績效考核指標(biāo)體系

常見的績效考核指標(biāo)體系

?二一、考核指標(biāo)的常見類別

1.利潤指標(biāo)

總經(jīng)理的考核指標(biāo)是企業(yè)的“龍頭”指標(biāo)，在傳統(tǒng)理念中，總經(jīng)理的考核

指標(biāo)一定包括利潤指標(biāo)，利潤指標(biāo)是一個綜合指標(biāo)，用公式表示為：

利潤=銷售收入一材料成本一制造費(fèi)用一銷售費(fèi)用一管理費(fèi)用一財(cái)務(wù)費(fèi)用一

稅金

③銷售收入

通常來說，銷售收入指標(biāo)由銷售部門承擔(dān)，對于直線職能結(jié)構(gòu)公司來說，

總經(jīng)理會用平移法與分拆法分派指標(biāo)。其中，平移法，就是總經(jīng)理把全部銷售

收入指標(biāo)平移給銷售總監(jiān)；分拆法，是指總經(jīng)理把全部銷售收入指標(biāo)拆分成若

干個小指標(biāo)，由多個銷售部門共同承擔(dān)。需要注意的是，利潤指標(biāo)是一個綜合

指標(biāo)，不能使用分拆法。

0材料成本

材料成本指標(biāo)應(yīng)該由采購、研發(fā)及生產(chǎn)部門共同承擔(dān)。有些企業(yè)材料成本

的主責(zé)部門是采購部，其他部門是從屬部門；有些企業(yè)的主責(zé)部門是研發(fā)部，

其他部門是從屬部門。

頷制造費(fèi)用

制造費(fèi)用指標(biāo)主要由生產(chǎn)部門承擔(dān)，另外，制造費(fèi)用也與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)

有關(guān)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)恰當(dāng)，制造費(fèi)用自然會下降。企業(yè)可以利用矩陣法分解并管理

制造費(fèi)用：制作一張成本分析表，分解制造成本的構(gòu)成，列出各項(xiàng)成本的相關(guān)

責(zé)任人。

回管理費(fèi)用

對管理費(fèi)用的控制可以通過控制管理人員的編制來實(shí)現(xiàn)。管理費(fèi)用是企業(yè)

最有挖掘潛力的“金礦”，然而，很多企業(yè)的利潤都被龐大的非生產(chǎn)、非銷售

人員消耗掉，這顯然是不合理的。

領(lǐng)財(cái)務(wù)費(fèi)用

財(cái)務(wù)指標(biāo)主要由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)。財(cái)務(wù)費(fèi)用包括利息差、與銀行財(cái)務(wù)有關(guān)的

辦事費(fèi)用、匯兌損益。

除了銷售收入外，銷售部門與其他企業(yè)費(fèi)用也有密切的關(guān)系，如制造費(fèi)用，

如果銷售部門與客戶簽署銷售合同時能夠合理安排生產(chǎn)交貨周期，就能夠保證

企業(yè)的排產(chǎn)順暢，使成本合理；反之，則打亂排產(chǎn)計(jì)劃，甚至高價(jià)采購原材料,

增加制造費(fèi)用及其他費(fèi)用。

企業(yè)制定的利潤指標(biāo)方案既要符合銷售人員的業(yè)務(wù)實(shí)際，又要能夠約束銷

售人員。

2.財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)

效益類的指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、銷售利潤率、成本

費(fèi)用利潤率等。

3.資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)（效率）指標(biāo)

頜總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率

運(yùn)營效率的高低是指資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的快慢，運(yùn)營效率高說明資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快。比如,

甲投入1000萬元，周轉(zhuǎn)10次賺了1億元；乙投入1億元，只周轉(zhuǎn)1次，也賺

了1億元，可見，甲的運(yùn)營效率更高。

@流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與存貨

對于需要技術(shù)保鮮、食物保鮮的行業(yè)來說，如手機(jī)、電腦、啤酒等，存貨

周轉(zhuǎn)非常重要。提高存貨周轉(zhuǎn)率是一個系統(tǒng)工程，需要各個部門共同解決。

@應(yīng)收賬款

對于多數(shù)行業(yè)來說，應(yīng)收賬款是非常重要的指標(biāo)，尤其對于國內(nèi)存在“三

角債”問題的企業(yè)來說，應(yīng)收賬款可以作為考核相關(guān)責(zé)任人的指標(biāo)之一。

小生產(chǎn)周期

生產(chǎn)周期是企'也可以控制的因素，也是企業(yè)考核的重要指標(biāo)之一。對于裝

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備制造業(yè)來說，生產(chǎn)周期可能會較長；對于快消品業(yè)來說，生產(chǎn)周期可能會較

