人力資源績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)模板

第六章人力資源管理第一節(jié)酒香人更香——天脈企業(yè)績(jī)效管理體系咨詢案例背景陳說在所謂老少邊窮地域，總是有些千百年來埋藏于地下秘密寶藏，忽然有一天被商人發(fā)覺了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”商業(yè)小說。比如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國(guó)那句廣告詞：“你能品味歷史，438年?！狈路鹞覀兒炔皇瞧恐芯?，而是那百年地下瓊漿，是438年歷史。本文要細(xì)說也是這么一個(gè)制酒企業(yè)。它酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒前世今生。我們干脆就叫它天脈企業(yè)吧。憑借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)異銷售隊(duì)伍，這只充滿了異域風(fēng)情好酒在白酒市場(chǎng)上已牢牢占據(jù)一席之位。不過，這全部是上個(gè)世紀(jì)事了。多年來，因?yàn)樘烀}企業(yè)已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展成熟期階段，早年創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫廠訓(xùn)“開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。天脈企業(yè)對(duì)咨詢需求是很明確：針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)狀況，制訂出天脈企業(yè)完整績(jī)效管理體系，并幫助她們實(shí)施。天脈企業(yè)方代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界力量能做得愈加好，使得咨詢團(tuán)體以后實(shí)際工作開展得很順利，真正實(shí)現(xiàn)了過程咨詢。所謂過程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，用戶方能夠以第一速度采納咨詢小組提議，并在顧問團(tuán)體幫助下，在企業(yè)內(nèi)推行。這是管理咨詢企業(yè)和用戶全部很向往境界。達(dá)成這個(gè)高度前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項(xiàng)目診療階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈企業(yè)人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，對(duì)應(yīng)制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈企業(yè)旗下共有六家分企業(yè)，負(fù)責(zé)不一樣區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷工作。企業(yè)總部只負(fù)責(zé)任命這六家分企業(yè)一把手，其它權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個(gè)分企業(yè)薪酬體系、績(jī)效考評(píng)制度全部不一樣，天脈總企業(yè)對(duì)分企業(yè)采取只能是一個(gè)松散財(cái)務(wù)管理方法。提出問題具體而言，天脈企業(yè)人力資源管理工作關(guān)鍵存在以下問題：人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施方案。職員不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80%制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變?？偛亢吐毮懿块T、職能部門和分企業(yè)、分企業(yè)和營(yíng)業(yè)部之間權(quán)力劃分關(guān)系不明確。總部職能部門之間職責(zé)劃分過于粗放，現(xiàn)有盲區(qū)又有重合。薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反應(yīng)不出任職不一樣技能崗位間人員差異。職員現(xiàn)在薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重?？?jī)效考評(píng)形式化，缺乏完善和統(tǒng)一考評(píng)體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)良性新陳代謝。職員沒有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。信息封閉，溝通渠道不暢，基層職員不能夠正確把握上層企業(yè)想法，或掌握錯(cuò)誤信息。缺乏溝通步驟，職員憑習(xí)慣和個(gè)人了解處理跨部門工作?？v向溝通越級(jí)嚴(yán)重，而橫向溝通不充足。首先溝通不足，其次溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒有明確職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對(duì)最基層職員基礎(chǔ)技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層職員獎(jiǎng)勵(lì)式培訓(xùn)（諸如每十二個(gè)月選出一名高管由企業(yè)送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。從管理步驟上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、薪酬四個(gè)階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用績(jī)效管理體系，也就是包含后三個(gè)步驟。對(duì)于通常企業(yè)人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最輕易一步，真正難題在于怎樣為每個(gè)崗位職員設(shè)計(jì)令其滿意薪酬待遇、績(jī)效考評(píng)和職業(yè)計(jì)劃。這三大部分也就組成了企業(yè)績(jī)效管理體系。顧問團(tuán)體關(guān)鍵工作就集中在這三大致系構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反應(yīng)了怎樣處理個(gè)人利益和組織利益關(guān)系問題。天脈企業(yè)正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷向重管理過渡關(guān)鍵時(shí)期，顧問團(tuán)體認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，果斷避免地震方法。經(jīng)過小步調(diào)、頻調(diào)整，使企業(yè)骨干職員薪酬水平在全國(guó)行業(yè)內(nèi)含有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地域薪酬水平對(duì)比。薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)要充足和行業(yè)特色和現(xiàn)在天脈企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況相結(jié)合，同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨風(fēng)險(xiǎn)程度和企業(yè)文化是薪酬組合關(guān)鍵要素。依據(jù)各崗位對(duì)企業(yè)相對(duì)貢獻(xiàn)，制訂薪酬激勵(lì)中固定部分和浮動(dòng)部分百分比，結(jié)合績(jī)效評(píng)定確定怎樣依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果利用到浮動(dòng)工資中，以表現(xiàn)對(duì)職員激勵(lì)。依據(jù)天脈企業(yè)人員背景較廣、起源較多、差異性大特點(diǎn)，顧問團(tuán)體為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：針對(duì)總部高層、分企業(yè)責(zé)任人或其它適合人員，采取年薪制，由“基礎(chǔ)年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”組成?；A(chǔ)年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則依據(jù)績(jī)效考評(píng)情況計(jì)發(fā)。針對(duì)職能部門各類崗位，諸如管理、營(yíng)銷、研發(fā)等，采取“崗位工資（固定＋浮動(dòng)）＋基礎(chǔ)工資＋年底獎(jiǎng)金”，其中“基礎(chǔ)工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。針對(duì)車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采取以“工時(shí)定額”為關(guān)鍵計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資＋基礎(chǔ)工資＋年底獎(jiǎng)金”組成。對(duì)于那種“專、特、精”稀缺人才，則應(yīng)采取協(xié)議工資制，依據(jù)人才對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商議著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基礎(chǔ)工資＋崗位工資＋年底工資”組成。下面具體敘述：第一個(gè)，年薪制。年薪制是指以年度為單位,依據(jù)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)結(jié)果確定其年度收入薪酬制度。這是中國(guó)多數(shù)企業(yè)對(duì)高管層普遍采取薪酬模式。設(shè)置年薪制目標(biāo)有三。一是為了充足調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性；二是為了建立一個(gè)對(duì)等激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)長(zhǎng)久利益為奮斗目標(biāo)；三是表現(xiàn)管理要素價(jià)值。年薪制標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績(jī)效年薪和基礎(chǔ)年薪組成，績(jī)效年薪是指依據(jù)績(jī)效考評(píng)情況來計(jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)年薪機(jī)動(dòng)部分。依據(jù)天脈企業(yè)情況，顧問團(tuán)體將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪百分比定為28%；基礎(chǔ)年薪是高管層和下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者基礎(chǔ)收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪72%，按月發(fā)放。年薪制超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)取得超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年底考評(píng)得分/100–100%）×個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。第二種，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)崗位工資制。反應(yīng)崗位對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定百分比實(shí)施浮動(dòng)，和績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)百分比因崗位性質(zhì)不一樣分為三類。具體而言，科室干部及以上等級(jí)崗位工資固定部分和浮動(dòng)部分百分比為5:5；一般職員（不包含銷售人員）崗位工資固定部分和浮動(dòng)部分百分比為7:3；銷售及銷售管理人員崗位工資固定部分和浮動(dòng)部分百分比為4:6。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對(duì)職員超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，包含年底效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)異獎(jiǎng)及其它單項(xiàng)獎(jiǎng)金。年底獎(jiǎng)是指企業(yè)在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)前提下，對(duì)職員超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)獎(jiǎng)金依據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考評(píng)措施》進(jìn)行考評(píng)和發(fā)放。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。年度優(yōu)異獎(jiǎng)金由各部門和下屬企業(yè)職員評(píng)選獎(jiǎng)金取得者，并報(bào)總裁審批。基礎(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)薪酬穩(wěn)定性和延續(xù)性。對(duì)新職員，新人新措施，以當(dāng)?shù)卣计髽I(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老職員，老人老措施，原檔案工資加上一定百分比補(bǔ)助。年功工資突出對(duì)老職員重視和尊重，加強(qiáng)職員對(duì)天脈企業(yè)忠誠(chéng)度。顧問團(tuán)體將天脈企業(yè)職員年功分為5年期、期兩檔三段，采取不一樣計(jì)算方法。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)異人才吸引力。從大專畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。對(duì)于崗位工資制確實(shí)定，顧問團(tuán)體提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式職員是天脈企業(yè)支柱力量，必需找到能夠廣泛適應(yīng)中間層方法，才能確保有力推行。方案一：經(jīng)過海氏計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，較充足地表現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價(jià)值和崗位差異。這么，較輕易被總企業(yè)職能部門正副職、下屬企業(yè)副職和研發(fā)、營(yíng)銷等關(guān)鍵崗位職員所接收。但在實(shí)施過程中，可能會(huì)對(duì)基層職員產(chǎn)生較大沖擊，并碰到較大改革阻力。因?yàn)橐罁?jù)天脈企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，現(xiàn)在基層職員獎(jiǎng)金系數(shù)集中在一個(gè)狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案提議基層職員薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致職員間可能會(huì)產(chǎn)生50元至200元差距。因?yàn)榈吐毤?jí)職員薪酬絕對(duì)值較低，所以即便是小幅差距，也輕易在低職級(jí)職員間產(chǎn)生矛盾，并對(duì)薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行合適調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員崗位貢獻(xiàn)。這種方法和現(xiàn)行薪酬體系銜接性很好，改革阻力小。不過它未能很好反應(yīng)不一樣部門間所需知識(shí)技能區(qū)分，相同管理職級(jí)均被給予一樣崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小表現(xiàn)。方案二和方案一相比，較輕易在天脈企業(yè)低職級(jí)職員中推行，但對(duì)中層管理人員激勵(lì)作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案優(yōu)點(diǎn)，對(duì)替換性強(qiáng)崗位進(jìn)行合適職級(jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵關(guān)鍵崗位表現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致崗位價(jià)值差異。比如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷崗位職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反應(yīng)崗位價(jià)值和崗位差異。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對(duì)替換性強(qiáng)低職級(jí)崗位實(shí)施較大范圍歸并。在對(duì)關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度同時(shí)，減小低職級(jí)崗位間薪酬差異，降低方案實(shí)施時(shí)可能碰到阻力。為維持低職級(jí)崗位薪酬水平，關(guān)鍵崗位薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大薪點(diǎn)“落差”。依據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%?？梢?，方案三結(jié)合方案一、二優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介于二者之間。依據(jù)顧問團(tuán)體分析，天脈企業(yè)人力資源部最終選擇了方案三。事實(shí)證實(shí)，隨即推行很順利。第三種，計(jì)量工資制?；A(chǔ)保持以“工時(shí)定額”為關(guān)鍵現(xiàn)行計(jì)量工資體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對(duì)技術(shù)骨干人才重視和尊重；規(guī)范年底獎(jiǎng)金總額分配方法，確保企業(yè)對(duì)薪酬總額有效控制。另外，鑒于天脈企業(yè)下屬某企業(yè)現(xiàn)在未實(shí)施計(jì)量制工資，且管理人員和工人采取同一套工資體系。若忽然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定原因。提議臨時(shí)保持其薪酬體系獨(dú)立性，在新薪酬體制在天脈企業(yè)其它部門推行成功后，再給予改革。