重新定義團(tuán)隊(duì)

重新定義團(tuán)隊(duì)目錄\h第一章成為一名創(chuàng)始人\h第二章“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”\h第三章只聘用比你更優(yōu)秀的人\h第四章搜尋最優(yōu)人才\h第五章不要相信你的直覺(jué)\h第六章打造最幸福的公司\h第七章為什么每個(gè)人都討厭績(jī)效管理\h第八章管理團(tuán)隊(duì)的兩端——最優(yōu)員工和最差員工\h第九章打造學(xué)習(xí)型組織\h第十章不公平薪酬\h第十一章世上最好的東西是免費(fèi)的\h第十二章助推\h第十三章谷歌的教訓(xùn)\h第十四章從明天起你可以做些什么第一章

成為一名創(chuàng)始人恰如拉里和謝爾蓋奠定了谷歌對(duì)待員工方式的基礎(chǔ)，你也可以引領(lǐng)所在團(tuán)隊(duì)的工作和生活方式

WorkruLes！InsightsfromInsideGoogleThatWillTransformHowYouLiveandLead每一段傳奇都有一個(gè)起源故事。羅慕路斯與勒莫斯還是嬰兒的時(shí)候被遺棄在臺(tái)伯河（Tiberriver）河畔，吃母狼的奶和啄木鳥(niǎo)喂的食，后來(lái)由好心的牧羊人養(yǎng)育成人。羅慕路斯長(zhǎng)成一名年輕人之后，建立了羅馬城。嬰兒卡爾–艾爾（kal-el）從爆炸的母星氪星（krypton）乘火箭來(lái)到地球，落在堪薩斯州斯莫威爾，由善良的瑪莎·肯特和喬納森·肯特夫婦養(yǎng)育成人。后來(lái)他來(lái)到大都會(huì)，穿上了超人斗篷。托馬斯·阿爾瓦·愛(ài)迪生于1876年，他在新澤西門(mén)洛帕克開(kāi)了一間實(shí)驗(yàn)室。他帶領(lǐng)一名美國(guó)數(shù)學(xué)家、一名英國(guó)機(jī)械師、一名德國(guó)吹玻璃工和一名瑞士鐘表匠，一起研制出一種白熾燈燈泡，可以連續(xù)照明超過(guò)13個(gè)小時(shí)，\h[17]為愛(ài)迪生通用電氣公司的成立奠定了基礎(chǔ)。奧普拉·溫弗瑞出生時(shí)母親才十幾歲，生活貧苦不堪，她孩童時(shí)期飽受虐待，顛沛流離，后來(lái)則成長(zhǎng)為一名優(yōu)等生，成為位于納什維爾西洛杉磯學(xué)院電視臺(tái)最年輕的，也是第一位黑人女主播，最終成為世界上最成功的訪談主播和最勵(lì)志的商人。\h[18]傳奇故事有千萬(wàn)種，但卻如此相似。神話學(xué)者約瑟夫·坎貝爾認(rèn)為，全世界絕大多數(shù)神話故事都可以歸結(jié)到很少的幾個(gè)原型故事上。我們受到召喚去冒險(xiǎn)，經(jīng)歷了各種試煉，變得更明智，最后云淡風(fēng)輕、心平氣和。我們?nèi)祟惿钤谶^(guò)往的敘事中，透過(guò)自述的故事來(lái)看歷史。難怪我們?cè)诒舜私k爛的生活中能夠發(fā)現(xiàn)那么多的共同點(diǎn)。谷歌也有一個(gè)起源故事。多數(shù)人都認(rèn)為這個(gè)故事起源于谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在斯坦福大學(xué)一次新學(xué)生校園參觀時(shí)的相遇。其實(shí)這個(gè)故事的起源更早。拉里的視野由其家庭歷史塑造?！拔业淖娓甘且幻?chē)工人，我手里有一件他制作的武器，他上班的時(shí)候會(huì)隨身帶到公司防身用。那件武器是一根大鐵棍，棍子頭上是一大塊鉛塊。”\h[19]他解釋說(shuō)，“工人在靜坐罷工的時(shí)候用于保護(hù)自己。”\h[20]謝爾蓋一家人在1979年逃離蘇聯(lián)，尋求自由，躲避共產(chǎn)主義政權(quán)的反猶主義政策。謝爾蓋解釋說(shuō)：“我覺(jué)得我之所以叛逆是因?yàn)槌錾谀箍?，這種性格一直伴隨著我到成年?！崩锖椭x爾蓋對(duì)于工作的認(rèn)識(shí)也同樣受到早年學(xué)校教育經(jīng)歷的影響。謝爾蓋曾談過(guò)：“我真心認(rèn)為蒙臺(tái)梭利教育法使我受益良多，這種教育方式給學(xué)生更多的自由，讓他們按照自己的節(jié)奏做事情?！盶h[21]時(shí)任谷歌產(chǎn)品管理高級(jí)副總裁、現(xiàn)雅虎首席執(zhí)行官的瑪麗莎·梅耶爾在史蒂芬·列維的《走進(jìn)谷歌》（InthePlex）一書(shū)中對(duì)他說(shuō)：“除非你了解拉里和謝爾蓋都是蒙臺(tái)梭利教育法教育出的孩子……否則你無(wú)法理解谷歌。”\h[22]這種教育方法針對(duì)孩子的學(xué)習(xí)需求和個(gè)性因材施教，鼓勵(lì)孩子質(zhì)疑一切，按照自己的意愿行動(dòng)，發(fā)揮創(chuàng)造力。1995年3月，22歲的拉里·佩奇來(lái)到位于加利福尼亞帕洛阿爾托的斯坦福大學(xué)參觀。他即將完成在密歇根大學(xué)的研究生學(xué)習(xí)，正考慮加入斯坦福大學(xué)的計(jì)算機(jī)科學(xué)博士項(xiàng)目。謝爾蓋當(dāng)時(shí)21歲，提前兩年從馬里蘭大學(xué)畢業(yè)\h[1]已經(jīng)入學(xué)參加了該博士項(xiàng)目。謝爾蓋志愿為潛在的同學(xué)做參觀向?qū)?。?dāng)然，拉里被安排在謝爾蓋做向?qū)У囊唤M里。\h[23]他們很快就成了朋友，開(kāi)始了善意的戲謔玩笑；幾個(gè)月之后，拉里來(lái)到斯坦福，成為這里的一名新生。拉里沉迷于萬(wàn)維網(wǎng)，對(duì)網(wǎng)頁(yè)之間關(guān)聯(lián)方式的興趣尤為濃厚。1996年時(shí)的萬(wàn)維網(wǎng)還是一片混亂。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，搜索引擎想要展示相關(guān)性最強(qiáng)、最有用的網(wǎng)頁(yè)，但是展示的網(wǎng)頁(yè)排名主要根據(jù)網(wǎng)頁(yè)上的文字與輸入的搜索詞之間的相似度決定。這樣就出現(xiàn)了一個(gè)漏洞。網(wǎng)頁(yè)的擁有者可以耍一些把戲來(lái)提高網(wǎng)頁(yè)在搜索引擎中的排名，比如在網(wǎng)頁(yè)上隱蔽地加入一些流行的搜索詞條。如果你想要人們?cè)L問(wèn)你的寵物食品網(wǎng)站，就可以用藍(lán)色字體在藍(lán)色的網(wǎng)頁(yè)背景上寫(xiě)一百次“寵物食品”，這樣一來(lái)你的網(wǎng)頁(yè)搜索排名就會(huì)提升。另外還有一種把戲就是在生成網(wǎng)頁(yè)的源代碼中不斷重復(fù)一些人類讀者看不到的詞。但是編寫(xiě)一個(gè)程序，能夠識(shí)別萬(wàn)維網(wǎng)上所有的鏈接，同時(shí)用表格列出所有網(wǎng)站之間的關(guān)聯(lián)度，則是人類難以企及的復(fù)雜問(wèn)題。所幸的是，謝爾蓋發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的魅力恰如其難度一樣令人著迷。他們開(kāi)發(fā)出了Backrub，一種反向鏈接索引，從你所瀏覽的網(wǎng)站返回剛剛瀏覽過(guò)的網(wǎng)頁(yè)。1998年8月，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司（sunMicrosystems）的聯(lián)合創(chuàng)始人安迪·貝托爾斯海姆在“谷歌股份有限公司”成立之前就簽了那張非常著名的10萬(wàn)美元支票。相對(duì)不那么廣為人知的是，不久之后，他們又收到一張斯坦福教授戴維·切瑞頓簽的10萬(wàn)美元支票，恰是在這位教授的門(mén)廊里，他們遇到了安迪。\h[24]拉里和謝爾蓋不愿離開(kāi)斯坦福大學(xué)去創(chuàng)立公司，于是嘗試賣(mài)掉谷歌，但沒(méi)有人接手。他們打算以100萬(wàn)美元的價(jià)格賣(mài)給遠(yuǎn)景公司（AltaVista），沒(méi)有成功。他們又在凱鵬華盈風(fēng)險(xiǎn)投資公司（kleinerPerkinsCaufield&Byers）的合伙人維諾德·柯斯拉的力勸之下找到了excite，降價(jià)到75萬(wàn)美元。excite沒(méi)有接受。\h[2]這些事情都發(fā)生在很早之前，在2000年谷歌第一款關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)廣告系統(tǒng)AdWords推出之前，在谷歌網(wǎng)上論壇（GoogleGroups，2001年推出）、谷歌圖片（Images，2001年推出）、谷歌圖書(shū)（Books，2003年推出）、Gmail（2004年推出）、Apps（商用電子表格和文檔等，2006年推出）、街景（streetView，2007年推出）以及其他數(shù)十種我們每天使用的產(chǎn)品推出之前。那時(shí)谷歌搜索還沒(méi)有150種搜索語(yǔ)言，那時(shí)我們還沒(méi)有在東京設(shè)立第一家國(guó)際辦公室（2001年建立）。那時(shí)還遠(yuǎn)沒(méi)有安卓手機(jī)預(yù)先震動(dòng)提醒你航班延誤，你也不能對(duì)著眼鏡框上的谷歌眼鏡說(shuō)“好啦，眼鏡，照一張相，發(fā)送給克里斯”，然后就知道克里斯會(huì)看到你眼中所見(jiàn)到的景象。拉里和謝爾蓋的雄心遠(yuǎn)不止開(kāi)發(fā)出一種偉大的搜索引擎。他們開(kāi)啟事業(yè)的時(shí)候就清晰地了解他們希望人們得到怎樣的對(duì)待。盡管聽(tīng)起來(lái)有些不切實(shí)際，但他們都希望創(chuàng)造出這樣一家公司：工作有意義，員工可以盡情發(fā)揮自己的激情，他們和他們的家人都得到關(guān)懷。“等你研究生畢業(yè)時(shí)，”拉里發(fā)現(xiàn)，“你就可以做任何想做的事情。真正的好項(xiàng)目會(huì)有很多人想要去做。我們把這種認(rèn)識(shí)帶到了谷歌，它給我們帶來(lái)非常、非常大的幫助。如果你正在改變世界，那你所做的就是重要的事情。你早上會(huì)興沖沖地起床。你想要做有意義、有影響力的項(xiàng)目，而世上這樣的事情真的很少。我認(rèn)為我們?cè)诠雀柽€有這樣的事情可做。”如今谷歌很多最有意義、令人鐘愛(ài)的、有效的實(shí)踐方法都是由拉里和謝爾蓋親手播下的種子萌芽而來(lái)。最初我們每周的全體員工例會(huì)開(kāi)始的時(shí)候，“全體”員工手指頭都數(shù)得過(guò)來(lái)，盡管現(xiàn)在谷歌已經(jīng)有了一座城市的規(guī)模，但例會(huì)的傳統(tǒng)還是一直延續(xù)了下來(lái)。拉里和謝爾蓋一直堅(jiān)持要求雇用員工的決定由群體做出而不是由經(jīng)理一人拍板。員工召集會(huì)議單純地分享他們正在做的工作，后來(lái)演變成我們每月都要舉行的數(shù)百次技術(shù)演講。創(chuàng)始人最初的慷慨，帶來(lái)了前所未有的公司所有權(quán)共享的狀況：谷歌是同等規(guī)模的企業(yè)中極少幾家全員持股的公司之一。我們吸引更多女性開(kāi)展計(jì)算機(jī)科學(xué)研究的努力，早在員工不到30人時(shí)就在謝爾蓋的直接要求下開(kāi)始了。我們歡迎帶狗上班的政策在公司只有10人規(guī)模的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始了。（至于我們對(duì)貓的態(tài)度，體現(xiàn)在我們的行為準(zhǔn)則中：“我們喜歡貓，但是我們是一家愛(ài)狗的公司，因此一般說(shuō)來(lái)，帶貓上班會(huì)使我們感覺(jué)不太自在?！盶h[25]）當(dāng)然還有我們提供免費(fèi)餐的傳統(tǒng)是從最早的免費(fèi)麥片和超大碗的M&M’s巧克力豆開(kāi)始的。2004年8月19日，谷歌上市的時(shí)候，謝爾蓋在投資者招股說(shuō)明書(shū)中講述了公司創(chuàng)始人對(duì)他們手下1907名員工的印象。黑體字是他本人的話：我們的員工自稱谷歌人，是我們公司的根本。谷歌是圍繞著吸引和發(fā)揮出眾的技術(shù)專家和商務(wù)人士的能力而打造的。我們有幸招募了很多具有創(chuàng)造性、有操守和不辭勞苦的工作明星。