薪酬主管的工作計(jì)劃

薪酬主管的工作計(jì)劃第一篇薪酬主管的工作計(jì)劃第一篇（三）忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用

國內(nèi)很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷，是對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。(二）薪酬管理制度混亂

1、薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

2、薪酬方案沒有得到及時(shí)有效的調(diào)整

工資體系方案沒有得到及時(shí)有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問題之一。企業(yè)在運(yùn)行過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關(guān)重要的。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視這項(xiàng)工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時(shí)機(jī)果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

（四）福利設(shè)計(jì)缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化

我國企業(yè)員工的福利還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、加班費(fèi)、子女入托補(bǔ)助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項(xiàng)目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。

（四）不斷推出多元化的符合中國特點(diǎn)的福利項(xiàng)目

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。福利項(xiàng)目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補(bǔ)貼、完備的員工培訓(xùn)、補(bǔ)充性養(yǎng)老保險(xiǎn)、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動(dòng)等。加入WTO后，面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項(xiàng)目與我國的實(shí)際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國特點(diǎn)的福利項(xiàng)目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的福利項(xiàng)目，如教育福利等，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計(jì)劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合，滿足員工對(duì)福利靈活機(jī)動(dòng)的要求，提高員工的滿意度。

全面薪酬制度是當(dāng)前薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)，廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個(gè)部分。前者包括參與決策、較大的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。后者分為直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤分享股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時(shí)間之給付服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片動(dòng)聽的頭銜等，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。民企老總們一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而往往忽視“內(nèi)在薪酬”的存在，在相當(dāng)多情況下，由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的“內(nèi)在薪酬”為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

天恒泰公司員工的“內(nèi)在薪酬”較低主要表現(xiàn)在以下諸方面：

1、員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，留給員工加以創(chuàng)造發(fā)揮的空間比較小。公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事的都是較為機(jī)械程序化的工作往往不具有挑戰(zhàn)性。

2、員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少。公司對(duì)員工在人力資本投入（主要是培訓(xùn)等）上較少，把對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)看作是企業(yè)的“成本”、“費(fèi)用”，沒有充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，甚至錯(cuò)誤地認(rèn)為員工在職學(xué)習(xí)與能力發(fā)展是員工自己的事情，與企業(yè)關(guān)系不大。

3、員工發(fā)展的渠道不夠暢順，通直接后果是導(dǎo)致有些員工對(duì)前途信心不足。

4、公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠。這突出表現(xiàn)在企業(yè)在對(duì)員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

薪酬主管的工作計(jì)劃第二篇薪酬計(jì)劃

一家公司成立之后，剛開始一般都使用單一的薪資管理體系，但隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化的變化、管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、理念的更新，單一的薪資管理體系已不適合現(xiàn)有的管理模式，單一的薪資體系下員工工作缺乏活力，公司員工離職率不斷上升，管理人員對(duì)下屬員工管理難度較大。企業(yè)以單一指標(biāo)來簡(jiǎn)單考慮員工并發(fā)放績(jī)效的模式太過片面，而且不利于企業(yè)對(duì)人才的全面認(rèn)識(shí)，可能有些具有特殊才能的員工不能被發(fā)掘，所以可以采用全方位評(píng)估，又稱為360度績(jī)效評(píng)估制度，這套評(píng)估制度可以從多種角度去評(píng)判一名員工在某一崗位的勝任能力，作出準(zhǔn)確評(píng)估從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性。所以公司人事管理部門必須為企業(yè)發(fā)展研究制定相應(yīng)的薪酬管理體系，以激勵(lì)員工提高工作積極性。

要制定新的薪酬體系首先就必須對(duì)市場(chǎng)薪資水平做薪酬調(diào)查分析，再確定制定具體的薪酬實(shí)施計(jì)劃

一、薪酬調(diào)查與分析

為有助于公司掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(shì)，為公司調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)，有利于控制勞動(dòng)力成本和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，公司可以對(duì)公司所在地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)或同行業(yè)甚至是主要競(jìng)對(duì)手公司的薪酬?duì)顩r做較詳細(xì)的調(diào)查和比較，并結(jié)合現(xiàn)行工資制度在員工中進(jìn)行滿意度的調(diào)查。

