研究報(bào)告書-化妝品行業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)

化妝品行業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)研究報(bào)告書化妝品行業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)研究報(bào)告書EXECUTIVERESEARCHREPORTConfidential PagePAGE18ofNUMPAGES18 根據(jù)知名公司競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)調(diào)查人員通過調(diào)查研究得出，在中國500強(qiáng)企業(yè)中，前25名企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績跟其他的中國500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有較大的差別。首先，表現(xiàn)在投資回報(bào)率上，前者比后者高出10%左右。而在前25名中國500強(qiáng)的企業(yè)中，平均外籍員工的數(shù)量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，雖然國內(nèi)有很多中小型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入排名前列，甚至將來可能進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是從人才結(jié)構(gòu)的比例來看，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業(yè)來，差距還是非常大的。所以，要真正做強(qiáng)并保持優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須能夠?yàn)槿瞬盘峁┥?、生長的良好環(huán)境，而如何營造這樣的環(huán)境，是擺在所有發(fā)展中的企業(yè)經(jīng)營決策者面前問題?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)究其根本就是企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，如何招聘到適崗人才、激勵(lì)在崗人才、培育未來領(lǐng)軍人才，是企業(yè)人力資源管理的重中之重！優(yōu)秀人才不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。現(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，所以隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產(chǎn)生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓(xùn)成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當(dāng)前中小企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降,嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展,因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到中小企業(yè)管理者的高度重視。

