機頂盒營銷案例范文

機頂盒營銷案例范文第1篇機頂盒營銷案例范文第1篇一年半的時間，幾乎從零開始，由一個人和5000萬注冊資金，發(fā)展到600人，700余家專業(yè)經(jīng)銷商，8億元銷售額，名列國內(nèi)PC前五名，這樣的業(yè)績堪稱輝煌，但TCL電腦科技有限公司總經(jīng)理楊偉強不敢有絲毫懈怠，一年前當(dāng)他由TCL銷售公司副總經(jīng)理調(diào)任這個職位時，他就非常清楚地意識到自己肩頭責(zé)任重大：TCL電腦科技有限公司是TCL集團在IT行業(yè)的主力軍，其業(yè)績的好壞直接關(guān)系到集團向信息產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。

TCL與IT

TCL邁向信息產(chǎn)業(yè)的步伐并非朝發(fā)夕至：

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司，1981年公司與港商一起創(chuàng)辦了當(dāng)時最早的12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。1985年，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，1986年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，同年通過生產(chǎn)鑒定，并在國家工商行政管理局商標局正式注冊“TCL”品牌。_年TCL電話機產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一名直至今日。1992年，TCL在電話機上已獲利三四千萬，投資兩千萬進軍彩電行業(yè)，當(dāng)時國內(nèi)的絕大多數(shù)電視生產(chǎn)線只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，25英寸以上的大屏幕彩電80％以上的市場被國外品牌占有，而國外品牌在國內(nèi)沒有生產(chǎn)基地，價格畸高。TCL抓住大屏幕彩電的發(fā)展機會，成功的進入家電領(lǐng)域，幾年下來，TCL彩電已穩(wěn)居國內(nèi)市場前三甲之列。

從壽華風(fēng)波到1997年TCL在IT行業(yè)沒有進行大的投入，但李東生無時無刻不在關(guān)注中國IT業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。這一階段恰逢Internet的迅猛擴張，李東生隱隱感覺全面進入信息產(chǎn)業(yè)的時機已經(jīng)來臨，但如何切入?yún)s還沒有一個清晰的概念。1997年為TCL公司作ERP系統(tǒng)的一個供應(yīng)商北京開思軟件公司領(lǐng)導(dǎo)人表達了讓TCL集團收購的意圖，于是TCL用600萬元收購了開思公司，致力于大型企業(yè)集團資源管理電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的集成和建設(shè)，以及企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)的開發(fā)和推廣，不久又投資350萬元控股做網(wǎng)絡(luò)安全維護和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的北京東通公司。

1998年初，Internet主導(dǎo)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的趨勢越來越明朗，業(yè)界認為隨著數(shù)字與技術(shù)的廣泛運用，通信、家電、電腦3C整合發(fā)展的趨勢不可阻擋，今天面向用戶的不同信息終端必然會在網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展的明天融為一體。TCL在通信與家電領(lǐng)域都已頗有業(yè)績，惟在IT領(lǐng)域尚無建樹。時至1998年，中國的家電市場競爭異常激烈，IT行業(yè)則發(fā)展迅猛。李東生為開拓未來新型的信息終端產(chǎn)業(yè)做準備，認為必須及時調(diào)整公司戰(zhàn)略，抓住時機介入IT行業(yè)，基于對未來信息終端產(chǎn)業(yè)的硬理解，TCL集團把發(fā)展目標轉(zhuǎn)向“家電產(chǎn)品信息化和信息產(chǎn)品家電化”，并向3C融合領(lǐng)域拓展。

但IT行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等多個領(lǐng)域，TCL該從何處入手，切入哪些領(lǐng)域，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢和克服自身的不足，這些問題都必須具體解決。

此前收購開思與東通，事實上使TCL初涉網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，但步子邁得不是很大，為了加快向IT行業(yè)進軍的步伐，98年初TCL與臺灣GVC合資億創(chuàng)立了TCL致福電腦公司。作為TCL進軍IT行業(yè)的主戰(zhàn)場，TCL致福電腦公司擁有從PC整機到主機板、監(jiān)視器、筆記本電腦、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)及半導(dǎo)體產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售能力，年產(chǎn)電腦40萬臺。主要致力于TCL品牌電腦整機、周邊設(shè)備及功能方案的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。

TCL進軍IT行業(yè)的步伐并沒有就此停止。1999年4月，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金笠集團注資1億元，取得金科公司50％股權(quán)，加大了向系統(tǒng)集成領(lǐng)域的投入。同月，TCL向原北京翰林匯電腦科技公司注資2200萬元，持有40％的股份，成為第一大股東。同年10月，TCL又出大手筆，在深圳舉行的中國國際高新技術(shù)成果交易會上，TCL集團宣布與美國天時太平洋（LOTUSPACIFIC）公司簽訂合約，雙方各投資1500萬美元，在深圳成立TCL國際公司，生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的硬件設(shè)備路由器、CableModem等。同時在上海成立天訊公司，主營ICP業(yè)務(wù)，利用公司的CableModem、機頂盒及專有的Telweb技術(shù)推出基于有線電視的網(wǎng)上信息服務(wù)。幾天之后，TCL集團總裁李東生鄭重宣布TCL信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司成立，原微軟中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏女士出任TCL信息產(chǎn)業(yè)集團副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司總經(jīng)理。至此，TCL成為基于Internet全面的信息服務(wù)產(chǎn)品和信息服務(wù)供應(yīng)商，橫跨家電、通訊、信息產(chǎn)業(yè)的格局基本形成。

中國IT業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

1997年

新年之初，中國IT業(yè)龍頭老大聯(lián)想電腦再次啟動價格殺手锏，把PⅡ配置的商用臺式機價格降到萬元以下，從而再次獲得新一年的競爭主動。隨著聯(lián)想萬元PⅡ的開局，國內(nèi)各地的PC品牌開始如雨后蘑菇生發(fā)出來，海信、實達、海星、夏華、拓普、海爾、牡丹，涌現(xiàn)出一大堆新的PC品牌，連冰柜、空調(diào)、電視機的制造商也開始在PC制造領(lǐng)域?qū)ふ疑虣C，而且個個雄心勃勃。

1997年，聯(lián)想電腦終于開始收獲耕耘多年的家用電腦市場，“家用就是聯(lián)想1＋1”的概念開始以產(chǎn)品和應(yīng)用的形式根深蒂固，個別國內(nèi)品牌如海信、長城堅決跟進，其他品牌已經(jīng)不得不安于現(xiàn)狀了。國外品牌日趨勢微，AST的ADV系列還在銷售，但已經(jīng)退到不顯眼的角落，和Presario幾乎看不到了，IBM的APTIVA始終曲高和寡。