短。有的是短流程，有的是長流程，這就是生產(chǎn)周期。

4.發(fā)展能力指標(biāo)

。銷售增長率與人均銷售增長率

銷售增長率與人均銷售增長率的差別非常大。簡單來說，如果以銷售額作

為考核總經(jīng)理的指標(biāo)，總經(jīng)理可以通過“人海戰(zhàn)術(shù)”完成指標(biāo)，也就是大量招

聘銷售人員，提高整體銷售額；如果以人均銷售額作為考核總經(jīng)理的指標(biāo)，則

可以避免“人海戰(zhàn)術(shù)”。

@總資產(chǎn)增長率

相對來說，總資產(chǎn)增長率不是有效的指標(biāo)，因?yàn)榭偨?jīng)理可以通過借錢等手

段在瞬間增長企業(yè)的資產(chǎn)。

總之，企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，要充分理解每一種指標(biāo)的實(shí)質(zhì)含義。

二、平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系

頜財(cái)務(wù)面

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標(biāo)體系時，既要考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如財(cái)務(wù)分析報(bào)

告中的各種增長率以及數(shù)值等財(cái)務(wù)類指標(biāo)，還要考慮影響財(cái)務(wù)類指標(biāo)的各種因

素。銷售額、利潤、現(xiàn)金流、資金回報(bào)率等都是典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

⑥客戶面

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩方

面好處：一是重復(fù)購買；二是轉(zhuǎn)介紹。重復(fù)購買不需要企業(yè)再投入廣告費(fèi)用和

業(yè)務(wù)人員，老客戶的轉(zhuǎn)介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

@內(nèi)部運(yùn)營面

客戶滿意度高是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣更

快、交貨更準(zhǔn)、質(zhì)量更好、價(jià)格更低、售后更及時.、成本更合理等。

內(nèi)部運(yùn)營流程包括前期的打樣、報(bào)價(jià)過程，接受訂單之后的生產(chǎn)、交付過程,

以及交貨之后的售后服務(wù)三個階段。打樣更快、交貨更準(zhǔn)、售后更及時，不但可

以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費(fèi)用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率高的原因有三個：一是團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，員工素

質(zhì)更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實(shí)完整，更加信息化。

@學(xué)習(xí)與成長面

內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化的

結(jié)果。

平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財(cái)務(wù)指

標(biāo)，需要在客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面平衡考慮。也就是說，財(cái)

務(wù)層面的指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面是驅(qū)動性

因素。企業(yè)管理既要注重結(jié)果指標(biāo)，又要注重結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動性因素。

2.平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素劃分為三個層面：

@客戶層面

客戶層面的指標(biāo)包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三，

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標(biāo)，應(yīng)細(xì)化成多方面的指標(biāo)。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點(diǎn)：首先，要抓住客戶

關(guān)注的所有內(nèi)容作為客戶滿意度指標(biāo)的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對客

戶滿意度影響較大的因素作為關(guān)鍵點(diǎn)；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良客

戶，把有限的資源轉(zhuǎn)移給優(yōu)質(zhì)客戶，不應(yīng)過度追求客戶滿意度。

頜內(nèi)部運(yùn)營成本層面

內(nèi)部運(yùn)營層面主要是制度的建設(shè)，包括制度流程和表單，同時需要人員具有

較高的素質(zhì)。內(nèi)部運(yùn)營成本指標(biāo)分為三部分：第一，接受訂單之前的指標(biāo)，如定

樣、打樣、報(bào)價(jià)；第二，生產(chǎn)或施工過程中的指標(biāo)；第三，售后流程的指標(biāo)。

前。|售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主要

包括：一是新產(chǎn)品開發(fā)，如手機(jī)和時裝等產(chǎn)品要求上市時間短、更新速度快，要

在短時間內(nèi)達(dá)到收支平衡；二是產(chǎn)品改良；三是訂單的打樣、報(bào)價(jià)、簽約、付款。

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生產(chǎn)中。生產(chǎn)環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產(chǎn)品，不要讓客戶等太久；最好一次

