企業(yè)危機管理咨詢流程分析報告模板

企業(yè)危機管理咨詢步驟一、步驟圖圖一

二、資料搜集清單現(xiàn)場實際調查：企業(yè)歷史發(fā)展情況，工廠基礎布局，設備結構，工藝技術水平，生產(chǎn)能力，生產(chǎn)方法，產(chǎn)品性質和特點，市場銷售路徑和情況等。企業(yè)外部資料：國家對該類型企業(yè)方針、政策和計劃指標；國家、省、市、地域相關統(tǒng)計資料；相關該企業(yè)產(chǎn)品市場和原材料市場情報；同行企業(yè)情報資料和國家對該類型企業(yè)法律等等。企業(yè)內(nèi)部資料：產(chǎn)品目錄說明書；組織機構及人員編制表；工廠部署和設備配置圖；各項經(jīng)濟技術指標和實際完成情況（3到5年）；相關標準和規(guī)章制度；多種財務報表等。三、診療關鍵1．經(jīng)營管理部門（1）企業(yè)領導班子企業(yè)領導班子由哪些人員組成。企業(yè)領導班子組員專業(yè)化、知識化、年青化水平怎樣（包含經(jīng)歷、性格、管理能力、工作作風等）。領導班子組員對待經(jīng)營管理態(tài)度怎樣。領導班子平時有哪些例行會議，占整個工作比重為多少。領導班子組員和相關競爭對手及合作者關系怎樣。近期內(nèi)有沒有領導組員調整。（2）基礎方針經(jīng)營活動是否根據(jù)年度或長久經(jīng)營目標而進行。經(jīng)營目標是否具體表現(xiàn)在銷售、生產(chǎn)等經(jīng)營方針上。企業(yè)經(jīng)營方針是否為全體職員所充足了解；銷售活動是否反應了銷售方針；生產(chǎn)活動是否反應了生產(chǎn)方針；采購方針是否確實是依據(jù)生產(chǎn)計劃和倉庫管理要求而制訂；財務方針是否以取得利潤為前提；勞務方針是否切實反應了勞務管理上問題。（3）整體經(jīng)營計劃有沒有制訂長久經(jīng)營計劃，該計劃是不是經(jīng)營方針基礎。有沒有分別制訂季度、六個月和十二個月短期計劃。有沒有制訂利潤計劃。有沒有制訂資金計劃。有沒有制訂設備計劃。有沒有制訂生產(chǎn)計劃。這些計劃在理論上和實際情況有沒有矛盾。有沒有考慮以合適管理方法，來確保各計劃實施和實現(xiàn)。（4）組織機構組織機構大小是否符合企業(yè)經(jīng)營規(guī)模需要。人員配置是否符合其經(jīng)營職能需要（量和質）。管理人員能力是否符合其工作需要。各部門工作范圍、責任、權限是否有明確要求，有沒有扯皮現(xiàn)象，其原因何在。經(jīng)營思想是否在各組織機構中扎下根。（5）內(nèi)部監(jiān)督制度有沒有建立內(nèi)部監(jiān)督制度。對各部門計劃和實施結果是否進行定時檢驗、考評和評選活動。2．生產(chǎn)管理部門（1）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是否是從長久計劃到短期計劃分階段制訂。有沒有確定月度生產(chǎn)計劃。有沒有月末倉促地制訂而在實際實施中，臨時頻繁地變更生產(chǎn)計劃現(xiàn)象。制訂生產(chǎn)計劃時所需要基礎資料是否齊全（尤其是作業(yè)時間，開動率、標準日程等等）。制訂生產(chǎn)計劃時，全部有哪些部門人員參與（生產(chǎn)會議，車間會議具體情況）。生產(chǎn)計劃和銷售（訂貨）計劃是否協(xié)調一致，有沒有因為銷售計劃不完善、不正確，而造成生產(chǎn)計劃落空現(xiàn)象。生產(chǎn)計劃和采購計劃是否協(xié)調，是否和資金計劃一并考慮。生產(chǎn)計劃和外協(xié)計劃是否協(xié)調。有沒有本廠有自加工能力卻委托外廠加工，或因為外協(xié)件交貨不立即，而使整個進度推遲現(xiàn)象。生產(chǎn)計劃有沒有因為設計和采購、外協(xié)日程不妥當而全部落空現(xiàn)象。制訂計劃時有沒有具體計算各車間、各道工序工時，工時不足時（人員、機器設備等），有沒有妥善處理方法。新產(chǎn)品計劃或擴充計劃是否合適（機械設備和工裝計劃，工時計劃和人員計劃，降低工時方法、材料準備等）。作業(yè)計劃表是否具體地作了指令（包含各車間、多種產(chǎn)品、各零件、各道工序等）。材料和外協(xié)件需求量和入庫年月日是否有明確記載。（2）質量管理有沒有檢驗標準，其標準是否實用。有沒有要求對完成品、中間工序、零件、材料全部進行檢驗標準。包含對關鍵工序抽查或全數(shù)檢驗。外觀檢驗是否受檢驗人員主觀意志所影響。廢次品率是否過高。檢驗結果統(tǒng)計和對廢次品控制是否合適、有效。（3）原材料、采購管理采購組織機構和業(yè)務分擔范圍是否相適應。采購計劃（原材料計劃）和生產(chǎn)計劃是否協(xié)調一致，交貨期手續(xù)怎樣。采購方法怎樣（集中采購方法和分散采購方法結合利用）。原材料保管和整理情況怎樣。能否有效地控制庫存量（能否掌握住最大庫存量和最小庫存量——安全貯備）。有沒有積壓，能否立即進行處理。3．市場銷售管理部門（1）市場銷售計劃市場銷售計劃是否成為長久經(jīng)營計劃一環(huán)。市場銷售計劃是否有客觀依據(jù)。是否常常研究銷售額增減原因。制訂市場銷售計劃時，是否同其它相關部門進行充足協(xié)商和必需調整。是否常常對銷售計劃和實際銷售情況進行比較。（2）市場調查、市場估計為了開展合理市場調查、市場估計活動，是否常常搜集和利用企業(yè)內(nèi)、外部相關情報和資料。對過去實際銷售情況是否進行了分析、總結。推銷人員和外駐機構能否掌握住市場情報，并常常匯報。市場調查結果是否真正有利于企業(yè)銷售活動。職員是否全部了解市場調查結果。（3）產(chǎn)品計劃和價格政策現(xiàn)在所生產(chǎn)多種產(chǎn)品在近3年到5年之內(nèi)，其銷售額是否有所增加。多種產(chǎn)品在同行業(yè)中所占地位，從競爭角度上看，估計以后有沒有潛在危機。現(xiàn)要在有沒有研制新產(chǎn)品計劃。該計劃制訂是否符合滿足用戶需要標準（質量、設計、產(chǎn)品名稱、價格、花色、品種、商標、包裝等等）。對研制中新產(chǎn)品有沒有進行產(chǎn)品分析（成本、工時、質量）。本廠產(chǎn)品、商標信譽怎樣。銷售價格是否合理，能否維持企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。是否常常和同行企業(yè)同類產(chǎn)品價格進行比較、分析，從而決定本廠產(chǎn)品價格。（4）廣告和推銷是否有計劃地開展了廣告宣傳活動。能否掌握廣告效果。廣告費支出和效果情況怎樣。廣告種類、形式是否合適。為了促進銷售或有效地開展廣告活動，是否搜集和應用了必需資料。