網(wǎng)絡(luò)在1997年已經(jīng)完成了輿論準備，進入實戰(zhàn)階段，IBM在1997年推出其臺式機“PC300－GL”和“PC300－PC”，雖是臺式機，但有“專為網(wǎng)絡(luò)時代設(shè)計”的名稱，其市場推廣也更像是做概念，雖然實際銷量有限，卻為中國網(wǎng)絡(luò)化時代到來給出了引子，同時到來的還在Oracle總裁埃利森提出的NC概念，所謂NC意即“網(wǎng)絡(luò)就是計算機”。_金字號工程順利完成和四大互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)無疑為中國Internet的普及和應(yīng)用推廣打下了良好的基礎(chǔ)。

1998年

1997年開始的金融危機的影響在1998年開始顯現(xiàn)，剛剛進入第二季度，中國市場所有的PC廠商開始驚惶失措：從第一季度和第二季度頭十天、二十天的情況看，只能完成全年計劃的30％－40％。

3月份人大政協(xié)會議決定了政府改制，大規(guī)模政府采購和行業(yè)采購行為受到影響，所有行動都有待新格局的穩(wěn)定。8月政府打擊走私行動徹底鋪開，原先多少有些不規(guī)則操作的IT廠商全部進入僵滯，與上半年相反，這時需求量大增，但廠商卻無貨可供。

在臺灣品牌的辛勤努力下，網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備的價格終于降低到合理程度，10兆以太網(wǎng)集線器網(wǎng)卡已經(jīng)非常便宜，一般企業(yè)和家庭都已買得起了，100兆設(shè)備雖然稍貴，但也不是可望而不可及，專業(yè)的美國品牌無法跟臺灣品牌競爭，全面走向100兆交換，而看好這一市場的英特爾、惠普和Compaq則從10兆到100兆網(wǎng)絡(luò)的升級看作自己的發(fā)展機會，在這一領(lǐng)域大肆擴張。

單純從輿論看，Internet已無可爭議地成為所有人最為關(guān)注的主題，網(wǎng)絡(luò)門戶之爭是業(yè)界最熱鬧的一個焦點，瀛海威風(fēng)波宣告了第一代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商使命的終結(jié)，新生代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美國融資成功，讓中國IT人大開眼界，更多年輕人和年輕企業(yè)涌入中國的ICP和ISP行列，許多人盤算著如何在1999年或2000年在美國融資及至到納斯達克上市。

繼“四海一家的解決之道”后，IBM在1997年提出的電子商務(wù)概念開始在中國推行，準備在99年拿出自己的電子商務(wù)作品。_的8848和科利華的中國最大書店開始啟動，網(wǎng)絡(luò)正在掙脫學(xué)術(shù)和技術(shù)的藩蘺，走向普通老百姓的生活。金山的WPS終于有所收獲，正版軟件的出路在何方卻依然不甚明朗。

1999年

自從96年初聯(lián)想電腦打破了萬元人民幣的價格心理線之后，三年來無論商用機還是家用機都死守這條防線，即使不少地方名牌都有相對便宜的機器，但價格6千以下的電腦始終不被認為是主流。99年6月1日，長城集團的颶風(fēng)行動，在業(yè)界刮起了一股強勁的颶風(fēng)。隨后實達、TCL電腦、夏華三寶等品牌紛紛推出全配置多媒體的低價電腦，從低價電腦的火爆銷售來看，稱1999年為低價電腦年一點也不為過。在低價電腦的猛烈攻勢下，國外廠商的市場份額急劇下降，但銷量仍在增加。不甘于在中國市場的節(jié)節(jié)敗退，IBM、、HP、NEC等品牌紛紛降低商用臺式機的價格，第三季度，Compaq更上市了價格5000元左右的商用臺式機。歲末年終，聯(lián)想電腦再次用“天禧”電腦震撼了中國計算機市場。這位一向善于從各個角度對自己的產(chǎn)品尋找“第一”的業(yè)界龍頭，這次給他的產(chǎn)品冠的名頭是“第一代網(wǎng)絡(luò)PC”，其最大特點是捆綁了ISP和ICP－聯(lián)想調(diào)頻365。

1999年3月10日，微軟公司董事長比爾?蓋茨在深圳舉行的“維納斯計劃合作伙伴”發(fā)布會上，親自揭開“維納斯”的神秘面紗。這一專門針對中國市場的開發(fā)計劃，目標是要開發(fā)出一個新的基于WindowsCE的集計算、娛樂、通信等功能于一體的廉價產(chǎn)品。然而維納斯計劃卻引起了激烈的爭議，壟斷的指責(zé)聲不斷。盡管如此洋女神并沒有停止自己的步伐，還是在1999年10發(fā)布了首批“維納斯電腦”，然而市場的反應(yīng)遠沒有媒體的反應(yīng)強烈，但事情并沒有這么簡單，1999年3月25日，中國科學(xué)院軟件研制中心（又名北京凱思軟件集團）懷胎5載的凱思嵌入式操作系統(tǒng)，被“維納斯計劃”催生了，這個被針鋒相對的命名為“女媧計劃”的開發(fā)方案據(jù)稱可與微軟的“維納斯”相媲美，可廣泛應(yīng)用于機頂盒、袖珍電腦，掌上電腦、PDA、VCD以及與Compaq相聯(lián)接的一切設(shè)備。但所有的這一切似乎都并不太重要，人們真正關(guān)心的是，東方女神是否能夠戰(zhàn)勝西洋女神。

電信改革仍在大刀闊斧地進行，3月初開始的電信資費大幅降價，讓普通老百姓終于可以較為輕松地在網(wǎng)上遨游，IP電話的開通又讓老百姓領(lǐng)略了一下Internet所帶來的切實利益。政府上網(wǎng)工程于1999年1月22日正式全面啟動，截止到1999年5月17日，我國政府上網(wǎng)工程網(wǎng)站下的政府域名已達1470個，其中有720個政府部門擁有www服務(wù)器面向社會提供服務(wù)，2000年實現(xiàn)80％的政府部門上網(wǎng)看來不會有什么問題。然而，網(wǎng)絡(luò)的泡沫在1999年也吹遍全球，在網(wǎng)絡(luò)概念股受到普遍追捧的同時，一個難解的困惑也日益縈繞在人們的心頭：網(wǎng)絡(luò)公司該如何贏利？

1999年9月1日開始，中關(guān)村三巨頭：聯(lián)想、方正、四通接連發(fā)生的高層人事震蕩讓舉國上下著實捏了一把汗，沉積了10多年的產(chǎn)權(quán)、體制、人才機制、經(jīng)營管理問題能否妥善解決，是好是壞，2000年總會有答案。