㈠通過市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，作出公司工資水平的大體定位

公司可以采用相關(guān)企業(yè)間相互調(diào)查和采集社會(huì)公開信息等方式，收集同等規(guī)模的十幾家單位的薪酬數(shù)據(jù)，對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和統(tǒng)計(jì)分析，有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。根據(jù)市場(chǎng)分析的結(jié)果，為公司的薪資水平作一個(gè)大體定位。㈡進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，并結(jié)合現(xiàn)行工資制度，確定公司薪酬改革的方向

人力資源部可通過對(duì)公司部分正式員工（抽樣）發(fā)放薪資滿意度調(diào)查表，調(diào)查內(nèi)容包括與市場(chǎng)對(duì)比自己薪酬水平的滿意度、自己薪資是否與自己的工作成比例、自己薪資是否反映了所在崗位特點(diǎn)、自己薪資是否體映了自己的能力四個(gè)方面進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)員工的薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果通過分析圖對(duì)不同崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析。

根據(jù)薪資滿意度的調(diào)查結(jié)果和現(xiàn)存狀況，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪資制度是否存在問題，結(jié)合公司高層薪酬制度改革思路，并根據(jù)國家相關(guān)政策結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理模式，組織建立起符合公司實(shí)際情況的薪酬體系，修定新的薪酬管理制度。

二、制定具體薪酬實(shí)施計(jì)劃

薪酬制度也是企業(yè)文化的一種載體，它體現(xiàn)了一家企業(yè)如何定位自己的員工，以及企業(yè)的經(jīng)營理念；薪酬既有保障作用（穩(wěn)定員工隊(duì)伍），又有激勵(lì)作用。

（一）、結(jié)合公司現(xiàn)狀確定薪酬策略6^(s3_+i'D8k!E9{1|6{$e

薪酬策略的制定實(shí)際上是薪酬結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管薪酬結(jié)構(gòu)的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：

a.高彈性類：?jiǎn)T工的薪酬在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效薪酬與獎(jiǎng)金占的比重較大；F/u6A+G5N4w$c6A_U

b.高穩(wěn)定類：?jiǎn)T工的薪酬與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而主要取決于年底及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感。員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金則根據(jù)公司的整體經(jīng)營狀況，按照個(gè)人基本薪酬的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列薪酬制度等。

c.折中類：既有高彈性成分，激勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠(yuǎn)目標(biāo)。

企業(yè)為更好地激勵(lì)管理人員和一線作業(yè)人員等，可以建立將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績(jī)薪酬、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬部分以外，還有股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長期激勵(lì)薪酬部分。

（二）根據(jù)薪酬策略進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)與分類

企業(yè)可根據(jù)確定下來的薪酬策略來對(duì)具體崗位設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)：既要有穩(wěn)定

部分，如崗位工資，以促使員工注意長遠(yuǎn)目標(biāo)，又要有彈性成分，如主管考核工資，公司業(yè)績(jī)成長獎(jiǎng)金，以激勵(lì)員工提高績(jī)效：

①一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)——崗位工資與主管考核相結(jié)合根據(jù)公司總體的薪酬策略，對(duì)于一線人員崗位，公司可實(shí)行崗位工資制度。一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由有兩大部分構(gòu)成，崗位工資+主管考核。即一線人員工資不再單純與崗位掛鉤，也與員工的工作態(tài)度、客戶滿意度以及客戶投訴率等相關(guān)。

表一：一線人員薪酬制度的結(jié)構(gòu)

②管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)——基于能力的寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)

所謂“寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)”，就是用幾個(gè)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，這種工資結(jié)構(gòu)取消原來垂直型工資結(jié)構(gòu)帶來的各層級(jí)間明顯的等級(jí)差別，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)

保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力，采用寬帶薪酬模式更有利于提高員工滿意度和績(jī)效

A、確認(rèn)公司目前的現(xiàn)狀有實(shí)行寬帶式薪酬模式的要求；

隨著企業(yè)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作比個(gè)人貢獻(xiàn)更為重要，在企業(yè)中用較少的薪資范

圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的薪資級(jí)別，在這種情況下，就需要采用寬帶薪酬勞模式，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