（5）銷售人員管理銷售人員工作是否有組織、有計劃地進行。對銷售人員業(yè)務內(nèi)容要求是否明確具體。對銷售人員有沒有考評或獎懲制度，是否有利于發(fā)揮她們主動性。（6）銷售渠道現(xiàn)在銷售渠道是否妥當，能否經(jīng)過銷售渠道，掌握住同行業(yè)相關動向。銷售分配標準在制訂時，是否分析了當初實際銷售情況并估計了未來市場需求量。平時有否幫助并指導代銷單位工作。對相關單位和用戶是否進行考察和搜集必需資料。相關單位和用戶是否有欠帳現(xiàn)象，對此采取什么方法。4．財務管理部門（1）組織機構、帳簿系統(tǒng)、事務處理會計組織機構和企業(yè)規(guī)模是否相適應。該機構組成是否符合會計標準。帳簿系統(tǒng)是否適應企業(yè)生產(chǎn)活動實際需要。做不做月度試算表，假如遲了，還有沒有實用價值。（2）財務機構企業(yè)資金結構怎樣（經(jīng)營資金比率）。從流動資金角度上看，短期負債是否過多。從銷售額關系上看，現(xiàn)在銷售債權是不是多了。銷售債權、庫存品（原材料、在制品、成品）等對資金周轉有何影響。（3）資金利用有沒有要求銷售債權程度和最好庫存量，從而有效地利用資金。銷售債權回收管理是否妥當。固定資產(chǎn)投資是否過大。經(jīng)營資金內(nèi)部使用效率怎樣（固定資產(chǎn)周轉率、材料周轉率、在制品周轉率、產(chǎn)品周轉率等）。庫存管理基礎要素情況怎樣。材料、在制品、產(chǎn)品各自周轉率能否保持平衡。（4）利潤和費用收益管理能不能滿足資金利潤率。銷售利潤率現(xiàn)在保持何種水平。銷售利潤率是否年年增加。營業(yè)費用率有沒有增加趨勢，管理費用和銷售費用組成是否協(xié)調。預算和實況是否進行比較。有沒有采取標準成本。是否進行成本核實。有沒有采取按部門收支核實方法。（5）會計資料利用有沒有利用固定費和變動費進行損益平衡點分析。搞不搞財務分析。四．問卷設計調查項目被調查人所占百分比你是否了解本廠今年經(jīng)營目標了解不大了解不了解你是否了解本廠經(jīng)營方針了解不大了解不了解你擔負工作量怎樣大合適小你工作職責明確嗎明確不大明確不明確你工作職責和職權相當嗎相當沒有明確職權極不相當你業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分根本用不上你急需學習什么文化科學知識管理知識影響你工作勁頭關鍵原因是什么分配工作不妥要求過高相處關系不好獎金少生活困難業(yè)務水平低領導關心不夠最使你頭痛和煩惱是什么問題會議太多工作擔子重工作目標不明確分配獎金職責不清你認為本廠管理中最微弱步驟是什么生產(chǎn)過程組織管理組織設備維修物資供給資金利用成本核實市場經(jīng)營勞感人事你認為提升本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手嚴格管理制度培訓干部推行現(xiàn)代化管理方法明確職責，責權對等推行現(xiàn)代化管理手段經(jīng)營組織機構合理化你對改善現(xiàn)職員作有沒有措施已經(jīng)有方案正在考慮沒信心也無措施五．病癥及臨床表現(xiàn)形式（一）企業(yè)危機定義危機是指能夠潛在地給企業(yè)聲譽或信用造成負面影響事件或活動。其能夠分為兩種情況：失去控制和立即失去控制。（二）危機分類企業(yè)危機大致能夠分為以下多個：經(jīng)營危機、制度危機、管理危機、安全危機和競爭危機。1、經(jīng)營危機。對企業(yè)來講，經(jīng)營是企業(yè)內(nèi)向性活動和外向性活動統(tǒng)一，以營利為目標、以智力、經(jīng)驗、財產(chǎn)手段進行行為。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包含兩個層次：微觀經(jīng)濟環(huán)境和宏觀經(jīng)濟環(huán)境。微觀經(jīng)濟環(huán)境包含產(chǎn)品定價、產(chǎn)品受益、生產(chǎn)成本、企業(yè)雇員等原因。這些微觀原因影響著單個企業(yè)在市場上經(jīng)營活動。宏觀環(huán)境不僅包含社會條件、社會總供求矛盾運動，還包含政府宏觀財政、貨幣、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域政策制訂和實施，同時，中國、國際政治、法律、文化原因也是宏觀環(huán)境關鍵組成部分。在現(xiàn)代社會，政治、經(jīng)濟、文化、社會環(huán)境全部發(fā)生了前所未有改變，企業(yè)經(jīng)營時刻面臨著危機。企業(yè)經(jīng)營必需適應微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境雙重改變，才能在猛烈市場競爭中化解危機，立于不敗之地。2、制度危機。企業(yè)制度是指企業(yè)產(chǎn)權組成、組織方法和管理方法體系和組合方法，使企業(yè)文化關鍵內(nèi)容之一。企業(yè)制度是實現(xiàn)企業(yè)目標有力方法和手段。合理企業(yè)制度能夠確保企業(yè)活動正常運轉，協(xié)調領導、管理層和職員之間和本企業(yè)和其它企業(yè)之間關系，調動各方主動性和發(fā)明性，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。相反，假如企業(yè)制度不合理，將會破化企業(yè)正常運轉，甚至嚴重減弱企業(yè)市場競爭能力，造成企業(yè)經(jīng)營失敗。傳統(tǒng)企業(yè)制度面臨著越來越多挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨危機加深。關鍵危機表現(xiàn)有：（1）傳統(tǒng)企業(yè)制度產(chǎn)權結構和治理結構難于適應知識經(jīng)濟時代需求。（2）社會分工愈加細化，經(jīng)濟體系各部門、產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)絡更為緊密，交易行為外部化愈加顯著，使傳統(tǒng)企業(yè)成本——收益關系碰到了挑戰(zhàn)。成本和收益關系嚴重不對稱和分裂使結構相對穩(wěn)定、統(tǒng)一、制度化企業(yè)制度不能完全適應這一改變需求。（3）要素流動加緊，資源配置有效時間縮短，資本集聚、流動、轉移愈加頻繁，傳統(tǒng)企業(yè)制度已不能適應這一改變需求。部分柔性企業(yè)組織、虛擬企業(yè)、利益聯(lián)盟、靈巧企業(yè)組織形式出現(xiàn)不可避免地給傳統(tǒng)制度化企業(yè)組織提出了挑戰(zhàn)。