1999年，Linux系統(tǒng)的登陸和蓬勃發(fā)展無疑構(gòu)成了中國計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)展大舞臺的又一大景觀。政府的支持廠家的投入，媒體撩撥的贊譽，用戶的認同，奏響了一曲聲勢浩大的LINUX進行曲，僅在_會議達成共識力推LINUX系統(tǒng)幾天之后，長城公司和TCL相繼推出了捆綁，1個月之后，中科院軟件所、北大方正、Compaq三家合作宣布推出“紅旗LINUX”，隨后TomLinux、COSIXLinux宣布問世，使國內(nèi)Linux發(fā)行版本在一年內(nèi)達到5個之多。

TCL電腦的策略

市場分析

與國外PC時代行將終結(jié)不同，中國還處在準PC時代。到98年底為止，我國的PC擁有量只有1200萬臺，上網(wǎng)機器才146萬臺。另據(jù)調(diào)查，我國目前的電腦普及率為％，即使是城市家庭電腦普及率也只有％，而同期美國的電腦普及率達到55％，以每年增長40％計算，我國也需要9年時間才能達到美國的水平。

在步入信息時代的今天，人們運用電腦與網(wǎng)上沖浪的需求越來越強烈。95年CNNIC的報告顯示，中國的網(wǎng)民數(shù)量為1萬人，到1998年底，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)改寫為210萬，不過半年時間，以翻一番達到400萬，預(yù)計在2000年將突破1000萬。

從92年到97年，中國PC市場年均增長率高達％，家用電腦的年均增長率則高達100％，而1998年由于商用市場相對飽和，PC市場增長率驟降至％，IT企業(yè)紛紛尋找出路，力求突破瓶頸，極其巨大的中國PC市場等待合適的產(chǎn)品。

TCL電腦的定位

TCL電腦公司認為當(dāng)前我國人民對信息產(chǎn)品的需求正處于高速增長期，然而由于PC價格相對于普通城鎮(zhèn)居民的收入水平偏高，國民普遍的受教育程度不足，以及PC產(chǎn)品的專用性和使用復(fù)雜性等問題大大限制了電腦產(chǎn)品快速在家庭中大量普及。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的電腦應(yīng)用水平還很低，許多用戶連如何開機、關(guān)機、打字都不會，已經(jīng)購買PC的用戶中有許多也只限于文字處理、上網(wǎng)、游戲等一些基礎(chǔ)功能，電腦的利用率不足10％。TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強把這兩點歸結(jié)為電腦普及的兩個門檻：價格門檻和應(yīng)用門檻。楊偉強有預(yù)感，中國的PC普及已經(jīng)進入一個臨界狀態(tài)，市場一旦突破，PC用戶數(shù)量將呈幾何級數(shù)增長，只要能跨躍價格和應(yīng)用這兩個門檻，PC完全有可能像電視一樣普及。

國外的一份報告更加強了他的信心：在美國加州舉行的Intel開發(fā)商論壇上，業(yè)界分析家預(yù)測，在低價PC和Internet的日益普及推動下，2000年全球PC的銷量將可望超過電視機的銷量。美國加州市場調(diào)查公司ComputerIntelligencer調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前低于1000美元的PC市場占有率已從去年的％增長到40％，而98年澳大利亞、加拿大、丹麥和韓國的PC銷量已經(jīng)超過了電視，這種趨勢無疑會擴展到全球其它地區(qū)。

楊偉強決定利用TCL電腦強大的國際資源整合能力，大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和遍布全國各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)幫助中國老百姓跨躍價格和應(yīng)用的雙重門檻。

1999年6月25日，在北京新世紀飯店，TCL電腦推出了售價僅為4888元的“非常電腦”第一款機型“精彩600”，同時亮相的還有總經(jīng)理楊偉強的“非常新主張”和“門檻理論”。

“非常新主張”的核心理念可以用一句話概括：“削除門檻，做中國老百姓買得起，用得好的電腦”，用楊偉強的話說：“非常電腦就是要承擔(dān)讓每一個中國人不再在電腦的各種門檻外徘徊的社會責(zé)任，從價格以及應(yīng)用和保障上解決消費者接觸電腦的門檻，因為在中國信息化的首要任務(wù)還是普及只胡電腦普及達到一定程度，才有應(yīng)用和信息化可言。”

“精彩600”的售價僅為4888元，打破了5000元以下沒有高檔電腦的傳統(tǒng)概念，成為采用Intel賽揚處理器的最低價多媒體電腦。同時TCL電腦以非常服務(wù)應(yīng)對電腦的應(yīng)用門檻，在保持了“星光使者”365宣言的常規(guī)服務(wù)內(nèi)容（保修期三年，第一年免費，第二、三年僅收服務(wù)成本費；全國聯(lián)保，并在中心城市進行免費8小時初級電腦培訓(xùn)；24小時熱線電話）之外，針對“精彩600”還提出了“百日包換”的服務(wù)承諾，做到品質(zhì)上保證信譽。同時推出“自由選擇，無憂軟件”策略聯(lián)盟，為用戶提供包括演示、調(diào)換、送貨上門技術(shù)支持等在內(nèi)的多種服務(wù)，任何用戶憑“星光使者”服務(wù)卡都可以在_、翰林匯、金洪恩、實達銘泰、豪杰、金山、瑞星、中自漢王等多家軟件公司享受上萬種軟件5－8折優(yōu)惠。

不久TCL電腦又與東方網(wǎng)景合作，推出三種免費贈機上網(wǎng)方案，降低消費者的上網(wǎng)門檻。1個月之后，TCL電腦科技有限公司又宣布與深圳潤訊通訊發(fā)展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”電腦中預(yù)裝潤訊“百特快車”上網(wǎng)卡，無須注冊、無須申請上網(wǎng)賬號、無須設(shè)置撥號網(wǎng)絡(luò)，用戶買到電腦后只需插上電話線，便可以立即上網(wǎng)，并免費享受25小時到50小時的上網(wǎng)時間。同時，每一個用戶還能夠擁有全國最大（當(dāng)時）的免費21兆E-MAIL郵箱，享受電子郵件尋呼功能。

TCL電腦的渠道建設(shè)