B、確定寬帶的數(shù)量和函蓋范圍

根據(jù)管理人員的技能、能力的不同，公司可以設(shè)計(jì)出三個(gè)寬帶，即事務(wù)類、管理

類、高級(jí)管理類。在每個(gè)帶寬中，又都包括了財(cái)務(wù)、人事、行政、基層管理人員等各項(xiàng)工作

函蓋范圍C、確定寬帶薪酬的浮動(dòng)范圍

公司可根據(jù)之前薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以

及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資寬帶中，每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

以第一層寬帶為例：給事務(wù)類人員的工資設(shè)定一個(gè)下限工資，設(shè)定一個(gè)上限工資，具體到每個(gè)部分再分為幾個(gè)不同的級(jí)差，在計(jì)劃詳細(xì)制定表中可以圖表形式體現(xiàn)出來。

D、管理人員工資的定位

員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。公司遵循公平原則的前提下，以對(duì)員工的能力評(píng)價(jià)體系和績(jī)效考核體系為依據(jù)，來進(jìn)行員工的工資定位。根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果，確定市場(chǎng)相同或相似崗位的平均工資水平，對(duì)于低于或等于市場(chǎng)平均工資水平的部分，根據(jù)員工的知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)高于市場(chǎng)平均工資水平的之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行工資定位。

對(duì)于管理人員的薪資模式可以采用員工薪資=基本工資+績(jī)效工資+期權(quán)。期權(quán)

讓員工直接能分享公司高速發(fā)展的成果，在保留員工和不斷激勵(lì)員工提高自身能力方面起到重要的作用，因此員工的薪資是其勝任力（能力）的直接體現(xiàn)。同時(shí)輔以日常的績(jī)效管理，以此來平衡員工現(xiàn)在與未來的績(jī)效和薪資的矛盾。

管理人員采用能力薪資體系，可以促使管理人員將更多的精力放在提升發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力上，提高自身的素質(zhì)上面。公司形成了良好的學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)合作氛圍。另一方面員工的工資水平又與績(jī)效考核緊密聯(lián)系，這樣激勵(lì)了員工的工作積極性，并使公司的薪資水平在同地區(qū)，同行業(yè)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬主管的工作計(jì)劃第三篇一、供電企業(yè)績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀

推行績(jī)效薪酬管理是進(jìn)一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級(jí)供電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。但在實(shí)際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個(gè)別員工觀念意識(shí)落后，對(duì)薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績(jī)效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評(píng)價(jià)缺乏可操作性，績(jī)效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。

二、如何強(qiáng)化縣級(jí)供電企業(yè)績(jī)效薪酬管理

（一）提高認(rèn)識(shí)。為讓正確的績(jī)效薪酬管理理念深入人心，公司加大對(duì)績(jī)效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識(shí)力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績(jī)效，為什么要搞績(jī)效，搞績(jī)效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對(duì)薪酬管理錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，減少執(zhí)行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)單位管理機(jī)關(guān)、員工績(jī)效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核管理辦法及本實(shí)施辦法，分解落實(shí)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，組織開展本單位管理機(jī)關(guān)、員工的績(jī)效薪酬管理工作?？?jī)效委員會(huì)下設(shè)績(jī)效薪酬考核管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施全員績(jī)效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績(jī)效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效考核結(jié)果，向績(jī)效薪酬管理委員會(huì)提供報(bào)告與建議，處理員工績(jī)效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬考核體系，促進(jìn)員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動(dòng)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)提升。公司推廣崗位績(jī)效工資制度，開展崗位薪點(diǎn)工資套改，工資由崗位薪點(diǎn)工資、績(jī)效工資和輔助工資三個(gè)單元組成?？茖W(xué)核定崗位工資薪點(diǎn)值，實(shí)行以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕?、注重能力的薪酬分配制度，根?jù)員工年度考核結(jié)果等動(dòng)態(tài)晉升薪級(jí)，合理拉開分配差距，向業(yè)績(jī)突出人員傾斜。

（四）推行目標(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進(jìn)目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次提升等重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時(shí)間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報(bào)清單任務(wù)進(jìn)展，辦公室組織專業(yè)人員對(duì)月度完成結(jié)果及績(jī)效證明詳細(xì)核查，評(píng)價(jià)結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項(xiàng)工作做到可控、能控、在控，推動(dòng)了重點(diǎn)工作的落實(shí)和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進(jìn)、高效落實(shí)。