（4）知識資本化、資本起源和所屬多元化使企業(yè)活動跨越國家、民族界限，深入全球化、國際化。很多企業(yè)行為法律管轄和規(guī)范不再屬于一國主權范圍內(nèi)事，這也給企業(yè)制度帶來挑戰(zhàn)。（5）資本權益在空間、時間上深入分離，企業(yè)內(nèi)部交易費用上升。委托代理問題突出，代理成本有上漲之勢。傳統(tǒng)企業(yè)制度已經(jīng)極難處理代理成本上升問題，所以，必需進行企業(yè)制度創(chuàng)新。3、管理危機。現(xiàn)代經(jīng)濟中企業(yè)管理活動，不再是單純微觀企業(yè)行為，還包含到社會倫理道德和生態(tài)環(huán)境保護問題。在人道主義、民本主義、自由主義思潮日益盛行社會經(jīng)濟體系中，企業(yè)管理面臨著前所未有壓力和危機。（1）企業(yè)管理“倫理危機”。企業(yè)倫理準則是指企業(yè)經(jīng)濟活動過程中，應遵照倫理標準、社會正義和行為規(guī)范總和，包含公平和效率、社會期望、平等競爭、廣告、公共關系、社會責任、消費者主權、企業(yè)行為方法等多方面價值規(guī)范。（2）企業(yè)管理綠色環(huán)境危機。人類面臨生態(tài)危機，包含人口危機、資源危機、環(huán)境危機、資金技術危機。企業(yè)管理者必需面對如上危機所帶來挑戰(zhàn)，如人口壓力增大、資源不足、環(huán)境受到破壞、資金不足、技術落后、物資短缺。生態(tài)危機越嚴重，管理危機越大。4、安全危機。企業(yè)安全關鍵包含到企業(yè)生產(chǎn)安全，經(jīng)營安全、技術安全、資金安全、市場安全等多個方面。（1）企業(yè)市場安全危機，所謂市場安全是指企業(yè)能夠在市場進行有效經(jīng)營活動，企業(yè)所需要素和信息能便利地從市場取得，企業(yè)產(chǎn)品和服務能方便地在市場上售出，能夠取得豐富市場利潤。（2）企業(yè)技術安全危機，表現(xiàn)在以下方面：第一，技術市場壟斷引發(fā)技術轉讓困難，使企業(yè)不能取得優(yōu)異技術，限制了其在市場上競爭能力發(fā)揮。第二，企業(yè)用于技術開發(fā)費用，想對于企業(yè)長遠發(fā)展而言，一直處于短缺不足地位，使企業(yè)面臨技術“稀缺”難題，限制了企業(yè)發(fā)展，也是企業(yè)技術安全得不到保障。第三，技術資源貯備不足和技術裝備率不高是制約企業(yè)發(fā)展又一技術安全隱患。（3）企業(yè)面對金融危機壓力。金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟運行關鍵，銀行利率、股市、債券市場、外匯市場等金融活動波動全部會對企業(yè)經(jīng)濟活動產(chǎn)生影響，威脅企業(yè)安全運行。5、競爭危機。競爭危機關鍵表現(xiàn)在知識技術競爭、人才競爭、信息占用和處理能力競爭、企業(yè)估計和決議能力競爭和應付危機能力競爭?？偠灾髽I(yè)面臨危機能夠簡單表現(xiàn)以下圖：（三）企業(yè)危機癥狀及經(jīng)典臨床表現(xiàn)形式癥狀引發(fā)危機經(jīng)典臨床表現(xiàn)1．職員有不滿情緒工作地點發(fā)生暴力多年發(fā)生法國公共汽車司機罷工事件，航空企業(yè)罷工事件2．令人失望財務結果消極媒體報道：職員流失；士氣問題銀廣夏事件美國安然企業(yè)3．用戶埋怨產(chǎn)品回收；失去業(yè)務；產(chǎn)品可靠性訴訟清華紫光筆記本“換芯”事件4．年紀過大CEO或高級決議者忽然或嚴重傷害青島啤酒集團總裁彭作義猝死事件5．忽略代理人、會計師或稅務顧問提議罰款或處罰；消極媒體報道；喪失信用/信任6．不健全環(huán)境保護過程罰款或處罰；昂貴訴訟；喪失信用/信任桶裝礦泉水信任危機關停小煤礦和小造紙廠7．研究和投資降低丟失市場份額；糟糕財務表現(xiàn)；聲譽受損三菱帕杰羅事件，奔馳MB100設計缺點8．沒有充足考慮職員工作計劃嚴重質量問題；事故；失去業(yè)務新華航空企業(yè)飛行員疲憊駕駛9．沒有連續(xù)計劃工作業(yè)績不佳，過多集中于組織內(nèi)部和責任10．沒有經(jīng)營計劃因為缺乏戰(zhàn)略/戰(zhàn)術和長久計劃，使得工作業(yè)績不佳11．沒有危機管理計劃危機管理不妥；消極媒體報道；聲譽受損康泰克PPA事件以下用表格描述企業(yè)危機幾點關鍵癥狀，假如任其情況發(fā)展，則會引發(fā)危機（四）經(jīng)典臨床表現(xiàn)形式康泰克PPA事件企業(yè)應對立即發(fā)生危機事件提前給予報警，使企業(yè)能有充足時間來確定應對方案，做到防患于未然。這要求企業(yè)必需建立長久危機預警機制，隨時關注相關信息資料，并立即地進行匯總分析以預防危機發(fā)生可能性。在PPA事件上中美史克正是因為沒有危機管理意識，結果造成禁令公布當日，庫房里還有1億?？堤┛舜尕洠琍PA風波實際上早已在美國鬧得沸沸揚揚，而企業(yè)并沒對此作出關注。不注意新產(chǎn)品研發(fā)和投資更新，被康泰克一時紅火銷售蒙蔽了眼睛，拱手讓出了相關藥品市場80％市場份額。清華紫光筆記本電腦“換芯”事件事件緣因為一位上海用戶使用紫光筆記本頻繁出現(xiàn)死機現(xiàn)象，以后發(fā)覺其使用是臺式機CPU，和紫光數(shù)度交涉仍然得不到滿意處理。極度失望之下，致函相關媒體，稱清華紫光惡意欺詐消費者。此事經(jīng)媒體炒作，對清華紫光聲譽產(chǎn)生了極壞影響。清華紫光產(chǎn)品形象在用戶心目中一落千丈，面臨嚴重信譽危機。清華紫光在隨即說明中向媒體解釋，使用臺式CPU是筆記本制造技術發(fā)展趨勢。假如清華紫光及早取得消費者協(xié)會諒解，預先和INTEL企業(yè)協(xié)調，強調筆記本電腦使用臺式CPU是技術發(fā)展未來方向，就不會在面對消費者指責時疲于應付，面對惡意欺騙指責時處于被動地位。青啤老總猝死案，青啤老總彭作義游泳時猝死，此時正當青島啤酒處于高速擴張戰(zhàn)略關鍵時期。青島啤酒將何去何從，是否繼續(xù)實施彭作義時代戰(zhàn)略，外界產(chǎn)生了極大懷疑，內(nèi)部也有一定分歧。青啤花了一定精力向外界傳輸青啤戰(zhàn)略不變思想。中國國有企業(yè)領導人高齡化現(xiàn)象很普遍，注意避免企業(yè)在領導人轉接過程中戰(zhàn)略搖擺，避免戰(zhàn)略危機，是迫在眉睫問題。六．