對(duì)于年底獎(jiǎng)金計(jì)算和分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間年底獎(jiǎng)總額＝（該車間上年度計(jì)量制工人工資獎(jiǎng)金總額－本年度工資總額）×調(diào)整系數(shù)；該車間個(gè)人年底獎(jiǎng)金總額=所在車間年底獎(jiǎng)金總額×?？?jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目標(biāo)，將天脈戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量績(jī)效考評(píng)框架，是一個(gè)面向用戶、股東及職員綜合管理體系。體系設(shè)計(jì)要能表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵價(jià)值理念，經(jīng)過績(jī)效考評(píng)以提升組織整體工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)考評(píng)體系實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于實(shí)施”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)思緒，經(jīng)過對(duì)職員進(jìn)行合理評(píng)定，深入激發(fā)職員工作主動(dòng)性和發(fā)明性，提升工作效率和職員基礎(chǔ)素質(zhì)。不以獎(jiǎng)懲為考評(píng)目標(biāo)，而是使管理者能充足了解本部門人力資源情況，有針對(duì)性地提出改善方法，提升本部門工作效率。顧問團(tuán)體幫助天脈企業(yè)成立了績(jī)效考評(píng)小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考評(píng)總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考評(píng)過程并負(fù)責(zé)處理考評(píng)中出現(xiàn)突發(fā)事件；人力資源部部長(zhǎng)任實(shí)施組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考評(píng)。通常情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。當(dāng)企業(yè)部門和各分支機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)還未整合，部門職責(zé)不明確時(shí)候，整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)缺乏全方面有效預(yù)算體系，造成績(jī)效評(píng)定缺乏參考標(biāo)準(zhǔn)時(shí)候，各部門、分支機(jī)構(gòu)和職員對(duì)績(jī)效管理概念、內(nèi)容和方法無法認(rèn)同時(shí)候。只有找準(zhǔn)具體“障礙點(diǎn)”，對(duì)癥下藥，才能確保調(diào)整后績(jī)效考評(píng)體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙三種情況，企業(yè)可采取三種不一樣舉措克服，理順業(yè)務(wù)步驟，建立可供參考全方面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不一樣層級(jí)績(jī)效管理培訓(xùn)，建立多種正式、非正式溝通渠道等。天脈企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本原因是基層職員對(duì)此沒有明確認(rèn)識(shí)，多年來考評(píng)工作流于形式，和職員實(shí)際薪酬增減一直掛不上鉤。此次天脈企業(yè)主動(dòng)求援于外界咨詢力量，可見企業(yè)高層決心。所以，顧問團(tuán)體在設(shè)計(jì)考評(píng)體系之前，首要任務(wù)是開展一系列多種形式培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”職員，也能夠感覺到這一次企業(yè)是要?jiǎng)诱娓窳?。依?jù)天脈企業(yè)職員不一樣工作性質(zhì)，將考評(píng)頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層職員，見圖6-1。圖6-1天脈企業(yè)職員考評(píng)框架依據(jù)天脈企業(yè)不一樣崗位特點(diǎn)，顧問團(tuán)體將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndication,簡(jiǎn)稱KPI）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、匯報(bào)類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。對(duì)于能夠量化KPI指標(biāo)，顧問團(tuán)體提議以“目標(biāo)完成率×100”目標(biāo)完成率＝實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)，如費(fèi)用）。對(duì)于非量化KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)體依據(jù)崗位區(qū)分選擇對(duì)應(yīng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。以描述類軟指標(biāo)為例，將職員所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評(píng)價(jià)，則意味著職員此項(xiàng)指標(biāo)分值介于60至74之間，該項(xiàng)工作績(jī)效基礎(chǔ)達(dá)成常規(guī)要求。通常含有下列表現(xiàn)：偶有小疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到要求工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有用戶投訴，但并未給企業(yè)造成較大不良影響。這可能是新職員或新轉(zhuǎn)崗職員被許可低績(jī)效水平，存在提升空間。應(yīng)注意是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)一直是考評(píng)關(guān)鍵。不過，對(duì)于處于不一樣發(fā)展階段企業(yè),績(jī)效評(píng)定側(cè)關(guān)鍵也存在細(xì)微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎相同關(guān)鍵，而成長(zhǎng)久、成熟期和更生期企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。表6-1說明了企業(yè)在不一樣發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考評(píng)權(quán)重百分比。表6-1企業(yè)在不一樣階段對(duì)KPI評(píng)定內(nèi)容不一樣側(cè)重說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不一樣評(píng)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)評(píng)定內(nèi)容貢獻(xiàn)百分比態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)和能力考評(píng)橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作認(rèn)知程度及為此付出努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化。對(duì)于態(tài)度指標(biāo)而言，依據(jù)不一樣職級(jí)職員，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)分。比如管理者態(tài)度包含是否勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任、公平公正意識(shí)、團(tuán)體建設(shè)意識(shí)、職員培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五個(gè)方面，而職員態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作主動(dòng)性、團(tuán)體意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉度五點(diǎn)要求。為了確保不一樣考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一致性，需要對(duì)各崗位考評(píng)得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對(duì)不一樣部門測(cè)定該部門調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考評(píng)得分÷部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分÷部門數(shù)量，得到企業(yè)平均得分；企業(yè)平均得分÷各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最終，用崗位初始得分×部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終能夠用來和天脈企業(yè)全體職員進(jìn)行比較得分。計(jì)算結(jié)果中，部門年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果用于年底獎(jiǎng)分配，同時(shí)和年薪制人員績(jī)效年薪發(fā)放掛鉤。當(dāng)考評(píng)分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績(jī)效年薪。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年底考評(píng)得分/100–100%）×個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪。月度考評(píng)結(jié)果直接決定使用該考評(píng)體系職員當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績(jī)效工資發(fā)放百分比為考評(píng)分?jǐn)?shù)/100，其它崗位部門內(nèi)考評(píng)成績(jī)排序分布為4個(gè)等級(jí)，考評(píng)等級(jí)和當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放百分比對(duì)應(yīng)。比如很優(yōu)異職員，當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放百分比為120%。季度考評(píng)結(jié)果適適用于此相同，只是考評(píng)等級(jí)和下季度每個(gè)月績(jī)效工資發(fā)放百分比對(duì)應(yīng)，而每十二個(gè)月第一季度績(jī)效工資發(fā)放由前十二個(gè)月年度考評(píng)等級(jí)決定。年度考評(píng)結(jié)果則和考評(píng)等級(jí)、年底獎(jiǎng)發(fā)放百分比、職員職級(jí)調(diào)整等原因掛鉤。圖6-2表示了優(yōu)、良、中、差四等職員獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷百分比。圖6-2天脈企業(yè)人員考評(píng)結(jié)果績(jī)效考評(píng)體系中，申訴步驟尤為關(guān)鍵。職員假如對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以何種方法向上反應(yīng)？向誰反應(yīng)？誰來受理？怎樣處理？這一系列問題假如不能給職員一個(gè)滿意說法，整個(gè)績(jī)效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運(yùn)作，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈企業(yè)申訴程序中，職員假如對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評(píng)定。若人力資源部逾期未處理，職員可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。申訴步驟要求，一份申訴從職員提交到最終定案，全程不能超出二十天。職員職業(yè)發(fā)展體系顧問團(tuán)體在問卷調(diào)查中，向天脈企業(yè)基層職員提出了這么一組問題：“你是誰？”、“你努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個(gè)問題背后，實(shí)際上顧問團(tuán)體期望了解是職員是否清楚客觀地認(rèn)識(shí)自己、職員是否正確定位了個(gè)人發(fā)展前景、職員是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)最好路徑。這就是在梳理天脈企業(yè)職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。圖6-3展示了職員職業(yè)發(fā)展步驟。圖6-3職員職業(yè)發(fā)展步驟圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是職員個(gè)人在工作環(huán)境中不停認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己過程。職員職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)愛好+組織需求。假如這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想結(jié)果。個(gè)人愛好和能力完全符合組織需求，個(gè)人職業(yè)生涯情況達(dá)成最好。不過，實(shí)際情況卻較為復(fù)雜，在這一個(gè)簡(jiǎn)單加法方程式后，還有一系列加減法，比如：職員熱情+組織需求-職員能力=？職員能力+組織需求-職員熱情=?職員能力+職員熱情-組織需求=?對(duì)于這些問題回復(fù)將直接影響著第一個(gè)加法方程式結(jié)果，也就直接影響著職員職業(yè)生涯計(jì)劃。職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，強(qiáng)調(diào)職員和上級(jí)主管之間互動(dòng)。對(duì)于職員而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就歷程。其關(guān)鍵內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并深入找到適宜職員實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展方法。對(duì)于企業(yè)而言，是怎樣將職員發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合問題。個(gè)人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個(gè)人追求和努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。圖6-4利用職業(yè)錨判定職員能力特征利用職業(yè)錨，顧問團(tuán)體能夠很有效地掌握職員能力特征，見圖6-4。圖6-4利用職業(yè)錨判定職員能力特征圖所表示，職員A領(lǐng)導(dǎo)能力很突出，而職員B能力均衡，是一個(gè)優(yōu)異實(shí)施人員。經(jīng)過職業(yè)錨將職員不一樣能力作量化評(píng)定，改變?cè)袑?duì)職員能力模糊定性評(píng)價(jià)，同時(shí)，也能夠清楚地了解職員個(gè)人能力和發(fā)展目標(biāo)間差距。比如，職員A個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，經(jīng)過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求職員A含有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力、決議能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們能夠清楚地判定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。職業(yè)發(fā)展包含人力資源管理全過程，它有效利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果并最終達(dá)成激勵(lì)職員目標(biāo)。顧問團(tuán)體將天脈企業(yè)職員分為管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，依據(jù)不一樣序列，確定職員職業(yè)發(fā)展縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展關(guān)鍵指職級(jí)晉升，而橫向發(fā)展則包含輪崗、換崗，使職員工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。比如傳統(tǒng)行政管理等級(jí)晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為職員提供了更多可能。項(xiàng)目結(jié)果相對(duì)于其它類型咨詢項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)結(jié)果”較豐厚咨詢項(xiàng)目。當(dāng)顧問團(tuán)體撤離時(shí)，提交了從總部到分企業(yè)近二百個(gè)職位績(jī)效考評(píng)表和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理措施。尤其是四種薪酬管理模式創(chuàng)新，包含高管層激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)，均極貼切地處理了天脈各層級(jí)職員薪酬問題。同時(shí)，顧問團(tuán)體編制了天脈企業(yè)績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考評(píng)手冊(cè)和職員職業(yè)發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈企業(yè)人力資源管理步驟，舉行項(xiàng)目中各類培訓(xùn)三十余次。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)咨詢項(xiàng)目也是如此，顧問團(tuán)體完成第一階段薪酬管理體系設(shè)計(jì)后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈企業(yè)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，全方面實(shí)施新薪酬管理措施。經(jīng)過調(diào)整，75%職員薪資穩(wěn)中有升，25%升幅顯著，僅有5%極部分職員薪資微幅下調(diào)。又是十二個(gè)月春來到，企業(yè)上下一派萬象更新，新版天脈傳奇就要開演。