化妝品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)已日趨激烈，在外部表現(xiàn)上，體現(xiàn)為：品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)&綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，“燒錢”的運(yùn)動(dòng)。資生佰草集、自然堂等知名品牌市場(chǎng)重心下沉，不斷的“攻城掠地”，大肆開點(diǎn)，使出種種手段對(duì)專賣店加壓，搞的專賣店店主整天都圍著“大品牌”轉(zhuǎn)，能分出來的精力和資金很少。此外還有，產(chǎn)品同質(zhì)化：靠一個(gè)概念，一個(gè)好包裝，一個(gè)突出的產(chǎn)品功能等成就一個(gè)品牌的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，產(chǎn)品技術(shù)的壟斷已經(jīng)徹底被打破，好的創(chuàng)意層出不窮，因?yàn)槿瞬乓呀?jīng)進(jìn)入了市場(chǎng)化，人才流動(dòng)使行業(yè)的模仿能力大大增強(qiáng)。產(chǎn)品同質(zhì)化在所難免，尋求產(chǎn)品的產(chǎn)異化將是越來越難。但是，沒有產(chǎn)品的差異化又只能是市場(chǎng)的重復(fù)生產(chǎn)。不管是以上的哪一種困境，都需要拿出最合理的解決措施來解決!只有結(jié)合自己本位企業(yè)的實(shí)際情況制定出合適的策略才是解決之道!而在外部市場(chǎng)爭(zhēng)奪日趨激烈的演義下，主導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)理人們也因?yàn)檫@樣的大環(huán)境背景而或高調(diào)或低調(diào)的做出各種不同選擇的平臺(tái)位移。當(dāng)資源競(jìng)爭(zhēng)上升到了人才競(jìng)爭(zhēng)，而真正的人才如果無法長期與自己所在的企業(yè)共生共贏，于是，他們就總是在尋找下一個(gè)更好的雇主，以期在利益與自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)下達(dá)到更好更契合自己的理想平衡。作為企業(yè)，如何高效招聘適崗的員工、培訓(xùn)和管理在職的員工，并且提供激勵(lì)和發(fā)展的方案，將成為人才起來去留選擇的基礎(chǔ)所在。在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作中，最有價(jià)值的十大工作職位參考如下：首席執(zhí)行官——公司首腦決策人領(lǐng)導(dǎo)者；高級(jí)執(zhí)行者\(yùn)高級(jí)管理——直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人通常對(duì)他們各自管理的公司職能負(fù)有直接責(zé)任。在更新意義上，高管是兼具執(zhí)行與管理雙重使命，是公司成長壯大的基石；產(chǎn)品經(jīng)理\技術(shù)創(chuàng)新——正如風(fēng)險(xiǎn)投資資本家兼英特爾前高管比爾?戴維德(BillDavidow)在他的重要著作《高科技營銷》中寫到的：“市場(chǎng)營銷必須創(chuàng)造完整的產(chǎn)品并且驅(qū)動(dòng)其在守得住的市場(chǎng)細(xì)分中獲得統(tǒng)治地位”。創(chuàng)新的人——不管你在一個(gè)組織內(nèi)的什么部門工作——運(yùn)營、制造、公共關(guān)系、人力資源或者信息技術(shù)部門，如果你創(chuàng)新了，你就是有價(jià)值的。這就意味著想出能夠幫助公司節(jié)省資金提高生產(chǎn)力的東西。在充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)中，那些授權(quán)給員工并鼓勵(lì)員工發(fā)揮作用的公司將會(huì)跑贏大盤。銷售部門——銷售負(fù)責(zé)贏得并留住客戶，馬克.麥高域(MarkH.McCormack)在《他們?cè)诠鹕虒W(xué)院沒有教你的東西》中說銷售是每一個(gè)公司的首要職能。銷售是公司盈利的最直接部門；以產(chǎn)品為核心的公司盈利是最有價(jià)值的體現(xiàn)；市場(chǎng)部門——最前沿信息的來源，最有效產(chǎn)品的推廣；市場(chǎng)部是一個(gè)企業(yè)中營銷組織架構(gòu)的重要組成部分。通常，企業(yè)的營銷組織由市場(chǎng)部和銷售部組成。按職能劃分，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)拉近產(chǎn)品與消費(fèi)者的心理距離，銷售部負(fù)責(zé)拉近產(chǎn)品與消費(fèi)者的物理距離；供應(yīng)鏈整合——物流、經(jīng)銷商、銷售終端，組織高效的營銷供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)；對(duì)降低庫存、保證化妝品有效期、降低物流成本以及提高服務(wù)品質(zhì)起到重要環(huán)節(jié)作用，以達(dá)到滿足客戶需求和盈利最大化目的；客戶服務(wù)——雖然它們只是銷售組織中的一部分，但是我們想要特別強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)。任何直接與客戶接觸幫助客戶解決問題的人都面臨客戶是否會(huì)滿意地走開并成為回頭客的風(fēng)險(xiǎn)。維護(hù)優(yōu)質(zhì)有實(shí)力的客戶群與開發(fā)新的客戶端同等重要；人力資源——公司整體組織結(jié)構(gòu)的定位】人力資源戰(zhàn)略】可持續(xù)發(fā)展根基；財(cái)務(wù)審計(jì)——大多數(shù)人不知道審計(jì)主管是做什么的。一般來說，他們是對(duì)一個(gè)產(chǎn)品線、地區(qū)、部門或整個(gè)公司負(fù)責(zé)的最高級(jí)別的會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)人士。這就意味著他們負(fù)責(zé)預(yù)算、審計(jì)、報(bào)告和財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)是公司的命脈，清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)體系將會(huì)成為企業(yè)強(qiáng)有力的支持保障；第三方或內(nèi)部聘請(qǐng)咨詢顧問——比如在像IBM和甲骨文這樣企業(yè)對(duì)企業(yè)的服務(wù)型公司內(nèi)，顧問們會(huì)在一系列廣泛的職能上與客戶一起工作，從整合和定制技術(shù)產(chǎn)品到解決關(guān)鍵戰(zhàn)略到管理問題。在這樣類型的公司內(nèi)，顧問負(fù)責(zé)客戶結(jié)果的成功與否，這就是理論聯(lián)系實(shí)際的地方。以上職位信息，是想在公司的基本組織結(jié)構(gòu)上做出一些明晰的定位，職位定義千變?nèi)f化，卻始終圍繞以上基本的工作職能外擴(kuò)寬泛化，而我們想要幫助企業(yè)有效招聘的人才，往往也是基于以上的職位信息而做出適當(dāng)?shù)暮侠硇赃x擇?；谏鲜鲂袠I(yè)信息及市場(chǎng)背景分析，展動(dòng)力認(rèn)為：在目前的行業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的紅海人才戰(zhàn)術(shù)，發(fā)展深層次的藍(lán)海人才戰(zhàn)略，是值得借鑒的企業(yè)人力資源之人本模式?，F(xiàn)存的市場(chǎng)由兩種海洋所組成：即紅海和藍(lán)海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是我們已知的市場(chǎng)空間；藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場(chǎng)空間。在紅海中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則為人們所知。隨著市場(chǎng)空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。各競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)打的頭破血流殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。與之相對(duì)的是，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。我們以此為界限，劃分人才市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的紅海與藍(lán)海。人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)之———建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的紅海戰(zhàn)術(shù)紅海理念里，即我們所熟知的一系列常用而歷久彌新的人才招聘培養(yǎng)方式，而在所有企業(yè)都所熟練掌握的紅海市場(chǎng)中，必須強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)的研究戰(zhàn)術(shù)，方能突破千軍萬馬，從而獲得自身企業(yè)所看重和即將依賴的人才對(duì)象。淺析幾點(diǎn)如下文所述——：一、行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)聚焦獲取人才化妝品行業(yè)是中國對(duì)外開放最早的產(chǎn)業(yè)之一，改革開放后發(fā)展迅速，企業(yè)數(shù)量眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。目前國內(nèi)的化妝品生產(chǎn)企業(yè)約有5,000余家，其中中小型化妝品企業(yè)占到總數(shù)的90%，但市場(chǎng)份額不到20%?；瘖y品行業(yè)總體市場(chǎng)較為分散，超過1%份額的品牌已是市場(chǎng)上比較知名和常見的品牌。目前國內(nèi)化妝品市場(chǎng)主要被外資企業(yè)所占據(jù)。外資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在中高端化妝品市場(chǎng)尤為明顯，我國前20大中高端化妝品品牌基本來自美國、法國和日本。寶潔】歐萊雅】雅詩蘭黛】資生堂】愛茉莉】妮維雅】等知名外資品牌公司，均是獵取人才的目標(biāo)企業(yè)，但是從以上渠道而來的職業(yè)經(jīng)理人，是否能真的勝任本土企業(yè)文化，是否能行之有效的把外資的標(biāo)準(zhǔn)體系帶入本土企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中呢？答案顯然并不明確。我們聚焦上述目標(biāo)企業(yè)的人選時(shí)，必須充分考察其所處的職位背景、所在職位的職能實(shí)務(wù)以及個(gè)人所有的職業(yè)素質(zhì)，綜合考量其與企業(yè)文化、企業(yè)愿景的匹配度，通過高標(biāo)準(zhǔn)的甄選，才能夠真正尋找到可持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造效益的適用人才！內(nèi)部積極培養(yǎng)，形成良好的人才晉升發(fā)展機(jī)制職業(yè)經(jīng)理人的來源不外乎兩個(gè)途徑，一是外部引進(jìn)，二是內(nèi)部培養(yǎng)。在當(dāng)前，從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)也還是有著一定的風(fēng)險(xiǎn)。主要原因在于：一是由于目前經(jīng)理人市場(chǎng)還沒有形成，造成可供選擇的經(jīng)理人數(shù)量上很少，質(zhì)量上也不能代表職業(yè)經(jīng)理人群體整體水平；二是由于市場(chǎng)還沒有產(chǎn)生人力資本的有效流動(dòng)，也給職業(yè)經(jīng)理人群體帶來了良莠不齊的狀況。因此，一方面在著力營造職業(yè)經(jīng)理人良好生存環(huán)境的同時(shí)，企業(yè)在內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人不失為一個(gè)好的辦法?！诂F(xiàn)代企業(yè)日益強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)的背景前提下，明確所需的組織方向和業(yè)務(wù)需求，明確所需的組織和個(gè)人能力，應(yīng)提倡企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)發(fā)展制度化。把發(fā)展生意和發(fā)展部屬作為每一個(gè)經(jīng)理人兩大基本職責(zé)。每一位員工都應(yīng)有一分長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃；———賦予員工早期的職責(zé)。雖然在員工還沒有成長為一個(gè)特定位置的經(jīng)理人時(shí)，提拔他就是對(duì)他的最好激勵(lì)；