TCL集團最強勁的優(yōu)勢之一就是遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)－分公司－經(jīng)營部－分銷點的組織結(jié)構(gòu)，TCL把營銷網(wǎng)絡(luò)一直延伸到縣市一級，并仍在向各鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸，目前，TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷隊伍。TCL電腦公司成立之后，總經(jīng)理楊偉強認為，雖然家電與PC面對的都是家庭用戶，兩者存在許多相同之處，但是由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式和服務(wù)節(jié)奏等諸多方面的差異，家電行業(yè)營銷與IT行業(yè)營銷不盡相同，家電網(wǎng)絡(luò)對TCL電腦的支持作用有限，因此TCL電腦必須重新構(gòu)建PC的銷售渠道，但TCL電腦的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)仍可借鑒家電營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功經(jīng)驗，按照相同的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建。

TCL電腦在渠道建設(shè)之初就以“高效、扁平”作為渠道建設(shè)的主導(dǎo)思想。其中高效是指在最短的時間內(nèi)、最大程度地占有市場份額；扁平指廠家與終端用戶的購買和服務(wù)距離盡可能短。對渠道的存在形態(tài)，倡導(dǎo)“合理”的渠道管理模式，由各地代表處根據(jù)區(qū)域市場的特點和經(jīng)銷商的實際情況，制定不同的渠道流通組合?，F(xiàn)階段的渠道現(xiàn)狀是代表處對區(qū)域分銷商、對區(qū)域經(jīng)銷商、對行業(yè)代理商等多種銷售方式并存。自1998年6月開始渠道建設(shè)以來，一年半間已建成七個大區(qū)營銷服務(wù)中心、共26個省級代表處，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多個地市。

準確的產(chǎn)品定位和一系列活動使TCL電腦在消費者心中樹立了良好的品牌形象，1999年P(guān)C銷售總量15萬臺，顯示器銷售總量23萬臺，99年末，國內(nèi)權(quán)威調(diào)研機構(gòu)CCID-MIC“家用電腦消費者購買因素調(diào)查”結(jié)果顯示，名列消費者心目中第一大PC品牌前五名的廠家依次是聯(lián)想、IBM、長城、實達、TCL和方正，其中實達以的微弱優(yōu)勢居第四位，TCL和方正則并列第五名。據(jù)最新的統(tǒng)計結(jié)果：TCL品牌價值已經(jīng)超過75億元人民幣，按銷售額排名繼去年進入中國電子五強之后，99年更上一層樓進入中國電子三強。盡管取得了不錯的業(yè)績，但楊偉強也日益明白肩頭責(zé)任的重大：集團“3553計劃”，即三年（到2001年）信息產(chǎn)品占有率進入中國IT五強，五年（到2003年進入三強），如何才能更好地實現(xiàn)？家電、通訊與電腦的產(chǎn)品和渠道該如何整合才能發(fā)揮整體優(yōu)勢？集團提出的家電化營銷策略該如何實行？在當(dāng)前低價電腦已被眾多廠家跟進的情況下，該如何尋找新的市場熱點呢？

[教學(xué)用途]本案例主要用于分析市場營銷戰(zhàn)略中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，也可用于目標市場戰(zhàn)略中市場定位的分析和營銷組合各策略的分析。

[案例分析]

1、對TCL進軍IT行業(yè)你有什么看法？（要點：方向，時機，形式，跨度，切入點，環(huán)境，優(yōu)勢劣勢，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點）。

2．IT行業(yè)與家電行業(yè)在營銷方面有哪些差別？TCL在這方面的經(jīng)驗和不足之處是什么?

3．TCL電腦的定位有什么特點，如果你是TCL電腦的總經(jīng)理，你會怎么為TCL電腦進行定位？

【簡要評析】市場營銷戰(zhàn)略。營銷機會分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略。市場定位的概念和戰(zhàn)略.IT產(chǎn)品的特點,高技術(shù)產(chǎn)品營銷的策略.價格競爭手段。營銷組合策略的運用.

機頂盒營銷案例范文第2篇事件：_賣掉腦白金

2002年11月23日，健特生物(000416)發(fā)布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊商標所有權(quán)以億元的價格轉(zhuǎn)讓給無錫健特，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。這一則關(guān)于腦白金商標權(quán)買賣的消息再次使風(fēng)云人物_浮出水面。

巨人大廈坍塌之后，_個人負債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了_，又是_創(chuàng)造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業(yè)就一路飆升，它不但幫助_還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經(jīng)超過10億元，_在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人集團。

腦白金2002年一直都是在被封殺中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質(zhì)疑，后來又被國內(nèi)名人控告廣告侵權(quán)等等，腦百金可謂飽經(jīng)風(fēng)霜。

營銷界對腦白金更是指責(zé)聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經(jīng)讓消費者忍無可忍，因為大家都替_著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。

當(dāng)_幾番令人眼花繚亂的資本運作之后，許多人認為已經(jīng)解決了資本問題的_會改弦易張，憑借資本優(yōu)勢發(fā)動品牌打造運動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養(yǎng)學(xué)會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現(xiàn)了“健特生物”的企業(yè)名稱，不是在做品牌，是做什么？

但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產(chǎn)品不要品牌的做法，不得不讓人反思，_到底要不要做品牌？

《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗

中國的保健品市場從開始到現(xiàn)在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。

營銷業(yè)界普遍認為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽度卻根本談不上。

但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產(chǎn)品的功能訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求，數(shù)倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉(zhuǎn)移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。

_賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質(zhì)的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結(jié)果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質(zhì)的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。

可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產(chǎn)品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質(zhì)的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調(diào)是專門設(shè)計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。

保健品市場不要品牌

可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節(jié)的“兩節(jié)”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產(chǎn)品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質(zhì)疑。維生素和礦物質(zhì)缺乏了會有不良反應(yīng)，但是多了同樣也會有副作用，服用不當(dāng)，后果還可能相當(dāng)嚴重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。

中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。

腦白金：品牌值幾個錢

營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。

如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。

下面不妨對比一下：

命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強睡眠用的“腦白金”，反正就是金?，F(xiàn)在補充維生素、礦物質(zhì)了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質(zhì)純正的“金”字。

包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風(fēng)格也當(dāng)然一樣了。藍底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。

軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養(yǎng)不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學(xué)導(dǎo)報>報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。

廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。

價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。

如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產(chǎn)品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。

實際上，禮品是典型的低介入度產(chǎn)品，做這樣的產(chǎn)品，不要品牌也沒關(guān)系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為低介入度的產(chǎn)品，復(fù)雜問題簡單化，或者在最短時間內(nèi)把高介入度產(chǎn)品

轉(zhuǎn)變成低介入度產(chǎn)品，這時候要不要品牌已經(jīng)是次要的了。

但是，品牌的最大作用應(yīng)該體現(xiàn)在高介入度產(chǎn)品上，而非低介入度產(chǎn)品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產(chǎn)品的消費行為是認知、態(tài)度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。

