項目采購管理

項目采購管理項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。項\目\采\購\管\理\培\訓(xùn)XX202X.XXHOME|SERVIE|FAQ|ONTATPROUREMENTMANAGEMENTIntrodutionToProjetManagement項目管理概論PreparationOfProurementPlan采購計劃的編制InquiryPlanAndInquiry,Negotiation詢價計劃與詢價、議價SupplierEvaluationAndSeletion供應(yīng)商的評估與選擇ontratManagementAndontratlosure合同管理和合同收尾目

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感謝您下載模板網(wǎng)提供的PPT模板。項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。IntrodutionToProjetManagement項目管理概論第一部分采購世界銀行：以不同方式通過努力，從系統(tǒng)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。PIM：為達(dá)到項目范圍的工作，從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)所需的過程。采購按內(nèi)容分類貨物采購：購買項目建設(shè)所需的投入物，及與之相關(guān)的服務(wù)；機(jī)械、建筑材料、建筑材料等工程項目采購：通過招標(biāo)等方式選擇工程承包單位；人員培訓(xùn)、維修等咨詢服務(wù)采購：項目投資準(zhǔn)備工作、工程設(shè)計、施工監(jiān)理、技術(shù)援助；聘請咨詢公司或咨詢專家采購按采購方式分類招標(biāo)采購：公開招標(biāo)采購；邀請招標(biāo)采購非招標(biāo)采購：詢價采購；直接采購；自營工程招標(biāo)采購：公開招標(biāo)采購；邀請招標(biāo)采購非招標(biāo)采購：詢價采購；直接采購；自營工程HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO項目管理概論為實現(xiàn)項目范圍，而從執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務(wù)所需的過程。PMBOK定義項目采購所包含的買賣雙方各有其自己的目的，并在既定市場中相互作用。一般所討論的項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。買方：委托人、甲方、被提供人、關(guān)鍵項目干系人。賣方：合同方、承包商、供應(yīng)商、廠商基本的采購過程并不會改變。角度從項目執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務(wù)方式HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO項目管理概論自制-外購決策發(fā)布建議邀請書收到建議簽署合同完成大部分工作正式介紹合同詢價計劃與詢價議價合同管理和合同收尾采購計劃編制詢價計劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾能否經(jīng)濟(jì)而有效地進(jìn)行采購，直接影響到能否降低項目成本，提高項目質(zhì)量，也關(guān)系著項目未來的經(jīng)濟(jì)收益水平。健全的采購管理工作，要求采購前對市場情況進(jìn)行充分、認(rèn)真的調(diào)查分析，準(zhǔn)確掌握市場的變化趨勢。好的采購工作，需要考慮通過招標(biāo)，在招標(biāo)文件中對所采購的貨物或服務(wù)的技術(shù)規(guī)格、交貨等方面作出具體規(guī)定。項目采購工作涉及資金相對較大，同時也涉及復(fù)雜的橫向關(guān)系，如果沒有一套嚴(yán)密而周到的程序和良好有效的內(nèi)部牽制制度，難免會出現(xiàn)貪污、浪費的現(xiàn)象。項目采購管理過程HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO項目管理概論項目采購的重要性項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。PROUREMENTPLANPREPARATION采購計劃編制第二部分它本身就是一個項目管理過程。它確定項目的哪些需求可以通過采用組織外部的產(chǎn)品或服務(wù)得到更好滿足。采購計劃決定是否要采購采購多少如何采購何時去采購采購什么事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)字典項目管理計劃