我們希望未來(lái)能招募更多這樣的人。我們會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他們，對(duì)他們好。我們?yōu)閱T工提供很多不同尋常的福利，包括免費(fèi)餐、醫(yī)生和洗衣機(jī)。我們很細(xì)致地考慮這些福利對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)益處。隨著時(shí)間推移，我們不會(huì)削減這些福利，而會(huì)有所增加。我們認(rèn)為在可以節(jié)省員工大量時(shí)間、改善他們健康狀況、提高他們生產(chǎn)效率的福利方面不能貪小失大。谷歌非比尋常的員工所有制成就了今天的我們。因?yàn)閱T工的才能，谷歌在幾乎每個(gè)計(jì)算機(jī)科學(xué)領(lǐng)域都做著振奮人心的工作。我們所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而我們的產(chǎn)品是行業(yè)中最過(guò)硬的。有才能的人被吸引到谷歌，因?yàn)槲覀優(yōu)樗麄兲峁┝烁淖兪澜绲膭?dòng)能；谷歌有大量的計(jì)算資源，足夠個(gè)人一展身手。我們最大的優(yōu)勢(shì)在于有很多重要項(xiàng)目可做，員工可以在這里做出貢獻(xiàn)，得到成長(zhǎng)。我們致力于打造這樣一種工作環(huán)境：有才能、努力工作的人會(huì)因?yàn)樗麄儗?duì)谷歌的貢獻(xiàn)以及為世界成為更好地方所做的努力而得到獎(jiǎng)勵(lì)。谷歌很幸運(yùn)，我們的創(chuàng)始人對(duì)期望打造的公司類型有著堅(jiān)定的信念。不過(guò)拉里和謝爾蓋并非開(kāi)先河之人。亨利·福特最廣為人知的是他對(duì)組裝生產(chǎn)線的廣泛使用。人們不太了解的是他對(duì)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀工作的哲學(xué)在當(dāng)時(shí)也是非常先進(jìn)的：在工作中竭盡所能的工人是最難得的。如果得不到應(yīng)有的認(rèn)可，就不能寄希望于他們毫無(wú)保留地奉獻(xiàn)……如果一個(gè)人感覺(jué)日間的工作不僅保證了他的基本需求，而且為他提供了些許慰藉，使他們能夠?yàn)閮号畡?chuàng)造一些機(jī)會(huì)，為妻子的生活增添一份愉悅，那么他就會(huì)認(rèn)為這是一份體面的工作，就會(huì)放下所有包袱，盡力工作。無(wú)法從日間工作中得到一定滿足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。\h[26]亨利·福特是在90多年前的1922年寫(xiě)下的這段話，但他的這些觀點(diǎn)與谷歌的理念如出一轍。而且他親身實(shí)踐，在1914年給工廠工人的工資加倍，提高到每天5美元。更早之前，在1903年，米爾頓·s·好時(shí)不僅是好時(shí)公司的奠基人，同時(shí)也為賓夕法尼亞好時(shí)鎮(zhèn)的建立打下了基礎(chǔ)。19世紀(jì)至20世紀(jì)初期，全美有超過(guò)2500個(gè)公司鎮(zhèn)，頂峰時(shí)期人口占全國(guó)人口的3%。\h[27]但與多數(shù)公司鎮(zhèn)不同的是，好時(shí)“避免建成一座只有成排房子、毫無(wú)特點(diǎn)的公司鎮(zhèn)。他想要建成一座‘真正的家鄉(xiāng)’，有成排的樹(shù)，有獨(dú)棟或兩家合住的磚房，還有修剪整齊的草坪”。米爾頓·好時(shí)的成功帶來(lái)了強(qiáng)烈的道德責(zé)任感和仁慈心。他的雄心遠(yuǎn)不止制造巧克力那么簡(jiǎn)單。好時(shí)構(gòu)想出一個(gè)圍繞工廠建立的全新社區(qū)。他為員工建起一座模范鎮(zhèn)，鎮(zhèn)上有舒適的家，公共交通也不貴，公立教育系統(tǒng)質(zhì)量很高，還有大量的游樂(lè)和文化場(chǎng)所。\h[28]我并不是說(shuō)福特和好時(shí)的所有觀點(diǎn)都是合宜的。有一些就很令人憎惡。福特因發(fā)表反猶太作品而廣受責(zé)難，后來(lái)還因此道歉。\h[29]好時(shí)也縱容種族主義評(píng)論在他領(lǐng)導(dǎo)下的好時(shí)鎮(zhèn)報(bào)紙上發(fā)表。\h[30]但是同樣明顯的是——至少對(duì)一部分人而言——上述兩位創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)到關(guān)心員工要比生產(chǎn)投入的意義更為重大。再近一些時(shí)候，有一位道德評(píng)價(jià)爭(zhēng)議較小的典型人物梅文·J·凱利，他于1925年加入貝爾實(shí)驗(yàn)室，1951~1959年任實(shí)驗(yàn)室總裁。\h[31]在他任期內(nèi)，貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了激光和太陽(yáng)能電池，鋪設(shè)了第一條跨大西洋電話電纜，開(kāi)發(fā)出微型芯片的核心技術(shù)，使微型芯片的崛起成為可能；另外他們?cè)诖似陂g對(duì)二進(jìn)制碼體系的研究為信息理論奠定了基礎(chǔ)。這些都建立在貝爾實(shí)驗(yàn)室早期的工作基礎(chǔ)之上，其中包括1947年發(fā)明的晶體管。成為總裁之后，凱利采用了一種很另類的管理方式。首先，他改變了位于新澤西默里·希爾的實(shí)驗(yàn)室大樓設(shè)計(jì)。凱利摒棄了傳統(tǒng)的辦公場(chǎng)所布局，不是按照員工的研究領(lǐng)域?qū)k公樓的每一層分區(qū)，而是堅(jiān)持能夠迫使部門(mén)之間進(jìn)行交流的樓面設(shè)計(jì)：一條很長(zhǎng)的走廊貫穿整個(gè)樓層，辦公室分布在走廊兩側(cè)，這樣走過(guò)大廳時(shí)同事之間就會(huì)碰到，不可避免地牽涉到彼此的工作中。其次，凱利建立了弗蘭肯團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)中包含“思考者和行動(dòng)者”以及來(lái)自各種互不相干領(lǐng)域的專家。作家喬·格特尼在他所著的貝爾實(shí)驗(yàn)室歷史書(shū)《創(chuàng)意工廠》（TheIdeaFactory）\h[32]中描述過(guò)這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)：“晶體管項(xiàng)目上刻意混雜了物理學(xué)家、冶金學(xué)家和電氣工程師；并肩工作的有理論專家、實(shí)驗(yàn)專家和制造專家。”最后，凱利給人自由。格特尼繼續(xù)寫(xiě)道：凱利先生認(rèn)為自由是至關(guān)重要的，對(duì)于科研工作而言作用尤為明顯。他的一些科學(xué)家享有高度的自主權(quán)，經(jīng)常是授權(quán)某人做一項(xiàng)工作之后接連幾年都不對(duì)工作進(jìn)展做任何干涉。比如他組建研究晶體管的研究團(tuán)隊(duì)時(shí)，兩年多才有了研究成果。此后，當(dāng)他組建另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)晶體管的批量生產(chǎn)時(shí)，他將任務(wù)要求扔在一位工程師的腿上，指示他制訂一份行動(dòng)計(jì)劃。他告訴這名工程師，他在這段時(shí)間要去歐洲出差。凱利的例子非常有趣，因?yàn)樗⒎秦悹枌?shí)驗(yàn)室的創(chuàng)始人，甚至都不算是冉冉升起的新星。相反，他因?yàn)楦杏X(jué)自己的項(xiàng)目沒(méi)有得到足夠的資金支持，兩次提出辭職申請(qǐng)（兩次都因?yàn)閷?huì)得到更多資金支持的許諾而被吸引回到崗位上）。他很善變，而且有些臭脾氣。早先的一位經(jīng)理H·D·阿諾德“很長(zhǎng)時(shí)間里只給他安排很少的行政管理工作，因?yàn)椴幌嘈潘呐袛嗔Α薄h[33]因?yàn)檫@段經(jīng)歷，他的職業(yè)生涯提升很慢。他做了12年的物理學(xué)家才成為電子管研發(fā)主任，又過(guò)了6年才成為研發(fā)部主任。他加入貝爾實(shí)驗(yàn)室26年之后才成為實(shí)驗(yàn)室總裁。我之所以喜歡這個(gè)故事是因?yàn)閯P利的作為就像一位創(chuàng)始人和主人翁。他不僅關(guān)心貝爾實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)出，他還關(guān)心貝爾實(shí)驗(yàn)室成為怎樣一個(gè)工作場(chǎng)所。他希望有才華的人能夠免受管理層的監(jiān)視，不必受天才的行政管理人員掣肘。辦公大樓設(shè)計(jì)和通道布置本非他應(yīng)關(guān)心的事情，但這樣做使他成為這家名列史上最具創(chuàng)新性的組織的精神創(chuàng)始人。\h[3]回到谷歌的故事上來(lái)，拉里和謝爾蓋刻意留出空間，使其他人也能像創(chuàng)始人一樣行事。有識(shí)之士有機(jī)會(huì)創(chuàng)造自己的谷歌。多年來(lái)，由蘇珊·沃西基、薩拉爾·卡曼加和瑪麗莎·梅耶爾組成的“三駕馬車(chē)”被稱作“迷你創(chuàng)始人”，作為早期谷歌人，他們的作用舉足輕重。他們將會(huì)同斯里德哈·拉馬斯瓦米、埃里克·維奇、艾米特·辛格爾和尤迪·曼伯等才華橫溢的計(jì)算機(jī)科學(xué)家繼續(xù)構(gòu)建并領(lǐng)導(dǎo)著我們的廣告、YouTube和搜索業(yè)務(wù)。快進(jìn)10年，谷歌人的表現(xiàn)仍然像主人翁一般：克雷格·科尼利厄斯和里?！た坪Ｌ箾Q定為谷歌制作一個(gè)切羅基語(yǔ)的界面，為保存瀕危語(yǔ)言盡上綿薄之力。\h[34]烏佳依·辛格和阿卜杜勒卡里姆·馬蒂尼與來(lái)自推特（Twitter）的工程師合作，關(guān)注了埃及政府在2011年初的封閉網(wǎng)絡(luò)事件，推出了speak2Tweet的產(chǎn)品，接收語(yǔ)音信箱信息，將信息轉(zhuǎn)化成推特消息向全球廣播。\h[35]這種產(chǎn)品可以利用撥號(hào)轉(zhuǎn)入語(yǔ)音信箱，傾聽(tīng)彼此，為埃及人提供了一種與全球同步交流的方式。你就是創(chuàng)始人建立杰出的團(tuán)隊(duì)或機(jī)構(gòu)的起點(diǎn)是有一位創(chuàng)始人。但是成為一名創(chuàng)始人并不意味著要建立一家新的公司。任何人都有能力成為一名創(chuàng)始人，也可以成為所在團(tuán)隊(duì)的文化創(chuàng)造者，不管你是一家公司的第一名雇員還是一家數(shù)十年歷史的公司中的一員。在谷歌，我們不認(rèn)為自己碰巧發(fā)現(xiàn)了員工成功的唯一模式。我們當(dāng)然也不能解答所有問(wèn)題。我們搞砸的時(shí)候也遠(yuǎn)比希望的要多，但我們卻證明了拉里和謝爾蓋最初的很多本能想法是正確的，揭穿了一些管理學(xué)理論的不實(shí)之處，一路上有很多令人震驚的發(fā)現(xiàn)。我們期望通過(guò)分享自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)給不同工作崗位的人們一些啟發(fā)。俄國(guó)小說(shuō)家列夫·托爾斯泰寫(xiě)過(guò)“幸福的家庭都是相似的”。\h[4]所有成功的組織也都是相似的。他們不僅對(duì)生產(chǎn)何種產(chǎn)品有同感，而且對(duì)他們是怎樣的組織和想要成為怎樣的組織也有共識(shí)。在他們的愿景中（或許有些狂妄自大），他們不僅思考自身的起源，還會(huì)思考他們的命運(yùn)。我寫(xiě)作本書(shū)的愿望之一就是，希望閱讀本書(shū)的人都能站在創(chuàng)始人的角度看待自己?；蛟S不是一家公司的創(chuàng)始人，但是也可以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)家庭或一種文化的創(chuàng)始人。谷歌的經(jīng)歷帶來(lái)的最根本的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)就是你必須先決定自己想要成為一名創(chuàng)始人還是一名雇員。