（五）開展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理。加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動(dòng)態(tài)化、考核實(shí)時(shí)化，完善同業(yè)對(duì)標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對(duì)季度專業(yè)位次后三名“約談”機(jī)制，對(duì)低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績(jī)效會(huì)議上進(jìn)行檢討分析、明確改進(jìn)措施，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)取得好成績(jī)，對(duì)全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實(shí)現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性措施，做到強(qiáng)項(xiàng)爭(zhēng)先、弱項(xiàng)進(jìn)位、消除落后，努力提升對(duì)標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營績(jī)效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次，制定針對(duì)性措施。

三、結(jié)束語

縣級(jí)供電企業(yè)建立完善的薪酬反饋機(jī)制，在績(jī)效實(shí)施階段，公司管理層與員工之間進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，并根據(jù)實(shí)際情況變化，對(duì)前期制定的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修正。切實(shí)解決績(jī)效管理過程中存在的溝通與反饋機(jī)制不完善、員工遇到困難時(shí)沒及時(shí)幫助、績(jī)效計(jì)劃沒能及時(shí)調(diào)整和修正等問題。公司加大對(duì)績(jī)效薪酬管理工作的日常監(jiān)督檢查考核，確?？己私Y(jié)果的公平、公正，堅(jiān)決杜絕搞平均主義，確?？?jī)效考核工作健康運(yùn)行、富有成效，推動(dòng)績(jī)效薪酬管理朝著良性發(fā)展的軌道上運(yùn)行。要圍繞年度主要目標(biāo)，完善深化年度綜合考核評(píng)價(jià)體系，推行分配傾斜機(jī)制，層層分解目標(biāo)責(zé)任，加大核心業(yè)務(wù)考核獎(jiǎng)勵(lì)力度，按貢獻(xiàn)大小將獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到生產(chǎn)一線、業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工。

薪酬主管的工作計(jì)劃第四篇薪酬績(jī)效年度工作計(jì)劃

薪酬績(jī)效年度工作計(jì)劃1第一章目的第一條為體現(xiàn)付出與收獲對(duì)等的原則，提升工作成就感;量化員工工作成果，客觀進(jìn)行優(yōu)勝劣汰;明確發(fā)展途徑，使業(yè)績(jī)突出的員工有職業(yè)上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發(fā)展的局面，特制定本辦法。

第二條確定公司相關(guān)崗位在績(jī)效考核執(zhí)行過程中所扮演的角色，使績(jī)效考核內(nèi)容得以順利推行。

第三條激勵(lì)員工在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，減少管理依存度。

第二章適用范圍

第四條所有在職人員(除總經(jīng)辦人員外)的績(jī)效考核管理工作適用于本辦法，績(jī)效考核從其入職試用期過后，轉(zhuǎn)正當(dāng)月開始執(zhí)行。

第三章績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

第五條績(jī)效考核按考核周期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。

1/11第六條月度考核結(jié)果決定被考核人的績(jī)效獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金用于及時(shí)肯定/修正被考核人的工作內(nèi)容。

第七條季度考核結(jié)果和年度考核結(jié)果為被考核人的晉升、加薪、降級(jí)、辭退等提供依據(jù)。

第八條月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個(gè)人《績(jī)效考核表》上的“當(dāng)月總得分值”為準(zhǔn)。

第九條季度考核按每個(gè)季度進(jìn)行考核，取三個(gè)月考核結(jié)果的平均分。

第十條年度考核取當(dāng)年12個(gè)月考核結(jié)果的平均分，計(jì)算公式為：當(dāng)年12個(gè)月總分值/12。

薪酬主管的工作計(jì)劃第五篇摘要：管理人員在鐵路企業(yè)中占據(jù)著重要的地位，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用薪酬可以吸引人才，防止人才的流失；反之則會(huì)讓人才流失，對(duì)鐵路企業(yè)的發(fā)展很不利。所以在薪酬制度的設(shè)計(jì)上要重視，只有實(shí)行合理的薪酬制度才能留住人才，促進(jìn)鐵路企業(yè)的發(fā)展?？梢娦匠曛贫鹊闹贫▽?duì)鐵路企業(yè)未來的發(fā)展是非常有意義的。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)管理人員薪酬制度