經(jīng)典案例麥肯錫方案：帶來和留下從1998年年底到1999年底上六個月，實達在引進麥肯錫咨詢過程中，因為最終實施結果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成數(shù)千萬間接損失。時隔兩年，在實達集團因為連續(xù)出現(xiàn)虧損，吸引了各方關注眼光時，“麥肯錫兵敗實達”話題也被重新挖掘出來，并帶著“洋管理水土不服”是否疑問倍受中國企業(yè)家關注。而實達集團內(nèi)部在反思造成虧損方方面面原因過程中，也對實施“麥肯錫方案”過程中得失也進行了部分回顧和分析。一、管理問題提出葉龍總裁在回顧麥肯錫咨詢時說道：實達引入麥肯錫管理咨詢，從某種意義上說是一個自救行為，也是實達真正認識本身管理微弱和駕馭多業(yè)務運作力不從心，我們期望能經(jīng)過引進優(yōu)異管理體制遏制虧損漫延，并以此建立新發(fā)展平臺。1996年實達電腦股票上市以后，實達集團躍上了一個更寬廣平臺，投資項目驟然增多，聽說當初每一次董事會議上全部有多個投資議案需要審議。伴隨投資戰(zhàn)線拉長，各個子企業(yè)各自為政，管理幾乎失控，資源和管理跟不上企業(yè)發(fā)展步伐弊端已經(jīng)顯露無遺。從企業(yè)內(nèi)部來看，伴隨產(chǎn)業(yè)重組順利實施，實達已擁有涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件產(chǎn)品群，不停增多產(chǎn)品種類對管理要求也越來越高，原有管理方法缺點日益顯現(xiàn)出來，如企業(yè)資源（尤其是市場資源）不能共享，以產(chǎn)品為中心管理體系直接減弱了實達產(chǎn)品對用戶影響力，忽略市場營銷造成了企業(yè)運行（從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各步驟）低效率和隨意性等等，這些全部極大地阻礙了實達向更高層面發(fā)展。時任電腦科技企業(yè)常務副總經(jīng)理，現(xiàn)為該企業(yè)副董事長陳文立先生曾經(jīng)說過：經(jīng)過快速發(fā)展，實達集團巨大成績背后也沉積了不少問題，失敗造成損失是巨大。1998年4月份，陳文立代表監(jiān)事會參與質量萬里行活動，關鍵任務是調查不良資產(chǎn)和維修服務方面存在問題，即使只去了三個地方，為時一周，但卻發(fā)覺不少問題：不良資產(chǎn)規(guī)模宏大，且仍在不停增加；服務體系中各產(chǎn)品企業(yè)條塊分割，造成資源浪費，服務成本無法控制，難以樹立服務品牌。而這些問題關鍵根源全部在于架構不合理、管理不善，集團內(nèi)有一個重經(jīng)營，輕管理傾向，很多精英全部把力量放在抓單子、占市場、做形象上，極少人認真研究管理問題。殊不知企業(yè)發(fā)展到今天這么規(guī)模，市場規(guī)模擴大帶來管理難度在成倍增加，管理不善造成損失也在成倍增加！實達要快速發(fā)展為中國信息產(chǎn)業(yè)主流供給商，就必需突破管理上“瓶頸”。從當初外部環(huán)境看，中國IT業(yè)競爭已進入白熱化階段，尤其在IT業(yè)主流領域表現(xiàn)得更為顯著。競爭加劇造成IT業(yè)進入微利時代。在這一背景下，企業(yè)間競爭更多地表現(xiàn)為管理水平競爭和建立在管理基礎上包含品牌、質量、附加值、成本、關鍵技術能力、市場能力等方面全方位競爭。有些人說實達現(xiàn)在（指連續(xù)虧損以后）請麥肯錫時機就對了。此言差矣，稍有常識人全部知道，大病以后方延醫(yī)并非智舉，實達在體質尚強壯時候尋求良醫(yī)正表現(xiàn)了實達人遠見和膽略。1998年實達請麥肯錫診療咨詢時候，企業(yè)仍處于一片叫好聲中，但多種管理問題已經(jīng)顯露，而且是屬于根據(jù)“實達思緒”已無力處理問題。客觀地說，中國企業(yè)20年來探索出管理經(jīng)驗和實達創(chuàng)業(yè)時間對管理探索還不足以設計出能適應IT企業(yè)未來發(fā)展組織架構和運行程序，于是，吸收和借鑒國際優(yōu)異管理經(jīng)驗，經(jīng)過管理體制變革而形成競爭優(yōu)勢，就成為實達肯定選擇。二、導入麥肯錫1998年5月份，葉總在北京和康柏談合作事宜，康柏中國區(qū)總裁謝克人告訴葉總，1997年她們花費巨款請某國際咨詢企業(yè)做了中國區(qū)診療。謝先生是實達老好友，說話直來直去，她認為實達市場策劃不夠，而且在國際合作上也需要提升層面。所以，提議實達和咨詢企業(yè)聯(lián)絡進行一次企業(yè)診療。葉總回來和班子商議了這件事以后，決定請麥肯錫咨詢企業(yè)對實達集團進行診療。1998年8月初開始，咨詢項目小組用了三周時間評價集團現(xiàn)有市場營銷和銷售體系，得出以下結論：一、實達自成立以來，在業(yè)務上取得了飛速發(fā)展，并建立了在中國終端市場領先地位，又在較短時間內(nèi)建立了一個含有相當規(guī)模PC業(yè)務?，F(xiàn)有銷售體系為實達今天成功作出了巨大貢獻。二、伴隨新產(chǎn)品線引入和逐步成長，現(xiàn)有銷售體系在結構、程序和能力上缺點將變得越來越顯著，并將直接影響實達充足挖掘銷售潛力和效率能力，阻礙實達建立真正競爭優(yōu)勢，取得各產(chǎn)品線長久贏利和增加。三、在考慮調整銷售組織結構同時，實達應更重視建立系統(tǒng)化營銷和銷售工作程序，建立一套有效業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強對銷售人員培訓。四、為建立起一個面向未來發(fā)展一流市場銷售體系，實達應樹立起堅定領導決心，克服阻力，并采取相關鍵、分步驟改革方法，逐步完成向一流營銷和銷售體系過渡。這次初步合作給實達留下了很深印象，從而為深入合作奠定了基礎。當然，當初也有些人表示擔心，認為麥肯錫太洋化了，即使把問題判定出來了，但怎樣針對實達多產(chǎn)品銷售現(xiàn)實狀況進行市場營銷和銷售組織機構設計畢竟還沒有提出來。時為總裁秘書陳承平作為項目小組“全陪”，跟蹤了整個咨詢過程，她說：麥肯錫咨詢診療題目是《建立高績效市場營銷及銷售組織體系》，項目開啟時候，集團在決議上是很慎重。當初首先是看到集團在營銷管理方面比較資源比較分散，用戶資源無法共享，其次，企業(yè)規(guī)模大了以后也存在整合必需性。我們對于麥肯錫能夠提供普遍性標準沒有懷疑，但出于對企業(yè)特殊性考慮，我們必需慎重，要考慮到麥肯錫對中國情況及對中國企業(yè)實際運作情況了解程度，所以首先請麥肯錫企業(yè)做了一個相關企業(yè)關鍵競爭力優(yōu)劣評定，評定結果令集團關鍵領導層十分滿意，項目順理成章地進入下一個階段。