這個(gè)問(wèn)題關(guān)乎的不是實(shí)際的所有權(quán)而是做事的態(tài)度。用拉里的話講：“我想到我們的企業(yè)相比舊時(shí)有了多大的進(jìn)步，那時(shí)的工人還要保護(hù)自己免受企業(yè)迫害。我作為領(lǐng)導(dǎo)者要確保公司里的每個(gè)人都有良好的機(jī)遇，要讓他們感覺(jué)到自己產(chǎn)生了有益的影響，為社會(huì)的向善貢獻(xiàn)了力量。放眼全球，我們?cè)谶@方面做得越來(lái)越好。我的目標(biāo)是要谷歌引領(lǐng)潮流，而不是追隨他人?！盶h[36]這是創(chuàng)始人應(yīng)該有的思維。不管是學(xué)生還是高管，想要所處的環(huán)境使你和周?chē)娜四軌蚺畈M(jìn)取，首先就要為這個(gè)環(huán)境負(fù)起責(zé)任。不管在你的工作描述中有沒(méi)有這樣一項(xiàng)責(zé)任，甚至不管你是否獲許這樣做，這個(gè)事實(shí)都不會(huì)改變。而最偉大的創(chuàng)始人會(huì)創(chuàng)造出空間，供其他創(chuàng)始人與自己攜手同行。等到有一天，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)有一個(gè)起源故事，一個(gè)創(chuàng)業(yè)的神話，恰如羅馬或奧普拉或谷歌一樣。思考一下你想要怎樣一個(gè)故事，思考一下你想要向世人展現(xiàn)出何種模樣。想一下人們會(huì)怎樣講述你的故事、你的工作和你的團(tuán)隊(duì)。今天你有機(jī)會(huì)成為這個(gè)故事的建筑師。選擇你想要成為一名創(chuàng)始人還是雇員。我知道我會(huì)選擇哪一種。谷歌工作法則：成為一名創(chuàng)始人□把自己看成是一名創(chuàng)始人□像創(chuàng)始人一樣行動(dòng)\h[1]謝爾蓋高中提前一年畢業(yè)，又在三年的時(shí)間里完成了大學(xué)學(xué)業(yè)。\h[2]谷歌的歷史給我們最深刻的一點(diǎn)教育就是使我們認(rèn)識(shí)到，想要成功，不僅需要真知灼見(jiàn)、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、非凡的團(tuán)隊(duì)……還需要運(yùn)氣。盡管當(dāng)時(shí)并不覺(jué)得自己幸運(yùn)，但是沒(méi)有賣(mài)掉公司真是一件萬(wàn)幸之事，恰如拉里和謝爾蓋在校園參觀中碰面以及其他數(shù)十個(gè)事件一樣。對(duì)外宣稱我們的成功源自聰明才智和辛勤工作其實(shí)很簡(jiǎn)單，但這并非事實(shí)。聰明才智和辛勤工作是成功的必要條件，但并非充要條件。我們確實(shí)有幾分運(yùn)氣。這也給了我們網(wǎng)站主頁(yè)上的“手氣不錯(cuò)”按鈕一個(gè)全新的解釋。\h[3]不僅只有男性致力于創(chuàng)造豐富多樣的工作場(chǎng)所。在巴黎，時(shí)裝設(shè)計(jì)師、企業(yè)家瑪?shù)铝铡ま睔W奈11歲開(kāi)始工作，成為一名裁縫學(xué)徒。1912年，在她36歲的時(shí)候創(chuàng)立了以本人命名的時(shí)裝商店。此后的10年里她引入了斜裁法，用修身、緊身材料替代了束身內(nèi)衣。根據(jù)西北大學(xué)教授德博拉·科恩的說(shuō)法，即便是在大蕭條期間，她的員工也能得到“免費(fèi)醫(yī)療、牙醫(yī)保健、產(chǎn)假、嬰兒照看服務(wù)以及帶薪假期等”。[資料來(lái)源：http://www.vionnet.com/madeleine-vionnet;/magazine/archive/2014/05/thewaywelook-now/359803/]\h[4]選自列夫·托爾斯泰的《安娜·卡列尼娜》。他憂郁地總結(jié)道：“不幸的家庭各有各的不幸?！钡诙?/p>

“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”如果你給員工以自由，他們將還你以驚喜

WorkruLes！InsightsfromInsideGoogleThatWillTransformHowYouLiveandLead我在工作中會(huì)收到很多的稀奇古怪的東西，通常是由那些想要來(lái)谷歌工作的人寄來(lái)的。我收到過(guò)用絲線繡上簡(jiǎn)歷的T恤衫，收到過(guò)謎題，甚至還收到過(guò)運(yùn)動(dòng)鞋（由某個(gè)想要“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)門(mén)”的人送來(lái)……你懂吧？）。我把其中一些多彩有趣的貼到墻上，其中就有一封信，信里有這樣一句話“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”。我之前從未聽(tīng)過(guò)這句話，但是心想這句話透著傻氣，可以作為管理學(xué)那些胡說(shuō)八道理論的樣例。如果你在谷歌圖片中搜索“谷歌文化”，就會(huì)看到與下面屏幕截圖相類似的圖片。這些圖片濃縮了首次來(lái)到谷歌的參觀者對(duì)谷歌文化的看法。色彩鮮艷的地板墻面和豆袋坐墊，免費(fèi)的美食，瘋狂的辦公室（你沒(méi)看錯(cuò)，確實(shí)有人在辦公室里騎自行車(chē)），還有開(kāi)心的人們攜手工作，享受快樂(lè)時(shí)光，這些都說(shuō)明在這里工作是寓于玩樂(lè)之中。這樣說(shuō)確有幾分真實(shí)，但是谷歌的文化植根于更深之處。從麻省理工斯隆管理學(xué)院退休的艾德·斯凱恩在授課中講過(guò)，一個(gè)群體的文化可以通過(guò)三種方式了解：查看他們的“人造物品”，比如實(shí)體空間和行為；研究群體成員所信奉的信仰和價(jià)值觀；深究這些價(jià)值觀背后反映出的潛在意義。\h[37]來(lái)到谷歌，很自然地會(huì)將注意力放在實(shí)體空間上：不管是小憩用的午休小室，還是色彩鮮艷的地板。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院史上最年輕的終身教授亞當(dāng)·格蘭特這樣對(duì)我說(shuō)過(guò)：“因?yàn)殛愒O(shè)是最顯眼的，所以人們往往會(huì)根據(jù)人造物品陳設(shè)來(lái)闡釋盛行的文化，但是價(jià)值觀及其深層意義反而比陳設(shè)更加重要?！彼阉鳌肮雀栉幕彼霈F(xiàn)的典型圖片。版權(quán)歸谷歌所有亞當(dāng)是對(duì)的。事實(shí)上“快樂(lè)”是谷歌人最常用于描述谷歌文化的詞。\h[38]（通常員工說(shuō)自己多愛(ài)公司會(huì)令我起疑，但是這些調(diào)研都是匿名進(jìn)行的，即便結(jié)果與真實(shí)不符，也應(yīng)該是說(shuō)些更難聽(tīng)的話！）谷歌早期的時(shí)候，我們決定“認(rèn)真不在著裝”，并將這種想法放進(jìn)了“我們所知道的10件真實(shí)的事情”，這10件事正是指引我們經(jīng)營(yíng)公司的10大信條。\h[1]我們甚至還拿自己的品牌——很多公司將品牌看得非常神圣——來(lái)開(kāi)一些玩笑，時(shí)常用谷歌涂鴉（GoogleDoodles）來(lái)替換網(wǎng)站上的慣常使用的公司圖標(biāo)。我們第一次嘗試是在1998年8月30日，當(dāng)時(shí)發(fā)布了一條拉里和謝爾蓋請(qǐng)假不在公司的玩笑通知：他們?nèi)⒓踊鹑斯?jié)了——一年一度在內(nèi)華達(dá)沙漠舉辦的關(guān)于藝術(shù)、社區(qū)和自給自足的節(jié)日。中間的小人代表的就是“火人”?；鹑斯雀柰盔f。版權(quán)歸谷歌所有2011年6月9日，為了紀(jì)念電吉他先驅(qū)之一萊斯·保羅，我們引入了一種互動(dòng)式的涂鴉。如果你用鼠標(biāo)或手指彈撥吉他琴弦，就能制作自己的音樂(lè)。你甚至可以按下紅色按鈕，錄下并分享自己的作品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，那一天我們網(wǎng)站訪客用在制作音樂(lè)上的時(shí)間超過(guò)530萬(wàn)小時(shí)。\h[39]我們每年都慶祝愚人節(jié)。2013年4月1日，我們宣布YouTube實(shí)際上是一次長(zhǎng)達(dá)8年的評(píng)選，旨在選出史上最好的視頻，而那一天我們準(zhǔn)備宣布獲勝者。我個(gè)人最喜歡的一個(gè)惡作劇作品是谷歌動(dòng)物翻譯（GoogleTranslateforAnimals）——英國(guó)一款安卓應(yīng)用，可以將動(dòng)物的聲音轉(zhuǎn)化成英文（安卓是我們開(kāi)發(fā)的手機(jī)操作系統(tǒng)）。這不同于谷歌翻譯真正可以翻譯轉(zhuǎn)換成的語(yǔ)言，比如《大青蛙布偶秀》（MuppetShow）中“瑞典廚師”（swedishChef）用的語(yǔ)言“Bork,Bork,Bork!”\h[2]或海盜語(yǔ)言（比如“Arrr！”）。2012年4月1日，在谷歌電子市場(chǎng)上搜索音樂(lè)的人都會(huì)看到安卓程序生成的坎耶·韋斯特跳出來(lái)說(shuō)：“您是要搜索碧昂斯吧?！比R斯·保羅谷歌涂鴉。版權(quán)歸谷歌所有我們還會(huì)拿正在運(yùn)行的產(chǎn)品尋歡樂(lè)。每年我們都會(huì)推出“追蹤圣誕老人”，方便孩子跟蹤圣誕老人全球環(huán)游的足跡。還有，下次登錄G或使用谷歌瀏覽器的時(shí)候，輸入“doabarrelroll”（翻滾），看看會(huì)有什么驚喜。這些歡樂(lè)看起來(lái)都很浮淺，不值得認(rèn)真對(duì)待，但是在谷歌，歡樂(lè)是非常重要的一部分，使人不必謹(jǐn)小慎微，可以發(fā)揮開(kāi)發(fā)和探索的能力。然而，歡樂(lè)并非我們的根本特征，只是我們自身特征的外在表現(xiàn)。歡樂(lè)并不能解釋谷歌的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，也無(wú)法解釋我們?yōu)楹芜x擇當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)方式。要理解這一點(diǎn)，你需要探索我們公司文化的三個(gè)根本元素：使命、透明和發(fā)聲的權(quán)利。一項(xiàng)有意義的使命谷歌的使命是我們公司文化的第一塊基石。我們的使命是“整合全球信息，使人人都能訪問(wèn)并從中受益”，\h[40]我們的使命與其他公司的有什么區(qū)別呢？下面是其他一些公司在2013年的公司使命內(nèi)容摘錄（重點(diǎn)做了標(biāo)記）：IBM：“我們致力于引領(lǐng)行業(yè)最先進(jìn)的電腦系統(tǒng)、軟件、存儲(chǔ)系統(tǒng)和微電子等信息科技的發(fā)明、發(fā)展和制造。我們以自身的專業(yè)級(jí)解決方案和服務(wù)，將上述先進(jìn)科技轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值，為全球提供商業(yè)咨詢服務(wù)?！盶h[41]麥當(dāng)勞：“麥當(dāng)勞的品牌使命是要成為顧客最喜愛(ài)的用餐場(chǎng)所和方式。我們?cè)谌虻倪\(yùn)作都圍繞著制勝計(jì)劃——人員、產(chǎn)品、場(chǎng)所、價(jià)格、促銷——的全球戰(zhàn)略開(kāi)展，以非凡的客戶體驗(yàn)為核心。我們致力于持續(xù)提高運(yùn)作水平，提升客戶體驗(yàn)?！盶h[42]寶潔：“我們將提供超高品質(zhì)和價(jià)值的品牌產(chǎn)品與服務(wù)，提升當(dāng)前和未來(lái)數(shù)代人的生活品質(zhì)。因此，消費(fèi)者將會(huì)回報(bào)我們行業(yè)領(lǐng)先的銷售額、利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造，使我們的員工、我們的股東以及我們所生活和工作的社區(qū)能夠繁榮發(fā)展?！盶h[43]這些都是非常合理、有責(zé)任感的公司使命。但是閱讀這些公司使命會(huì)立即發(fā)現(xiàn)兩件非常明顯的事情。第一，我很抱歉要讓你費(fèi)力讀完這些公司使命的陳述，或許這是人類最糟糕的一種文學(xué)形式。