jìn)行了剖析，從而揭示了目前我國企業(yè)內(nèi)部控制管理的主要問題，并指出了目前我國企業(yè)內(nèi)部管理的主要問題，即如何運(yùn)用現(xiàn)代公司的內(nèi)控管理理論知識點(diǎn)來建設(shè)切實(shí)可行有效的公司內(nèi)控管理制度，培養(yǎng)內(nèi)部管理者們的正直性；持續(xù)更新公司的管理控制理念，明確公司的內(nèi)部權(quán)力和責(zé)任控制；建立一個完善的體系，并監(jiān)督公司的內(nèi)部控制；建立健全的企業(yè)信息安全管理與控制體系；建立健全內(nèi)部激勵和制約中小微企業(yè)的管理體制。[13]我國中小企業(yè)的經(jīng)營控制和管理問題是比較常見的，但是由于其經(jīng)營方式、經(jīng)營控制理念等原因，其經(jīng)營狀況也會