第二節(jié)非利潤(rùn)部門績(jī)效考評(píng)長(zhǎng)久以來，因?yàn)槟切┓抢麧?rùn)部門工作關(guān)鍵以服務(wù)方法表現(xiàn)，工作價(jià)值極難用企業(yè)效益來直接衡量，也就沒有一個(gè)有效考評(píng)體系和量化指標(biāo)。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點(diǎn)過節(jié)費(fèi)，或年底給個(gè)雙薪就算草草了事。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤(rùn)部門職員，用簽單數(shù)目、協(xié)議金額、研發(fā)新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年底紅包數(shù)目一清二楚。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部職員們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤(rùn)部門服務(wù)支持部門職員就輕易產(chǎn)生消極情緒。非利潤(rùn)部門就如人身上器官，日常大家不會(huì)尤其留心身上這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒適了，才會(huì)意識(shí)到它存在。非利潤(rùn)部門就像企業(yè)缺一不可“零件”，哪個(gè)部位不協(xié)調(diào)企業(yè)全部無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，越來越多人力資源從業(yè)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考評(píng)利潤(rùn)部門業(yè)績(jī)，并尋求有效處理方案。那么，怎樣量化這些非利潤(rùn)部門“軟性”工作呢？通常而言，企業(yè)非利潤(rùn)部門關(guān)鍵包含人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等支持部門。不一樣企業(yè)依據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不一樣，非利潤(rùn)部門會(huì)有改變。對(duì)支持部門績(jī)效考評(píng)，可行處理方案是：以每個(gè)支持崗位為單位，將定性軟指標(biāo)根據(jù)不一樣權(quán)重轉(zhuǎn)化成能夠量化硬指標(biāo)，同時(shí)制訂出向上浮動(dòng)充?？臻g，以激勵(lì)該崗位職員。人力資源部是比較經(jīng)典支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤(rùn)部門量化考評(píng)方法。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范大中型企業(yè)來說，人力資源部門通常會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考評(píng)專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其實(shí)只要了解每個(gè)崗位具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。首先是人力資源經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)。針對(duì)任何部門主管考察，其關(guān)鍵全部應(yīng)該放在工作過程而非工作結(jié)果上。原因很簡(jiǎn)單：結(jié)果實(shí)現(xiàn)是表現(xiàn)在每個(gè)專員身上，而主管作用就是幫助部門內(nèi)專員排除各自工作中碰到多種問題，以確保整個(gè)部門各項(xiàng)任務(wù)順利完成。另外，為確保主管日常工作能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略高度，其績(jī)效考評(píng)應(yīng)該直接和企業(yè)總績(jī)效掛鉤。所以，能夠?qū)⑷肆Y源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)70%劃歸入企業(yè)總業(yè)績(jī)；而對(duì)剩下30%進(jìn)行考評(píng)，關(guān)鍵放在部門業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三項(xiàng)軟指標(biāo)，其權(quán)重百分比均為10%，見表6-2。

表6-2人力資源部經(jīng)理KPI組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考評(píng)周期考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計(jì)算方法信息起源部門業(yè)績(jī)年匯報(bào)質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)異：10分；良好：8分；通常：6分；差：0分。由直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)平均值。力資源年底總結(jié)匯報(bào)第二年人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃匯報(bào)管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)匯報(bào)培訓(xùn)工作匯報(bào)工作態(tài)度年主動(dòng)、細(xì)致、親和、標(biāo)準(zhǔn)性軟指標(biāo)10%同上直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬考評(píng)意見工作能力年攻堅(jiān)能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為每項(xiàng)能力打分，單項(xiàng)能力平均分加和后取平均值同上企業(yè)業(yè)績(jī)年--70%同利潤(rùn)部門同級(jí)管理人員財(cái)務(wù)部出示企業(yè)年度整體業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)成85分以上，年底獎(jiǎng)金為月工資1.5倍,即高出一般年底雙薪0.5倍；在職務(wù)上可升任副總裁;如總分值達(dá)成70-85分,年底獎(jiǎng)金為月工資1倍,即一般年底雙薪;如總分值達(dá)成60-70分,年底獎(jiǎng)金為月工資0.5倍;直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理;如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘。和人力資源經(jīng)理績(jī)效考評(píng)制訂難度比較起來，人力部其它職務(wù)KPI全部要相對(duì)輕易些，因?yàn)槊總€(gè)專員各挑一攤兒，她們工作更具體，相對(duì)而言也就愈加好衡量。以薪酬福利專員考評(píng)指標(biāo)為例。其績(jī)效硬指標(biāo)就能夠表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、職員福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)協(xié)議差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。經(jīng)過對(duì)應(yīng)扣分百分比將原來無法量化工作轉(zhuǎn)化成能夠量化分值。為了激勵(lì)該崗位職員，還需要為薪酬福利專員制訂軟指標(biāo)。比如將撰寫人員情況分析匯報(bào)工作交給她。軟指標(biāo)工作往往是對(duì)職員能力較高要求，假如經(jīng)過KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓職員感到一個(gè)正向挑戰(zhàn)，從而更主動(dòng)主動(dòng)完成。另外，值得注意是，對(duì)于該崗位職員，考評(píng)周期應(yīng)為季度，這么也能立即幫助她糾正工作中不足，盡早爭(zhēng)取從軟指標(biāo)中爭(zhēng)取加分。薪酬福利專員KPI具體組成見表6-3。

表6-3人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考評(píng)周期考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計(jì)算方法信息起源工資差錯(cuò)次數(shù)季度0以企業(yè)財(cái)務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯(cuò)，降低10分出現(xiàn)3次差錯(cuò)，為0由企業(yè)財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單職員福利差錯(cuò)次數(shù)季度<=3次以企業(yè)人力資源部經(jīng)理搜集差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，降低5分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)成5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)協(xié)議季度完整以人力資源部經(jīng)理搜集到差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，降低10分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)成5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作統(tǒng)計(jì)人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其它人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分人力資源部經(jīng)理工作統(tǒng)計(jì)人員情況分析匯報(bào)季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見表5-4人力資源部經(jīng)理獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)成85分以上，年底獎(jiǎng)金為月工資1.5倍,即高出一般年底雙薪0.5倍;在職務(wù)上可考慮升職;如總分值達(dá)成70-85分,年底獎(jiǎng)金為月工資1倍,即一般年底雙薪;如總分值達(dá)成60-70分,年底獎(jiǎng)金為月工資0.5倍;直接上級(jí)應(yīng)給警示、教育;如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘.表6-4薪資福利專員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目——人員情況分析匯報(bào)權(quán)重得分加權(quán)得分匯報(bào)上交立即性（下季度3日前）3%注：如匯報(bào)撰寫十分優(yōu)異，達(dá)成了高于該崗位職員應(yīng)有水平，上級(jí)經(jīng)理可依據(jù)情況給予加分，以此來補(bǔ)平該職員其它硬指標(biāo)上扣掉部分分?jǐn)?shù)。人員基礎(chǔ)情況、流動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見4%同理，人力資源部其它職位也能夠依據(jù)崗位具體工作內(nèi)容提煉出對(duì)應(yīng)硬指標(biāo)，見表6-5。表6-5人力資源部其它職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員試用期轉(zhuǎn)正經(jīng)過人數(shù)面試步驟組織投遞簡(jiǎn)歷檔案庫(kù)1．招聘定時(shí)總結(jié)匯報(bào)2．職位說明書修改立即性3．面試考題更新和研發(fā)考評(píng)專員KPI考評(píng)組織KPI考評(píng)步驟設(shè)計(jì)1．KPI模式修改提議匯報(bào)2．人員配置合理性匯報(bào)培訓(xùn)專員培訓(xùn)計(jì)劃書培訓(xùn)實(shí)施匯報(bào)培訓(xùn)檔案整理1．培訓(xùn)制度制訂和完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤(rùn)部門本職員作就是支持她人，為此，支持崗位職員工作目標(biāo)制訂和考評(píng)要注意和企業(yè)內(nèi)部其它部門之間協(xié)調(diào)和銜接。對(duì)于人力資源部門來說，職員（內(nèi)部）和求職者（外部）是關(guān)鍵用戶，為此關(guān)鍵在于要得到她們滿意。簡(jiǎn)言之，人力資源部門對(duì)于企業(yè)影響關(guān)鍵表現(xiàn)在招聘速度和質(zhì)量、培訓(xùn)相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本百分比、企業(yè)職員生產(chǎn)效率、職員離職率等方面。同時(shí)人力資源部負(fù)擔(dān)著建立企業(yè)可連續(xù)發(fā)展所需隊(duì)伍職責(zé)，制訂培訓(xùn)、評(píng)定、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。為此，人力資源部能夠和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制訂實(shí)施計(jì)劃，以確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其它支持部門亦如此。另外，考評(píng)時(shí)也能夠從其它利潤(rùn)部門業(yè)績(jī)來間接反應(yīng)“用戶滿意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門而言，她們用戶就是利潤(rùn)部門）；獎(jiǎng)勵(lì)也可和其掛鉤?？偠灾?，非利潤(rùn)部門KPI考評(píng)是能夠量化，關(guān)鍵就在于制訂者是否真正了解了這些崗位具體工作，是否能夠合情合理將看似籠統(tǒng)工作轉(zhuǎn)化成能夠計(jì)算公式。