從1998年10月16日開始，實達集團開始導入新組織架構和管理體系。一場被媒體稱為“千人換崗”大變革開始了。在拆散了原有各產(chǎn)品事業(yè)部基礎上進行資源整合和管理重組，成立了以縱橫交叉為特征矩陣型組織體系。這次管理重組和之前進行產(chǎn)權重組、產(chǎn)業(yè)重組一起，被稱為實達“戰(zhàn)略重組”。重組是從實達最強步驟--銷售體系開始，尤其突出是把營銷和銷售分開。集團高級副總裁黃奕豪當初也說：這一次產(chǎn)業(yè)重組，我感慨最深有兩點，一是從以產(chǎn)品為中心轉變?yōu)橐杂脩魹橹行?。二是管理上，以權力為中心轉變?yōu)橐猿绦驗橹行摹，F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)大整合形成了矩陣式管理，我們要站在用戶立場上，考慮以什么樣投入給用戶，讓用戶能夠得到最大實惠，而我們能夠取得最大回報。這一切全部要在高度信息共享基礎上得以展開。然而在實施過程中，麥肯錫沒有提供明確幫助，集團在運作過程中很多步驟憑感覺和想象，業(yè)務步驟做下去后出現(xiàn)很多事情職責不清，業(yè)務步驟不明確，造成效益低、扯皮、推諉事情很多。因為相關管理制度沒跟上，出現(xiàn)物流混亂、帳物不符、信息流不通暢等等弊病，業(yè)務量急劇萎縮，由此造成了調整最終失敗。三、對困難估計和碰到困難組織架構調整全部是要付出代價，短期內(nèi)甚至可能在經(jīng)營上造成倒退，對這一點實際上集團在實施方案之前也有充足準備，但實施過程發(fā)生了由量變到質變結果，給合作雙方全部留下了遺憾。