第二，谷歌的使命與眾不同，既在于其簡(jiǎn)潔明了，也在于其未曾言及的方面。沒(méi)有言及利潤(rùn)或市場(chǎng)。沒(méi)有言及顧客、股東或用戶。沒(méi)有言及為何選此作為公司使命，也未曾言及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。相反，谷歌的使命整合全球信息，使人人都能訪問(wèn)并從中受益是一件不言自明的好事。這樣的使命使個(gè)人的工作有了意義，因?yàn)樗皇且环N商業(yè)目標(biāo)而是一種道德目標(biāo)。史上最有影響力的運(yùn)動(dòng)都要有道德動(dòng)機(jī)，或是追求獨(dú)立，或是追求平等權(quán)利。我并不想在這個(gè)概念上做過(guò)多展開(kāi)，但是公正地講，革命更多的時(shí)候關(guān)乎理念而非利益或市場(chǎng)份額是有其原因的。歸根結(jié)底，我們永遠(yuǎn)也無(wú)法達(dá)成我們的使命，因?yàn)榭傆懈嗟男畔⑿枰桑傆懈嗟姆绞娇梢允谷藗儚闹惺芤?。這樣就給我們創(chuàng)造了動(dòng)機(jī)，促使我們不斷創(chuàng)新，探索新的領(lǐng)域。要成為“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”這種公司使命，一旦實(shí)現(xiàn)，就難以再帶來(lái)更多的激勵(lì)。谷歌范圍寬泛的使命使我們能夠循著指南針而不是追著速度計(jì)前進(jìn)。盡管分歧在所難免——我們將在第十三章淺述其中幾例——但是這個(gè)使命背后的共有信念團(tuán)結(jié)了大多數(shù)谷歌人。這項(xiàng)使命是一種試金石，使我們公司從幾十個(gè)人成長(zhǎng)為數(shù)萬(wàn)人之后仍然保持著強(qiáng)盛的公司文化。2007年推出谷歌街景就是使命促使我們探索未知領(lǐng)域的一例。\h[44]推出街景的目的簡(jiǎn)單但卻令人難以想象，就是要從街道的層次記錄下整個(gè)世界的模樣，創(chuàng)造一份歷史記錄。街景是建立在谷歌地圖成功的基礎(chǔ)之上的，而谷歌地圖得以實(shí)現(xiàn)則是靠約翰·漢克和布萊恩·麥克萊登打下的基礎(chǔ)：他們?cè)?001年建立了一家名為鑰匙孔（keyhole）的公司，三年后被谷歌收購(gòu)（他們兩人現(xiàn)在仍是谷歌的副總裁）。看過(guò)幾年的俯視圖之后，拉里問(wèn)為什么我們不從人們切身的視角來(lái)捕捉圖片——從地面上看。這也是信息，可以幫助我們見(jiàn)證社區(qū)隨時(shí)間推移的成長(zhǎng)和變遷。或許從中能得到一些有趣的發(fā)現(xiàn)。確實(shí)出現(xiàn)了有趣的發(fā)現(xiàn)。凱旋門(mén)！凱旋門(mén)始建于1806年，歷時(shí)30年建成，用于紀(jì)念為法國(guó)戰(zhàn)斗和獻(xiàn)身的人們。地球上多數(shù)人一輩子也沒(méi)有機(jī)會(huì)去巴黎，不能在凱旋門(mén)廣場(chǎng)漫步，不能現(xiàn)場(chǎng)觀看凱旋門(mén)基座上的永恒之火。但是20多億有網(wǎng)絡(luò)可用的人立刻就能看到。他們還可以參觀珠峰大本營(yíng)\h[45]或與加拉帕格斯群島間的海獅一起暢游。\h[46]在谷歌地圖上看到的法國(guó)巴黎凱旋門(mén)俯視圖。版權(quán)歸谷歌所有從谷歌街景街道級(jí)別圖上看到的凱旋門(mén)。版權(quán)歸谷歌所有珠峰昆瓊南營(yíng)地。版權(quán)歸谷歌所有加拉帕格斯群島，與加拉帕格斯海獅一起在海下暢游。版權(quán)歸谷歌所有我們?cè)谯`行公司使命時(shí)，也帶來(lái)了令人驚喜的實(shí)用價(jià)值。在我們公司之外，麻省理工媒體實(shí)驗(yàn)室的菲利普·薩拉希斯、卡特雅·斯科徹特和塞薩爾·伊達(dá)爾戈將波士頓、紐約的影像與奧地利林茲、薩爾斯堡的影像做了對(duì)比，以探尋某個(gè)社區(qū)的哪些特征——比如街道的臟亂程度、街燈的數(shù)量等——會(huì)給人留下貧或富的感覺(jué)，以及這些經(jīng)濟(jì)和階層的指示信號(hào)與安全情況有何聯(lián)系。\h[47]他們的研究可用于幫助城市決定如何分配稀有資源是最合理的：如果種更多的樹(shù)或修葺道路，社區(qū)居民能否更有安全感，生活是否會(huì)更安全？谷歌的地圖產(chǎn)品搭建了一個(gè)平臺(tái)，有超過(guò)百萬(wàn)個(gè)網(wǎng)站和應(yīng)用開(kāi)發(fā)者利用這個(gè)平臺(tái)構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)，從空中食宿（Airbnb）到優(yōu)步（uber），從社交地圖位智（Waze）到Y(jié)elp（美國(guó)最大點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站）\h[48]，谷歌地圖每周要為超過(guò)10億名用戶提供服務(wù)。平心而論，確實(shí)也有谷歌人和用戶擔(dān)憂捕捉街道級(jí)別的影像會(huì)帶來(lái)隱私問(wèn)題。我們盡力避免此類問(wèn)題。比如，我們采用的方法是模糊人臉和車(chē)牌號(hào)碼，以此確保不泄露信息，從下面泰姬陵的照片中就能看到。與此同時(shí)，我們所采用的程序算法會(huì)有些過(guò)于嚴(yán)密，也隱去了我們那些動(dòng)物朋友的面貌特征。\h[49]印度阿格拉，泰姬陵。版權(quán)歸谷歌所有紐約中央公園，一名男子與他的狗。谷歌街景為保護(hù)隱私將面部做了模糊處理。圖片由珍·林提供。版權(quán)歸谷歌所有如果是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值或提高利潤(rùn)等相對(duì)傳統(tǒng)的公司使命指引下，我們不可能推出街景。這與計(jì)算反向鏈接的數(shù)量從而確定網(wǎng)站排名的工作相差太遠(yuǎn)。但是，我們更加寬泛的公司使命給了谷歌人空間，去創(chuàng)造美妙的事情。這些創(chuàng)造和成就的涌現(xiàn)直接源自谷歌需要不斷追尋的使命，恰恰超越了我們想象的疆域。地球上最有才華的人才需要能夠激勵(lì)人心的抱負(fù)。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)就是要?jiǎng)?chuàng)造出這樣一個(gè)目標(biāo)。即便是在谷歌，我們也發(fā)現(xiàn)并非所有人都感覺(jué)自己的工作與公司的使命有緊密聯(lián)系。比如，我們?cè)?013年對(duì)谷歌人進(jìn)行的一次調(diào)研中顯示，我們銷售團(tuán)隊(duì)中有86%的人非常贊同“我看到我的工作與谷歌的目標(biāo)之間清晰的關(guān)聯(lián)性”，相比之下，谷歌其他部門(mén)的員工選擇該項(xiàng)的比例為91%。同樣的使命，同樣的公司，不同層次的關(guān)聯(lián)度和動(dòng)機(jī)。你怎么看這種現(xiàn)象？亞當(dāng)·格蘭特有他的見(jiàn)解。他在著作《給予和索取》（GiveandTake）一書(shū)中寫(xiě)到目標(biāo)的力量；他說(shuō)目標(biāo)不僅可以提升幸福感，還能提高生產(chǎn)效率。\h[50]他的見(jiàn)解一如很多其他非凡的洞見(jiàn)，一經(jīng)指出便令人感覺(jué)淺顯明晰，而真正令人大為驚異的是其影響之巨大。亞當(dāng)調(diào)查了某大學(xué)籌資電話中心的帶薪員工狀況。他們的工作就是給潛在的捐贈(zèng)者打電話，募集資金。他將這些員工分成三組：A組是實(shí)驗(yàn)對(duì)照組，只做自己的工作；B組閱讀其他員工的故事，了解到他們從這份工作中獲得的益處是知識(shí)和金錢(qián)；C組閱讀獎(jiǎng)學(xué)金獲得者的故事，了解到獎(jiǎng)學(xué)金對(duì)獲得者生活的改變。A組和B組員工的表現(xiàn)并沒(méi)有任何區(qū)別。相反，C組員工每周爭(zhēng)取到的捐贈(zèng)次數(shù)提高了155%（由每周9次提高到每周23次），每周籌集的資金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。亞當(dāng)想到：如果單純讀過(guò)某個(gè)人的故事就能帶來(lái)如此大的變化，那么與某個(gè)人見(jiàn)面會(huì)不會(huì)產(chǎn)生更大的影響？一組籌資員工得到機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)學(xué)金獲得者面對(duì)面交流，有5分鐘的時(shí)間問(wèn)他們問(wèn)題。結(jié)果是：之后的一個(gè)月，每周籌集的資金增加了400%。他發(fā)現(xiàn)此類影響在其他類別的工作中也有所體現(xiàn)。閱讀過(guò)拯救溺水者故事的救生員在照管游泳者的時(shí)候活躍度提高了21%。負(fù)責(zé)編輯同學(xué)來(lái)信的學(xué)生，如果之前見(jiàn)過(guò)來(lái)信的作者，就會(huì)花上額外20%的時(shí)間處理來(lái)信。\h[51]那么亞當(dāng)?shù)降椎玫搅耸裁磫⑹灸?？讓員工與他們正在幫助的人見(jiàn)面是最有效的激勵(lì)因素，即使會(huì)面只有幾分鐘。此舉可為一個(gè)人的工作帶來(lái)非凡的意義，勝過(guò)他們對(duì)職業(yè)生涯和金錢(qián)的渴求。在內(nèi)心深處，每個(gè)人都想要找到工作的意義。我們舉一個(gè)比較極端的例子。一名切魚(yú)工的工作是否有意義？查普特·夏爾巴·皮納沙認(rèn)為是有意義的。他在曼哈頓一家做熏魚(yú)、百吉餅和特色食品的食品供應(yīng)商多特斯餐廳（russ&Daughters）工作。這位40歲的男人從10多年前開(kāi)始在多特斯餐廳工作，但是他出生在喜馬拉雅山東麓的一個(gè)小村里，從小生活在小木屋中，是一家4個(gè)孩子中最小的一個(gè)。15歲時(shí)，他開(kāi)始了工作，扛著90磅重的補(bǔ)給袋攀上珠峰大本營(yíng)，供登山者使用，還會(huì)陪同外國(guó)徒步旅行者翻山越嶺。他現(xiàn)在的工作相比幫助人們登頂世界最高峰的工作是否不那么重要？“這兩份工作沒(méi)有特別不同，”他對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》的記者科里·科爾甘農(nóng)說(shuō)，“兩種工作中都要幫助他人?！盶h[52]皮納沙領(lǐng)會(huì)了工作的深層使命，而很多人則“只是”把這項(xiàng)工作看成是切魚(yú)。我們都希望自己的工作有意義。沒(méi)有什么比知道自己正在改變世界能帶來(lái)更強(qiáng)有力的激勵(lì)作用。耶魯大學(xué)的艾米·瑞斯尼斯基告訴我說(shuō)，人們可能會(huì)把自己的工作看成簡(jiǎn)單一份工作（“一種必需品，在他們的生活中并非重大的積極方面”），一項(xiàng)事業(yè)（需要“贏取”或“提升”的事情），或是一種命運(yùn)的召喚（“你所做的是有益于社會(huì)的事情，是喜悅和滿足感的一種來(lái)源”）。你可能會(huì)認(rèn)為某些職位相比之下更容易被視作是一種使命，但是研究發(fā)現(xiàn)卻出人意料——一項(xiàng)工作能否成為一種使命完全取決于一個(gè)人的想法。艾米調(diào)研過(guò)醫(yī)生和護(hù)士、教師和圖書(shū)管理員、工程師和分析師、經(jīng)理和秘書(shū)。每一類職業(yè)的人里面都大約有三分之一將自己的工作看作一種使命。這樣做的人不僅更快樂(lè)，而且也更健康。\h[53]這樣一解釋，好似一切都不證自明了。但是，到底有多少人花時(shí)間探尋自己工作中的深層意義？又有多少公司會(huì)經(jīng)常給所有員工，特別是那些遠(yuǎn)離工作一線的員工，與顧客接觸的機(jī)會(huì)，使員工能夠親眼見(jiàn)證他們的工作對(duì)人類帶來(lái)的影響？這樣做會(huì)很難嗎？在谷歌，我們已經(jīng)開(kāi)始試驗(yàn)采用此類互相接觸的方式，將每一名員工與我們公司的使命聯(lián)系到一起。我最近與一組300多名銷售人員做了一次交談，他們?nèi)於荚诰W(wǎng)上幫助小微企業(yè)宣傳他們的產(chǎn)品。