第三節(jié)人力資源咨詢效果研究——新華信“管理咨詢和上市企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列匯報(bào)之三人力資源咨詢?cè)谧稍儤I(yè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)并未受到企業(yè)太多關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部管理全部問題全部會(huì)包含到人，所以伴隨中國(guó)企業(yè)對(duì)本身管理水平要求越來越高，企業(yè)越來越重視相關(guān)“人”問題。人力資源、人本意識(shí)逐步被大多數(shù)企業(yè)高層接收。于是從開始，一場(chǎng)大規(guī)模人力資源運(yùn)動(dòng)開始了。管理咨詢市場(chǎng)上相關(guān)人力資源咨詢需求急速增加。人力資源管理是一個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)，是企業(yè)要長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展必需條件。那么，對(duì)于一個(gè)處于行業(yè)相對(duì)落后位置企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況意味著什么呢？人力資源管理咨詢對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升有多大作用呢？新華信研究發(fā)覺：人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)處境含有很顯著效果；對(duì)于把原來處于行業(yè)中下游企業(yè)塑造成為行業(yè)上游企業(yè)效果并不顯著。數(shù)據(jù)和分析方法相關(guān)人力資源咨詢數(shù)據(jù)關(guān)鍵包含參考組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。其中參考組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢上市企業(yè)企業(yè)群對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)。咨詢組數(shù)據(jù)關(guān)鍵包含79家在1998年到間曾經(jīng)做過人力資源咨詢而且在此期間實(shí)施企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢情況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一定義為“下游企業(yè)”。咨詢情況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施人力資源咨詢項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間。圖6-6是各年實(shí)施人力資源咨詢提議占79家樣本百分比。圖6-6各年實(shí)施人力資源咨詢方案占79家樣本百分比分析方法關(guān)鍵采取有參考全局動(dòng)態(tài)分析法。這種方法從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市企業(yè)業(yè)績(jī)之間相關(guān)關(guān)系。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參考組和咨詢組在上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況圖6-7、圖6-8所表示。百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-7上游企業(yè)咨詢組和參考組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-7上游企業(yè)咨詢組和參考組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-8下游企業(yè)咨詢組和參考組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-8下游企業(yè)咨詢組和參考組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比從圖中能夠看出，咨詢組上游企業(yè)百分比顯著比參考組上游企業(yè)百分比高。從圖6-7可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別上升百分比幅度為8.8%、14.4%和10.1%；而咨詢組下游企業(yè)百分比顯著比參考組下游企業(yè)百分比低，從圖6-8可見，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降百分比幅度為14.8%、18.9%和8.6%?？梢娮稍兘M企業(yè)群體表現(xiàn)顯著優(yōu)于參考組。下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局角度分析1999年和做人力資源咨詢企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)改變，見圖6-9、圖6-10。

百分比百分比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率百分比圖6-91999年和上游企業(yè)做人力資源咨詢企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)改變百分比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-101999年和下游企業(yè)做人力資源咨詢企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)改變從上圖能夠看出，咨詢組企業(yè)在時(shí)上游企業(yè)百分比和這些企業(yè)在1999年相比，沒有顯著升高或下降趨勢(shì)。從圖6-9可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別相差0%、8.8%和0%；咨詢組企業(yè)在時(shí)下游企業(yè)百分比顯著比1999年時(shí)百分比低，從圖6-10可見，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降百分比幅度為10.3%、10.1%和7.6%。從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面分析，我們能夠發(fā)覺，人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)處境有很顯著效果；而對(duì)于上游企業(yè)方面就沒有尤其顯著結(jié)果。即使從靜態(tài)分析來看咨詢組顯著好于參考組，不過從動(dòng)態(tài)角度看在1998年到這四年間做人力資源咨詢企業(yè)中1999年上游企業(yè)百分比和沒有顯著差異。結(jié)論和分析從以上三部分我們得出這么結(jié)論：人力資源咨詢對(duì)于降低下游企業(yè)百分比效果顯著；不過對(duì)于塑造更多上游企業(yè)效果不顯著。做過人力資源咨詢企業(yè)中下游企業(yè)百分比顯著降低而上游企業(yè)百分比卻沒有顯著改變，原因可能有以下兩個(gè)方面：企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，和從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)本身要求是不一樣。對(duì)于前者，企業(yè)只要處理企業(yè)內(nèi)比較突出問題，就有可能走出困境。而對(duì)于后者，企業(yè)要面正確不僅僅是內(nèi)部問題，更要面對(duì)原來在行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)。假如這些企業(yè)只在人力資源一個(gè)方面或少數(shù)多個(gè)方面有所提升，是極難超出原來基礎(chǔ)就好行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。而且，人力資源對(duì)于成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)只是一個(gè)必需條件，并非充足條件。所以，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長(zhǎng)為上游企業(yè)奠定一個(gè)良好基礎(chǔ)。

第四節(jié)人力資源管理通常方法圖6-11描繪了中國(guó)企業(yè)職員價(jià)值生命周期。從圖中可見，通常情況下，一個(gè)有潛力職員在加入企業(yè)兩年后，能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生顯著附加價(jià)值。圖6-11職員價(jià)值生命周期圖6-12展示了中國(guó)企業(yè)人才危機(jī)周期。根據(jù)管理職位和管理等級(jí)將企業(yè)人才配置劃分為四個(gè)象限。圖6-12中國(guó)企業(yè)人才危機(jī)周期圖6-13描繪了人力資源管理步驟。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理步驟由招聘及崗位管理步驟、培訓(xùn)管理步驟、考評(píng)管理步驟和薪酬管理步驟四大塊組成。圖6-13人力資源管理步驟圖6-14給出了績(jī)效管理體系整體架構(gòu)。關(guān)鍵分為績(jī)效管理體系和績(jī)效管理支持體系。圖6-14績(jī)效管理體系整體架構(gòu)

圖6-15描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理概念模型。從戰(zhàn)略高度能夠把績(jī)效管理分解為制訂計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞四個(gè)步驟。圖6-15戰(zhàn)略績(jī)效管理概念模型圖6-16描述了績(jī)效管理實(shí)施模型。圖6-16績(jī)效管理實(shí)施模型

圖6-17分解了績(jī)效管理基礎(chǔ)過程。共四大步驟、十個(gè)步驟。圖6-17績(jī)效管理基礎(chǔ)過程圖6-18歸納了績(jī)效管理體系建立基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。圖6-18績(jī)效管理體系建立基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)

圖6-19敘述了企業(yè)在不一樣階段績(jī)效評(píng)定側(cè)關(guān)鍵。圖6-19企業(yè)在不一樣階段績(jī)效評(píng)定側(cè)關(guān)鍵圖6-20估算了績(jī)效評(píng)定對(duì)人力資源管理不一樣用途作用大小。圖6-20績(jī)效評(píng)定對(duì)人力資源管理作用點(diǎn)

圖6-21描述了績(jī)效評(píng)定矩陣。圖6-21績(jī)效評(píng)定矩陣圖6-22展示了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后思緒。圖6-22績(jī)效管理指標(biāo)體系分解思緒

圖6-23描述了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后步驟。圖6-23績(jī)效管理指標(biāo)體系分解步驟圖6-24提出了合理、科學(xué)KPI應(yīng)含有八大特點(diǎn)。圖6-24合理KPI應(yīng)含有八大特點(diǎn)

圖6-25歸納了KPI制訂三大標(biāo)準(zhǔn)。圖6-25制訂KPI標(biāo)準(zhǔn)圖6-26將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個(gè)緯度。圖6-26KPI指標(biāo)體系類型和緯度劃分

圖6-27描述了KPI體系建立步驟，及對(duì)每個(gè)步驟具體要求。圖6-27KPI體系建立步驟圖6-28介紹了職員激勵(lì)模型。圖6-28職員激勵(lì)模型

圖6-29描述了薪酬體系二維度圖。圖6-29薪酬體系二維度圖圖6-30展示了職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三大關(guān)鍵內(nèi)容。圖6-30職業(yè)發(fā)展計(jì)劃關(guān)鍵內(nèi)容