新組織體系共設計了七個程序，包含新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關鍵用戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務計劃程序。從某種意義上說，麥肯錫給出了一個學術上理想模式。然而并不是說有了程序就萬事大吉了，就如曾在麥肯錫企業(yè)紐約辦事處工作過埃森·拉塞爾在其著述《麥肯錫方法》一書中提到，要“確保你處理措施適合你用戶”，要了解這個組織優(yōu)勢、弱勢和能力。麥肯錫也曾提醒實達，程序要成功運作必需含有多個關鍵原因：集團高層領導堅定決心，在“監(jiān)督”確保下進行“放權”，總裁和高層領導抽查，以確保程序得到嚴格實施；集團逐步形成制度化、程序化管理文化，樹立“人人尊重程序”觀念；容忍過程中部分“失敗”，不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功經(jīng)驗快速推廣；在實踐過程中修正程序，使其不停更新，促進市場和銷售運作，“程序是動態(tài)而不是靜態(tài)”。

麥肯錫當初提出能夠分三個步驟走，漸進，從局部整合開始，先在子企業(yè)內(nèi)部實施，成功后再向集團推廣。不過實達選擇了一步到位，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調整。麥肯錫也提到了一步到位難度，但沒有說難在哪里。

時任市場營銷事業(yè)部商用/家用產(chǎn)品營銷部總經(jīng)理鄧宗煌說：整改難度在于不再以權力為中心，而要形成按程序、規(guī)則來相互配合工作方法和思維方法，頻繁地進行跨部門、跨體系合作和協(xié)調，信息交流、溝通和立即反饋關鍵性愈加突出了，建立有效信息傳輸渠道成為迫切要求。對改變很快PC產(chǎn)品來說，跨部門進行協(xié)調，步驟增多了，盡管有產(chǎn)品經(jīng)理做工作，還是可能存在反應速度減慢、效率降低問題。