對(duì)于谷歌人而言，這項(xiàng)工作有些死板無(wú)聊。但是，我告訴他們，這些小微企業(yè)主來(lái)尋求幫助是因?yàn)樵谀銈兛磥?lái)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，對(duì)他們而言則很難。你們組織過(guò)數(shù)百次廣告宣傳活動(dòng)，但是這對(duì)他們來(lái)說(shuō)卻是第一次。當(dāng)亞利桑那州諾加萊斯生產(chǎn)定制牛仔靴子的保羅·邦德皮靴公司（PaulBondBootCompany）想要拓展口口相傳的銷售模式時(shí)，他們?cè)诠雀柰斗诺牡谝慌鷱V告就帶來(lái)20%的銷售額提升。保羅的公司突然與一個(gè)更大的世界聯(lián)系到了一起。我們第一次與谷歌人分享他們的故事視頻時(shí)，谷歌人都異常興奮、深受鼓舞。時(shí)任谷歌全球業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁的尼科什·阿羅拉將其稱為“魔力時(shí)刻”。觀察他們，分享他們的故事使谷歌人與公司的使命聯(lián)系在一起。如果這種聯(lián)系所帶來(lái)的益處能達(dá)到亞當(dāng)所發(fā)現(xiàn)的一半，那么在這上面的投入就能算上極好的。如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息透明是我們公司文化的第二塊基石?！澳J(rèn)開(kāi)放”（Defaulttoopen）是在開(kāi)源社區(qū)中時(shí)常會(huì)聽(tīng)到的一個(gè)短語(yǔ)。谷歌開(kāi)源總監(jiān)克里斯·迪博納是這樣定義這個(gè)短語(yǔ)的：“應(yīng)該假設(shè)所有的信息都可以與團(tuán)隊(duì)分享，而不能假設(shè)任何信息都不能分享。限制信息傳播皆為有意而為，最好有充足的理由再這樣做。在開(kāi)源領(lǐng)域，隱藏信息是有悖于主流文化的?！边@個(gè)概念并非谷歌創(chuàng)造出來(lái)的，但是我敢說(shuō)谷歌就是這樣做的。舉個(gè)例子，想象一下谷歌的代碼庫(kù)，存儲(chǔ)了保證我們所有產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)的全部源代碼（或稱作電腦程序）。其中包含了我們幾乎所有產(chǎn)品的代碼，包括谷歌搜索、YouTube、AdWords（面向廣告主的產(chǎn)品）和Adsense（你在網(wǎng)上看到的那些小字號(hào)的藍(lán)色文字廣告）。我們的代碼庫(kù)中包含了谷歌的算法和產(chǎn)品的秘密。在一般的軟件公司中，新入職的工程師只能看到自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的代碼庫(kù)。而在谷歌，新聘用的軟件工程師在上班第一天就可以使用幾乎所有的代碼。我們的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中有產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品上市計(jì)劃、員工每周狀況報(bào)告，以及員工、團(tuán)隊(duì)的季度目標(biāo)（簡(jiǎn)稱okrs，即“目標(biāo)和主要成果”……我將在第七章中做詳述），這樣一來(lái)，每一名員工都能看到其他同事正在做的事情。每個(gè)季度開(kāi)始幾周之后，我們的執(zhí)行總裁埃里克·施密特會(huì)帶領(lǐng)全公司回顧幾天前在董事會(huì)做過(guò)的演說(shuō)展示。我們分享一切，信任谷歌人能保守秘密。在我們每周的TGIF（感謝上帝，今天星期五啦）全員會(huì)議中，拉里和謝爾蓋主持會(huì)議，向全公司的員工（數(shù)千人在現(xiàn)場(chǎng)或通過(guò)視頻參加會(huì)議，另有數(shù)萬(wàn)人在網(wǎng)上看重播）通報(bào)過(guò)去一周的最新情況，做產(chǎn)品展示，歡迎新員工。而會(huì)上最重要的是30分鐘現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答時(shí)間，公司里的任何員工都可以提問(wèn)題，問(wèn)題類型也不設(shè)限。問(wèn)答環(huán)節(jié)是最為重要的。不管是瑣事（“拉里，你現(xiàn)在已經(jīng)是首席執(zhí)行官了，會(huì)開(kāi)始穿西裝嗎？”答案肯定是不會(huì)），商業(yè)相關(guān)的問(wèn)題（“谷歌電視棒的制作成本多高？”），還是技術(shù)類（“《衛(wèi)報(bào)》和《紐約時(shí)報(bào)》今天披露了一份美國(guó)國(guó)家安全局的內(nèi)部文件，宣稱他們正在秘密改變密碼產(chǎn)品，以便插入漏洞。我作為一名工程師，如何幫助我們的用戶數(shù)據(jù)安全加密？”）和道德相關(guān)問(wèn)題（“對(duì)我來(lái)說(shuō)，隱私也包括能夠在網(wǎng)上表達(dá)觀點(diǎn)，但不需要暴露自己的真實(shí)姓名——比如在YouTube上公開(kāi)評(píng)論一段匿名戒酒互助會(huì)視頻不會(huì)暴露我自己也是酗酒者的真相。谷歌現(xiàn)在還支持此類隱私嗎？”——在此類問(wèn)題及用戶的建議之下，我們?cè)?014年決定允許用戶在社交網(wǎng)站Google+上使用昵稱替代真名）。任何問(wèn)題都可以提出來(lái)，進(jìn)行辯論。任何問(wèn)題都可以質(zhì)疑，任何問(wèn)題也都會(huì)有一個(gè)答案。就連選擇問(wèn)題的過(guò)程也秉承了透明的原則。我們采用了谷歌環(huán)聊（Hangouts）上的一種稱作“問(wèn)答”（Questions）的工具。用戶不僅可以提交問(wèn)題，還可以就問(wèn)題進(jìn)行討論和投票。這種眾包過(guò)程能夠選出最能反映觀眾興趣的優(yōu)先問(wèn)題。2008年，當(dāng)選總統(tǒng)奧巴馬的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)在“答各方問(wèn)”的活動(dòng)中就采用了這種工具，他們?cè)谌婪秶鷥?nèi)的多處市政廳中邀請(qǐng)全國(guó)人民提交問(wèn)題，由總統(tǒng)回答。參與者共提交了1萬(wàn)多條問(wèn)題，投票次數(shù)超過(guò)100萬(wàn)次，決定出哪些問(wèn)題最重要。（參見(jiàn)下面的屏幕截圖。）開(kāi)放性如此之高的好處在于公司中的所有人都了解公司的狀況。這些聽(tīng)起來(lái)可能很瑣碎，但其實(shí)不然。大型組織內(nèi)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生不同團(tuán)隊(duì)因不知情而重復(fù)勞動(dòng)的情況，浪費(fèi)了資源。信息分享能使每一個(gè)人都了解不同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)差異，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。此舉有別于一些宣揚(yáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)且各團(tuán)隊(duì)間信息溝通不暢的公司做法。很著名的是阿爾弗雷德·斯隆就任通用汽車(chē)首席執(zhí)行官期間打造的公司文化，這種公司文化在通用汽車(chē)最風(fēng)行的時(shí)候，公司中有五個(gè)主要的品牌，每個(gè)品牌的車(chē)輛銷售都在不同程度上存在競(jìng)爭(zhēng)。比如說(shuō)，豐田的中等價(jià)位品牌轎車(chē)只有凱美瑞一款。而在同檔轎車(chē)中，通用汽車(chē)旗下別克有誘惑（Allure）和Lucerne兩款，有凱迪拉克CTs，雪佛蘭有羚羊（Impala）和邁銳寶兩款，有龐蒂克G8，還有土星光環(huán)（saturnAura）\h[54]。即便通用汽車(chē)的某個(gè)品牌銷售很好，其他四個(gè)品牌也將失去市場(chǎng)。2008年奧巴馬–拜登過(guò)渡團(tuán)隊(duì)使用的“谷歌匯問(wèn)”界面我們?cè)诠雀栌袝r(shí)也會(huì)推出類似的產(chǎn)品，但是我們會(huì)讓谷歌人了解到競(jìng)爭(zhēng)的存在，并向他們解釋允許競(jìng)爭(zhēng)存在的原因，以此使不健康的競(jìng)爭(zhēng)最小化。此時(shí)“后期綁定”將得到充分利用；后期綁定是一種編程術(shù)語(yǔ)，我們刻意誤用是為了指出等待之后再做決定的意義所在。比如說(shuō)，我們推出了兩款操作系統(tǒng)：Chrome（基本用于筆記本電腦和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器）和安卓（基本用于智能手機(jī)和平板電腦）。從某個(gè)層面來(lái)講，沒(méi)有道理讓消費(fèi)者從筆記本電腦使用的Chrome和手機(jī)使用的安卓系統(tǒng)中做出選擇。二者都是谷歌的產(chǎn)品：難道不應(yīng)該是一樣的嗎？但是，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)各自優(yōu)勢(shì)不同，對(duì)技術(shù)的側(cè)重方向有所區(qū)別。Chrome啟動(dòng)更快，無(wú)線網(wǎng)功能更強(qiáng)；而安卓開(kāi)發(fā)出更多的應(yīng)用群，可以在電子市場(chǎng)上下載。迄今為止，同時(shí)擁有兩種系統(tǒng)所帶來(lái)的創(chuàng)新和知識(shí)，其意義要超過(guò)二者同時(shí)運(yùn)行的費(fèi)用。我們還采用了科技公司中很常見(jiàn)但名字有些不雅的方法，叫作“吃狗糧”，在這種方法下，谷歌人要成為第一批嘗試新產(chǎn)品的人，并提供反饋意見(jiàn)。\h[3]“吃狗糧的人”最先試駕了我們的自動(dòng)駕駛汽車(chē)，在車(chē)輛的日常使用方面提出了很有價(jià)值的反饋意見(jiàn)。通過(guò)這種方式，谷歌人了解到公司中發(fā)生的事情，團(tuán)隊(duì)也能盡早得到真實(shí)用戶的有價(jià)值的反饋意見(jiàn)。“透明”所帶來(lái)的意外好處中有一點(diǎn)在于，通過(guò)分享數(shù)據(jù)，員工表現(xiàn)會(huì)得到提升。馬里蘭州巴爾的摩市約翰·霍普金斯醫(yī)院的外科醫(yī)生馬蒂·馬卡瑞提到紐約州最初要求醫(yī)院通報(bào)冠狀動(dòng)脈旁路手術(shù)時(shí)的情況。之后的四年里，心臟手術(shù)的死亡率降低了41%。\h[55]只需要簡(jiǎn)單地要求手術(shù)過(guò)程透明就足以改變很多病人的命運(yùn)。有一些公司在透明度方面做得比我們還要深入。世界上最大的對(duì)沖基金、擁有1450億美元資產(chǎn)\h[56]的橋水聯(lián)合基金（BridgewaterAssociates）采用了這樣的方式：每一次會(huì)議都錄下來(lái)，供所有員工參考。橋水基金的創(chuàng)始人雷·達(dá)里歐解釋稱：“我所信奉的最重要的一條準(zhǔn)則就是，理解真相……是漸入佳境的關(guān)鍵。我們堅(jiān)持徹底的透明化，拋開(kāi)自我意識(shí)的阻礙，以此獲取真相，探尋自身錯(cuò)誤和個(gè)人的弱點(diǎn)，從而取得進(jìn)步?！盶h[57]會(huì)議記錄不僅可以作為溝通媒介，還可以成為學(xué)習(xí)工具。管理者可以定期收到編輯好的會(huì)議記錄，這些會(huì)議記錄為他們提供了重要的公司時(shí)訊，闡釋了做出決定的過(guò)程，分享了即便最高層的管理人員也在不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。會(huì)議記錄還被用于鼓勵(lì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S和溝通。如果能夠回顧真正發(fā)生過(guò)的事情，就不再會(huì)出現(xiàn)“我從沒(méi)說(shuō)過(guò)這些話”或“我說(shuō)的不是那個(gè)意思”之類的情況了。