.風(fēng)險登記冊

.與風(fēng)險相關(guān)合同協(xié)議

.資源需求

.項目進(jìn)度計劃

.活動成本估算

.成本基準(zhǔn)輸入工具和技術(shù)自制-外購分析專家判斷合同類型采購計劃采購管理計劃合同工作說明書自制-外購決策請求的變更HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO采購計劃編制理解為什么想要采購產(chǎn)品和服務(wù)，及制定采購計劃編制需要哪些輸入很重要。例1：企業(yè)信息化項目中如需采購ERP軟件例2：IT項目的外購對象往往不只是某個硬件或軟件自制-外購決策分析自制：在執(zhí)行組織內(nèi)部進(jìn)行某一項目工作；外購：從執(zhí)行組織外部獲得產(chǎn)品或服務(wù)它是用于決定是在組織內(nèi)部制造某些產(chǎn)品或進(jìn)行某種服務(wù)，還是從組織外部購買這些產(chǎn)品或服務(wù)的一種管理技術(shù)。HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO采購計劃編制工具和技術(shù)輸入自制的理由外購的理由生產(chǎn)成本低外購成本低無合適供應(yīng)商保留供應(yīng)商的許諾保證充足的供應(yīng)保證供應(yīng)靈活性和可替代性發(fā)揮邊際效用生產(chǎn)能力不足排除供應(yīng)商間的勾結(jié)降低存貨成本獲得特殊的產(chǎn)品獲得技術(shù)活管理能力維持組織的才能互惠性保護(hù)專利，保證質(zhì)量產(chǎn)品受到專利或商業(yè)秘密保護(hù)增加企業(yè)規(guī)模在重要商業(yè)環(huán)節(jié)享有免費管理專家判斷：經(jīng)常需要專家的技術(shù)判斷來評估這個過程的輸入。專家的意見可以來自任何具有某項專業(yè)知識或經(jīng)過某項專業(yè)培訓(xùn)的團(tuán)體或個人。意見可以源于很多渠道，包括：內(nèi)部專家：執(zhí)行組織單位內(nèi)的其他單位。外部專家：咨詢工程師、專業(yè)和技術(shù)協(xié)、行業(yè)集團(tuán)、潛在供應(yīng)商。不同的合同類型或多或少地適合于不同類型的采購。按合同的支付進(jìn)行分類，合同一般可分為以下三類：固定價格合同（固定總價合同）；成本補償合同；單位合同平衡點分析法合同類型自制-外購決策分析HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO采購計劃編制工作范圍、特殊要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)、適用標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果時間表、執(zhí)行期限、工作地點SOW內(nèi)容一個好的SOW可以讓買方對買方的需求有清楚的了解。很多合同都包括工作說明書，它是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書足夠詳細(xì)地說明了采購項目，

以使預(yù)期的賣主確定其是否具備提供該項目的力。詳細(xì)程度隨采購項。工作說明書（SOW）應(yīng)說明如何管理其他采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）。HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO采購計劃編制采購管理計劃根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細(xì)的或概括的。它是總體項目計劃的分項。例如：采用何種合同類型？如果需要使用獨立估算做評價標(biāo)準(zhǔn)，那么由誰、何時去做獨立估算？如果執(zhí)行組織設(shè)有采購部，那么項目管理班子自己可以采取什么措施？如果需要標(biāo)準(zhǔn)采購文檔，應(yīng)從何處獲?。咳绾螌Χ鄠€賣主進(jìn)行管理？采購如何與項目的其他方面相協(xié)調(diào)？根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細(xì)的或概括的。它是總體項目計劃的分項。項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。INQUIRYPLANANDINQUIRY,NEGOTIATION詢價計劃與詢價、議價第三部分輸入1、采購管理計劃2、工作說明書3、其他計劃輸出11、采購文件2、評價標(biāo)準(zhǔn)3、工作說明書更新工具與技術(shù)1、招標(biāo)說明會2、廣告工具與技術(shù)1、標(biāo)準(zhǔn)表格2、專家判斷輸出21、建議書詢價計劃編制詢價HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO詢價計劃與詢價、議價1、邀請?zhí)峤唤ㄗh書（RequestforProposal)