———全方位化控制。合理的輪崗制度，考察入職的員工適應(yīng)性與合作性，突出個(gè)人獨(dú)有的天賦技能，把合適的人放在合適的職位，個(gè)人能動(dòng)效益最大化；———良好的薪酬福利制度。在勞動(dòng)力市場(chǎng)上由客觀第三方作薪酬調(diào)查，確保群體平均收入具有競(jìng)爭(zhēng)力，20％的優(yōu)秀員工有著更多的薪酬。如果把成熟的職業(yè)經(jīng)理人比做企業(yè)的"優(yōu)才"，那么后備經(jīng)理就是企業(yè)的"潛才".從職位上看，后備經(jīng)理主要擔(dān)任主管、經(jīng)理助理等職，屬于中層經(jīng)理"預(yù)備役"；從專業(yè)能力上看，后備經(jīng)理幾乎都是所在部門和事業(yè)部的業(yè)務(wù)骨干。在后備經(jīng)理成長為真正的中層經(jīng)理之前，對(duì)其實(shí)施專項(xiàng)的管理進(jìn)階訓(xùn)練，有助于為企業(yè)的高速發(fā)展期做好人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，同時(shí)防止未受過專業(yè)管理訓(xùn)練的人員晉升到經(jīng)理崗位后，出現(xiàn)無法勝任的情況。可借鑒的步驟策略如：.新經(jīng)理培訓(xùn)：跨越管理者轉(zhuǎn)型當(dāng)后備經(jīng)理培訓(xùn)班中的優(yōu)秀骨干被提拔為中層經(jīng)理時(shí)，這些從明星員工、業(yè)務(wù)骨干身份提升到經(jīng)理人職位的新經(jīng)理，對(duì)管理角色和技能還相對(duì)陌生，在團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)管理上還處于"無照駕駛"階段。因此需要進(jìn)行一定時(shí)期的系統(tǒng)培訓(xùn)。.經(jīng)理人通用管理技術(shù)培訓(xùn)：基本功修煉綜合型企業(yè)集團(tuán)對(duì)怎樣運(yùn)用合理、統(tǒng)一的管理技術(shù)和方法對(duì)于集團(tuán)整體的運(yùn)行效率高低有著重要的影響，同時(shí)，是否熟練也是一名經(jīng)理人職業(yè)化程度高低的具體表現(xiàn)。因此，定期與國內(nèi)著名管理咨詢公司合作開設(shè)培訓(xùn)項(xiàng)目，要求中高級(jí)經(jīng)理人隊(duì)伍必須培訓(xùn)掌握系統(tǒng)、專業(yè)的通用管理工具，主要包括戰(zhàn)略分析工具、思維工具、問題分析工具、任務(wù)工具等這些具體管理工具的應(yīng)用對(duì)職業(yè)化培養(yǎng)具有指導(dǎo)性意義；專業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行一個(gè)懂專業(yè)、懂業(yè)務(wù)的管理者，必然在工作中比"空降兵"付出更小的溝通成本，更容易得到下屬的認(rèn)可，從而能更大程度地發(fā)揮出整個(gè)組織的戰(zhàn)斗力。因而，這一層次的培訓(xùn)主要是加強(qiáng)經(jīng)理人的專業(yè)管理能力，目的是將經(jīng)理人培養(yǎng)成為其所在領(lǐng)域的行家。中高層經(jīng)理人培訓(xùn)：走出去與請(qǐng)進(jìn)來這一層次培訓(xùn)的目標(biāo)是培育懂戰(zhàn)略、善經(jīng)營、會(huì)管理、能帶兵的復(fù)合型經(jīng)理人。5、決策層培訓(xùn)：在碰撞和交流中學(xué)習(xí)受訓(xùn)對(duì)象層面越高的培訓(xùn)，其形式越是開放和多元化，因而需要整合多種行業(yè)資源、借助多種形式來進(jìn)行高管培養(yǎng)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部建立了覆蓋新員工職能管理、生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷、研發(fā)、專業(yè)技術(shù)等各職種立體式、開放性、有傳化特色的培訓(xùn)體系，并且為企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與員工的可持續(xù)發(fā)展提供了良好的機(jī)制和平臺(tái)，才能真正實(shí)際有效的留住企業(yè)核心人才，并形成有序的運(yùn)作力，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)邁向成功的巔峰。塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，借鑒行業(yè)先進(jìn)人才引進(jìn)理念A(yù)、樹立和倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)理念和企業(yè)價(jià)值觀，建立積極向上的企業(yè)文化氛圍，逐步完善企業(yè)文化內(nèi)涵,是企業(yè)品牌全面推廣的實(shí)際需要，更是企業(yè)招募人才的風(fēng)向標(biāo)。通過對(duì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)研究表明，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中所起到的作用是巨大的。我們還看到，當(dāng)一個(gè)國家在經(jīng)濟(jì)上崛起的時(shí)候，也是該國世界級(jí)企業(yè)崛起的時(shí)候，是世界級(jí)企業(yè)家和企業(yè)家群體崛起的時(shí)候。這是深受民族文化影響的企業(yè)和企業(yè)家群體，體現(xiàn)著企業(yè)家對(duì)企業(yè)的人格化塑造，通過對(duì)企業(yè)歷史使命的賦予，讓企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上充分實(shí)戰(zhàn)、綻放光彩。事實(shí)上，我國企業(yè)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的重視正逐步增加。認(rèn)為企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要影響，企業(yè)必須要有明確的價(jià)值觀，而且要得到員工的認(rèn)同。從企業(yè)規(guī)模看，企業(yè)文化建設(shè)在大型企業(yè)比在小型企業(yè)更受重視。只有14.3%的小型企業(yè)認(rèn)為良好的企業(yè)文化是企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而有30%的大企業(yè)持有這樣的觀點(diǎn)。從經(jīng)濟(jì)類型看，有29.3%的外資企業(yè)持有同樣的觀點(diǎn)，明顯高于其他類型企業(yè)。一個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)一定具備優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化中透露出來的企業(yè)理念和企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展具有重大影響。從職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)角度來說，建立優(yōu)秀企業(yè)文化的好處有：