圖6-31描繪了職員職業(yè)發(fā)展三個(gè)階段。圖6-31職員職業(yè)發(fā)展三階段

第七章市場(chǎng)營(yíng)銷第一節(jié)打造中國(guó)“賓利”——麒麟汽車企業(yè)優(yōu)化營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢案例背景陳說作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽(yù)為“車輪上宮殿”，而其同胞弟兄賓利則享受“人生最終一臺(tái)車”頂級(jí)美名。6月北京車展上，伴隨一位神秘富翁以888萬天價(jià)買下一輛賓利，中國(guó)老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車王國(guó)里貴族。賓利貴在哪里呢？除了通常豪華車必備特色之外，世界上每一輛賓利車全部是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，發(fā)明奇跡同時(shí)，也發(fā)明了天文數(shù)字般售價(jià)。純手工生產(chǎn)汽車，除了賓利老家英國(guó)，在中國(guó)江南一座小鎮(zhèn)里，一樣辦得到。我們這篇案例中包含正是這么一家汽車企業(yè)，在它生產(chǎn)車間里，聽不到機(jī)器轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增加速度第一等一連串榮譽(yù)來。除非親眼所見，簡(jiǎn)直難以置信。為了表示對(duì)這家汽車生產(chǎn)廠商敬意和對(duì)它未來發(fā)展美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國(guó)、很吉祥名字——麒麟汽車工業(yè)。和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不一樣是，麒麟汽車是在企業(yè)效益恰好、發(fā)展趨勢(shì)正猛時(shí)候找到了咨詢企業(yè)，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強(qiáng)身。企業(yè)抱著防微杜漸心態(tài)和管理咨詢企業(yè)拉起了手，這是一個(gè)很好開始，俗話說“好開始等于成功了二分之一”，以后事實(shí)也證實(shí)了這句話。麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量和銷量均掉頭向下大背景下，麒麟汽車產(chǎn)品銷量增加近40倍，銷售額增加近50倍。短短幾年時(shí)間內(nèi)，麒麟職員人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。不過，麒麟汽車領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注卻是硬幣另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額大幅增加，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷管理肯定產(chǎn)生新要求；人員之間協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方法并沒有大變革。怎樣在確?？焖僭黾油瑫r(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診療顧問團(tuán)體進(jìn)入企業(yè)第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)生死。高速是麒麟贏得市場(chǎng)關(guān)鍵原因?？偛堪褯Q議權(quán)放到一線職員手中，以盡可能地降低中間層審批手續(xù)；研發(fā)部對(duì)售后反饋回質(zhì)量問題改善快，產(chǎn)品更新速度快；維修部服務(wù)速度快。把“以用戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。比如麒麟企業(yè)采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個(gè)性化需求，以用戶為第一售后服務(wù)體系，確保做到維修時(shí)間靈活、配件到位快速、索賠方法機(jī)動(dòng)、索賠處理有些人情味等細(xì)則。高素質(zhì)職員是企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。麒麟企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年紀(jì)僅30歲，而立之年年輕隊(duì)伍管理著快速成長(zhǎng)企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對(duì)”。另外，因?yàn)槠髽I(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，和生俱來實(shí)干精神確保了麒麟企業(yè)突出實(shí)施能力?！跋嗤瑱n次比價(jià)格，相同價(jià)格比性能”產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝秘訣，努力爭(zhēng)取招招制勝、步步領(lǐng)先。舉例而言，麒麟企業(yè)某款汽車上市比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了快要十二個(gè)月時(shí)間，但市場(chǎng)銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出對(duì)手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。良好口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個(gè)臺(tái)階，以后銷售員過上了“品牌和產(chǎn)品良性循環(huán)”幸福生活。按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟企業(yè)良性運(yùn)行機(jī)制關(guān)鍵。圖7-1描述了麒麟汽車生產(chǎn)和銷售步驟。按單生產(chǎn)使庫(kù)存成本降低，現(xiàn)款提貨確保了充足現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)模式也最大程度地滿足了用戶個(gè)性化需求，國(guó)產(chǎn)“賓利”不是夢(mèng)。圖7-1麒麟汽車生產(chǎn)-銷售步驟圖總結(jié)來看，機(jī)制和職員是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功關(guān)鍵。在這個(gè)營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問團(tuán)體關(guān)鍵工作就是在充足保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，幫助麒麟企業(yè)完善現(xiàn)有管理制度。規(guī)范和靈活看似一對(duì)矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對(duì)矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定了企業(yè)未來。圖7-2麒麟企業(yè)營(yíng)銷體系四大問題從麒麟企業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)狀況來看，問題關(guān)鍵集中在四個(gè)方面：和銷售人員管理相關(guān)、和經(jīng)銷商管理相關(guān)、和信息溝通和反饋相關(guān)、和營(yíng)銷戰(zhàn)略相關(guān)。四者恰好形成圖7-2關(guān)系，以下一以述之。圖7-2麒麟企業(yè)營(yíng)銷體系四大問題和銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)問題。在銷售市場(chǎng)，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛用戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)異銷售人員是未來發(fā)展關(guān)鍵。麒麟企業(yè)總部給予前端銷售人員較大銷售決議權(quán)力，當(dāng)然有利于提升決議速度，但因?yàn)槿狈?duì)應(yīng)控制方法，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒麟企業(yè)銷售產(chǎn)生較大負(fù)面作用。從麒麟企業(yè)現(xiàn)行銷售人員管理體制來看，對(duì)銷售人員激勵(lì)方法關(guān)鍵依靠高薪，她們待遇不管在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，全部含有顯著競(jìng)爭(zhēng)力。不過除了高薪之外，麒麟企業(yè)缺乏其它有效激勵(lì)方法，結(jié)果造成銷售人員普遍缺乏對(duì)企業(yè)歸屬感。而且，正是因?yàn)榭偛繉?duì)前端銷售管理能力處于相對(duì)弱勢(shì)，也造成了麒麟企業(yè)對(duì)于違反價(jià)格政策行為和竄貨行為處理方法力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查研究上，這造成本應(yīng)由一線人員提供給總部前線購(gòu)置力情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋匱乏。到頭來，又深入降低了總部對(duì)前端銷售管理能力。其次，企業(yè)對(duì)銷售人員管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：現(xiàn)在麒麟企業(yè)員工銷售任務(wù)額關(guān)鍵靠本人和上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定。這里，人為原因顯著過大，缺乏定量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)購(gòu)置力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入情況”、“汽車政策”、“大用戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，全部是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)關(guān)鍵原因。而現(xiàn)在做法危機(jī)重重：完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級(jí)全部吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務(wù)后，為了避免下年任務(wù)量過大，銷售員就不愿再主動(dòng)銷售了。圖7-3顯示了麒麟企業(yè)銷售人員銷售隨時(shí)間而改變情況。圖7-3麒麟企業(yè)銷售人員銷售情況另外，麒麟企業(yè)現(xiàn)在采取是“直銷制”和“經(jīng)銷代理制”并行銷售方法，這種雙軌制銷售模式是因?yàn)轺梓肫髽I(yè)所產(chǎn)汽車型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬現(xiàn)實(shí)決定。因?yàn)樽约浩髽I(yè)銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益沖突，這種矛盾關(guān)鍵表現(xiàn)在對(duì)大用戶爭(zhēng)取上。比如經(jīng)銷商返利多少和銷售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟企業(yè)銷售人員在和大用戶價(jià)格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握大用戶信息和麒麟企業(yè)銷售人員共享。所以，怎樣有效協(xié)調(diào)二者之間管理是麒麟企業(yè)必需面正確問題。對(duì)于銷售人員管理問題，顧問團(tuán)體發(fā)覺，麒麟企業(yè)高速成長(zhǎng)和職員高薪掩蓋了很多管理問題。企業(yè)應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。第二，和經(jīng)銷商管理相關(guān)問題。顧問團(tuán)體經(jīng)過進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查發(fā)覺，未來汽車銷售模式將以分銷渠道為主。從消費(fèi)者購(gòu)置方法來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購(gòu)置和從廠家直接購(gòu)置。選擇從廠家購(gòu)置關(guān)鍵原因在于消費(fèi)者認(rèn)為能夠拿到更廉價(jià)價(jià)格或?qū)S家更為信任。不過，在價(jià)格一致前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷商處購(gòu)置。當(dāng)然，假如消費(fèi)者全部從廠家直接購(gòu)置，會(huì)極大增加麒麟企業(yè)總部工作量。而從近幾年麒麟企業(yè)銷售數(shù)據(jù)百分比來看，從廠家銷售人員處購(gòu)置百分比下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購(gòu)置。麒麟企業(yè)正處于從直銷向經(jīng)銷轉(zhuǎn)型過程中，現(xiàn)在，企業(yè)關(guān)鍵采取總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式特點(diǎn)是：各省或地域設(shè)置一級(jí)總經(jīng)銷，再在各市縣級(jí)城市設(shè)置二級(jí)經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其它經(jīng)營(yíng)該企業(yè)產(chǎn)品企業(yè)就是通常經(jīng)銷商。一級(jí)經(jīng)銷商往往經(jīng)過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而取得較大利潤(rùn)。二級(jí)經(jīng)銷商從一級(jí)經(jīng)銷商處提貨，以這類推。麒麟企業(yè)對(duì)這三個(gè)層次經(jīng)銷商實(shí)施不一樣經(jīng)銷政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行管理?？偨?jīng)銷制模式優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商工作，從而降低了麒麟企業(yè)管理工作量。一級(jí)經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會(huì)進(jìn)行深層次市場(chǎng)開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。因?yàn)樗齻儗?duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況比較了解，而且掌握一定用戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)能夠得到充足利用。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷商、弱總部”模式恰好能夠填補(bǔ)麒麟企業(yè)管理能力有限、無法有效顧及終端現(xiàn)實(shí)狀況。不過這種經(jīng)銷模式缺點(diǎn)也很顯著：因?yàn)殇N售路線加長(zhǎng)，既會(huì)使信息失真或傳輸速度減慢，同時(shí)中間端利潤(rùn)獲取也會(huì)造成終端產(chǎn)品價(jià)格過高，從而使麒麟企業(yè)本身利潤(rùn)降低；一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，取得較高利潤(rùn)率，這不利于終端市場(chǎng)開拓；企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷商管理和控制能力比較弱，終端市場(chǎng)輕易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商政策通常極難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商主動(dòng)性；伴隨一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力強(qiáng)大，因?yàn)檎莆者@地域銷售網(wǎng)絡(luò)，輕易對(duì)麒麟企業(yè)利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主情況。比如，經(jīng)銷商為了銷售靈活性，有時(shí)候是等不得鉚上釘釘，很可能把用戶潛在需求當(dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這么就產(chǎn)生了一部分虛確定單。一旦這么“虛擬”無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟企業(yè)帶來極大庫(kù)存壓力，圖7-4所表示。圖7-4麒麟企業(yè)購(gòu)車步驟圖從企業(yè)角度來看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存車有效銷售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。