驗(yàn)收就能合格；盡量不要因產(chǎn)品有瑕疵而導(dǎo)致退貨；產(chǎn)品包裝要符合客戶要求,

生產(chǎn)環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產(chǎn)流程中品質(zhì)的指標(biāo)有：PPM,也叫廢

料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項(xiàng)目的時長。

后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率,最好能一次解決問題。

。學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)，既是內(nèi)部運(yùn)營效率的驅(qū)動性因素，也是客戶滿意度

的驅(qū)動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅(qū)動性因素。概括來講，學(xué)習(xí)與成長層面包

含三個因素：一是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)人員配比合理且素質(zhì)較高；二是文化建設(shè)，

團(tuán)隊(duì)氛圍良好，員工有良好的動機(jī)和意愿；三是信息化建設(shè)，這是學(xué)習(xí)與成長

層面的動力因素。

員工的素質(zhì)和能力提升。員工的綜合素質(zhì)和能力的提升主要涉及兩個方面:

第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標(biāo)，要細(xì)化在諸多方面。不同層次

員工的滿意度內(nèi)容是不同的，比如，基層員工更關(guān)注工資收入、工作環(huán)境；中層

員工更關(guān)注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關(guān)注成就感、使命

感和榮譽(yù)感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標(biāo)要同時使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集的

信息是否真實(shí)完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成等,

這些都可以作為設(shè)計(jì)指標(biāo)時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管理能力

會導(dǎo)入ERP,是否要導(dǎo)入以及何時導(dǎo)入ERP等，是信息管理能力方面的指標(biāo)。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建議

是否經(jīng)常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內(nèi)部員

工，使其投入企業(yè)中，都是員工學(xué)習(xí)成長方面的考核指標(biāo)。

3.平衡計(jì)分卡的價(jià)值

平衡計(jì)分卡在為企業(yè)訂立指標(biāo)時，通過平衡考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)，

衡量公司或公司的業(yè)務(wù)單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計(jì)分卡的

價(jià)值。

設(shè)計(jì)總經(jīng)理的考核指標(biāo)時.，以利潤為主的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)固然很重要，但一定

要從企業(yè)遠(yuǎn)期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計(jì)分卡的思想提煉指標(biāo)適用于公司和業(yè)務(wù)單元，即平衡

計(jì)分卡適合所有獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，企業(yè)所有的權(quán)力來源

于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股東的

個人素質(zhì)。

高效率的組織通常有三個支點(diǎn)：一是有效的授權(quán)；二是對業(yè)務(wù)單元和員工個

人績效的考核；三是科學(xué)的、以薪酬為基礎(chǔ)的激勵。這就是“板凳理論”，三個

支點(diǎn)是互動關(guān)系，比如，股東給事業(yè)部總經(jīng)理更大的授權(quán)，允許總經(jīng)理決定產(chǎn)品

價(jià)格以及市場營銷的手段，那么股東給總經(jīng)理的激勵性薪酬應(yīng)該較高，固定薪酬

應(yīng)該較低，反之亦然。

二、平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系

⑥財(cái)務(wù)面

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標(biāo)體系時，既要考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如財(cái)務(wù)分析

報(bào)告中的各種增長率以及數(shù)值等財(cái)務(wù)類指標(biāo)，還要考慮影響財(cái)務(wù)類指標(biāo)的各種

因素。銷售額、利潤、現(xiàn)金流、資金回報(bào)率等都是典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

?？蛻裘?/p>

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩

方面好處：一是重復(fù)購買；二是轉(zhuǎn)介紹。重復(fù)購買不需要企業(yè)再投入廣告費(fèi)

用和業(yè)務(wù)人員，老客戶的轉(zhuǎn)介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

⑥內(nèi)部運(yùn)營面

客戶滿意度高是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣

更快、交貨更準(zhǔn)、質(zhì)量更好、價(jià)格更低、售后更及時、成本更合理等。

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內(nèi)部運(yùn)營流程包括前期的打樣、報(bào)價(jià)過程，接受訂單之后的生產(chǎn)、交付過