一、薪酬的概念，何為薪酬

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，薪酬的概念和現(xiàn)代意義上薪酬的概念并不是完全一樣的。經(jīng)濟(jì)學(xué)上的薪酬是指勞動(dòng)才因勞動(dòng)而所得的勞動(dòng)報(bào)酬。而在現(xiàn)代所說的企業(yè)薪酬，指的是企業(yè)對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出勞動(dòng)的員工以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付員工的一種勞動(dòng)報(bào)酬。而薪酬制度說的是企業(yè)在不超出國家的宏觀政策的情況下，運(yùn)用一些方法或者手段，運(yùn)用薪酬對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，從而更好地讓員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

薪酬就是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)的報(bào)償。它可以體現(xiàn)出人才的價(jià)值。在每個(gè)公司，薪酬都是有限的，而薪酬制度的制定可以把這有限的薪酬資源更加合理地運(yùn)用，從而使員工更加熱情地投入到工作中去，讓員工對(duì)企業(yè)有歸屬感。所以薪酬制度的制定要科學(xué)，要公平。在一個(gè)企業(yè)中，員工的崗位不同，所以工作對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)也不同。薪酬的發(fā)放也要根據(jù)這員工的貢獻(xiàn)來制度，以保證薪酬發(fā)發(fā)的公平。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理比傳統(tǒng)的薪酬管理要更加的多樣化，它不僅僅是以貨幣的形式對(duì)員工勞動(dòng)進(jìn)行報(bào)酬，還有一些精神的激勵(lì)。從而說，與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，現(xiàn)代的企業(yè)有更為全面的薪酬管理體系。薪酬管理的概念也更加地廣義。

薪酬主要包括內(nèi)在和外在兩個(gè)方面。所謂外在薪酬主要是指物質(zhì)收益，一般包括貨幣化的顯性的收入和一些隱性的收入，比如形式表現(xiàn)為工資和資金等是顯性的，而隱性的薪酬形式是指住房、醫(yī)療等福利。

非貨幣形式的薪酬是指，精神收益。這些方面就比較多了，比如，企業(yè)所提供的工作是否有壓力、是否可以提高自己的能力、是不是有挑戰(zhàn)性、還有工作環(huán)境如何、同事是否很好相處、是否經(jīng)常有加班、晉升的機(jī)會(huì)多不多、有沒有發(fā)展前途。

二、鐵路企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的主要問題

1.薪酬管理制度與鐵路管理結(jié)構(gòu)不對(duì)稱。

雖然最近幾年來，鐵路一直在實(shí)行薪酬進(jìn)行彈性調(diào)控，工資也會(huì)有一定的范圍的浮動(dòng)，一定程度上發(fā)揮了對(duì)員工的激勵(lì)的作用，對(duì)鐵路的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高有一定的幫助。但，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，鐵路企業(yè)也應(yīng)該對(duì)此有敏銳的反應(yīng)。

鐵路管理的三級(jí)結(jié)構(gòu)雖然也經(jīng)過了一定的改革，但還不足以適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。不符合現(xiàn)代的企業(yè)管理制度要求的主要是各基層單位在收入分配上話語權(quán)的缺失，只是由上一級(jí)的管理組織決定。

要想使鐵路企業(yè)更好地發(fā)展，基層單位在分配上要擁有一定的自主權(quán)。這樣做對(duì)基層單位來說可以更快地對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行應(yīng)變。這樣也可以更好地激勵(lì)管理人員開拓新市場(chǎng)，在新技術(shù)的研發(fā)上和經(jīng)營管理上進(jìn)行變革，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，以便保持現(xiàn)在業(yè)績(jī)的提升上的循序漸進(jìn)，防止出現(xiàn)現(xiàn)在鐵路薪酬管理模式中存在的任務(wù)指標(biāo)“鞭打快牛”的現(xiàn)象，避免產(chǎn)生因?yàn)楫?dāng)年的指標(biāo)完成得好而使下一年自己壓力加大的顧慮。