而禮品是非常典型的低介入度產(chǎn)品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產(chǎn)品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態(tài)度，認知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發(fā)現(xiàn)并付諸實踐，是_對產(chǎn)品營銷的最大貢獻之一。

對于企業(yè)，賺錢才是關(guān)鍵，_深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。

[教學(xué)用途]

[案例分析]

【簡要評析】

機頂盒營銷案例范文第3篇一洗發(fā)水行業(yè)現(xiàn)狀

簡而言之，中國洗發(fā)水市場現(xiàn)在市場潛力巨大，競爭十分激烈。

自從_年寶潔這個跨國公司進入中國以來，就在中國洗發(fā)水行業(yè)掀起的一個又一個讓人嘆為觀止的波瀾。并且，在此后漫漫十年的時間里，以營養(yǎng)、柔順、去屑為代表的寶潔三劍客潘婷、飄柔、海飛絲幾乎壟斷了中國洗發(fā)水市場的絕對份額——它們不僅占據(jù)著中國洗發(fā)水市場的前三位，并以總和超過50%的份額處于絕對壟斷之勢。想在洗發(fā)水領(lǐng)域有所發(fā)展的企業(yè)無不被這三座大山壓得喘不過氣來，無不生存在寶潔的陰影里難以重見天日。

然而，洗發(fā)水市場巨大的市場空間和高額的行業(yè)利潤空間，吸引了眾多中國自有品牌的積極加入，改變了洗發(fā)水市場的格局。據(jù)專家估計，中國洗發(fā)水的消費量呈不斷增加之勢，市場規(guī)模會不斷擴大。據(jù)統(tǒng)計，目前中國的洗發(fā)水市場銷售量早已超過日本、接近美國，但以人均合算還低于這些發(fā)達國家。洗發(fā)水市場每年有數(shù)以百億計而且仍不斷增長的市場空間。

這一廣闊的市場空間及洗發(fā)水市場相對高的市場利潤吸引無數(shù)的新生品牌前赴后繼地加入這一白熱化的行業(yè)。這一點從電視廣告上可清晰地看出，因為洗發(fā)行業(yè)的特殊性，傳統(tǒng)上大家都把電視廣告作為推廣品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飄影、柏麗絲先后在CCTV密集投放廣告，大舉進軍全國市場，給本已競爭激烈的洗發(fā)水市場火上加油。據(jù)中央電視臺2001年5月廣告龍榜顯示，好迪、亮莊、拉芳、柏麗等品牌洗發(fā)水已沖破飄柔、潘婷、夏士蓮、花王等合資品牌的陣線，位居該臺當(dāng)月洗發(fā)水廣告花費前四名。

除了從電視廣告投入量反映出中國洗發(fā)水市場風(fēng)起云涌外，國產(chǎn)洗發(fā)水實質(zhì)上已對老牌合資洗發(fā)水的地位造成沖突。1995年奧妮向?qū)殱嵃l(fā)起挑戰(zhàn)，推出皂角洗發(fā)膏，打出_植物一派，重慶奧妮_的口號，以天然植物成份反擊洋品牌化學(xué)洗發(fā)路線，使之聲勢大張。再加上1997年成功推出百年潤發(fā)，并配合經(jīng)典廣告作宣傳，使其市場占有率飆升，達到，單品牌的占有率僅次于飄柔。1996年，絲寶集團推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性勝利。據(jù)AC尼爾森對2000年中國廣告市場的調(diào)查統(tǒng)計，舒蕾與飄柔、夏士蓮、海飛絲成為2000年洗發(fā)水廣告花費最高的品牌。2000年中國商業(yè)信息中心對全國300個大型商場調(diào)查統(tǒng)計顯示，舒蕾2000年銷售近20億元人民幣，與寶潔的飄柔、海飛絲進入洗發(fā)水品牌前三名。絲寶集團超過聯(lián)合利華、花王，躋身洗發(fā)水市場第二位。

舒蕾可以說是眾多中小洗發(fā)水品牌的代表，它是怎樣做出這樣的成績的？

二舒蕾的終端運作

舒蕾是麗花絲寶的一個品牌。舒蕾從一個名不見經(jīng)傳的小品牌迅速地成長到一個市場占有率第二，品牌價值超過了寶潔的海飛絲、潘婷，僅次于飄柔的知名品牌，絲寶集團特色的終端戰(zhàn)略功不可沒。

（一）絲寶集團背景介紹

麗花絲寶集團成立于_年3月，在香港注冊，創(chuàng)始人是定居于香港的梁亮勝。實際上，絲寶公司的主體是在大陸，并以武漢作為基地。創(chuàng)業(yè)之初，很多朋友勸梁亮勝把基地選在廣東。但是，梁亮勝認為麗花絲寶的定位是一個全國性的品牌，要選就應(yīng)該選輻射力強的地方。_年日用品國營批發(fā)還是銷售的主渠道，當(dāng)時全都是國營百貨公司，并不像現(xiàn)在有很多大商場和超市，銷售不可能直接給商場，必須通過一級批發(fā)站、二級批發(fā)站進行。在國內(nèi)輻射力強且范圍比較廣的就是號稱“九省通衢”的武漢。梁亮勝認為，武漢是一個很好的集散地，周圍幾個省都靠它批發(fā)商品。選擇武漢，不僅節(jié)約很多運輸成本，也可以讓產(chǎn)品流通很快。定“都”于武漢后。梁亮勝就親自帶領(lǐng)鄭明強、劉詩偉等人做市場，最初的做法是除了打電視廣告，就是把國外商店化妝品陳列的一套移植過來，這一套很管用。劉詩偉用心操作過，這也成為了其后來的“終端思路”的原始根據(jù)。武漢也成了絲寶集團終端運作的基地。

麗花絲寶和寶潔幾乎是同時進入中國內(nèi)陸的，但不同的是，寶潔攜外資強大的資本優(yōu)勢，每年以巨額的廣告投入迅速成為國內(nèi)洗發(fā)水品牌的代言人，而麗花絲寶自出生以來就命運多舛：先是遭遇商標之爭，接著被貼上蒙騙之名，上乏無力使麗花絲寶只能成為一個二、三流的品牌，甚至在武漢，廣東過來的美國綠丹蘭的名聲也蓋過了它。這種局面顯然是梁亮勝不愿面對的。為了從麗花絲寶不溫不火的狀態(tài)中尋找亮點，絲寶選擇了洗發(fā)水這個大眾消費品，“焗油護發(fā)”的舒蕾就這樣誕生了。