因?yàn)樘摂M訂單產(chǎn)生庫(kù)存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，根據(jù)現(xiàn)在麒麟企業(yè)做法，是退不回去。不過誰又能否認(rèn)經(jīng)銷商A處積壓了、但經(jīng)銷商B恰好缺貨情況時(shí)有發(fā)生呢？此時(shí)，假如麒麟企業(yè)能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？而現(xiàn)在情況是：企業(yè)不是不想處理經(jīng)銷商問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。即使在處理問題時(shí)，也多半依靠雙方臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連統(tǒng)計(jì)也沒有。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車廣告牌時(shí)，只需要經(jīng)過電話和企業(yè)協(xié)商費(fèi)用負(fù)擔(dān)百分比，而麒麟方面卻并沒有具體要求可供查詢。對(duì)經(jīng)銷商管理這一步驟問題，顧問團(tuán)體提議采取渠道整合措施。麒麟企業(yè)應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)制度化管理體系，和經(jīng)銷商關(guān)系應(yīng)立即從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉(zhuǎn)變，建立“麒麟企業(yè)——一級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)經(jīng)銷商——終端經(jīng)銷商”四位一體經(jīng)銷商體系。第三，和信息溝通和反饋相關(guān)問題。信息溝通已成為制約麒麟企業(yè)“更上一層樓”瓶頸。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部橫向溝通和企業(yè)和經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間溝通不暢，造成職員滿負(fù)荷工作，效率降低；因?yàn)闆]有相對(duì)正確市場(chǎng)銷售估計(jì)，無法為提前采購(gòu)提供有效信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但因?yàn)榧夹g(shù)部門未能立即將更新后配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)形式傳輸給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其它相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供給不上；因?yàn)榻K端用戶信息搜集制度不夠完善，企業(yè)無法對(duì)用戶實(shí)施統(tǒng)一管理，致使用戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經(jīng)銷商和市場(chǎng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部門之間信息不能有效共享，造成大量協(xié)議交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫(kù)存增多。為了下單，經(jīng)銷商和銷售人員需要和訂單計(jì)劃員進(jìn)行反復(fù)溝通，而關(guān)鍵溝通方法就是電話。訂單可靠性、交貨立即性全部系于小小一線之間。有數(shù)字顯示：首先，麒麟企業(yè)有快要二分之一協(xié)議因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩魳O大不滿，其次，因?yàn)闊o法核實(shí)訂單真實(shí)性，造成企業(yè)庫(kù)存增大，最高時(shí)竟達(dá)成幾百余輛。見圖7-5。圖7-5麒麟企業(yè)訂車溝通和信息步驟所以，顧問團(tuán)體認(rèn)為，麒麟企業(yè)現(xiàn)有信息溝通方法正在阻礙企業(yè)發(fā)展。營(yíng)銷體系信息化建設(shè)刻不容緩。第四，和營(yíng)銷戰(zhàn)略相關(guān)問題。麒麟企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門一律不設(shè)副職。扁平化管理方法極大加緊了處理問題速度，這也是早期取得成功決勝原因。不過伴隨企業(yè)深入發(fā)展，工作復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對(duì)人員能力要求自然水漲船高。以上提及從人員管理到信息傳輸很多問題，從本質(zhì)上說，其實(shí)全部是麒麟企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中問題。在企業(yè)內(nèi)部，因?yàn)殇N售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立部門，這使得兩部門之間協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。二者合并不僅有益于相互之間信息傳輸，也有益于其所管理經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)胤?wù)站溝通。另外，售后服務(wù)部從名稱和實(shí)際情況看，關(guān)鍵行使售后服務(wù)職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識(shí)應(yīng)該貫穿于從定單到提車全程，而不僅僅是最末端。所以，應(yīng)該把售后服務(wù)部職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體服務(wù)，名稱也要對(duì)應(yīng)地改為用戶服務(wù)部。又如，首先一線人員沒有意識(shí)系統(tǒng)地提供一手資料，其次企業(yè)內(nèi)市場(chǎng)研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。而中國(guó)寬廣地域市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求有著極大差異，對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)差異化和個(gè)性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝關(guān)鍵。因?yàn)闊o法提供快速正確市場(chǎng)估計(jì)信息，內(nèi)部也沒有形成對(duì)應(yīng)估計(jì)機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方法要求，麒麟企業(yè)按單制造難度肯定加大。對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略方面診療，咨詢小組得出結(jié)論是：麒麟企業(yè)未來應(yīng)該確定“以提升用戶忠誠(chéng)度和滿意度”為自己優(yōu)勢(shì)所在，以明確而高效組織架構(gòu)確保產(chǎn)品大規(guī)模銷售，并經(jīng)過增強(qiáng)本身調(diào)研能力，依據(jù)不一樣地域消費(fèi)特點(diǎn)，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場(chǎng)汽車產(chǎn)品。問題分析歸納起來，顧問團(tuán)體共發(fā)覺麒麟企業(yè)現(xiàn)存和潛在26大問題。假如將全部問題根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)問題（簡(jiǎn)稱過程）、企業(yè)固有問題（簡(jiǎn)稱固有）、和制度相關(guān)問題（簡(jiǎn)稱制度）、和實(shí)施相關(guān)問題（簡(jiǎn)稱實(shí)施）四個(gè)緯度進(jìn)行劃分，我們能夠把這26大問題歸納進(jìn)這四大象限中，見圖7-6。圖7-6麒麟企業(yè)營(yíng)銷問題分布圖從圖中顧問團(tuán)體發(fā)覺，麒麟企業(yè)問題關(guān)鍵集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)步伐快于管理改善速度。怎樣調(diào)整、修訂、完善、重建制度和步驟，以適應(yīng)新企業(yè)形勢(shì)，乃是當(dāng)務(wù)之急。擺在麒麟企業(yè)面前，是怎樣從關(guān)鍵依靠職員責(zé)任心活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點(diǎn)健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型難題，見圖7-7。圖7-7四種企業(yè)類型轉(zhuǎn)化關(guān)系至此，顧問團(tuán)體已初步完成了對(duì)麒麟企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)診療分析工作。經(jīng)過第一階段調(diào)查，顧問團(tuán)體將麒麟企業(yè)未來成功要訣總結(jié)為：憑借快速正確市場(chǎng)反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。并深入明確了構(gòu)建麒麟企業(yè)快速成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展三大關(guān)鍵體系：快速正確市場(chǎng)研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。假如把快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比方成企業(yè)三角錐體兩個(gè)基礎(chǔ)底端，那么大規(guī)模銷售體系就是確保這個(gè)椎體向上生長(zhǎng)力量源泉。未來幾年中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將集聚在對(duì)銷售服務(wù)資源爭(zhēng)奪上，麒麟企業(yè)應(yīng)充足利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢(shì)，立即搶占和培育社會(huì)經(jīng)銷商資源，打造一支含有強(qiáng)大市場(chǎng)開發(fā)能力銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。處理之道在隨即數(shù)月里，顧問團(tuán)體關(guān)鍵精力放在了制訂針對(duì)上述問題逐項(xiàng)處理方案上，其結(jié)果是一系列新制度、新策略、新步驟出臺(tái)和實(shí)施。在此挑選前文較為突出十點(diǎn)問題，簡(jiǎn)明提出對(duì)應(yīng)處理措施。問題之一：企業(yè)市場(chǎng)研究能力微弱。處理關(guān)鍵點(diǎn)：關(guān)鍵是要得到第一手資料。所以，應(yīng)將一線人員提供信息頻率、信息內(nèi)容多少、質(zhì)量好壞和其績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立明確獎(jiǎng)懲制度。問題之二：經(jīng)銷商虛假訂單、延遲提車，造成廠內(nèi)庫(kù)存增大。處理關(guān)鍵點(diǎn)：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報(bào)系統(tǒng)以加強(qiáng)訂單管理，對(duì)于延遲提車經(jīng)銷商實(shí)施處罰；明確廠內(nèi)交貨期，對(duì)于延遲交貨現(xiàn)象也應(yīng)有對(duì)應(yīng)賠償方法。問題之三：經(jīng)銷商和麒麟企業(yè)之間信息共享程度低。處理關(guān)鍵點(diǎn)：制訂切實(shí)可行信息溝通機(jī)制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確要求信息溝通形式和頻率，并實(shí)施對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)罰方法。問題之四：銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，輕易被同行其它企業(yè)挖走。處理關(guān)鍵點(diǎn)：采取物質(zhì)激勵(lì)以外激勵(lì)方法，比如建立良好培訓(xùn)體系、制訂職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，幫助銷售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)需求。問題之五：銷售人員對(duì)用戶資源、渠道資源控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)會(huì)造成企業(yè)資源喪失和銷售網(wǎng)絡(luò)失效。處理關(guān)鍵點(diǎn)：變對(duì)個(gè)人依靠轉(zhuǎn)為對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)依靠，經(jīng)過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟企業(yè)品牌延伸體。將銷售人員“銷售”功效轉(zhuǎn)為“管理”功效。問題之六：銷售任務(wù)制訂人為原因太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員主動(dòng)性。處理關(guān)鍵點(diǎn)：以近幾年銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場(chǎng)購(gòu)置力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入情況、車市政策影響、大用戶更新?lián)Q代計(jì)劃等原因，定量統(tǒng)計(jì)制訂銷售任務(wù)，而將定性估量作為輔助手段。問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時(shí)對(duì)用戶報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。銷售人員和特約經(jīng)銷商利益沖突，這種矛盾關(guān)鍵表現(xiàn)在對(duì)大用戶爭(zhēng)取上，而現(xiàn)在處理措施也關(guān)鍵依靠個(gè)人關(guān)系協(xié)調(diào)。處理關(guān)鍵點(diǎn)：對(duì)麒麟企業(yè)銷售人員功效重新定位。將其關(guān)鍵功效表現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)推廣、管理經(jīng)銷商、價(jià)格規(guī)范、市場(chǎng)信息搜集上，而對(duì)于大用戶訂單，銷售人員起到幫助經(jīng)銷商爭(zhēng)取職能。問題之八：現(xiàn)在用戶信息搜集、分析、使用效率低下，對(duì)已經(jīng)有資料，也沒有明確相關(guān)部門管理責(zé)任及各部門使用權(quán)限。處理關(guān)鍵點(diǎn)：本著“多方輸入、專員整理、易于統(tǒng)計(jì)、便于查詢”設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)用戶信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。同時(shí)，將用戶信息搜集、管理、利用水平和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。問題之九：銷售人員、外服人員垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。處理關(guān)鍵點(diǎn)：設(shè)置通常銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，許可有條件銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站方向發(fā)展，同時(shí)建立合適銷售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動(dòng)服務(wù)。處理關(guān)鍵點(diǎn)：和相關(guān)部門合作搜集、完善用戶信息，建立完備實(shí)用用戶檔案，并制訂對(duì)應(yīng)管理措施，指派專員維護(hù)。利用用戶檔案中信息，定時(shí)對(duì)用戶進(jìn)行諸如電話回訪等主動(dòng)服務(wù)。回顧整個(gè)項(xiàng)目我們會(huì)發(fā)覺，其實(shí)企業(yè)營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目說到底，還是會(huì)回到那多個(gè)老問題上去：營(yíng)銷戰(zhàn)略是否正確、營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu)是否合理、營(yíng)銷模式和步驟是否順暢、營(yíng)銷隊(duì)伍績(jī)效考評(píng)是否真正有效等等。不過誰能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”處理不好或?qū)嵤┎涣?，造成了企業(yè)銷售額上不去、利潤(rùn)出不來呢？顧問團(tuán)體給麒麟企業(yè)制訂全部新制度、新方案、新步驟推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁工大家一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國(guó)造，在江南這個(gè)小鎮(zhèn)，在很快未來，能否美夢(mèng)成真？