此舉還有一個(gè)相對(duì)隱含的目的就是減少耍手腕的機(jī)會(huì)。如果能夠回聽(tīng)會(huì)議的討論內(nèi)容，就很難在背后說(shuō)他人壞話了。透明的價(jià)值在橋水聯(lián)合基金被看作是重中之重，是公司員工人生觀和實(shí)踐的根基。而且保持透明度在這里確實(shí)行之有效。他們良好的誠(chéng)信記錄、濃厚的公司文化和數(shù)十年來(lái)超乎市場(chǎng)的表現(xiàn)讓人很難辯駁。此外，橋水聯(lián)合基金的透明度要比谷歌更高。這在一定程度上是由于我們強(qiáng)烈地感覺(jué)到隱私是個(gè)人應(yīng)有的權(quán)利。比如說(shuō)，用戶信息在谷歌就得到了嚴(yán)密的保護(hù)。即使是因?yàn)榉稍蛟谟袌?zhí)法機(jī)關(guān)法令要求提供用戶信息的時(shí)候——我們還會(huì)力爭(zhēng)法令到底正當(dāng)與否——我們也會(huì)發(fā)布透明度報(bào)告（/transparencyreoprt）將我們可以公開(kāi)的此類事件都公之于眾。而當(dāng)我們犯了錯(cuò)誤的時(shí)候——正如2010年時(shí)，某一輛街景車(chē)在行進(jìn)中無(wú)意間從某未加密無(wú)線網(wǎng)絡(luò)中搜集到一些工資情況數(shù)據(jù)——我們會(huì)立刻采取措施修正這些錯(cuò)誤，并避免同類錯(cuò)誤在未來(lái)繼續(xù)出現(xiàn)。我們確實(shí)也摸索出一些途徑來(lái)解決橋水聯(lián)合基金積極處理的一些問(wèn)題。比如我們解決“背后中傷”問(wèn)題的方法是，如果你寫(xiě)了一封說(shuō)別人壞話的電子郵件，當(dāng)郵件轉(zhuǎn)發(fā)給對(duì)方時(shí)也不要驚奇。我記得我第一次在電子郵件中抱怨某個(gè)人的時(shí)候，我的經(jīng)理立刻將郵件轉(zhuǎn)發(fā)給那個(gè)人，迫使我迅速解決了與那個(gè)人之間的問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程給我上了深刻的一課，使我認(rèn)識(shí)到與同事直接交流的重要性！這樣說(shuō)來(lái)，透明度和默認(rèn)開(kāi)放都有不同的程度區(qū)分。多數(shù)組織在這些方面遠(yuǎn)沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)，因此他們并不會(huì)損失什么，反而會(huì)獲得很多。總而言之，如果你們的組織說(shuō)“員工是我們最重要的資本”（多數(shù)組織都會(huì)這么說(shuō)），而且真心這樣認(rèn)為，那么你就必須默認(rèn)開(kāi)放。否則你就是在欺騙員工，欺騙自己。你嘴里說(shuō)著員工很重要，但卻沒(méi)有善待他們。公開(kāi)信息可以向員工證明你相信他們是可信的，相信他們的判斷力。更多地把當(dāng)前發(fā)生事情（以及情況如何和發(fā)生的原因）的來(lái)龍去脈講給他們聽(tīng)，這樣可以使他們更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下難以想象的貢獻(xiàn)。我們所有人都想要掌控自身的命運(yùn)發(fā)聲的權(quán)利是谷歌文化的第三塊基石。發(fā)聲的權(quán)利意味著給員工真正的話語(yǔ)權(quán)，決定公司如何運(yùn)營(yíng)。你需要決定是否相信員工，歡迎他們發(fā)表意見(jiàn)。對(duì)于很多組織而言，這樣很令人恐懼，但是只有這樣才能秉持公司的價(jià)值觀。我們很多人力資源政策都是由員工發(fā)起的。比如說(shuō)，在美國(guó)的稅法制度下，同性伴侶必須要為同性戀伙伴獲得的健康福利繳納所得稅，而異性已婚伴侶則不需要支付這種稅。有一位谷歌人給我們的福利副總裁伊馮·阿格耶寫(xiě)了一封電子郵件，解釋這種做法是不公平的。伊馮回信說(shuō)：“你說(shuō)的對(duì)?！盶h[58]她立刻采取了一項(xiàng)政策，給同性戀伴侶額外支付一筆錢(qián)，補(bǔ)貼額外的所得稅；谷歌是第一家采取這種政策的大型公司，也是第一家在全球采取這種政策的公司。除了能夠彰顯公司的價(jià)值觀，給員工發(fā)聲的權(quán)利還有很多其他益處。地處奧斯汀的得克薩斯大學(xué)的伊森·貝爾雷斯發(fā)現(xiàn)，“長(zhǎng)久以來(lái)，給員工表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)一直都是做出高水平?jīng)Q策和組織高效性的關(guān)鍵推動(dòng)因素。關(guān)于發(fā)聲權(quán)利的研究顯示，員工毫無(wú)保留地表達(dá)觀點(diǎn)對(duì)于決策的水平、團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)和組織的表現(xiàn)都有積極的影響”。\h[59]2009年，在我們的一次年度調(diào)查中，谷歌人說(shuō)現(xiàn)在做成事情越來(lái)越難了。他們說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。我們的規(guī)模翻了一番，員工數(shù)量從2006年底的10674人上升到2008年底的20222人，營(yíng)業(yè)收入從106億美元提高到218億美元。我們的首席財(cái)務(wù)官帕特里克·皮切特沒(méi)有要求采用自上而下的公司機(jī)制，而是將權(quán)力放到谷歌人手里。他推出了“官僚主義克星”（BureaucracyBusters）的活動(dòng)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)年度項(xiàng)目，谷歌人在活動(dòng)中可以說(shuō)出最令自己沮喪的方面，并協(xié)助改變現(xiàn)狀。第一次開(kāi)展這項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，谷歌人提交了570個(gè)想法，投票次數(shù)超過(guò)55000次。多數(shù)令谷歌人沮喪的事情都是一些能夠立刻解決的小問(wèn)題：日程表無(wú)法添加分組，因此大型會(huì)議的組織非常繁雜；預(yù)算批準(zhǔn)限額很低，非常惱人，轉(zhuǎn)賬很小的金額都需要經(jīng)理簽字；節(jié)約時(shí)間的工具很難找到（真諷刺）。我們把谷歌人提出的改變意見(jiàn)落到了實(shí)處，他們更開(kāi)心了，而實(shí)際上我們的工作也更容易開(kāi)展了。與此相反，我回憶起過(guò)去與全美前十的一家公司人力資源主管的一次探討。“我們的首席執(zhí)行官希望公司能夠更有創(chuàng)新性，”她說(shuō)，“他讓我給你打個(gè)電話，因?yàn)楣雀璧膭?chuàng)新文化廣為人知。他有一個(gè)想法是建起一間‘創(chuàng)造房間’，屋子里布置桌上足球機(jī)、豆袋坐墊、熔巖燈，還要放很多零食，這樣員工就能有很多瘋狂的點(diǎn)子。你覺(jué)得這樣做怎么樣？你們?cè)诠雀枋窃趺醋龅?？”我給她簡(jiǎn)要講了講谷歌文化是如何運(yùn)作的，還提議或許她的首席執(zhí)行官可以嘗試錄下管理層會(huì)議，與員工分享，這樣他們就能了解公司的運(yùn)營(yíng)情況，明白哪些是領(lǐng)導(dǎo)者看重的事情。這只不過(guò)是我腦中浮出的一個(gè)瘋狂想法，但是我真的認(rèn)為這樣或許是與員工分享決策過(guò)程的一種有效方式。我當(dāng)時(shí)還不知道橋水聯(lián)合基金在這條路上已經(jīng)走得更遠(yuǎn)了，他們錄下了所有的會(huì)議?！安?，”她回應(yīng)道，“我們不會(huì)這么做的?！蹦敲醋屢晃坏图?jí)別的員工參加領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議，做會(huì)議記錄員，之后他可以將會(huì)上了解到的信息傳遞給整個(gè)公司，這樣做怎么樣？（我們以前的產(chǎn)品高級(jí)副總裁喬納森·羅森博格是這種做法的先驅(qū)。）“不，我們不能與低級(jí)別的員工分享這些信息。”嗯……好吧。要不這樣，當(dāng)你們的首席執(zhí)行官給員工開(kāi)會(huì)的時(shí)候，鼓勵(lì)聽(tīng)眾問(wèn)一些員工害怕去問(wèn)的尖銳的、難處理的問(wèn)題，如何？“噢，不行，他肯定不會(huì)答應(yīng)的。想象一下這樣他會(huì)收到多少瘋子一樣的電子郵件。”如果要換一種方式可以用意見(jiàn)箱——她覺(jué)得或許可行——而后每個(gè)季度讓員工自行選舉出來(lái)的一組員工決定施行哪些建議。或許還可以給他們一些預(yù)算來(lái)完成這些事情？“噢，不行，這樣做不可行。誰(shuí)知道他們會(huì)做些什么呢？”這家在其他方面都可圈可點(diǎn)的公司不敢給員工哪怕一點(diǎn)點(diǎn)直抒胸臆或與首席執(zhí)行官面對(duì)面對(duì)話的機(jī)會(huì)。那么，我只能祝她好運(yùn)，希望那些豆袋坐墊和熔巖燈能管用了。經(jīng)受考驗(yàn)的時(shí)候，文化最為重要這三種公司文化基石——使命、透明和發(fā)聲的權(quán)利——是我們討論谷歌在中國(guó)運(yùn)營(yíng)時(shí)優(yōu)先考慮的。由于中國(guó)的法律和政策要求比較復(fù)雜，2006年我們推出了，希望做一些新的嘗試。鑒于我們的網(wǎng)站是在中國(guó)開(kāi)放，我們就要遵從當(dāng)?shù)胤?。必須過(guò)濾掉一些信息的時(shí)候，其他搜索引擎只是簡(jiǎn)單地刪除這部分結(jié)果，而我們會(huì)在屏幕下方另加一行字“根據(jù)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和政策，部分結(jié)果未予顯示”。有時(shí)信息的缺失本身也是一種信息。我們希望自己的舉動(dòng)可以鼓勵(lì)其他公司提供類似的通告。但事實(shí)是在我們提示用戶搜索結(jié)果是否經(jīng)過(guò)過(guò)濾的同時(shí)，我們注意到有時(shí)網(wǎng)速會(huì)變慢。盡管如此，我們還是繼續(xù)在中國(guó)發(fā)展。但隨著服務(wù)器遭受的限制越來(lái)越多，我們內(nèi)部就如何做才是正確的展開(kāi)了激烈的爭(zhēng)論。埃里克每周都組織管理層召開(kāi)會(huì)議，會(huì)議時(shí)長(zhǎng)大約兩個(gè)小時(shí)，而在這些會(huì)議中，我們經(jīng)常至少花上30分鐘的時(shí)間討論中國(guó)的業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部上下都在進(jìn)行著辯論。這些辯論在產(chǎn)品評(píng)審會(huì)上進(jìn)行，在TGIF全體員工會(huì)議上進(jìn)行，同時(shí)通過(guò)數(shù)千人參與的長(zhǎng)郵件辯論展開(kāi)，在我們的大廳和餐廳里也都隨處可見(jiàn)。一方面，如果我們認(rèn)為公司的使命需要嚴(yán)肅對(duì)待，如果我們堅(jiān)信透明的意義，如果我們的公司在文化和準(zhǔn)則上有所妥協(xié)，我們可不可以堅(jiān)持我們的原則，放棄中國(guó)市場(chǎng)？另一方面，中國(guó)的社會(huì)的變化需要時(shí)間；我們是不是應(yīng)該考慮不以年計(jì)，而是以10年為基數(shù)來(lái)謀劃改變？如果我們不去解決這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)又會(huì)去呢？盡管作用有限，知道一點(diǎn)總比什么都不知道要好。2010年，經(jīng)過(guò)數(shù)千個(gè)小時(shí)的討論，聽(tīng)取了全球員工的意見(jiàn)，我們決定停止在中國(guó)設(shè)立的網(wǎng)站的搜索功能。但是我們不想放棄中國(guó)的用戶。訪問(wèn)我們G頁(yè)面的用戶會(huì)看到一條消息，推薦他們?cè)L問(wèn)我們?cè)谥袊?guó)香港設(shè)立的主頁(yè)www.google.hk。