程，以及交貨之后的售后服務(wù)三個階段。打樣更快、交貨更準(zhǔn)、售后更及時，

不但可以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費(fèi)用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率高的原因有三個：一是團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，員工

素質(zhì)更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實(shí)完整，更加信息化。

@學(xué)習(xí)與成長面

內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化

的結(jié)果。

平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財(cái)務(wù)

指標(biāo)，需要在客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面平衡考慮。也就是說,

財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面是驅(qū)

動性因素。企業(yè)管理既要注重結(jié)果指標(biāo)，又要注重結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動性因素。

2.平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素劃分為三個層面：

⑥客戶層面

客戶層面的指標(biāo)包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三,

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標(biāo)，應(yīng)細(xì)化成多方面的指標(biāo)。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點(diǎn)：首先，要抓住客

戶關(guān)注的所有內(nèi)容作為客戶滿意度指標(biāo)的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時

對客戶滿意度影響較大的因素作為關(guān)鍵點(diǎn)；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰

不良客戶，把有限的資源轉(zhuǎn)移給優(yōu)質(zhì)客戶，不應(yīng)過度追求客戶滿意度。

@內(nèi)部運(yùn)營成本層面

內(nèi)部運(yùn)營層面主要是制度的建設(shè)，包括制度流程和表單，同時需要人員具

有較高的素質(zhì)。內(nèi)部運(yùn)營成本指標(biāo)分為三部分：第一，接受訂單之前的指標(biāo)，

如定樣、打樣、報(bào)價(jià)；第二，生產(chǎn)或施工過程中的指標(biāo)；第三，售后流程的指

標(biāo)。

售前。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主

要包括：一是新產(chǎn)品開發(fā)，如手機(jī)和時裝等產(chǎn)品要求上市時間短、更新速度快,

要在短時間內(nèi)達(dá)到收支平衡；二是產(chǎn)品改良；三是訂單的打樣、報(bào)價(jià)、簽約、

付款。

生產(chǎn)中。生產(chǎn)環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產(chǎn)品，不要讓客戶等太久；最好一

次驗(yàn)收就能合格；盡量不要因產(chǎn)品有瑕疵而導(dǎo)致退貨；產(chǎn)品包裝要符合客戶要

求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產(chǎn)流程中品質(zhì)的指標(biāo)有：PPM,

也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項(xiàng)目的時長。

后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。

⑥學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)，既是內(nèi)部運(yùn)營效率的驅(qū)動性因素，也是客戶滿意

度的驅(qū)動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅(qū)動性因素。概括來講，學(xué)習(xí)與成長層

面包含三個因素：一是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)人員配比合理且素質(zhì)較高；二是文化

建設(shè)，團(tuán)隊(duì)氛圍良好，員工有良好的動機(jī)和意愿；三是信息化建設(shè)，這是學(xué)

習(xí)與成長層面的動力因素。

員工的素質(zhì)和能力提升。員工的綜合素質(zhì)和能力的提升主要涉及兩個方

面：第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標(biāo)，要細(xì)化在諸多方面。不同

層次員工的滿意度內(nèi)容是不同的，比如，基層員工更關(guān)注工資收入、工作環(huán)境;

中層員工更關(guān)注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關(guān)注成就感、

使命感和榮譽(yù)感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標(biāo)要同時

使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集

的信息是否真實(shí)完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成

等，這些都可以作為設(shè)計(jì)指標(biāo)時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管

理能力會導(dǎo)入ERP,是否要導(dǎo)入以及何時導(dǎo)入ERP等，是信息管理能力方面的

指標(biāo)。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建

議是否經(jīng)常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內(nèi)

部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學(xué)習(xí)成長方面的考核指標(biāo)。

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3.平衡計(jì)分卡的價(jià)值

平衡計(jì)分卡在為企業(yè)訂立指標(biāo)時.，通過平衡考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)和驅(qū)動性指

標(biāo)，衡量公司或公司的業(yè)務(wù)單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計(jì)

分卡的價(jià)值。

設(shè)計(jì)總經(jīng)理的考核指標(biāo)時，以利潤為主的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)固然很重要，但一