企業(yè)也意識到，作為一個完整體系，新體系對實達是一個很大挑戰(zhàn)。首先它是對實達過去成功作法改善，甚至是對成功否定，職員必需有足夠心理承受力來正視改變。其次新體系是在西方產(chǎn)生，和中國大環(huán)境有較大差距，所以存在怎樣中國化、實達化問題，有一個適應和熟悉過程。

在這一次重組中，面臨比較突出問題有三個方面：一是除硬件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品企業(yè)調整幅度相對小部分外，其它機構均是過去相對獨立部門人員組合，很多人員相互之間還不認識，使得相互之間了解和磨合成為關鍵課題。二是很多人員在這次重組中要調整工作崗位，從事自己還不熟悉工作，很多專業(yè)要重新開始學習，這對職員個人能力無疑是一個很大挑戰(zhàn)。三是在機構之間，我們原來熟悉工作方法改變了，出現(xiàn)了一系列規(guī)范化新管理程序。新工作程序出現(xiàn)使部門之間、崗位之間工作關系也發(fā)生了很大改變。行政命令少了，協(xié)商溝通多了，基礎決議多了，凡事請示得少了，拍腦袋決議少了，對數(shù)據(jù)分析、科學論斷要求高了。原來由總經(jīng)理決定事，現(xiàn)在通常要由部分職位不是很高人（比如產(chǎn)品經(jīng)理、用戶經(jīng)理等）協(xié)調決定。這三個方面，尤其是最終一個方面，會帶來很多不適應，甚至造成出現(xiàn)反彈現(xiàn)象，處理不好，就會出現(xiàn)效率不僅沒有提升、反而下降情況。

可惜，一切全部不幸言中。在信息產(chǎn)業(yè)領域，技術更新、市場改變速度很快，這就要求企業(yè)必需有極高反應速度和運作效率。這次管理重組，客觀上使得信息傳輸和內(nèi)部協(xié)調步驟增多了，最少短期內(nèi)組織整體效能受到影響，運作效率有所降低，而運作效率不高將組成對IT企業(yè)致命威脅。四、退回原因1998年年底開始進行重組，既要確保當年銷售業(yè)績不受影響，又要確保翌年1月1日能夠全方面運作新體系，所以在計劃安排、組織機構調整、人員培訓上全部顯得比較倉促。葉總以后在回想麥肯錫咨詢時談到：從導入時機看，1998年下六個月正是實達全方面擴張戰(zhàn)略受挫折、處于全線擔心時候，在這種情況下，引入全新管理體制，打亂了原有運作步驟，而新運作體系又不能很快發(fā)揮效能，從而造成了業(yè)務急劇萎縮，并派生出多種問題；集團在導入過程推進和控制上也出現(xiàn)了較大失誤，對新體制建立難度估量不足，對兩種體制引發(fā)沖撞、原有運作習慣改變?nèi)狈Ρ匦钁獙?，對于多種復雜人事糾紛和利益沖突束手無策，推進中出現(xiàn)多種問題和矛盾不能得到立即和有效化解；另外，對方案本身可行性和所需相關支持條件認識不足，如不一樣業(yè)務在實達是否能融合，實達文化能否適應這一體制，信息系統(tǒng)能否立即建立起來，實達是否含有足夠經(jīng)營人才負擔新體制所設定職能等等。

相關矩陣型組織優(yōu)勢和不足，陳文立先生在《矩陣式管理模式探討》（見第4期《實達》雜志）一文中作了具體分析，同時她還認為：1999年實達集團變革失敗根源在于對矩陣式架構復雜性認識不足，人力資源準備不充足，缺乏科學程序化管理步驟，慌忙上馬。

我們知道，矩陣型組織以大量協(xié)調性事務為特征，權責輕易模糊，它更適合于大規(guī)模制造性企業(yè)，以較大經(jīng)濟規(guī)模和整合資源取得成本優(yōu)勢。時任市場營銷事業(yè)部代理產(chǎn)品營銷部總經(jīng)理劉中東就認為：這么架構，對于市場改變快、要求反應速度快產(chǎn)品，還要克服因為傳輸步驟增加帶來效率減退、信息變形。缺乏靈活性、缺乏應變能力肯定減弱競爭力。市場競爭是很殘酷，不管什么樣結構全部不能以犧牲效率為代價。

在內(nèi)部資訊網(wǎng)專題論壇上，職員也發(fā)表了自己見解：麥肯錫管理思想和技術思緒并沒有什么錯，只是在推進實施時出了錯誤。而推行實施往往又是咨詢成功要害之處。實達營銷和銷售隊伍不能適應程序化管理，因為沒有程序化基礎，當初最有程序化管理經(jīng)驗數(shù)終端企業(yè)管理隊伍，因為她們經(jīng)過ISO9001程序化管理訓練；培訓工作沒有跟上，程序化管理最關鍵工作就是進行程序和規(guī)范培訓，培訓是一個系統(tǒng)工程，實達進行麥肯錫方案實施同時，只是象征性作了部分培訓，沒有專業(yè)培訓機構和專業(yè)人員負責，并沒有一個培訓主管統(tǒng)籌全局；營銷信息系統(tǒng)和信息溝通平臺沒有跟上。由此帶來了一系列問題，包含物流、財務管理混亂，各自為政，業(yè)務運作模式洗牌太早，承諾難以兌現(xiàn)，內(nèi)部文化互不兼容，內(nèi)耗太多等等，甚至造成了部分優(yōu)異人才流失。