(1)為已有的職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)建一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境；

(2)吸引外來的職業(yè)經(jīng)理人；

(3)有利于內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人；

(4)優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)個(gè)性的充分展現(xiàn)。B、借鑒行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的人才引進(jìn)機(jī)制，為我所用，全方位吸收并建立本位文化的人才思路寶潔的校園招聘已經(jīng)成為一個(gè)知名品牌。寶潔的校園招聘在理念、程序與方法、以及招聘人員配置等方面，都具有一套獨(dú)特的系統(tǒng)與做法。另外，寶潔的校園招聘，也為寶潔帶來了品牌價(jià)值，成就了寶潔最佳雇主的名號(hào)，確確實(shí)實(shí)增加了其在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。寶潔公司從校園里專門選拔那些具有五個(gè)核心價(jià)值觀的人才進(jìn)入公司并加以培養(yǎng)。培養(yǎng)這種人才有這樣的好處：

第一，文化認(rèn)同感強(qiáng)：從大學(xué)剛畢業(yè)就開始培養(yǎng)的人才更容易認(rèn)同公司的文化，因?yàn)樗麄兙拖褚粡埌准?，可塑性很?qiáng)，更能夠接受企業(yè)的理念和標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范；而從外面引進(jìn)的人才，已經(jīng)形成了一些可能與公司不一致的固有理念和行為方式，而這改造起來很難；

第二，標(biāo)準(zhǔn)化程度高：寶潔的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢(shì)，還在于終端服務(wù)優(yōu)勢(shì)，更加需要將企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的行為，為客戶提供一致的、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)；第三，年輕化精英人才引入率高；

實(shí)際上關(guān)注校園招聘，也是跟企業(yè)整體發(fā)展策略有關(guān)系的，跟企業(yè)商業(yè)運(yùn)作模式也是有關(guān)系的。因?yàn)槠髽I(yè)的商業(yè)運(yùn)作模式，也導(dǎo)致了很多行為具有傳承性，具有一致性和標(biāo)準(zhǔn)化的東西。當(dāng)把招聘和品牌建設(shè)維系在一起，當(dāng)把員工培養(yǎng)與為企業(yè)培育未來領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)系在一起，當(dāng)明確員工與企業(yè)雙方是共同溝通交流、共同成長茁壯、共贏共進(jìn)的合作關(guān)系，當(dāng)員工能以高標(biāo)準(zhǔn)的要求主動(dòng)以職業(yè)化的態(tài)度投入并勝任工作，當(dāng)企業(yè)以高標(biāo)準(zhǔn)的姿態(tài)積極關(guān)注員工的發(fā)展訴求，即使是身處激烈的紅海領(lǐng)域，也能以最優(yōu)的合作關(guān)系異軍突起，開創(chuàng)行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的新篇章！人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)之———發(fā)展深層次的藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）最早是由W．錢·金（W.ChanKim）和勒妮-莫博涅（RenéeMauborgne）于2005年2月在二人合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。同樣的，企業(yè)想要超越競(jìng)爭(zhēng)公司，需要全方位發(fā)展這一開創(chuàng)性理念，不僅是產(chǎn)品、運(yùn)作、市場(chǎng)，核心的人才爭(zhēng)奪顯然也同樣需要深層次的藍(lán)海戰(zhàn)略。舉例來說，在IBM全球40萬員工中，有數(shù)千位能夠獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理，在中國就有上百位分別負(fù)責(zé)地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的總經(jīng)理。這些人除了具備IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型中所規(guī)定的10項(xiàng)能力（比如橫向思考、客戶導(dǎo)向）之外，還需要具有如下的10種經(jīng)歷，也叫10項(xiàng)修煉，才能開始履行總經(jīng)理的職責(zé)。1.直接服務(wù)客戶：比如擔(dān)任某行業(yè)的大客戶經(jīng)理。成就客戶是IBM的三個(gè)核心價(jià)值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經(jīng)理以前，IBM經(jīng)理人必須有豐富的直接服務(wù)客戶的經(jīng)歷，而且有足夠的事實(shí)證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關(guān)系，并且這種關(guān)系可以持續(xù)若干年。2.非正式授權(quán)下主持工作：比如擔(dān)任某大型項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。IBM實(shí)行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關(guān)系很少，更多的情況是協(xié)調(diào)多地域、多部門、多領(lǐng)域的智力資源，組成一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目組或者工作組。在非正式授權(quán)的情況下，鍛煉和考驗(yàn)的是經(jīng)理人的影響力和感召力。3.開創(chuàng)性工作：比如負(fù)責(zé)拓展西北地區(qū)的某類軟件業(yè)務(wù)。在一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的初創(chuàng)時(shí)期，經(jīng)理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關(guān)系，謀求業(yè)績的突破性成長。4.財(cái)務(wù)管理及損益責(zé)任：比如負(fù)責(zé)某類軟件產(chǎn)品在全國的業(yè)務(wù)。借此培養(yǎng)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)敏感度，熟悉公司的財(cái)務(wù)管理體系，熟悉產(chǎn)品及服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有盈利的增長。5.在國際環(huán)境下工作：比如觀察和支持總部全球總部或者區(qū)域總部人員的工作，使經(jīng)理人更全面地理解IBM的價(jià)值觀，體會(huì)關(guān)鍵的做事原則，同時(shí)建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識(shí)。6.方向轉(zhuǎn)型，責(zé)任擴(kuò)大：比如所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍從浙江擴(kuò)展到華東。無論是業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，還是業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，都要求經(jīng)理人快速適應(yīng)新的環(huán)境，快速進(jìn)入最佳工作狀態(tài)，所以鍛煉的是經(jīng)理人的快速適應(yīng)能力。7.跨職能管理多種業(yè)務(wù)：比如從華東地區(qū)技術(shù)支持轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)全國的軟件業(yè)務(wù)，從多地域、多產(chǎn)品兩個(gè)維度拓寬經(jīng)理人的視野和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。8.人員管理：比如直接負(fù)責(zé)屬下20位同事的學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷，這是IBM經(jīng)理人的基本功，只擅長做業(yè)務(wù)而不會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人是很難得到升遷的。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人而言，Leadersdevelopleaders管理者培養(yǎng)管理者更是PBC個(gè)人業(yè)績承諾的重要組成部分。9.高風(fēng)險(xiǎn)決策和高壓力工作：比如緊急處理關(guān)鍵客戶危機(jī)，以鍛煉經(jīng)理人的判斷力和定力。特別是在經(jīng)理人不熟悉的領(lǐng)域或者文化氛圍之中，應(yīng)對(duì)合作伙伴或者客戶的挑戰(zhàn)，是促使經(jīng)理人突破原有思維定勢(shì)的極佳機(jī)會(huì)。10.從失敗中學(xué)習(xí)：比如核心業(yè)務(wù)受挫之后快速調(diào)整狀態(tài)繼續(xù)戰(zhàn)斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經(jīng)波折而且越戰(zhàn)越勇，這是經(jīng)理人對(duì)于公司所支付的高昂“學(xué)費(fèi)”的最好回報(bào)。正是因?yàn)镮BM認(rèn)識(shí)到了上述經(jīng)歷在經(jīng)理人成長過程中的重要性，所以在IBM經(jīng)?？梢钥吹健耙蛉嗽O(shè)事”的情況，也就是通過有計(jì)劃的工作安排，推動(dòng)基層員工快速成長為訓(xùn)練有素的高端職業(yè)經(jīng)理人。目前社會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求歸納起來就是兩方面：