定要從企業(yè)遠(yuǎn)期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計(jì)分卡的思想提煉指標(biāo)適用于公司和業(yè)務(wù)單元，即平

衡計(jì)分卡適合所有獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，企業(yè)所有的權(quán)力來

源于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股

東的個人素質(zhì)。

高效率的組織通常有三個支點(diǎn)：一是有效的授權(quán)；二是對業(yè)務(wù)單元和員工

個人績效的考核；三是科學(xué)的、以薪酬為基礎(chǔ)的激勵。這就是“板凳理論”，

三個支點(diǎn)是互動關(guān)系，比如，股東給事業(yè)部總經(jīng)理更大的授權(quán)，允許總經(jīng)理決

定產(chǎn)品價(jià)格以及市場營銷的手段，那么股東給總經(jīng)理的激勵性薪酬應(yīng)該較高，

固定薪酬應(yīng)該較低，反之亦然。

二、平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系

⑥財(cái)務(wù)面

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標(biāo)體系時，既要考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如財(cái)務(wù)分析

報(bào)告中的各種增長率以及數(shù)值等財(cái)務(wù)類指標(biāo)，還要考慮影響財(cái)務(wù)類指標(biāo)的各種

因素。銷售額、利潤、現(xiàn)金流、資金回報(bào)率等都是典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

@客戶面

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度。客戶滿意度提高會帶來兩

方面好處：一是重復(fù)購買；二是轉(zhuǎn)介紹。重復(fù)購買不需要企業(yè)再投入廣告費(fèi)

用和業(yè)務(wù)人員，老客戶的轉(zhuǎn)介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

。內(nèi)部運(yùn)營面

客戶滿意度高是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣

更快、交貨更準(zhǔn)、質(zhì)量更好、價(jià)格更低、售后更及時、成本更合理等。

內(nèi)部運(yùn)營流程包括前期的打樣、報(bào)價(jià)過程，接受訂單之后的生產(chǎn)、交付過

程，以及交貨之后的售后服務(wù)三個階段。打樣更快、交貨更準(zhǔn)、售后更及時，

不但可以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費(fèi)用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率高的原因有三個：一是團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，員工

素質(zhì)更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實(shí)完整，更加信息化。

@學(xué)習(xí)與成長面

內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化

的結(jié)果。

平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財(cái)務(wù)

指標(biāo)，需要在客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面平衡考慮。也就是說,

財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面是驅(qū)

動性因素。企業(yè)管理既要注重結(jié)果指標(biāo)，又要注重結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動性因素。

2.平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素劃分為三個層面：

⑥客戶層面

客戶層面的指標(biāo)包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三,

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標(biāo)，應(yīng)細(xì)化成多方面的指標(biāo)。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點(diǎn)：首先，要抓住客

戶關(guān)注的所有內(nèi)容作為客戶滿意度指標(biāo)的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時

對客戶滿意度影響較大的因素作為關(guān)鍵點(diǎn)；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰

不良客戶，把有限的資源轉(zhuǎn)移給優(yōu)質(zhì)客戶，不應(yīng)過度追求客戶滿意度。

10

@內(nèi)部運(yùn)營成本層面

內(nèi)部運(yùn)營層面主要是制度的建設(shè)，包括制度流程和表單，同時需要人員具

有較高的素質(zhì)。內(nèi)部運(yùn)營成本指標(biāo)分為三部分：第一，接受訂單之前的指標(biāo),

如定樣、打樣、報(bào)價(jià)；第二，生產(chǎn)或施工過程中的指標(biāo)；第三，售后流程的指

標(biāo)。

售前。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主

要包括：一是新產(chǎn)品開發(fā)，如手機(jī)和時裝等產(chǎn)品要求上市時間短、更新速度快,

要在短時間內(nèi)達(dá)到收支平衡；二是產(chǎn)品改良；三是訂單的打樣、報(bào)價(jià)、簽約、

付款。

生產(chǎn)中。生產(chǎn)環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產(chǎn)品，不要讓客戶等太久；最好一

次驗(yàn)收就能合格；盡量不要因產(chǎn)品有瑕疵而導(dǎo)致退貨；產(chǎn)品包裝要符合客戶要

求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產(chǎn)流程中品質(zhì)的指標(biāo)有：PPM,