（二）舒蕾的終端運作

在舒蕾的推廣中，絲寶集團避開和寶潔正面交鋒，采取了不同的模式?！渡探纭吩鴮Υ俗隽嗽敿毜姆治觯蔷褪菆詻Q放棄總代理制，花大力氣自建網(wǎng)絡(luò)。1997—1998年，舒蕾先從終端入手，在人員宣傳、產(chǎn)品陳列、柜臺促銷上大做文章。舒蕾利用麗花絲寶積累的網(wǎng)絡(luò)資源，采取“先兩極，后中間”的渠道拓展原則，重點抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發(fā)。另外，舒蕾還在各大商場設(shè)立了1000多個專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的堆碼、燈箱、POP海報占據(jù)賣場最顯眼的位置。同時還組建銷售小分隊，隨時為居民區(qū)的雜貨店、小超市、發(fā)廊補貨。據(jù)悉，目前舒蕾的網(wǎng)絡(luò)已遍及全國30多個城市，幾乎每個二級、三級市場都有舒蕾紅色的身影。而這種代價也不菲，舒蕾一次大型推廣會的費用就高達500萬，從現(xiàn)在舒蕾坐上洗發(fā)水市場第二把交椅的奇跡來看，這種投入也正如絲寶人自己所說的那樣是值得的，也是必須的。

1貼近競爭對手，實施終端壓制

廣告是營銷中的一個重要因素，電視廣告在洗發(fā)水行業(yè)的作用更是居功至偉。寶潔公司花了一大筆咨詢費從世界營銷戰(zhàn)略大師杰克·特勞特中得到的建議就是：把資金集中在電視廣告投放上。所以大規(guī)模的空中轟炸大多是由寶潔發(fā)起。成為領(lǐng)導(dǎo)者后，寶潔更是大規(guī)模運用電視廣告，在競爭中筑起一道強大的堡壘。這是寶潔公司一直以來領(lǐng)先的秘訣。也成了洗發(fā)水廠商模仿的入市模式：一般的洗發(fā)水廠商都是先用廣告拉動，打響知名度后，再找經(jīng)銷、代理商，鋪墊渠道，達到產(chǎn)品上市的目的。

然而，對于初上市的舒蕾而言，對手是占據(jù)了中國洗發(fā)水市場半壁江山的寶潔、聯(lián)合利華等，異常強大。無論從資源、實力還是市場地位上舒蕾都毫無優(yōu)勢可言。如果盲目的打廣告、搞營銷戰(zhàn)，只能和百年潤發(fā)一樣被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力發(fā)掘?qū)κ值拇嗳踔?，將自己的全部進攻力量集中于該點，才能克敵制勝。所以舒蕾沒有像一般品牌推廣一樣從廣告做起，他們選擇了終端戰(zhàn)役。寶潔、聯(lián)合利華品牌推廣注重實行“高端轟炸”，期望通過廣告將人流吸引到終端賣場其產(chǎn)品的柜前。舒蕾看中了那些強大對手帶來的豐盛的客流，在各賣場緊靠競爭對手，爭取與競爭對手擁有相仿甚至更多的陳列空間，以期最大限度的發(fā)揮終端溝通優(yōu)勢，促進購買競爭品牌的消費者轉(zhuǎn)而購買自己的品牌，提升自我的品牌價值同時遏制了競爭對手。

在舒蕾的精心策劃下，曾出現(xiàn)過這樣的情況：在某些超市，品種齊全的寶潔公司系列洗護產(chǎn)品集中在一兩個貨架上且偏于一隅；而品牌集中品類單一的舒蕾洗發(fā)水卻闊闊氣氣地占據(jù)了三四個貨架，搶盡了風(fēng)頭。舒蕾就是用這種終端戰(zhàn)略，搶占了寶潔、聯(lián)合利華等大品牌的不少市場份額，逐步成長壯大。

2打造聲勢，吸引終端賣場的眼球

通過緊貼競爭對手的競爭策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎樣吸引住顧客注意力，讓他們樂得看、愿意買舒蕾的產(chǎn)品，又成了舒蕾終端賣場急需解決的問題。上市之初，舒蕾沒有強大的廣告支持，也沒什么名氣，只能通過打造賣場聲勢來留住顧客。

首先，舒蕾會確定最佳賣場尋找客源。這樣做的好處在于客流量最大的地方可以吸引人氣，便于活動開展，同時最佳賣場的銷售額相對也是最多的，對爭奪市場份額也非常重要。接著，舒蕾制造宏大氣勢吸引顧客。舒蕾曾在武漢某超市賣場促銷，店面周圍有幾十條舒蕾的廣告旗幟，廣場上還懸掛2條橫幅，超市的主樓墻體上貼滿了舒蕾的POP廣告，超市主通道上立有要幾個舒蕾產(chǎn)品的大堆頭。進入主賣場，消費者第一感受就是來到了一片紅色海洋中，整個賣場的布置錯落有致，極具震撼力，給顧客留下深刻的印象。最后，舒蕾用簡明生動的賣場信息留住顧客。舒蕾的終端賣場的傳播原則是：傳達越少，消費者接受的越多。的確，現(xiàn)在的廣告信息太多，消費者樂于接受的是簡單明了的信息。舒蕾在終端賣場總是力求清楚簡明，不論是產(chǎn)品包裝、店頭宣傳、店內(nèi)陳列都令消費者一望便知。不僅便于消費者的品牌識別，也方便了消費者的購買。一方面加大了銷售量，也有效的傳播了品牌知名度。

3獨特的終端促銷策略

舒蕾的銷售是從賣場終端做起的，打破了洗發(fā)水一貫的高端轟炸的游戲規(guī)則，不在廣告、派發(fā)方面比拼，省下這些費用，用于終端賣場促銷上。

舒蕾首先在終端賣場實施人海戰(zhàn)術(shù)，安排了很多促銷、導(dǎo)購人員，讓舒蕾有更多的機會與消費者接觸，吸引顧客的注意力。進而憑借舒蕾優(yōu)良的品質(zhì)，讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生需求，成為忠實的顧客。最后以這種終端力量拉動上級的渠道去銷售舒蕾的產(chǎn)品，很快就產(chǎn)生鋪天蓋地的影響力。并且，舒蕾的促銷人員很專業(yè)化。這些促銷人員都要經(jīng)過專門的培訓(xùn)，對產(chǎn)品知識了如指掌，可以隨時為消費者解惑，而且一個區(qū)域里還有一名組長負責(zé)巡視不同的賣場，檢查促銷人員的工作。這些促銷人員向消費者解說有以下幾個步驟：一是請看，二是請聽，三是請試，四是請買，實際上到了最后一個步驟，消費者已經(jīng)在這種強大的攻勢下乖乖掏腰包了。