第一要有管理的專業(yè)技能，

第二要有職業(yè)道德

一個(gè)良好的職業(yè)道德遵守者才能使得專業(yè)的管理技能在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，因此，職業(yè)道德比專業(yè)技能更加重要。而互相信任是開展良好工作的基石，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的信任體現(xiàn)在忠誠度上面，企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任體現(xiàn)在授權(quán)上面。沒有這樣一種信任文化，經(jīng)理人和企業(yè)之間就不可能產(chǎn)生良好關(guān)系。

績效優(yōu)異而忠誠敬業(yè)的經(jīng)理人無疑是每一家品牌公司從優(yōu)秀到卓越的實(shí)際推動(dòng)者，也是行業(yè)內(nèi)所有聚焦和爭(zhēng)奪的重點(diǎn)目標(biāo)。與其外向型爭(zhēng)奪，不如真正以企業(yè)之自我發(fā)展來形成強(qiáng)大吸引力，古語云“良禽擇木而棲”，雖今日之職場(chǎng)不要求“士為知己者死”，但相信優(yōu)秀的企業(yè)往往與優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人惺惺相惜，相輔相成。合理設(shè)置不斷完善企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)——立足當(dāng)下放眼未來1、組織結(jié)構(gòu)是保障戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)置相應(yīng)的職能、崗位，改善相應(yīng)的流程，配置相應(yīng)資源，設(shè)置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達(dá)到的理想架構(gòu)。理想與現(xiàn)實(shí)之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下?lián)碛械娜肆Y源水平、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現(xiàn)實(shí)之間規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)路線圖：即過渡方案。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一般要設(shè)置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織結(jié)構(gòu)，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)而成，可以即時(shí)實(shí)施的改良組織結(jié)構(gòu)；第二套過渡方案是根據(jù)預(yù)測(cè)一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設(shè)計(jì)，一年后過渡推行的方案。所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)能支撐未來戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎(chǔ)、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)兩套過渡方案作為實(shí)現(xiàn)路線圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現(xiàn)狀，從第一步開始邁起，根據(jù)對(duì)手對(duì)策，隨時(shí)調(diào)整布局。2、具體協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)企業(yè)必定要開展一系列關(guān)鍵活動(dòng)（流程）。把流程中工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規(guī)則、方法，構(gòu)成企業(yè)組織架構(gòu)。把部門內(nèi)工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的小環(huán)節(jié)組合成崗位，結(jié)合流程確定流程節(jié)點(diǎn)（崗位）的職責(zé)。所以，組織結(jié)構(gòu)是將公司目標(biāo)及工作流程轉(zhuǎn)換成具體崗位職責(zé)的媒介。如：公司明年將企業(yè)文化建設(shè)作為重要管理工作之一，但目前組織結(jié)構(gòu)中沒有此項(xiàng)職責(zé)，為保障明年文化建設(shè)有效落實(shí)，組織機(jī)構(gòu)中必須設(shè)置相應(yīng)部門或崗位，將文化建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體工作任務(wù)、流程，分解到相應(yīng)崗位，轉(zhuǎn)變成崗位職責(zé)。如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標(biāo)倒推規(guī)劃出為達(dá)成此目標(biāo)需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設(shè)置相應(yīng)崗位和崗位職責(zé)。以上開展人力資源活動(dòng)的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展一系列人力資源工作，而不是為了設(shè)置工作而設(shè)置工作，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費(fèi)。3、團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與績效考核應(yīng)能夠保障有效開展90%以上企業(yè)的組織架構(gòu)采用矩陣制管理。以團(tuán)隊(duì)來補(bǔ)充職能組織，這是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征。知識(shí)性組織可以在職能與團(tuán)隊(duì)之間取得平衡。前者作為員工工作的“據(jù)點(diǎn)”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場(chǎng)所”。專業(yè)相近的員工組成一個(gè)部門，便于互相學(xué)習(xí)、促進(jìn)，共同提高專業(yè)技能；項(xiàng)目是知識(shí)員工開展工作的場(chǎng)所而已。知識(shí)工人的知識(shí)越先進(jìn)，它就越有可能在跨職能團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作并做出貢獻(xiàn)，而不是在他自己所在的職能部門中。因?yàn)樵绞窍冗M(jìn)的知識(shí)，必然越是專業(yè)化的。而專業(yè)化的知識(shí)，即使不是純粹的數(shù)據(jù)，也是片面不全的知識(shí)，只有同其他人的知識(shí)結(jié)合在一起，才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產(chǎn)生效果；只有在團(tuán)隊(duì)中，才能轉(zhuǎn)化為成果。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機(jī)械研發(fā)部，各部門研發(fā)人員參與項(xiàng)目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績，回歸部門進(jìn)行討論、分享、總結(jié)、提高。因此，知識(shí)型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理，包括員工的考核、培訓(xùn)、發(fā)展及分管專業(yè)知識(shí)的積累、分享；另一條則是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行管理，包括項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目任務(wù)等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。所以，研發(fā)人員的“老板”（主管），應(yīng)該是他的部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將研發(fā)人員項(xiàng)目期間的表現(xiàn)反饋相關(guān)部門經(jīng)理，作為考核的原始素材之一（同時(shí)還會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師的反饋信息）?，F(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)組織要考慮各種權(quán)變因素的具體內(nèi)容，包括外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)四方面。