用于征求潛在賣方建議書的文件。2、報價邀請書（RequestforQuotation）依據(jù)價格選擇供應(yīng)商時用于征求潛在賣方報價或投標(biāo)的文件。詢價就是從潛在的賣方處獲得建議書或標(biāo)書，尋找潛在供應(yīng)商，向其發(fā)出詢價信息，及相關(guān)的需求說明書或招標(biāo)文件，邀請可能的供應(yīng)商給出報價的過程。買方詢價的方式：廣告、談判、召開招標(biāo)會議、小批購買或試用詢價過程最終的結(jié)果是收到建議書或投標(biāo)書。采購文件用于向可能的供應(yīng)商征集建議書。常見的兩種詢價文件：HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO詢價計劃與詢價、議價組織評標(biāo)委員會申請公證未中標(biāo)單位收回招標(biāo)文件退還投標(biāo)保證金組織招標(biāo)班子申請批準(zhǔn)招標(biāo)編制招標(biāo)文件和標(biāo)底發(fā)布招標(biāo)公告投標(biāo)資格預(yù)審發(fā)放投標(biāo)文件、收取投標(biāo)保證金組織招標(biāo)文件答疑接收投標(biāo)文件開標(biāo)詢標(biāo)評標(biāo)決標(biāo)與中標(biāo)者簽訂合同履行合同組織招標(biāo)班子和準(zhǔn)備文件1發(fā)布公告和開展資格審查2發(fā)放招標(biāo)文件和召開標(biāo)前會議3開標(biāo)和評標(biāo)階段的工作4決標(biāo)與簽約5HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO詢價計劃與詢價、議價項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。SUPPLIEREVALUATIONANDSELETION供應(yīng)商的評估與選擇第四部分輸入工具與技術(shù)輸出供應(yīng)商建議書評價建議1建議2建議3標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分級評分分級評分分級評分技術(shù)手段30％管理方法30％歷史績效20％價格20％總分?jǐn)?shù)100％建議書評價標(biāo)準(zhǔn)組織策略合同談判加權(quán)方法檢查方法獨立估計合同建議書評價標(biāo)準(zhǔn)組織策略HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇供應(yīng)商評分表序號極差差較好良好優(yōu)秀0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量√2技術(shù)服務(wù)能力√3交貨速度√4能否對用戶的需求做出反應(yīng)√5供應(yīng)商的信譽√6產(chǎn)品價格√7短期付款期限√8銷售人員的才能和品德√9人際關(guān)系√10產(chǎn)品說明書和使用手冊的優(yōu)劣√供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)按時交貨到貨狀況技術(shù)支持培訓(xùn)服務(wù)財務(wù)穩(wěn)定性管理地點公司質(zhì)量價格產(chǎn)品直接判斷法評分法HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的供應(yīng)商，則需要通過計算采購成本來進(jìn)行比較分析，采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和，同過計算分析針對不同供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本比較低的供應(yīng)商。甲供應(yīng)商：200x320+200x5+200＝65200元乙供應(yīng)商：200x300+200x30+500＝66500元eg：某單位計劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/t，運費為5元/t，訂購費用（采購中的固定費用）支出為200元；離企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商報價為300元/t，運費為30元/t訂購費用為500元。試采用成本比較法，選出合適的供應(yīng)商。HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇Eg：需求方按如下分配比例來評價本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料對供應(yīng)商進(jìn)行考評。某物料供應(yīng)商上期統(tǒng)計資料表供應(yīng)商收到的商品量（個）驗收合格量（個）單價（元）合同完成（%）甲300029208898乙340032008692丙6004809395丁1300120090100如果規(guī)定得分在90~100為A級，得分在75~90為B級，那么甲、乙、丁為A級供應(yīng)商，丙為B級供應(yīng)商。計算得出個供應(yīng)上的綜合得分如下：（2920÷3000）×40+（86÷88）×35+0.98×25=97.64（3200÷3400）×40+（86÷86）×35+0.92×25=95.65（480÷600）×40+（80÷93）×35+0.95×25=88.12（1200÷1300）×40+（86÷90）×35+1×25=95.37HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇線性權(quán)重法（加權(quán)綜合評分法）直接簽訂合同長短持續(xù)時間供應(yīng)面窄，信任度高時間緊迫，保密要求高對供應(yīng)商情況有清楚掌握供應(yīng)面窄，時間緊迫涉及機(jī)密議標(biāo)對供應(yīng)商情況有所掌握供應(yīng)面較窄有限競爭性招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、定型化程度高透明度要求高供應(yīng)面很廣高低高低強(qiáng)弱公開競爭性招標(biāo)適用透明度管理成本買方議價能力HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇招標(biāo)法1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計早期就參與其中等好處。