這讓我們既忠實(shí)于我們的公司文化，又不放棄中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)內(nèi)地用戶在使用設(shè)在香港的主頁(yè)時(shí)也經(jīng)常登錄緩慢，但這樣至少可以為用戶保留一個(gè)當(dāng)?shù)氐闹形墓雀杈W(wǎng)站。自此以后，谷歌在中國(guó)的搜索份額萎縮了，但這樣做是不錯(cuò)的選擇。如果你給人以自由，他們將還你以驚喜令我出乎意料的是“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”這句話竟然是非常恰當(dāng)?shù)?。我真正意識(shí)到這一點(diǎn)是在來(lái)到谷歌工作三年之后，當(dāng)時(shí)《思考季刊》（ThinkQuarterly）請(qǐng)我就谷歌文化寫(xiě)一篇文章。\h[60]我回想起我們領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過(guò)的各種辯論，發(fā)現(xiàn)我們就像對(duì)待中國(guó)業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)一樣，所做的決定都不是基于經(jīng)濟(jì)考慮，而是基于如何才能踐行公司價(jià)值觀。我們屢次依靠谷歌文化的三大基石——使命、透明和發(fā)聲的權(quán)利——穩(wěn)住態(tài)勢(shì)，解決困難和分歧，我們圍繞著三大基石進(jìn)行爭(zhēng)論，并最終歸結(jié)出清晰的戰(zhàn)略：我們的文化塑造了我們的戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略塑造了文化。我又花了幾年的時(shí)間搜尋這句話的來(lái)源。我了解到有人杜撰稱這句話出自極具影響力的管理學(xué)理論家彼得·德魯克。\h[61]這句話在2006年由福特公司總裁馬克·菲爾茲懸掛在福特汽車(chē)公司指揮室的墻上，用以提醒濃厚的文化對(duì)成功的重要意義。如果你沿著此路前行，將會(huì)遇到諸多坎坷。文化不是一成不變的。比如說(shuō)谷歌人就曾說(shuō)過(guò)：“谷歌的文化一直在變化，現(xiàn)在已經(jīng)不是我剛加入公司時(shí)的樣子了。”“我還記得公司只有數(shù)百人的時(shí)候——和現(xiàn)在比完全就是不同的公司?，F(xiàn)在的我們就好像其他大型企業(yè)一樣。”“我們這里已經(jīng)不再是歡樂(lè)的地方了。”上面引用的幾句話都是谷歌人在慨嘆公司迷失了方向。引用的第一句話是2000年（不過(guò)幾百名員工）說(shuō)的，第二句是2006年（6000名員工）說(shuō)的，最后一句是2012年（5萬(wàn)名員工——具有諷刺意味的是，那一年谷歌人最常用來(lái)描述谷歌文化的詞就是“歡樂(lè)”！）。事實(shí)上，谷歌歷史上的每一個(gè)時(shí)刻，都會(huì)有人感覺(jué)公司的文化在衰退。幾乎所有谷歌人都向往著在谷歌青春年少時(shí)的青蔥歲月……他們通常將其定義為最初進(jìn)入谷歌的幾個(gè)月。這既反映了在谷歌工作的頭幾個(gè)月是多么地激勵(lì)人心，同時(shí)也反映出谷歌持續(xù)發(fā)展的速度之快。我們近乎偏執(zhí)地?fù)?dān)憂丟掉公司文化，而且對(duì)當(dāng)前的公司文化一直有一種如鯁在喉的不滿。這是一種好的跡象！如履薄冰，擔(dān)憂公司文化會(huì)喪失能促使人們警惕威脅公司文化的事情。如果員工不再擔(dān)憂，反而更會(huì)引起我的關(guān)注。要擺脫這種擔(dān)憂有一種方法是開(kāi)誠(chéng)布公地探討，疏導(dǎo)沮喪之情，引導(dǎo)他們努力鞏固公司文化。在谷歌，我們有一個(gè)秘密武器：史黛西·莎莉文。史黛西1999年開(kāi)始受雇于谷歌，成為第一任人力資源主管。史黛西是一名一流的網(wǎng)球手，畢業(yè)于伯克利大學(xué)，曾在多家科技公司供職，是個(gè)中老手；她聰明，有創(chuàng)造力，直截了當(dāng)很能鼓舞士氣，極具魅力。簡(jiǎn)而言之，她就是谷歌喜歡雇用的一類人，因此由她來(lái)協(xié)助打造谷歌的招聘目標(biāo)也就合情合理的了?，F(xiàn)在史黛西任谷歌的首席文化官，是第一位享有這個(gè)頭銜的人，其職責(zé)在于確保谷歌的文化能保持本真。她解釋說(shuō)：“就連公司成立的第一天，我們也在擔(dān)憂公司文化的事情。感覺(jué)公司的文化一直在變化，所以我們要持續(xù)斗爭(zhēng)，保持核心文化繁榮?！笔拂煳鹘⑵鹨粋€(gè)“文化俱樂(lè)部”（CultureClubs）網(wǎng)站，在我們?nèi)?0多處分支辦公室中，每一個(gè)都有當(dāng)?shù)刂驹刚邎F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)保持谷歌的文化。他們的預(yù)算很有限（通常每年只有1000或2000美元），而他們的職責(zé)是推動(dòng)當(dāng)?shù)剞k公室的文化建設(shè)，保持與谷歌的聯(lián)系，鼓勵(lì)愉快而真誠(chéng)的討論。文化俱樂(lè)部中并不任命領(lǐng)導(dǎo)者。你只要表現(xiàn)得像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就算是領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)剞k公室的活動(dòng)，多表達(dá)自己的意見(jiàn)，而且更重要的是，在他人想要詢問(wèn)怎樣才算“很谷歌式”的時(shí)候會(huì)問(wèn)詢你的意見(jiàn)。最后，史黛西就會(huì)找到你，請(qǐng)你來(lái)承擔(dān)這份角色。\h[62]我在前文中提過(guò)，要建立成功的企業(yè)有很多方法，在低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。谷歌明顯屬于后一陣營(yíng)。一旦你選擇要像一位創(chuàng)始人一樣思考和行動(dòng)，你的下一個(gè)決定就應(yīng)該是想要打造哪種類型的文化。你對(duì)員工懷著怎樣的信念，你有沒(méi)有勇氣如你心中所懷信念一般對(duì)待員工？以我個(gè)人的經(jīng)歷和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如果你能給員工以自由，他們就會(huì)為你創(chuàng)造驚喜。他們有時(shí)也會(huì)令你失望，但是我們也都知道人無(wú)完人。這并非宣揚(yáng)自由的檄文，只不過(guò)是權(quán)衡利弊后的選擇。找出一個(gè)能夠激發(fā)興趣的使命，做到透明，給員工話語(yǔ)權(quán)，這些做法在某種意義上來(lái)說(shuō)是很符合實(shí)用主義的。全球有才能的、具有流動(dòng)性的、目標(biāo)明確的專業(yè)人士和企業(yè)家需要這種環(huán)境。未來(lái)的數(shù)十年里，地球上最具天賦、工作最努力的一些人都會(huì)涌向允許他們做有意義工作、幫助塑造組織命運(yùn)的地方。同時(shí)這又是一個(gè)道德問(wèn)題，恰如那句至簡(jiǎn)的格言：己所欲，施于人。谷歌工作法則：打造了不起的文化□將工作看作是一種命運(yùn)的召喚，而且工作要有富于意義的使命?！踅o人以稍多于你的舒適區(qū)的信任、自由和自主權(quán)。如果你沒(méi)有感到緊張，那是因?yàn)槟憬o的還不夠。\h[1]這10件事包括：以用戶為中心，其他一切自然水到渠成。專心將一件事做到極致。越快越好。網(wǎng)絡(luò)上也講民主。信息隨時(shí)隨地可得。賺錢(qián)不必作惡。信息無(wú)極限。信息需求無(wú)國(guó)界。認(rèn)真不在著裝。追求無(wú)止境。\h[2]這里指一種模仿大青蛙布偶秀中布偶角色瑞典廚師發(fā)音而成的語(yǔ)言。瑞典廚師在布偶秀中經(jīng)常說(shuō)“Bork,Bork,Bork!”，其發(fā)音重音通常落在元音上，“W”發(fā)“V”的音，“o”發(fā)“u”的音。該語(yǔ)言類似于瑞典人說(shuō)英語(yǔ)的發(fā)音。\h[3]“吃狗糧”的說(shuō)法流行起來(lái)是源自1988年微軟的保羅·馬瑞茲在一封公司內(nèi)部電子郵件中督促使用微軟自己的服務(wù)器產(chǎn)品。而卡爾坎寵物食品公司的母公司瑪氏集團(tuán)高管早就開(kāi)始吃自己產(chǎn)的狗糧了?！丢?dú)立報(bào)》的記者喬爾·布萊納在1992年7月26日的一篇報(bào)道——《在瑪氏的生活》——中寫(xiě)道：“我們站在加利福尼亞州弗農(nóng)市的瑪氏寵物食品部的‘剪輯室’。銷售副總裁約翰·墨菲沒(méi)有一絲猶豫，把干凈的手伸進(jìn)狗糧里，從濃稠的肉湯中揀出一塊濕乎乎的紫色東西，一下扔進(jìn)了嘴里?！@對(duì)動(dòng)物是不可抵擋的美味和誘惑?！u(píng)價(jià)道，‘真的，味道就像冷的燉肉。’”20世紀(jì)90年代中期，我參觀了同一個(gè)房間，也見(jiàn)證了同樣的事情。第三章

只聘用比你更優(yōu)秀的人為什么說(shuō)人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動(dòng)

WorkruLes！InsightsfromInsideGoogleThatWillTransformHowYouLiveandLead想象一下你中了美國(guó)歷史上最大金額的彩票頭獎(jiǎng)：6.56億美元。你可以做任何事情。你出人意料地選擇組建一支冠軍棒球隊(duì)。你有幾種選擇，可以用大把的現(xiàn)金，雇全球最好的球員為你的球隊(duì)比賽；也可以采用《少棒闖天下》（BadNewsBears）的方式：組織一批互相合不來(lái)的烏合之眾，靠著教練、努力的訓(xùn)練以及對(duì)動(dòng)機(jī)和人性的深刻洞見(jiàn)，將這些人打造成勝利的隊(duì)伍。\h[1]哪一種方式更容易讓你的球隊(duì)奪冠？幸運(yùn)的是，兩種方式都經(jīng)過(guò)了實(shí)踐檢驗(yàn)。世界職業(yè)棒球大賽開(kāi)始于1903年，至今已經(jīng)進(jìn)行了108次總決賽。紐約洋基隊(duì)（TheNewYorkYankees）參加過(guò)其中40次，贏得27次總冠軍。洋基隊(duì)所得的冠軍次數(shù)幾乎是奪冠次數(shù)第二位的圣路易斯紅雀隊(duì)（st.LouisCardinals）的4倍。洋基隊(duì)保持奪冠記錄的一個(gè)主要因素在于他們明確的戰(zhàn)略，即付頂薪請(qǐng)最好的球員，2013年球隊(duì)的工資總額達(dá)到2.29億美元。\h[2]從1999年起，他們的工資總額一直是聯(lián)盟最高的，此前的一年是全聯(lián)盟第二。事實(shí)上，自1998年起，38%的世界職業(yè)棒球大賽冠軍都由工資額最高的兩支隊(duì)伍獲得——或是洋基隊(duì)，或是波士頓紅襪隊(duì)——53%的時(shí)候，工資總額最高的兩支隊(duì)伍會(huì)出現(xiàn)在季末總決賽中。\h[63]這個(gè)結(jié)果是非同尋常的。如果獲勝的概率是隨機(jī)的，職業(yè)棒球大聯(lián)盟的隊(duì)伍每年獲得季末總冠軍的概率為3%。那么為什么工資總額高的球隊(duì)贏得更多，但卻不能總贏呢？要知道哪些棒球球員更優(yōu)秀有相對(duì)直接的判定方法。球員的表現(xiàn)是可以觀察到的，因?yàn)槊恳粓?chǎng)比賽都是公開(kāi)且有錄像的，規(guī)則和場(chǎng)上位置也都得到了充分的理解，業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了一套具有延續(xù)性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且每一名球員的工資也都眾所周知。盡管邁克·劉易斯寫(xiě)作《點(diǎn)球成金》（Moneyball）——記錄奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)（oaklandAthletics）巧妙地利用數(shù)據(jù)分析的方法來(lái)評(píng)估運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)——的時(shí)代早已過(guò)去，但是至今也還是很難判定到底哪一名球員是最棒的，也很難預(yù)測(cè)誰(shuí)會(huì)打出偉大的賽季。