另外有人又提出“7S”因素理論，它包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、共同價(jià)值觀、技能、人員和作風(fēng)七方面。企業(yè)的組織必須考慮這些權(quán)變因素的影響和要求。管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。企業(yè)組織架構(gòu)是否有效將會(huì)影響企業(yè)的績效：即使是完美無缺的組織架構(gòu)也無法完全壓制人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿缺陷的組織架構(gòu)，絕對(duì)會(huì)誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)斗。而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系，這類問題重重的架構(gòu)會(huì)刺激并促進(jìn)不良影響，并大大有害于企業(yè)的員工績效。我們都知道組織規(guī)劃的成果反應(yīng)在組織架構(gòu)圖中，是那些代表職權(quán)的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是個(gè)人的行動(dòng)、企圖心、情緒，以及個(gè)人效率等問題。能否有效運(yùn)用個(gè)人的行動(dòng)，以達(dá)成公司目標(biāo)，絕大部分要看組織架構(gòu)是否完善，以及各層級(jí)的人能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅(jiān)定。組織圖上的方格與直線，象征各項(xiàng)計(jì)劃，這些計(jì)劃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有成效的決策與行動(dòng)，來更好地完成企業(yè)的目標(biāo)。但毫無疑問，組織架構(gòu)也同樣具有一定的限制性。事實(shí)上，所有的管理流程都會(huì)造成限制效果，因?yàn)槠淠康氖且龑?dǎo)大家朝著有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導(dǎo)準(zhǔn)則必然都具有限制性。欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)之下，自我主導(dǎo)意識(shí)強(qiáng)烈的經(jīng)理人，即使受限于組織架構(gòu)及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然高績效，而且充滿激情。這就需要我們?cè)诮M織架構(gòu)一定的條件下，多培養(yǎng)一些高素質(zhì)的主動(dòng)型員工，來更好完成自身的工作任務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的活力，彌補(bǔ)組織架構(gòu)限制性所帶來的不足，完善現(xiàn)有組織架構(gòu)下的各項(xiàng)工作。合理有效的改變組織架構(gòu)將會(huì)產(chǎn)生“有效地執(zhí)行”。在一個(gè)日趨成熟的組織里面，會(huì)面臨著戰(zhàn)略思考與抉擇，業(yè)務(wù)流程組合與優(yōu)化，組織架構(gòu)搭建與調(diào)整等諸多方面的思考與實(shí)踐。如何將上述無形的思考與運(yùn)作轉(zhuǎn)化為有形，組織的戰(zhàn)略地圖(StrategicMap)，業(yè)務(wù)流程圖(BusinessProcessesFlowChart)與組織架構(gòu)圖(OrganizationChart)將會(huì)給我們一個(gè)清晰的界面，我們稱之為”組織的可視化“(Visualizing)。當(dāng)然，建立起良好的企業(yè)組織架構(gòu)本身并不是目的，而是最長期有效的手段，主要是促進(jìn)企業(yè)效益的提升，最終是促進(jìn)企業(yè)和企業(yè)員工的共同發(fā)展。打造人力資本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)人力資源vs.財(cái)務(wù)雙效共贏在一些典型的公司體系中，人力資源部門有時(shí)是能夠令雇員開心的（薪酬福利增長或培訓(xùn)建議），而有時(shí)又是處于夾在領(lǐng)導(dǎo)層與員工層之間上傳下達(dá)或是左右為難的局面（解聘或勞動(dòng)糾紛），而財(cái)務(wù)部門是典型公司的支持部門，精確冷酷，以數(shù)字為準(zhǔn)，不帶有任何感情色彩，兩者從來無法達(dá)成一致。而在高薪資福利開支的壓力下，兩者正漸漸互相合作，以便找到更明智的處理員工成本的方法。很明顯的是在大多公司中，人力方面的開支是一個(gè)公司需要負(fù)擔(dān)的大規(guī)模開支之一，它們需要對(duì)待其它資金的投入一樣的精確無誤。當(dāng)前一些公司的問題是如何看待人力資源，是當(dāng)作一個(gè)成本中心，一種策略資產(chǎn)，或兩者兼而有之。而在今天，人力投資的利潤也變得日益重要。養(yǎng)老金就是一個(gè)例子。當(dāng)市場(chǎng)變得越來越強(qiáng)，公司按照預(yù)先制定福利計(jì)劃進(jìn)行投入。在過去5年中，美國的公司總共投入175億美元用于福利計(jì)劃，在擴(kuò)大相關(guān)福利給更多員工受益之前公司會(huì)考慮很長時(shí)間，也考慮更全面。同時(shí)，醫(yī)療保險(xiǎn)方面的開支在過去5年中每年增長10%，也使得更多的公司考慮減輕這個(gè)成本的方法。一份最新的報(bào)告顯示，大約30%的公司現(xiàn)在使用硬性資金投資收回率計(jì)算方法來做出醫(yī)療保險(xiǎn)投入的決定，而在2003年只有9%的公司這樣做。那些分析也常常用于進(jìn)一步的研究，比如如何轉(zhuǎn)移或減少成本等。美世咨詢公司的報(bào)告也指出，超過60%的大型公司正計(jì)劃轉(zhuǎn)嫁更多的醫(yī)療保險(xiǎn)福利支出到雇員身上，而事實(shí)上所有的公司都在評(píng)估相關(guān)制度，進(jìn)行某種形式的修改。去年4月份英國上市公司必須在他們年報(bào)中新增的“運(yùn)營和財(cái)務(wù)回顧(OFR)”部分里提供他們?nèi)肆Y源（以及其它無形資產(chǎn)）方面更多的信息，設(shè)定一些衡量標(biāo)準(zhǔn)，如員工雇傭，保持率，安全，培訓(xùn)，發(fā)展和士氣方面的情況。有關(guān)咨詢?nèi)耸恳仓赋?，因?yàn)楣驹诜治鏊麄兊膬?nèi)部數(shù)據(jù)時(shí)越來越復(fù)雜，他們極有可能脫離標(biāo)準(zhǔn)化程序，而更關(guān)注他們員工與眾不同的需求。很多公司都存在這樣的疑問：我們需要的低成本是什么，員工迫切需要我們提供的是什么？因此，財(cái)務(wù)和人力資源之間的良好協(xié)作的好處之一是更好地定位員工實(shí)際的需求。一些公司根據(jù)相關(guān)福利支出來處理員工的滿意度，目標(biāo)是找到更低成本但有效的替代方案。 建立社會(huì)責(zé)任感，建立企業(yè)與經(jīng)理人的互信機(jī)制，以高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)愿景吸引人才A、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)組成部分，企業(yè)具有承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任的使命。職業(yè)經(jīng)理人是具體實(shí)現(xiàn)使命的執(zhí)行者。只有經(jīng)理人具備了社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)才真正具備了對(duì)社會(huì)的責(zé)任意識(shí)。職業(yè)經(jīng)理人通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃制定，將社會(huì)責(zé)任意識(shí)滲透到每一個(gè)環(huán)節(jié)。包括：保護(hù)社會(huì)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；滿足社會(huì)需求，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；依法納稅；并不斷提供就業(yè)崗位，擴(kuò)大就業(yè)；涉足慈善事業(yè)；利用自身影響力促進(jìn)社會(huì)發(fā)展，構(gòu)建和諧社會(huì)等。B、企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的互信機(jī)制很多企業(yè)提倡“家文化”并不是真的要大家彼此親密無間，而是基于企業(yè)利益出發(fā)的一種管理方式?！凹摇痹诖颂幍暮x包括人性化的管理手段，相互尊重的上下級(jí)關(guān)系，每個(gè)人都能在友好溫暖的環(huán)境里毫無壓力地展現(xiàn)自我。而“家文化”的基礎(chǔ)之一，便是建立職業(yè)經(jīng)理人和資本方的互信機(jī)制。建立互信的思想基礎(chǔ)