第二節(jié)關(guān)注營(yíng)銷總裁——解讀新華信中國(guó)上市企業(yè)營(yíng)銷情況匯報(bào)企業(yè)管理全部問題說到底全部是“人”問題，營(yíng)銷這一步驟更是如此。“真勇士，勇于直面慘淡人生”；真營(yíng)銷戰(zhàn)士，勇于在終端市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開智慧和實(shí)力拼殺。企業(yè)成敗取決于其營(yíng)銷能力強(qiáng)弱，而對(duì)于正處于“草創(chuàng)期”中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)營(yíng)銷能力往往掌握在營(yíng)銷大軍背后那一個(gè)人掌股之間。很大程度上，營(yíng)銷總裁性格決定了這支隊(duì)伍風(fēng)格，這是一個(gè)感性超越理性特殊地帶。，新華信管理咨詢研究中心做了一個(gè)相關(guān)中國(guó)上市企業(yè)營(yíng)銷情況調(diào)查研究。原來，這是一個(gè)在市場(chǎng)調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再一般不過課題，市面上能夠找到相關(guān)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷情況匯報(bào)也不勝枚舉，不過，因?yàn)殛P(guān)注點(diǎn)不一樣、切入角度差異，也就讓這林林總總、名目繁多匯報(bào)中裝滿了奧妙和價(jià)值，當(dāng)然，也有垃圾。區(qū)分于通常匯報(bào)從研究方法、數(shù)據(jù)起源到陳說結(jié)論次序?qū)懛?，我們不如先痛快把結(jié)論亮出來，這真是一組讓人眼前一亮（當(dāng)然，也會(huì)有些人心里一驚）結(jié)論：中國(guó)上市企業(yè)中——營(yíng)銷總裁背景對(duì)業(yè)績(jī)影響要大于企業(yè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)績(jī)影響從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁企業(yè)業(yè)績(jī)要顯著好于外聘營(yíng)銷總裁企業(yè)營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)歷企業(yè)業(yè)績(jī)要略好于非MBA學(xué)歷企業(yè)在營(yíng)銷總裁同為內(nèi)部提拔情況下，營(yíng)銷總裁為MBA企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA企業(yè)業(yè)績(jī)營(yíng)銷總裁黃金任職年限是四年從營(yíng)銷總裁是否為內(nèi)部提拔和是否是MBA兩方面進(jìn)行對(duì)比，是否從內(nèi)部提拔對(duì)業(yè)績(jī)影響要大于是否是MBA對(duì)業(yè)績(jī)影響市場(chǎng)和銷售部門是否分立對(duì)企業(yè)收益率沒有影響（這里營(yíng)銷總裁為負(fù)責(zé)營(yíng)銷高管人員、總經(jīng)理或副總經(jīng)理統(tǒng)稱）研究范圍和數(shù)據(jù)起源這個(gè)匯報(bào)研究范圍是6月30日之前上市全部上市企業(yè)。研究數(shù)據(jù)包含兩個(gè)方面：上市企業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)和上市企業(yè)營(yíng)銷情況數(shù)據(jù)。前者包含上市企業(yè)中期凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權(quán)計(jì)算），后者包含人員背景方面和組織結(jié)構(gòu)方面數(shù)據(jù)。而營(yíng)銷情況這部分?jǐn)?shù)據(jù)關(guān)鍵經(jīng)過電話訪談方法取得。訪談對(duì)象多為上市企業(yè)董事會(huì)秘書，或是相關(guān)部門人員。另外，研究小組還經(jīng)過上市企業(yè)網(wǎng)站、上市企業(yè)公告、年報(bào)等渠道搜集相關(guān)數(shù)據(jù)。為了盡可能降低數(shù)據(jù)誤差性，研究小組剔除了少許異常數(shù)據(jù)，經(jīng)過篩選，最終確定了用于分析上市企業(yè)數(shù)據(jù)，一共有658家。這658家企業(yè)行業(yè)分布情況見表7-1。表7-1用于分析上市企業(yè)行業(yè)分布情況行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量農(nóng)業(yè)19紡織服裝39交通運(yùn)輸設(shè)備制造39采掘9電子25電器機(jī)械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術(shù)46石化12金屬制品9房地產(chǎn)22化工67一般機(jī)械制造25社會(huì)服務(wù)13化纖14專用設(shè)備制造35綜合類61研究對(duì)象及研究方法研究小組經(jīng)過計(jì)算企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值，來分析各企業(yè)群體差異。舉例而言，一個(gè)企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)凈資產(chǎn)收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個(gè)企業(yè)凈資產(chǎn)分別為NC1，NC2，……NCn。企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值（ROEW）計(jì)算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體業(yè)績(jī)特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對(duì)比不一樣企業(yè)群體ROEW，研究組就能夠分析營(yíng)銷人員背景和組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響。研究結(jié)論第一，從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁更利于上市企業(yè)。在658份數(shù)據(jù)中，共搜集到435份可用于分析“營(yíng)銷總裁是否從內(nèi)部提拔和企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系”。由圖7-7能夠看出，435家上市企業(yè)中，有362家上市企業(yè)營(yíng)銷總裁為內(nèi)部提拔，約占總數(shù)83%；73家上市企業(yè)營(yíng)銷總裁為外部聘入，約占總數(shù)17%。這表明，現(xiàn)在中國(guó)上市企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁。圖7-7營(yíng)銷主管起源分布圖7-7營(yíng)銷主管起源分布這73位空降營(yíng)銷總裁關(guān)鍵分布在中國(guó)東部地域和沿海地域。華東地域空降數(shù)量最多，靠近四成，其中又以廣東和上海為甚。從行業(yè)分布來看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據(jù)空降營(yíng)銷總裁數(shù)量頭三甲。這一點(diǎn)似乎和此三大行業(yè)多年來競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段事實(shí)互為因果。研究小組還依據(jù)營(yíng)銷總裁“血統(tǒng)問題”（是內(nèi)部提拔還是外部聘入），將這435家上市企業(yè)劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，結(jié)果發(fā)覺：營(yíng)銷總裁為內(nèi)部提拔上市企業(yè)中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為3.14%，營(yíng)銷總裁為外部聘入上市企業(yè)中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分約為后者1.4倍。見圖7-8?？梢?，營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔上市企業(yè)，其業(yè)績(jī)顯著優(yōu)于營(yíng)銷總裁屬于外部聘入上市企業(yè)。圖7-8營(yíng)銷主管起源造成企業(yè)業(yè)績(jī)情況對(duì)比圖7-8營(yíng)銷主管起源造成企業(yè)業(yè)績(jī)情況對(duì)比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過多年磨練，內(nèi)部提拔上來營(yíng)銷總裁對(duì)本行業(yè)熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變市場(chǎng)信息能力，和對(duì)企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)了解全部要優(yōu)于外部聘入營(yíng)銷總裁，這么就使得前者在制訂企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)往往愈加切合本企業(yè)和本行業(yè)實(shí)際情況，不至于出現(xiàn)高出本企業(yè)實(shí)際承受能力現(xiàn)象，她們所制訂出營(yíng)銷策略往往更能有效適應(yīng)市場(chǎng)需求。從操作層面而言，一位營(yíng)銷總裁能夠從內(nèi)部被提拔上來，這意味著她在企業(yè)內(nèi)部擁有很好人事關(guān)系，在當(dāng)?shù)厣踔寥珖?guó)也有良好營(yíng)銷關(guān)系網(wǎng)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，良好“關(guān)系”往往會(huì)使?fàn)I銷路走得愈加通暢。人事上優(yōu)勢(shì)使得她們比起剛由外部聘入營(yíng)銷總裁來，下達(dá)指令由下屬們實(shí)施起來更有效率，同事和上司更輕易給支持，甚至更輕易取適當(dāng)?shù)卣浜?。其次，因?yàn)樾畔⑶婪€(wěn)定和廣泛，她們能夠取得市場(chǎng)信息也相對(duì)愈加充足，這對(duì)她們進(jìn)行營(yíng)銷管理大有裨益。第二，營(yíng)銷總裁為MBA出身上市企業(yè)業(yè)績(jī)略好。研究小組共搜集到421家上市企業(yè)有效數(shù)據(jù)，用于分析營(yíng)銷總裁是否是MBA和企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性：由圖7-9能夠看出，421家上市企業(yè)中有332家上市企業(yè)營(yíng)銷總裁沒有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)79%；89家上市企業(yè)營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)21%。這么一個(gè)百分比顯示，中國(guó)企業(yè)家MBA隊(duì)伍已經(jīng)相當(dāng)壯大。在訪談中還發(fā)覺，不少入行多年高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在很快未來，上市企業(yè)高管人員是MBA百分比可能還將大幅度上升。圖7-9營(yíng)銷主管是否是MBA數(shù)量對(duì)比圖7-9營(yíng)銷主管是否是MBA數(shù)量對(duì)比89位含有MBA學(xué)位營(yíng)銷總裁關(guān)鍵分布在東部沿海地域。其中上海地域最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。而在海南、新疆和云南上市企業(yè)數(shù)據(jù)中卻沒有含有MBA學(xué)位營(yíng)銷總裁。從行業(yè)分布來看，信息技術(shù)行業(yè)營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)位人數(shù)最多，專用設(shè)備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)數(shù)量也較多。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)數(shù)量較少，社會(huì)服務(wù)業(yè)中沒有營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)位。研究小組依據(jù)營(yíng)銷總裁“出身問題”（是否是MBA）將對(duì)象企業(yè)劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，對(duì)這兩個(gè)企業(yè)群體分析得出：營(yíng)銷總裁為MBA上市企業(yè)中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為3.07%；營(yíng)銷總裁非MBA上市企業(yè)中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為2.79%。前者比后者僅高出0.28%，高出部分大約相當(dāng)于后者10%。見圖7-10。