不過(guò)，要判定最頂尖的5%或10%的球員則并非難事。如果錢(qián)不成問(wèn)題的話，一支球隊(duì)就可以聘用前一個(gè)賽季表現(xiàn)極好的所有球員，這樣組建一支棒球大聯(lián)盟冠軍球隊(duì)的機(jī)會(huì)也就相當(dāng)大了。然而，請(qǐng)來(lái)聯(lián)盟上一個(gè)賽季最好的球員并不能保證他們?cè)谙乱粋€(gè)賽季還是表現(xiàn)最好的。實(shí)際情況也確實(shí)很少能如愿。但是你可以相當(dāng)自信這支隊(duì)伍的整體表現(xiàn)至少能在聯(lián)盟上游或是所有球隊(duì)的前1/3。當(dāng)然，采用這種方式有個(gè)不利的方面就是成本問(wèn)題：這段時(shí)間里洋基隊(duì)的工資總額漲到2.29億美元，上漲兩倍多，比1998年增加了1.63億美元。當(dāng)今，選高薪球員的方式，其有效性遭到普遍質(zhì)疑，即使在洋基隊(duì)也出現(xiàn)了質(zhì)疑的聲音。喬治·史坦布瑞納是購(gòu)買(mǎi)最好棒球手戰(zhàn)略的締造者。他的職位已由其子哈爾繼任，而哈爾計(jì)劃將洋基隊(duì)2014年的工資總額降低到1.89億美元以下，避免繳納棒球大聯(lián)盟的奢侈稅。\h[64]首席執(zhí)行官也喜歡采用這種戰(zhàn)略?，旣惿っ芬疇栐枪雀璧牡?0號(hào)員工，對(duì)我們的品牌塑造和搜索方法定位都起到很大的作用，她在2012年7月16日成為雅虎的首席執(zhí)行官。之后的一年里，雅虎至少并購(gòu)了19家公司，\h[65]包括Jybe（活動(dòng)和媒體推薦）、rondee（免費(fèi)會(huì)議電話）、snip.it（新聞簡(jiǎn)報(bào)）、summly（新聞?wù)?、Tumblr（圖片博客）、Xobni（收件箱和聯(lián)系人管理）以及Ztelic（社交網(wǎng)絡(luò)分析）。所有的收購(gòu)中只有5筆的價(jià)格公之于眾，總額達(dá)12.3億美元。上述列出的幾筆收購(gòu)中，除了Tumblr的產(chǎn)品仍在使用，其他品牌的部分或全部產(chǎn)品在被收購(gòu)之后都停止使用，幾家公司的員工被整合到雅虎的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中。并購(gòu)公司，而后關(guān)閉其產(chǎn)品是近期在硅谷常見(jiàn)的一種現(xiàn)象，人們給這種現(xiàn)象起了一個(gè)奇怪的名字“并購(gòu)雇用”。此舉的直接目的在于聘用被并購(gòu)公司的部分員工，這些人通過(guò)其制造的產(chǎn)品展現(xiàn)出了足夠的能力，若非并購(gòu)也不會(huì)主動(dòng)加入你的公司。并購(gòu)雇用到底是不是一種構(gòu)建成功組織的好方式暫時(shí)還不明晰。首先，這種做法非常昂貴：雅虎并購(gòu)summly花費(fèi)了3000萬(wàn)美元，關(guān)閉了這家公司，解雇了幾乎所有人，只留下了17歲的創(chuàng)始人尼克·達(dá)洛伊西奧和其他兩人\h[66]。折算下來(lái)每人1000萬(wàn)美元。即使“便宜”的并購(gòu)雇用，成本依然很高：31名Xobni雇員每人花掉130萬(wàn)美元。\h[67]除此之外，還要像對(duì)現(xiàn)有員工一樣，為并購(gòu)雇用的人支付薪水、獎(jiǎng)金和股權(quán)。并購(gòu)雇用的員工還要眼看著自己的產(chǎn)品被關(guān)閉。這是一段痛苦的經(jīng)歷。盡管原本認(rèn)為金錢(qián)可以彌補(bǔ)這種創(chuàng)傷，但是我聽(tīng)說(shuō)在硅谷中很多并購(gòu)雇用的工程師只不過(guò)在熬時(shí)間，等待徹底平靜下來(lái)之后再做打算辭職單干。另外，并購(gòu)雇用的員工所創(chuàng)造的成果是否要優(yōu)于正常雇用的員工也難見(jiàn)分曉。有些時(shí)候效果確實(shí)好一些，但是我并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)切實(shí)的證據(jù)作為佐證。鑒于被并購(gòu)后的某家公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)得到保留時(shí)，其中2/3無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，\h[68]那么一定是并購(gòu)雇用的員工有特別之處才會(huì)使這種戰(zhàn)略行之有效。我們并不是說(shuō)并購(gòu)雇用是個(gè)糟糕的主意。只不過(guò)這種做法并非顯而易見(jiàn)的好主意。要組建一支棒球隊(duì)，買(mǎi)最好的球員似乎行得通，但要建立一家公司則要棘手得多。雇員勞動(dòng)力市場(chǎng)沒(méi)有棒球運(yùn)動(dòng)員的市場(chǎng)透明。判定某個(gè)人表現(xiàn)的唯一證據(jù)就是他們的簡(jiǎn)歷和他們（有時(shí)是他們的推薦人）告訴你的經(jīng)歷，而不是他們工作時(shí)的真實(shí)錄像。棒球場(chǎng)上任何一個(gè)位置的打法在各家球隊(duì)中都大體相似；只不過(guò)在一壘的戰(zhàn)術(shù)上有很多變化。但是在工作中，比如市場(chǎng)營(yíng)銷工作，則有很多不同做法。提供更高的工資只意味著你能吸引到更多的申請(qǐng)者，而不能說(shuō)明你能找到更好的申請(qǐng)者或從普通的求職者中篩選出最優(yōu)秀的。由于上述諸多原因，盡管不愿意承認(rèn)，但是多數(shù)組織都會(huì)采用《少棒闖天下》的戰(zhàn)略。高管會(huì)告訴你，他們招募的是最好的員工，然后培養(yǎng)、訓(xùn)練、輔導(dǎo)他們成為一流員工。我們有三個(gè)理由對(duì)這些說(shuō)法保持懷疑。第一，如果他們真是這樣做的，那么不應(yīng)該有更多的組織有冠軍級(jí)的表現(xiàn)嗎？洋基隊(duì)參加總決賽的概率為37%，參加總決賽的時(shí)候，67%的概率都是他們贏。很少有哪個(gè)組織能有這種水平的表現(xiàn)，能持續(xù)保持上百年的則更是鳳毛麟角了。第二，如果他們的招聘工作真的做得比其他公司好，那么他們的招聘難道不應(yīng)該有些特別之處嗎？然而大多數(shù)組織的招聘方式都大同小異：公布職位，篩選簡(jiǎn)歷，面試，選出要聘用的人。沒(méi)有什么復(fù)雜的。如果所有的招聘都是同樣的方式，為什么有一些組織招聘的結(jié)果能夠不同于競(jìng)爭(zhēng)者呢？從道理上講，這就意味著所有的公司招募的人才水平都相對(duì)平均。當(dāng)然每一家公司都會(huì)招到一些明星員工和一些糟糕的員工，大家都一樣。但總體說(shuō)來(lái)，他們新聘用的職員水平大體相當(dāng)。第三，多數(shù)人根本不擅長(zhǎng)面試。我們認(rèn)為自己招聘的員工是最棒的，是因?yàn)槲覀冏哉J(rèn)為能很好地判斷一個(gè)人的品性。我們開(kāi)始面試的時(shí)候，是不是會(huì)立刻評(píng)判被面試人，感覺(jué)自己很好地把握了他們的性格和能力？如果我們不回顧過(guò)去，將我們的面試筆記（如果我們受累做了一些筆記的話）與受聘人在幾個(gè)月和幾年后的實(shí)際表現(xiàn)做對(duì)比，結(jié)果會(huì)怎樣呢？我們會(huì)打心底認(rèn)為自己招聘的是最優(yōu)秀的員工。但其實(shí)我們錯(cuò)了。人們?cè)谶M(jìn)行招聘的過(guò)程中所采用的方法恰似蓋瑞森·凱勒描繪的虛構(gòu)小鎮(zhèn)烏比岡湖一樣，在那里“所有的孩子都在平均水平之上”。我們認(rèn)為自己很擅長(zhǎng)招聘，但卻從不反思過(guò)去，因此永遠(yuǎn)也得不到進(jìn)步。有大量數(shù)據(jù)顯示，對(duì)被面試人的評(píng)估多半都在面試的頭三到五分鐘形成（甚至更快），\h[69]余下的時(shí)間都是在證明這種先入為主的印象；面試官潛意識(shí)中會(huì)傾向于比較像自己的被面試人；多數(shù)的面試技巧都是沒(méi)有任何意義的。還記得喬治·布什與弗拉基米爾·普京會(huì)面之后稱“我看著這個(gè)男人的眼睛……我感覺(jué)能夠觸碰到他的靈魂”。\h[70]我們除了自認(rèn)為是出眾的面試官之外，還總是暗自相信所選的候選人也都在平均水平以上。畢竟，若非如此，我們也不會(huì)給他們工作機(jī)會(huì)。但是，一次非常成功的面試之后虛無(wú)的樂(lè)觀與面試一年之后評(píng)估受聘人表現(xiàn)時(shí)平淡的現(xiàn)實(shí)之間形成了強(qiáng)烈的反差。少數(shù)幾名明星員工給我們留下深刻的印象。而我們已經(jīng)忘記自己曾信誓旦旦地保證聘用的每一個(gè)人都將成為業(yè)界的明星。這樣說(shuō)來(lái)，招聘的員工基本都是平均水平。我們能否通過(guò)培訓(xùn)加以彌補(bǔ)，使員工變得優(yōu)秀？不是有很多公司因其領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、全球培訓(xùn)中心和遠(yuǎn)程教育而聞名嗎？這些舉措難道不能發(fā)掘出新員工的偉大之處嗎？不太能。設(shè)計(jì)有效的培訓(xùn)是一件困難的事情，非常難。有些專家甚至稱90%的培訓(xùn)都無(wú)法在員工表現(xiàn)和行為改變方面帶來(lái)持續(xù)的改善，因?yàn)榕嘤?xùn)設(shè)計(jì)或培訓(xùn)的過(guò)程欠佳。\h[71]招聘一名平均水平的員工，想要通過(guò)培訓(xùn)將其培養(yǎng)成明星員工，這幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。有些人或許會(huì)爭(zhēng)辯稱這并非不可能；此話確實(shí)非虛（我們將在第九章介紹我們的方法）。也有一些平凡的人變得偉大，盡管多數(shù)此類成功的案例都是因?yàn)榄h(huán)境和工作類型的變化，而不是得益于培訓(xùn)。譬如阿爾伯特·愛(ài)因斯坦，他最初應(yīng)聘老師未能成功，后來(lái)在瑞士專利局工作也未能得到晉升。他沒(méi)有參加課程將自己打造成瑞士史上最優(yōu)秀的專利審查員，也沒(méi)有讀一個(gè)教育學(xué)位贏取各種教學(xué)獎(jiǎng)項(xiàng)。他的成功是因?yàn)槿臻g工作耗費(fèi)不了太多聰明才智，\h[72]因?yàn)槟軌蜃杂傻靥剿饕粋€(gè)完全不相干的領(lǐng)域。這樣說(shuō)來(lái)，我們只有兩種方法可以吸納非凡的人才。你可以聘用最優(yōu)秀的人，或是聘用平均水平的員工，然后將他們培養(yǎng)成最優(yōu)秀的。坦白講，你更希望身處下面兩種情況中的哪一種？A.我們聘用水平超過(guò)90%應(yīng)聘者的員工，一上手就能做好工作。B.我們聘用平均水平的員工，通過(guò)我們的培訓(xùn)項(xiàng)目訓(xùn)練，希望他們最終能夠超過(guò)90%應(yīng)聘者的表現(xiàn)。如果這樣講的話就不難做出選擇了，特別是當(dāng)你意識(shí)到有足夠的預(yù)算招募最優(yōu)秀的人才——現(xiàn)在這些錢(qián)只不過(guò)用到了錯(cuò)誤的地方。根據(jù)企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)（CorporateexecutiveBoard）的調(diào)查顯示，各家公司在培訓(xùn)上的投入仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在招聘上的投入。\h[73]而后，這些公司會(huì)將缺點(diǎn)說(shuō)成好處，吹噓公司在培訓(xùn)上的巨大花費(fèi)。但是從什么時(shí)候起支出變成了過(guò)硬的成果？人們會(huì)自夸，“我的身材很好——我這個(gè)月花了500美元辦了一張健身房會(huì)員卡”嗎？巨額的培訓(xùn)預(yù)算并不能證明你對(duì)公司員工的投入，只