雙方要在彼此認(rèn)同價(jià)值觀的前提下，共同尋求企業(yè)文化和理念的一致性。如果沒有相同的價(jià)值觀，不能對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生共鳴，不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營理念形成共識(shí)的話，就不能產(chǎn)生默契，無法進(jìn)行真正的合作。所以說，建立互信的思想基礎(chǔ)是一種前提。任何企業(yè)從開始產(chǎn)生到后來的發(fā)展壯大，一定會(huì)在這過程中形成自己獨(dú)特的文化理念。而企業(yè)內(nèi)部成長起來的人員，一般都是對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念趨于認(rèn)同或者一致的。這將大大減少外來職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)文化感知和認(rèn)同的磨合期，降低了企業(yè)的成本。

2.建立互信的物質(zhì)基礎(chǔ)

資本方追求的是企業(yè)在經(jīng)營過程中企業(yè)價(jià)值合理合法的最大化，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值體現(xiàn)在用自身的能力經(jīng)營管理企業(yè)從而使企業(yè)不斷獲取效益以及讓企業(yè)員工得到應(yīng)得利益的過程之中。因此可以說，職業(yè)經(jīng)理人和資本方的利益以及和員工的利益是一致的。這種一致性必須建立在責(zé)、權(quán)、利、風(fēng)險(xiǎn)四方平衡的基礎(chǔ)上。首先，清晰界定職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力。其次，在界定權(quán)力之后要體現(xiàn)與權(quán)力相對(duì)應(yīng)的責(zé)任。最后，明確界定與權(quán)力責(zé)任相一致的利益。

3.建立互信的行為基礎(chǔ)

這一點(diǎn)體現(xiàn)在雙方對(duì)自己角色定位的準(zhǔn)確。職業(yè)經(jīng)理人在擺正位置、做好角色互換的前提下，首先做一名執(zhí)行者，然后才是決策者。從工作關(guān)系上講，職業(yè)經(jīng)理人是受雇傭的對(duì)象，不能凌駕于資本之上。在董事會(huì)制定了企業(yè)的戰(zhàn)略之后，職業(yè)經(jīng)理人將董事會(huì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)完成。資本方同樣不能越位管理，不能干預(yù)職業(yè)經(jīng)理人的具體工作，要尊重人力資本角色。只有這樣各司其職，才能建立互信的環(huán)境。C、以高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)愿景吸引優(yōu)秀人才何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。管理大師德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個(gè)問題：第一個(gè)問題，我們的企業(yè)是什么？第二個(gè)問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個(gè)問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個(gè)原點(diǎn)，這三個(gè)問題集中起來體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個(gè)問題：