也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項(xiàng)目的時長。

售后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。

@學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)，既是內(nèi)部運(yùn)營效率的驅(qū)動性因素，也是客戶滿意

度的驅(qū)動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅(qū)動性因素。概括來講，學(xué)習(xí)與成長層

面包含三個因素：一是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)人員配比合理且素質(zhì)較高；二是文化

建設(shè)，團(tuán)隊(duì)氛圍良好，員工有良好的動機(jī)和意愿；三是信息化建設(shè)，這是學(xué)

習(xí)與成長層面的動力因素。

員工的素質(zhì)和能力提升。員工的綜合素質(zhì)和能力的提升主要涉及兩個方

面：第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標(biāo)，要細(xì)化在諸多方面。不同

層次員工的滿意度內(nèi)容是不同的，比如，基層員工更關(guān)注工資收入、工作環(huán)境;

中層員工更關(guān)注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關(guān)注成就感、

使命感和榮譽(yù)感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標(biāo)要同時

使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集

的信息是否真實(shí)完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成

等，這些都可以作為設(shè)計(jì)指標(biāo)時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管

理能力會導(dǎo)入ERP,是否要導(dǎo)入以及何時導(dǎo)入ERP等，是信息管理能力方面的

指標(biāo)。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建

議是否經(jīng)常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內(nèi)

部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學(xué)習(xí)成長方面的考核指標(biāo)。

3.平衡計(jì)分卡的價(jià)值

平衡計(jì)分卡在為企業(yè)訂立指標(biāo)時，通過平衡考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)和驅(qū)動性指

標(biāo)，衡量公司或公司的業(yè)務(wù)單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計(jì)

分卡的價(jià)值。

設(shè)計(jì)總經(jīng)理的考核指標(biāo)時，以利潤為主的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)固然很重要，但一

定要從企業(yè)遠(yuǎn)期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計(jì)分卡的思想提煉指標(biāo)適用于公司和業(yè)務(wù)單元，即平

衡計(jì)分卡適合所有獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，企業(yè)所有的權(quán)力來

源于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股

東的個人素質(zhì)。

高效率的組織通常有三個支點(diǎn)：一是有效的授權(quán)；二是對業(yè)務(wù)單元和員工

個人績效的考核；三是科學(xué)的、以薪酬為基礎(chǔ)的激勵。這就是“板凳理論”，

三個支點(diǎn)是互動關(guān)系，比如，股東給事業(yè)部總經(jīng)理更大的授權(quán)，允許總經(jīng)理決

定產(chǎn)品價(jià)格以及市場營銷的手段，那么股東給總經(jīng)理的激勵性薪酬應(yīng)該較高，

固定薪酬應(yīng)該較低，反之亦然。

二、平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系

④財(cái)務(wù)面

12

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標(biāo)體系時，既要考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如財(cái)務(wù)分析

報(bào)告中的各種增長率以及數(shù)值等財(cái)務(wù)類指標(biāo)，還要考慮影響財(cái)務(wù)類指標(biāo)的各種

因素。銷售額、利潤、現(xiàn)金流、資金回報(bào)率等都是典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

⑥客戶面

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度。客戶滿意度提高會帶來兩

方面好處：一是重復(fù)購買；二是轉(zhuǎn)介紹。重復(fù)購買不需要企業(yè)再投入廣告費(fèi)

用和業(yè)務(wù)人員，老客戶的轉(zhuǎn)介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

。內(nèi)部運(yùn)營面

客戶滿意度高是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣

更快、交貨更準(zhǔn)、質(zhì)量更好、價(jià)格更低、售后更及時、成本更合理等。

內(nèi)部運(yùn)營流程包括前期的打樣、報(bào)價(jià)過程，接受訂單之后的生產(chǎn)、交付過

程，以及交貨之后的售后服務(wù)三個階段。打樣更快、交貨更準(zhǔn)、售后更及時，

不但可以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費(fèi)用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率高的原因有三個：一是團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，員工

素質(zhì)更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實(shí)完整，更加信息化。

@學(xué)習(xí)與成長面

內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化

的結(jié)果。

平衡計(jì)分卡指標(biāo)間的因果關(guān)系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財(cái)務(wù)