其次，舒蕾的終端促銷很有競爭力：（1）舒蕾的促銷產(chǎn)品豐富且不斷更新。雖然和舒蕾一樣做終端的廠家也不少，但很多不如舒蕾見效，原因就在于這些廠家還固守在老一套的買一送一模式。而舒蕾除了買一送一，還配了很多新奇的贈品，像便攜式吹風(fēng)機，打火機，雨傘，迷你小風(fēng)扇……花樣翻新的促銷品自然吸引了消費者的目光，又買又送讓雙方皆大歡喜。（2）舒蕾注重了促銷的點面結(jié)合。在大賣場，舒蕾經(jīng)常利用節(jié)假日進行大規(guī)模的現(xiàn)場促銷表演，有時裝秀，有歌唱賽，中間再穿插與產(chǎn)品有關(guān)的有獎問答，熱鬧非凡，進一步也提高了產(chǎn)品的銷售。而一些空間比較小的賣場，舒蕾則緊緊守住店門口，進行小規(guī)模的促銷。這樣做，不放過每一個賣場，消費者就被包圍在一片紅色海洋中。最后，舒蕾采用終端對抗促銷，以鞏固終端。終端對抗促銷是集中體現(xiàn)在快速消費品行業(yè)的一種針對行業(yè)競品的促銷策略，其特點是：反應(yīng)迅速，對手一露頭立即先發(fā)制人，進行對抗促銷。舒蕾被譽為是競爭對抗性促銷策略的專家。舒蕾的終端促銷原則是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；在終端賣場促銷舒蕾的活動不斷，時間上與競爭對手一致，促銷方式多種多樣，如贈品促銷、人員促銷、節(jié)日促銷、聯(lián)合促銷等，不斷帶給消費者驚喜，加強舒蕾“永遠給顧客以真正價值”的形象。舒蕾的這種終端促銷策略，使得舒蕾品牌“遇弱則強，遇強愈強，”產(chǎn)生了極大的市場促銷競爭威懾力。

三絲寶集團終端運作的套路

終端市場歷來是商家們拼搶得最激烈的地方。為了搶灘終端，各企業(yè)軍團無不是想破腦袋，費盡思量。那么決勝終端的關(guān)鍵點何在呢？絲寶運作舒蕾終端的套路或許能有所啟示。

1渠道扁平化來運作市場，提高“市場單產(chǎn)量”

絲寶集團在各地設(shè)立分公司、聯(lián)絡(luò)處，對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。并有廠家直接作市場推廣，實行適當(dāng)?shù)娜撕?zhàn)術(shù)，以贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷的營銷手段來與消費者溝通。絲寶的營銷觸角已延伸到三線城市，甚至是大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)，依靠企業(yè)自身的營銷隊伍對市場進行精耕細作，提高“市場單產(chǎn)量”，實行盈利拓展。中國的人力成本低以及市場特性決定了企業(yè)利用終端人員的“口”這一媒體的可行性，這是效果最顯著、見效最快、最容易核算成本、操作最簡單的媒體之一。

2促銷營銷

絲寶成立了舒蕾的促銷突擊隊，對各小型區(qū)域市場輪流促銷，以促銷、人員推廣來和消費者直接互動溝通。中國中小城市的消費者對以促銷人員為媒介的互動式溝通很容易接受，對洗發(fā)水這樣的快速消費品而言，沒有比直接的促銷推廣更能立即促成購買行為的了。有些業(yè)內(nèi)人士認為，絲寶是目前中國運用促銷最頻繁、規(guī)模最大、檔次最高、氣勢最大、覆蓋范圍最廣的企業(yè)之一。

3營銷費用支出中終端占絕對大頭

絲寶的營銷費用支出中終端占絕對大頭。絲寶的營銷實踐是對快速消費品而言終端占80％，廣告占20％，并根據(jù)產(chǎn)品特性、市場成熟程度、企業(yè)營銷模式等而有所變化。

贈品促銷

絲寶通過不斷創(chuàng)新的贈品來打動消費者，中國的消費者（尤其是中小型城市的）在接受產(chǎn)品的正常零售價時，如果有一點贈品，基本上就可以瓦解其對競品的忠誠度，也就是“降價二分錢，瓦解一切忠誠度”。

終端主動攔截消費者

終端已成為日用消費品最重要的營銷戰(zhàn)略性資源，你搶占了終端，競爭產(chǎn)品就少了相應(yīng)的空間。企業(yè)搶占終端資源的多少，基本上就決定了其銷量的多少。（本案例選自萬后芬等《市場營銷教學(xué)案例》高等教育出版社2003）

[教學(xué)用途]

[案例分析]

1、寶潔和麗花絲寶產(chǎn)品推廣策略有什么不同？

2、絲寶集團賣場終端建設(shè)有什么特色？

3、國內(nèi)其它的洗發(fā)水集團也能運用“終端思路”獲得成功嗎？為什么？

【簡要評析】

機頂盒營銷案例范文第4篇寶潔（P＆G）公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是一個例子。1956年，該公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布對家庭主婦的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當(dāng)時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1％。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期，將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有吸引力的產(chǎn)品。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。于是又回到圖紙階段。

1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37000個，樣子相似于現(xiàn)在的產(chǎn)品，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。行了!然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。為此要進行的工序革新，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。一位工程師說它是“公司遇到的最復(fù)雜的工作”，生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”（Pan叩ers）的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢?在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進一步降低成本，并把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。它表明，企業(yè)對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調(diào)研來論證。通過潛在用戶的反映來指導(dǎo)和改進新產(chǎn)品開發(fā)工作。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務(wù)的產(chǎn)品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財源。

[教學(xué)用途]本案例用于市場分析、企業(yè)市場營銷觀念、市場調(diào)研和產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)容，以揭示買方市場條件下企業(yè)運行的基本規(guī)律。

[案例分析]

1、寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進行的？

2、其開發(fā)過程是否體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷的基本精神？

【簡要評析】

寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷活動必須真正理解和把握市場需求，而對市場需求的把握和確認則必須以科學(xué)且充分的市場調(diào)研為基礎(chǔ)。

一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發(fā)的產(chǎn)品，但該公司卻通過詳盡的市場調(diào)研認識到了該產(chǎn)品巨大的市場潛力和其他品牌的產(chǎn)品不能暢銷的根本原因。于是根據(jù)調(diào)研所了解的有關(guān)資訊對該產(chǎn)品進行重新設(shè)計，使之符合市場要求，并設(shè)法降低成本和銷售價格使之符合消費者的支付能力和期望價格，從而使一次性尿布終于成為具有方便、衛(wèi)生和經(jīng)濟等諸多優(yōu)點且滿足市場消費需求特征的暢銷產(chǎn)品。