案例分析HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇請結(jié)合柯達(dá)公司的案例思考以下問題柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點。然后根據(jù)對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商，根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡量少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。采購管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對供應(yīng)商的策略是采購管理中的重要內(nèi)容，在供應(yīng)商管理中要求準(zhǔn)時采購，這就要求精選少數(shù)供應(yīng)商。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于保證質(zhì)量。HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO供應(yīng)商的評估與選擇柯達(dá)公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應(yīng)商的？從柯達(dá)公司成功案例中，我們應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈管理中如何選擇供應(yīng)商？項目采購包含買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。一般項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關(guān)系之后，從買者的角度來進(jìn)行的。ONTRATMANAGEMENTANDONTRATLOSURE合同管理和合同收尾第五部分合同被定義為：”平等主體的自然人、法人、吉他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。“具有如下法律特征：項目合同的概念1.合同是一種民事法律行為。2.合同是兩個以上當(dāng)事人意思表示一致的民事法律行為。3.合同是以設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系為目的的民事法律行為。4.合同是當(dāng)事人各方在平等、自愿的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的民事法律行為。合同管理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)往來，主要是通過合同形式進(jìn)行的。企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。合同管理的內(nèi)容采購合同的實施報告供應(yīng)的實施情況采購質(zhì)量控制合同變更的控制糾紛的解決項目組織內(nèi)部對變更的認(rèn)可支付系統(tǒng)的管理HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO合同管理和合同收尾賣方承擔(dān)最高的風(fēng)險。獲利可能性達(dá)到最大。買方注重控制成本。適當(dāng)規(guī)定的生產(chǎn)規(guī)范對買賣雙方都是必要的。固定總價加獎勵費合同（FixedPriePlusInentiveFee,FPIF）。在固定價合同的基礎(chǔ)上，給一個獎勵費。同時，風(fēng)險共擔(dān)，但不是成本報銷合同。固定總價加獎勵費合同（FixedPriePlusInentiveFee,FPIF)合同實際備注第一種情況第二種情況目標(biāo)成本(Targetost)10000080000130000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負(fù)利潤）目標(biāo)利潤(TargetProfit)10000100000分擔(dān)比率(SharingRatio)70:3060000最高價(eilingPrie)120000120000總價(TotalPrie)96000120000利潤16000－10000HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO合同管理和合同收尾固定總價加獎勵費合同（FixedPriePlusInentiveFee,FPIF)成本加成本百分比合同：它補償服務(wù)的成本，再加上事先規(guī)定的成本百分比作為利潤，被稱為成本加費用百分比合同這是成本報銷合同最常見的一種形式。格式等同于上面的PP，只不過無論實際成本如何，費用總是固定的。成本加固定費合同合同實際備注估計成本100000110000

費用(10%)1000011000假定規(guī)定費用是實際成本的10%總價110000(估計價)121000(實際價)成本加成本百分比合同

合同實際備注估計成本100000110000費用(10%)1000011000假定規(guī)定費用是實際成本的10%總價110000(估計價)121000(實際價)HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO合同管理和合同收尾成本補償合同成本加固定費合同成本加獎勵合同（ostPlusInentiveFee,PIF）合同實際(Atual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000費用是以估計成本的10%為基礎(chǔ)的固定費用。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風(fēng)險）分擔(dān)額是(-20000)的15%或(-3000)。費用(10%)100001000010000風(fēng)險分擔(dān)比率85：153000-3000總價

127000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。93000成本加獎勵合同（ostPlusInentiveFee,PIF）成本報銷合同支付所有成本及事先規(guī)定的費用加獎勵。HOME|SERVIE|FAQ|ONTATLOGO合同管理和合同收尾成本補償合同公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負(fù)責(zé)。各項目經(jīng)理控制與其項目有關(guān)的合同訂立過程。適用于項目化組織。優(yōu)點：更加經(jīng)濟(jì)。易于控制所有合同訂立工作。高度專業(yè)化的全同