指標(biāo)，需要在客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面平衡考慮。也就是說,

財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面是驅(qū)

動性因素。企業(yè)管理既要注重結(jié)果指標(biāo)，又要注重結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動性因素。

2.平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計(jì)分卡的驅(qū)動性因素劃分為三個層面：

@客戶層面

客戶層面的指標(biāo)包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三,

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標(biāo)，應(yīng)細(xì)化成多方面的指標(biāo)。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點(diǎn)：首先，要抓住客

戶關(guān)注的所有內(nèi)容作為客戶滿意度指標(biāo)的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時

對客戶滿意度影響較大的因素作為關(guān)鍵點(diǎn)；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰

不良客戶，把有限的資源轉(zhuǎn)移給優(yōu)質(zhì)客戶，不應(yīng)過度追求客戶滿意度。

6內(nèi)部運(yùn)營成本層面

內(nèi)部運(yùn)營層面主要是制度的建設(shè)，包括制度流程和表單，同時需要人員具

有較高的素質(zhì)。內(nèi)部運(yùn)營成本指標(biāo)分為三部分：第一，接受訂單之前的指標(biāo),

如定樣、打樣、報(bào)價(jià)；第二，生產(chǎn)或施工過程中的指標(biāo)；第三，售后流程的指

標(biāo)。

售前。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主

要包括：一是新產(chǎn)品開發(fā)，如手機(jī)和時裝等產(chǎn)品要求上市時間短、更新速度快,

要在短時間內(nèi)達(dá)到收支平衡；二是產(chǎn)品改良；三是訂單的打樣、報(bào)價(jià)、簽約、

付款。

生產(chǎn)中。生產(chǎn)環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產(chǎn)品，不要讓客戶等太久；最好一

次驗(yàn)收就能合格；盡量不要因產(chǎn)品有瑕疵而導(dǎo)致退貨；產(chǎn)品包裝要符合客戶要

求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產(chǎn)流程中品質(zhì)的指標(biāo)有：PPM,

也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項(xiàng)目的時長。

售后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。

G學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)，既是內(nèi)部運(yùn)營效率的驅(qū)動性因素，也是客戶滿意

度的驅(qū)動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅(qū)動性因素。概括來講，學(xué)習(xí)與成長層

面包含三個因素：一是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)人員配比合理且素質(zhì)較高；二是文化

建設(shè)，團(tuán)隊(duì)氛圍良好，員工有良好的動機(jī)和意愿；三是信息化建設(shè)，這是學(xué)

習(xí)與成長層面的動力因素。

員工的素質(zhì)和能力提升。員工的綜合素質(zhì)和能力的提升主要涉及兩個方

面：第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標(biāo)，要細(xì)化在諸多方面。不同

層次員工的滿意度內(nèi)容是不同的，比如，基層員工更關(guān)注工資收入、工作環(huán)境;

中層員工更關(guān)注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關(guān)注成就感、

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使命感和榮譽(yù)感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標(biāo)要同時

使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集

的信息是否真實(shí)完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成

等，這些都可以作為設(shè)計(jì)指標(biāo)時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管

理能力會導(dǎo)入ERP,是否要導(dǎo)入以及何時導(dǎo)入ERP等，是信息管理能力方面的

指標(biāo)。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建

議是否經(jīng)常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內(nèi)

部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學(xué)習(xí)成長方面的考核指標(biāo)。

3.平衡計(jì)分卡的價(jià)值

平衡計(jì)分卡在為企業(yè)訂立指標(biāo)時，通過平衡考慮財(cái)務(wù)類指標(biāo)和驅(qū)動性指

標(biāo)，衡量公司或公司的業(yè)務(wù)單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計(jì)

分卡的價(jià)值。

設(shè)計(jì)總經(jīng)理的考核指標(biāo)時，以利潤為主的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)固然很重要，但一

定要從企業(yè)遠(yuǎn)期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計(jì)分卡的思想提煉指標(biāo)適用于公司和業(yè)務(wù)單元，即平

衡計(jì)分卡適合所有獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，企業(yè)所有的權(quán)力來