可見，營(yíng)銷總裁為MBA上市企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA上市企業(yè)。圖7-10營(yíng)銷主管是否是MBA企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比圖7-10營(yíng)銷主管是否是MBA企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比營(yíng)銷總裁是否為MBA對(duì)上市企業(yè)業(yè)績(jī)效果甚微，一個(gè)關(guān)鍵原因是：現(xiàn)在MBA教育和中國(guó)所處市場(chǎng)發(fā)展階段并不完全合拍。中國(guó)現(xiàn)行MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善階段，而現(xiàn)在教授大多是提供西方管理理念及方法論，這套東西未必適合中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。MBA們將課堂上講管理理念和模式，“移植”到中國(guó)部分企業(yè)，“水土不服”現(xiàn)象在所難免。第三，營(yíng)銷總裁既是內(nèi)部提拔、又是MBA上市企業(yè)業(yè)績(jī)最好。經(jīng)過以上兩部分研究以后，研究小組推深入，考察以下兩點(diǎn)：同為外部聘入營(yíng)銷總裁，她們是否擁有MBA學(xué)歷和企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性；同為內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁，她們是否擁有MBA學(xué)歷和企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在67家從外部聘用營(yíng)銷總裁上市企業(yè)中，有22家營(yíng)銷總裁為MBA，她們中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為2.27%；有45家營(yíng)銷總裁不是MBA，她們中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為0.87%。在343家從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁上市企業(yè)中，有64家營(yíng)銷總裁為MBA，她們中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為3.16%；有279家營(yíng)銷總裁不是MBA，她們中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率3.07%。假如取圓半徑為上市企業(yè)中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率，研究小組在分析這四種不一樣情況時(shí)得到圖7-11。圖7-11是否內(nèi)部提拔和是否MBA交叉分析圖7-11表明：營(yíng)銷總裁為內(nèi)部提拔MBA上市企業(yè)群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最好；而營(yíng)銷總裁為外部聘入非MBA上市企業(yè)群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最差，前者比后者高2.29%，高出部分約為后者2.63倍。正如前兩部分分析所得出結(jié)論：營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔上市企業(yè)和營(yíng)銷總裁屬于外部聘入上市企業(yè)相比，業(yè)績(jī)顯著要好；營(yíng)銷總裁為MBA上市企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA上市企業(yè)。在兩種效果影響下，造成營(yíng)銷總裁為內(nèi)部提拔MBA上市企業(yè)相對(duì)于營(yíng)銷總裁為外部聘入非MBA上市企業(yè)而言，業(yè)績(jī)要顯著好得多。這也從另一層面證實(shí)了以上兩個(gè)結(jié)論。其次，營(yíng)銷總裁屬于外部聘入上市企業(yè)中，營(yíng)銷總裁為MBA上市企業(yè)和營(yíng)銷總裁非MBA上市企業(yè)相比，業(yè)績(jī)顯著要好，前者比后者高1.40%，高出部分約為后者1.61倍。對(duì)上市企業(yè)而言，在營(yíng)銷總裁不是從內(nèi)部提拔情況下，營(yíng)銷總裁對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況并不了解，選擇MBA任高職要顯著好于選不是MBA人。MBA畢竟是MBA嘛，這對(duì)于一樣不了解本企業(yè)情況非MBA來說，優(yōu)勢(shì)顯著。另外，在營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔上市企業(yè)中，營(yíng)銷總裁為MBA上市企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA上市企業(yè)，前者比后者高0.09%，高出部分約占后者2.93%。以前兩個(gè)部分分析中能夠發(fā)覺，營(yíng)銷總裁是否從內(nèi)部提拔對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響要大于營(yíng)銷總裁是否為MBA對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響。這一點(diǎn)在這里也得到了印證。第四，營(yíng)銷總裁黃金任職年限是四年。在658家最終用于分析上市企業(yè)中，一共有415家企業(yè)提供了明確營(yíng)銷總裁任職年限數(shù)據(jù)。研究小組深入把這415家企業(yè)根據(jù)營(yíng)銷總裁任職年限劃分成7個(gè)企業(yè)群體，見表7-2。表7-2任職年限分析企業(yè)群體分類任職年限樣本量1年712年893年624年335年496～9年47及以上64經(jīng)過計(jì)算每個(gè)企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值，研究小組得出一個(gè)出人意料結(jié)論：在前4年中，上市企業(yè)業(yè)績(jī)伴隨營(yíng)銷總裁任職年限增加而不停攀升；當(dāng)任職超出4年以后，上市企業(yè)業(yè)績(jī)開始下滑。任職期限達(dá)成或超出以后，企業(yè)業(yè)績(jī)將更低。圖7-12所表示：可愛四，可怕十，這莫非就是營(yíng)銷總裁價(jià)值生命周期？為何營(yíng)銷總裁任職年限太長(zhǎng)反而會(huì)影響企業(yè)業(yè)績(jī)呢？為何上任第四年成為企業(yè)業(yè)績(jī)分水嶺呢？這能夠結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)大環(huán)境和企業(yè)微觀管理層面進(jìn)行分析，個(gè)中奧秘可見一斑。從年限和業(yè)績(jī)趨勢(shì)線能夠看出，任職十二個(gè)月那些上市企業(yè)整體表現(xiàn)最差，加權(quán)凈資產(chǎn)收益率只有1.19%，此結(jié)果原因能夠從兩方面分析：首先，有一部分上市企業(yè)前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)不善，造成高層換人，剛頂上來人還來不及做出顯著業(yè)績(jī)，造成企業(yè)群體表現(xiàn)較差。其次，從營(yíng)銷總裁本身出發(fā)，上任時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)新職位認(rèn)識(shí)還不到位，在決議或管理上無法駕輕就熟，所以企業(yè)業(yè)績(jī)不理想也在情理之中。此時(shí)營(yíng)銷總裁就像個(gè)青蘋果，還澀著呢。營(yíng)銷總裁任職年限在二、三年企業(yè)群業(yè)績(jī)展現(xiàn)出穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)。這恰好說明：營(yíng)銷總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)認(rèn)識(shí)逐步清楚，表現(xiàn)出來，就是業(yè)績(jī)不停上漲。這種上揚(yáng)態(tài)勢(shì)發(fā)展到營(yíng)銷總裁任職4年之時(shí)達(dá)成頂峰，她對(duì)營(yíng)銷工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績(jī)自然展現(xiàn)出最強(qiáng)勢(shì)頭。蘋果熟了。而對(duì)于任職五年以上企業(yè)群體而言，面對(duì)猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝永恒不變之規(guī)。企業(yè)當(dāng)年變革創(chuàng)新之舉，歷經(jīng)四年風(fēng)吹雨打，已成昨日黃花，變成了企業(yè)今天墨守成規(guī)，不知不覺中，它又成了要被“創(chuàng)新”對(duì)象。而面對(duì)自己數(shù)年辛勤耕耘、現(xiàn)在碩果累累營(yíng)銷系統(tǒng)，營(yíng)銷總裁是極少會(huì)對(duì)它產(chǎn)生懷疑。再加上企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高邊際效益已在遞減……第五年，往往就無意識(shí)地變成了營(yíng)銷總裁“喘口氣、歇歇腳”過渡年，這一歇就麻煩了，以后業(yè)績(jī)不停下滑。固有經(jīng)驗(yàn)不一定是財(cái)富，很多時(shí)候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展枷鎖。第五，上市企業(yè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)無關(guān)緊要。通常而言，營(yíng)銷部門包含市場(chǎng)和銷售兩部分，二者大致分工是：市場(chǎng)部門把好“營(yíng)”字，銷售部門做好“銷”字。從實(shí)際出發(fā)，對(duì)于營(yíng)銷部門研究，這里只包含非控股企業(yè)。在此次調(diào)查507家非控股企業(yè)中，營(yíng)銷部門設(shè)置一共能夠分為以下三種情況：市場(chǎng)部和銷售部分而設(shè)之，部門職能劃分比較明晰；市場(chǎng)部和銷售部合二為一，同時(shí)負(fù)責(zé)做市場(chǎng)開拓和銷售；只設(shè)置銷售部，企業(yè)沒有明確負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作部門。在這507家非控股企業(yè)中，一共有471家企業(yè)有明確營(yíng)銷結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)。這三種企業(yè)群體樣本數(shù)量見表7-3。表7-3營(yíng)銷部門設(shè)置情況企業(yè)群體樣本量營(yíng)銷部門設(shè)置情況樣本量合并136分開207銷售128對(duì)于市場(chǎng)和銷售職責(zé)劃分相對(duì)明晰上市企業(yè)而言，它們市場(chǎng)部和銷售部多是分開設(shè)置，華東地域?qū)⑦@兩個(gè)部門分立企業(yè)數(shù)量最多，其中上海地域數(shù)量為最，而廣西、貴州、山西和云南等地則較少；從不一樣行業(yè)來看，化工業(yè)、食品飲料行業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)中分立數(shù)量較多，農(nóng)業(yè)和社會(huì)服務(wù)業(yè)上市企業(yè)分立數(shù)量比較少。經(jīng)過分別計(jì)算這三種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值，研究小組發(fā)覺：營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響甚微。圖7-13所表示：圖7-13不一樣營(yíng)銷結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)比較圖7-13不一樣營(yíng)銷結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)比較從絕對(duì)值上看，營(yíng)銷部門合并企業(yè)分別比營(yíng)銷分立和只有銷售部企業(yè)高了0.12和0.13個(gè)百分點(diǎn)，而營(yíng)銷分立企業(yè)和只有銷售部企業(yè)僅相差0.01個(gè)百分點(diǎn)。即便從相對(duì)值上來看，營(yíng)銷合并企業(yè)也只比營(yíng)銷分立和只有銷售部企業(yè)高了4.5%，而營(yíng)銷分立比只有銷售部企業(yè)低了約0.35%，三者間差距一直不顯著。即使?fàn)I銷部門分和合對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響并不顯著，不過營(yíng)銷部門合并企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)比分開和只有銷售部企業(yè)略勝一籌。原因在于：合二為一形式會(huì)更有利于相互間信息交流，運(yùn)作配合也更輕易。據(jù)調(diào)查中了解信息，造成營(yíng)銷部