集團高級副總裁賈紅兵在參與今年4月份中央臺“對話”節(jié)目標時候說：實施過程出現(xiàn)了問題，1999年頭5個月，任務才完成整年25％，于是大家全部急了。我們決定要撤之前，和咨詢企業(yè)也有部分溝通，咨詢企業(yè)說，你們能做到這么，我們認為還出乎意料，還做得不錯。不過后面我們就發(fā)覺頂不住了，于是干脆就撤了，要確保當年整個經(jīng)營指標完成。五、一批產(chǎn)品經(jīng)理成長起來陳承平堅持認為，假如把麥肯錫咨詢看著是一次高層次培訓，從管理隊伍思維模式改變，到一批年輕產(chǎn)品經(jīng)理成長起來，我們投入咨詢費應該是很值得。

起初，大家普遍認為產(chǎn)品經(jīng)理是對產(chǎn)品線虛擬擁有者，實際上產(chǎn)品經(jīng)理權限，是從對產(chǎn)品線最初需求提出到研發(fā)、生產(chǎn)、制造、協(xié)調、營運、市場營銷、銷售、售后服務，甚至回款，全線跟蹤，在整個步驟中起橋梁作用?！爱a(chǎn)品經(jīng)理”這一職位設置，打通了“研、產(chǎn)、銷”各個步驟，使得企業(yè)能夠以一定機制作確保來不停地以差異化產(chǎn)品占據(jù)更大市場份額。產(chǎn)品經(jīng)理這個新職位設置使集團內(nèi)有這么一批人，能以用戶為導向，從長遠發(fā)展高度計劃每一個產(chǎn)品，并組織協(xié)調集團內(nèi)相關資源，監(jiān)控和管理產(chǎn)品整個過程，努力使產(chǎn)品對于用戶、對于企業(yè)全部實現(xiàn)最大效益。產(chǎn)品經(jīng)理是這次改革中出現(xiàn)新事物，是很關鍵崗位，也是實達集團組織機構和崗位設置向國際化大企業(yè)靠攏關鍵標志之一。

實施機構重組時，集團對全部硬件產(chǎn)品全部設置了產(chǎn)品經(jīng)理小組。這些產(chǎn)品經(jīng)理小組由產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品助理們組成，設置產(chǎn)品經(jīng)理小組目標是為了填補部分產(chǎn)品經(jīng)理在技術或市場、銷售方面不足，是同時為以后產(chǎn)品線擴充培養(yǎng)人員。產(chǎn)品經(jīng)理小組設置提升了產(chǎn)品經(jīng)理工作專業(yè)水準，這對剛設置產(chǎn)品經(jīng)理職位機構來說是很有必需。產(chǎn)品經(jīng)理關鍵工作是驅動和協(xié)調，也就是說，她們處理問題方法更多是溝通和協(xié)商，不含有產(chǎn)品企業(yè)總經(jīng)理行政命令指揮權。所以，她們提出意見基礎上是綜合各方面意見后、集體決定。這就對產(chǎn)品經(jīng)理素質提出了很高要求，不僅要有很強溝通和協(xié)調能力，還要學會用數(shù)聽說話。和此同時，產(chǎn)品經(jīng)理又是用戶和一線銷售單位和生產(chǎn)研發(fā)單位之間橋梁，她們在充足聽取用戶和銷售部門意見后和研發(fā)、生產(chǎn)部門進行溝通，和研發(fā)、生產(chǎn)部門一起制訂產(chǎn)品計劃和發(fā)展策略并到第一線敘述和推進。

剛開始一段時間，幾位產(chǎn)品經(jīng)理全部深切地感受到，做產(chǎn)品經(jīng)理是很累人，產(chǎn)品經(jīng)理權力實際上很小，很多時候，要經(jīng)過各方面溝通能力、協(xié)調能力來把事情辦好，企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理要求很高，也很重視，產(chǎn)品經(jīng)理承受壓力是其它人不一定能感受到。因為剛整合后各個口變動全部較大，也就是當初傳媒所說“千人大換崗”，尤其是銷售口，大家（包含產(chǎn)品經(jīng)理）全部換到了新崗位上，對新角色定位還比較模糊，需要一個適應過程。一位產(chǎn)品經(jīng)理說：剛開始，企業(yè)給每人發(fā)一本《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》，看了沒什么感覺，一季度基礎上是在探索中過來，到了二季度思緒就比較清楚，就很有體會了，知道該怎么去做了。

當初擔任打印機產(chǎn)品經(jīng)理技術助理林秋祥說：在這個崗位上，不僅要用上已經(jīng)有知識，還要不停地學，不停地吸收新東西，同時，還面臨著思維方法改變，從面向物（做產(chǎn)品開發(fā)），轉而面向人，面向步驟，面向動態(tài)市場改變，對信息輸入、截取、分析全部和原來不一樣?；蛟S正是因為這么改變和壓力，在集團內(nèi)部催生了一批年輕有實踐經(jīng)驗職業(yè)經(jīng)理人。到了，林秋祥已成長為電腦設備企業(yè)打印機產(chǎn)品部總經(jīng)理。六、