源于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股

東的個人素質(zhì)。

高效率的組織通常有三個支點(diǎn)：一是有效的授權(quán)；二是對業(yè)務(wù)單元和員工

個人績效的考核；三是科學(xué)的、以薪酬為基礎(chǔ)的激勵。這就是“板凳理論”，

三個支點(diǎn)是互動關(guān)系，比如，股東給事業(yè)部總經(jīng)理更大的授權(quán)，允許總經(jīng)理決

定產(chǎn)品價(jià)格以及市場營銷的手段，那么股東給總經(jīng)理的激勵性薪酬應(yīng)該較高，

固定薪酬應(yīng)該較低，反之亦然。

三、各職能部門的考核指標(biāo)

職能部門是指組織理論所涉及的專業(yè)部門，如人事、行政、財(cái)務(wù)、研發(fā)、

生產(chǎn)、銷售等，它們承擔(dān)了特定的職能。各職能部門的指標(biāo)，通常根據(jù)各自的

權(quán)責(zé)自上而下分解，分解到部門和崗位。其中公司的成本指標(biāo)，可以使用平衡

計(jì)分卡制定。

1.事業(yè)部門的指標(biāo)

事業(yè)部門總經(jīng)理的考核指標(biāo)與事業(yè)部的考核指標(biāo)的關(guān)系有三種：一是相

等，二是做權(quán)重分拆，三是做乘法。從管理意義上來說，所有獨(dú)立核算的業(yè)

務(wù)單元都是事業(yè)部。

@單一業(yè)務(wù)事業(yè)部

單一業(yè)務(wù)事業(yè)部的收入和利潤指標(biāo)可以用平移法和拆分法分派，比如，把

150億的銷售收入指標(biāo)分派給150個銷售點(diǎn)。

⑥相關(guān)多元化事業(yè)部

比如，一家專做農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，主要有種子事業(yè)部、玉米種植事

業(yè)部、玉米加工事業(yè)部、玉米銷售事業(yè)部等，各業(yè)務(wù)單元之間有橫向聯(lián)系，除

了總部對各業(yè)務(wù)單元的考核之外，彼此之間可以相互考核。所以，相關(guān)多元化

集團(tuán)的事業(yè)部之間又增加了內(nèi)部客戶的考核機(jī)制。

⑥多元化集團(tuán)事業(yè)部

多元化集團(tuán)中各業(yè)務(wù)單元之間是不相關(guān)的，但都與總部相關(guān)，所以總部要

給各業(yè)務(wù)單元分別制定戰(zhàn)略，再以戰(zhàn)略為指導(dǎo)通過平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

2.作業(yè)層員工的指標(biāo)

一般來說，作業(yè)層員工的指標(biāo)有兩類：行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)。其中，行

為指標(biāo)源于作業(yè)指導(dǎo)書或SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）。也就是說，給作業(yè)層員工設(shè)

定考核指標(biāo)，要建立在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和作業(yè)指導(dǎo)書的基礎(chǔ)上，重視過程指標(biāo)和

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行為指標(biāo)，認(rèn)真檢查每一個過程。

,-課程推薦

經(jīng)過本課程的學(xué)習(xí)，相信您已經(jīng)對考核指標(biāo)的常見類別，如何制定各職能

部門的考核指標(biāo)，如何使用平衡計(jì)分卡等知識有了一定的了解。在此基礎(chǔ)上，

您可能會有這樣的困惑：

如何有效實(shí)施績效管理？

如何確定績效考核的主體與權(quán)重?

全面提升績效的關(guān)鍵變量有哪些?

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課程

課程名稱講師內(nèi)容簡介

編號

在本課程中，曹子祥老師主要講

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戰(zhàn)略性績效管理基礎(chǔ)念和認(rèn)知誤區(qū)，以及績效管理中的機(jī)

HRM

認(rèn)知構(gòu)設(shè)置。通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠

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本課程主要講述了績效管理系

統(tǒng)設(shè)計(jì)的成果，制定績效指標(biāo)的關(guān)鍵

績效管理實(shí)施三步曲HRM

內(nèi)容等知識。通過學(xué)習(xí)本課程，您將

能夠?qū)W會制定績效管理工具表格，為

18

成功實(shí)施績效管理奠定基礎(chǔ)。

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如何確定績效考核主對象、考核主體與權(quán)重等知識。通過

HRM

體與考核對象學(xué)習(xí)本課程，有助于您明確績效考核

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