1、我們要到哪里去？

2、我們未來是什么樣的？

3、目標(biāo)是什么？高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)無不需要時(shí)常審視自身存在是為了什么、存在的價(jià)值是什么以及如何存在。愿景就是告訴人們“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業(yè)的愿景，員工、社會(huì)、投資者和合作伙伴才能對(duì)企業(yè)有更為清晰的認(rèn)識(shí)。一個(gè)美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心力。企業(yè)愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其廣受好評(píng)的《基業(yè)長青》一書中寫道：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應(yīng)世界變化的核心價(jià)值觀和經(jīng)營實(shí)務(wù)?！?/p>

這一點(diǎn)是包括惠普、強(qiáng)生、寶潔、默克制藥和索尼等公司成功的關(guān)鍵因素?？屏炙购筒ɡ固岢隽艘粋€(gè)能夠解決圍繞著企業(yè)價(jià)值觀問題種種困擾的概念化框架。他們?cè)谶@個(gè)商業(yè)模型中，將對(duì)價(jià)值觀的解釋分為兩部分，即核心意識(shí)形態(tài)和預(yù)想的未來。原美國GE公司總裁杰克?韋爾奇認(rèn)為，一般可預(yù)見的員工分為以下四種：

第一種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又很有成績，這種人一路飚升；

第二種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，但能力不足，可以培養(yǎng)，換個(gè)崗位試試；

第三種人，不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業(yè)；

第四種人，很有成績，但是不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，這種人比較麻煩，對(duì)待的辦法是利用，但絕對(duì)不能容忍這種人動(dòng)搖公司的核心價(jià)值觀，否則，請(qǐng)他走人?！笆澜珉[型冠軍”之父、哈佛商學(xué)院教授赫爾曼·西蒙先生認(rèn)為“隱形冠軍”就是一些名不見經(jīng)傳、卻在某個(gè)窄小的行業(yè)里做到頂峰的中小企業(yè)。它們有無可動(dòng)搖的行業(yè)地位，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，高度的創(chuàng)新精神和豐厚的利潤回報(bào)。

西蒙認(rèn)為，世界隱形冠軍的成功之道在于——：

首先，他們奮斗的目標(biāo)就是在自己的領(lǐng)域成為全球領(lǐng)袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢(mèng)想。

第二，隱形冠軍公司把市場(chǎng)定義看作他們戰(zhàn)略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關(guān)的技術(shù)，把他們各自的市場(chǎng)定義很窄。他們是高度專注的公司，強(qiáng)調(diào)深度而不是廣度。

第三，隱形冠軍們把自己在產(chǎn)品和專有技術(shù)方面的獨(dú)到造詣與全球化營銷結(jié)合起來。通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng)，不把客戶關(guān)系交給第三方。

第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級(jí)客戶。他們不是單靠技術(shù)或者市場(chǎng)取勝，而是通過技術(shù)與市場(chǎng)共同驅(qū)動(dòng)取勝。

第五，隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是生產(chǎn)流程都是高度創(chuàng)新的。他們的創(chuàng)新活動(dòng)是全球?qū)虻?，是持續(xù)不斷的。

第六，隱形冠軍們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面創(chuàng)造戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們總是和最強(qiáng)大的對(duì)手“親密接觸”。為了保持企業(yè)的活力，他們會(huì)主動(dòng)出擊，會(huì)不惜一切代價(jià)維護(hù)行業(yè)地位。

第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什么戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不像其它公司那樣熱衷于業(yè)務(wù)外包。他們認(rèn)為他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于有些事情只有他們才做得了。第八，隱形冠軍們有著非常強(qiáng)大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是卓越的員工認(rèn)同感與積極性。對(duì)新員工的挑選非?？量?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常杰出，而且一般都掌舵幾十年。無論高調(diào)還是“隱形”，無論是上市公司還是初創(chuàng)企業(yè)，無論是規(guī)模集團(tuán)還是中小企業(yè)，無論是標(biāo)桿企業(yè)還是發(fā)展中的公司，建立核心價(jià)值觀，塑造企業(yè)使命與愿景，最大限度的分享與激勵(lì)員工，創(chuàng)造員工的精神源泉，調(diào)動(dòng)他們的精神力量，使其產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮人才巨大的潛能、施展才華、追求事業(yè)上的更大成功。愿景必須具備道德、責(zé)任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，還要滿足以下條件。第一，愿景的制訂必須“好高騖遠(yuǎn)”——愿景代表著企業(yè)為之奮斗不已的未來圖景，這種圖景未必一定能實(shí)現(xiàn)（需要努力加運(yùn)氣），更不可能在短期內(nèi)達(dá)成。因此，制訂企業(yè)愿景不應(yīng)該只停留在現(xiàn)有經(jīng)營能力和環(huán)境層面上，而需要高瞻遠(yuǎn)矚、胸懷博大?！澳繕?biāo)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)”這一事實(shí)，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。對(duì)于戰(zhàn)略愿景的制訂，有人提出了BHAG方法。該方法代表著宏偉（Big）、驚險(xiǎn)（Hairy）、大膽（Audacious）和目標(biāo)明確（Goal）。也就是說，制訂的戰(zhàn)略愿景應(yīng)該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的?！爸朴喸妇耙酶唑\遠(yuǎn)”還有一層意義，即防止企業(yè)驕傲自滿。很多優(yōu)秀、甚至領(lǐng)先企業(yè)往往會(huì)患上“我們已經(jīng)成功了”綜合癥，進(jìn)入一種