2.技能工資與職工實(shí)際的技術(shù)等級(jí)脫節(jié)。

現(xiàn)在職工的技能工資的確定不是通過考工考績(jī)，而是由原來的標(biāo)準(zhǔn)工資轉(zhuǎn)化而來的。顯然，即使職工的技能水平提高了只要政策不變化，也不會(huì)因此增加工資。致使工資的水平不能與職工的實(shí)際技能水平相符，只是與職工的工齡相關(guān)，形成一種平均主義，這就大大地削弱了職工對(duì)技術(shù)的學(xué)習(xí)動(dòng)力而不能發(fā)揮技能工資的功能。

3.崗位工資的運(yùn)行機(jī)制不完善。

鐵路在近年來雖然對(duì)崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了多次調(diào)整，但由于對(duì)崗位的分析不夠而導(dǎo)致崗位工資對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度和復(fù)雜度以及勞動(dòng)責(zé)任的大小反映不足。特別是在引進(jìn)使用一些新的技術(shù)和設(shè)備后，勞動(dòng)的條件和對(duì)崗位的要求有了很大的變化，但崗位工資的檔別沒有因此而調(diào)整，這在很可能就會(huì)造成一定程度的人才流失，而失去了崗位工資本來的作用。

除此之外，崗位工資的檔別實(shí)行的是全路統(tǒng)一。但不同地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格有一定的差異。作為國有特大型企業(yè)的鐵路企業(yè)，全面開放工資制度有些不可能，但也要對(duì)一些關(guān)鍵的人才實(shí)行與市場(chǎng)接軌的崗位工資制度，以確保核心員工的不流失。

4.薪酬水平不高。

其實(shí)鐵路職工工資水平在全國來看是不算太低，但因?yàn)榈貐^(qū)的不同，消費(fèi)水平的不同，同一工資水平，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)鐵路職工的工資水平明顯低于當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平。由于工資水平的低下，鐵路職工明顯感覺不到有令人自豪的社會(huì)地位，幸福指數(shù)不高。而且鐵路職工的工資水平?jīng)]有很大差距，使一些技術(shù)含量高的崗位工資會(huì)比市場(chǎng)價(jià)格低，而一般的崗位卻比市場(chǎng)價(jià)格高很多。這就是鐵路在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力低，致使人才的流失。鐵路在減員上也有很大的困難，很難優(yōu)化職工的隊(duì)伍。

三、鐵路薪酬制度的改革與創(chuàng)新

（一）基本貢獻(xiàn)工資

崗位人員完成本職所需要完成的日?；韭毮芄ぷ魉玫膱?bào)酬叫做基本貢獻(xiàn)工資。

1.它是對(duì)基本勞動(dòng)量的科學(xué)量化

這里所說的基本勞動(dòng)量是指支持企業(yè)正常運(yùn)行所必須要達(dá)到的工作量，不同管理層不同職務(wù)其勞動(dòng)量的大小也有所差別，在同一個(gè)層次上對(duì)技術(shù)含量的高低沒有多大的差別。所以完成基本勞動(dòng)量所得的基本貢獻(xiàn)的報(bào)酬為基本貢獻(xiàn)工資。

2.它是按職務(wù)大小劃檔確定職務(wù)工資的標(biāo)準(zhǔn)

基本貢獻(xiàn)工資作為企業(yè)對(duì)部門的考核標(biāo)準(zhǔn)并不是部門工資分配給個(gè)人的直接依據(jù)。還有其他的情況可以使企業(yè)對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)做一些改變。如果經(jīng)濟(jì)效益或者崗位工作量有所變化，企業(yè)也會(huì)適時(shí)地調(diào)整基本貢獻(xiàn)工資的標(biāo)準(zhǔn)，以保持相對(duì)的穩(wěn)定。

3.企業(yè)對(duì)各管理部門的考核分配(一次分配)

依據(jù)崗位定員和基本貢獻(xiàn)工資，企業(yè)對(duì)部門每月工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考核。部門每月對(duì)工作計(jì)劃的完成情況可以作為基本貢獻(xiàn)工資清算的指標(biāo)，企業(yè)也可以對(duì)部門行為規(guī)范進(jìn)行考核來作為基本貢獻(xiàn)工資料考核的指標(biāo)。各部門每月要將本月工作進(jìn)行總結(jié)，以及對(duì)下月的工作要有計(jì)劃，然后以書面形式上交到主管領(lǐng)導(dǎo)處，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行審核后，按照結(jié)果對(duì)部門的基