寶潔公司開發(fā)一次性尿布的過程，始終是一個深入了解消費需求、適應(yīng)消費需求的過程。向我們充分展示了現(xiàn)代市場營銷“在適當(dāng)?shù)臅r間和地點、以適當(dāng)?shù)膬r格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)消費者”的本質(zhì)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷以消費需求為中心，在滿足消費需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)長期合理利潤的基本精神。

[案例2]

機頂盒營銷案例范文第5篇——廣州本田汽車的銷售模式

一、案例介紹

廣州本田是我國第一家引進整車銷售、售后月艮務(wù)、零配件供應(yīng)、信息反饋四位一體的世界先進銷售模式的企業(yè)。該廠現(xiàn)有員工2300多人，已形成年產(chǎn)5萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，并建立了120家特約銷售服務(wù)店。

（一）四位一體的品牌專營銷售

廣州本田從成立起就建立以售后服務(wù)為中心四位一體的品牌專營特約銷售服務(wù)店網(wǎng)絡(luò)，采用全國統(tǒng)一銷售價格并將車輛銷售給直接用戶的直銷體制。

廣州本田在成立之初，就樹立“四位一體”、以售后服務(wù)為中心的經(jīng)營理念。所謂的“四位一體”是把整車的銷售、售后服務(wù)、零配件供應(yīng)、信息反饋一體化，滿足市場的需求。品牌專營有利于引導(dǎo)顧客上門購車，促進銷售，增強顧客對產(chǎn)品的信心，樹立良好的企業(yè)形象，提高品牌的知名度，利于提高特約店的專業(yè)服務(wù)水平。

統(tǒng)一價格可以排除顧客在價格方面的顧慮，避免特約店與顧客在價格問題上產(chǎn)生過多的爭執(zhí)，便于將惡性的價格競爭引導(dǎo)向良性的服務(wù)競爭，保證特約店的穩(wěn)定經(jīng)營。在市場緊俏的時候，可以減輕顧客在價格上的負擔(dān)，保護顧客的利益；在市場飽和的時候，可以穩(wěn)定價格，保護特約店的利益，便于市場的管理。

直接銷售，可以減少中間環(huán)節(jié)，避免增加不產(chǎn)生任何附加值的費用，讓顧客得到更大的實惠。特約店代表廣州本田與顧客直接接觸，縮短廣州本田、特約店與顧客之間的距離，可建立良好的互相信賴的關(guān)系；便于對用戶的跟蹤服務(wù)，使顧客的信息可以及時、準確地得到反饋；利于廣州本田對特約店的管理，對市場進行良好的培育。同時增強顧客對產(chǎn)品的信任度。

以售后服務(wù)為中心，以顧客為中心的“四位一體”的銷售網(wǎng)絡(luò)是一開始就進行的。通過專賣這種形式，建立全國統(tǒng)一的價格、服務(wù)標準、推薦、推薦方式、專營的服務(wù)及與客戶的溝通，從而縮短了企業(yè)與顧客的距離。隨著整個公司產(chǎn)量的提高，網(wǎng)絡(luò)也需要不斷完善。這不但能夠增加產(chǎn)品的銷售，而且能夠在服務(wù)上及時跟蹤用戶，使顧客能夠買的放心、用的稱心。

首先要適應(yīng)客戶的需求，特別要關(guān)心中國用戶的對于零配件、維修、保養(yǎng)等各個方面的需求。本田各個地方的專賣點所做的不僅僅是銷售，“四位一體”還包括如汽車美容、保養(yǎng)等各方面的服務(wù)措施，也可以說是一種創(chuàng)意。廣州本田是中．國最早開始運行這種模式的企業(yè)，與美國、日本的售后服務(wù)相比較也是最出色的、最健全的。它能提供給客戶良好的買車環(huán)境、純正的配件和統(tǒng)一的維修技術(shù)服務(wù)。

廣州本田的經(jīng)銷商無一不對這種體制推崇備至，他們認為之所以在營銷上能夠如此成功，完全得益于這種體制。有的經(jīng)銷商曾經(jīng)專營進口轎車，當(dāng)他們把汽車交到客戶手中時，與客戶的關(guān)系也就宣告結(jié)束，這就意味著與客戶建立的價值鏈斷裂了，這對商家來說無疑是一種損失。而廣州本田要求經(jīng)銷商給每位客戶終身的服務(wù)，這樣在給予客戶足夠的安全感和信任感的同時，也就保障了經(jīng)銷商們長遠的利益。目前的經(jīng)銷商們在售后維修的利潤幾乎可以負擔(dān)店面的掃常運營成本，那么售車的利潤就是經(jīng)銷商的純利了。

現(xiàn)在，廣州本田已經(jīng)在全國各地建立了120家統(tǒng)一CI形象、統(tǒng)一服務(wù)標準的特約銷售服務(wù)店。

（二）廣州本田的售后服務(wù)理念

1．基本理念

在產(chǎn)品的整個使用過程中，維護用戶所期待的商品價值（性能及功能），獲得用戶的滿意和信賴，并提高用戶對品牌的喜愛。

2．特約店銷售服務(wù)的運營方針

特約店的運營應(yīng)以售后服務(wù)為中心。通過良好的售后服務(wù)，創(chuàng)建用戶購車后能安心使用的環(huán)境，從而吸引和促使用戶再次購買廣州本田汽車。

通過售后服務(wù)收益來維護特約店的經(jīng)營費用。因為通過新車銷售獲得的收益會因市場情況、經(jīng)濟環(huán)境的影響而產(chǎn)生波動，但售后服務(wù)收益是穩(wěn)定增長的。新車銷售收益是一次性的，用戶購車后的售后服務(wù)工作將伴隨用戶車輛的整個使用期，從而使特約店獲得更大的收益。維護用戶所期待的商品價值。通過良好的售后服務(wù)，使用戶車輛始終保持良好的狀態(tài)。使用戶財產(chǎn)保值，在舊車交易時獲得良好的售價。

維持老用戶，發(fā)展新用戶，培育終身用戶。通過直銷及提供售后服務(wù)與用戶建立良好的互相信賴關(guān)系，使每位用戶都能成為廣州本田的熱衷者與宣傳員，從而去影響用戶周圍的潛在用戶群，使更多的人了解廣州本田汽車，了解特約店。這樣，特約店建立起牢固的用戶網(wǎng)絡(luò)，保證特約店的穩(wěn)定經(jīng)營和不斷發(fā)展。

（三）雙贏才會長久

1．選擇經(jīng)銷商

廣州本田在選擇經(jīng)銷商和設(shè)立銷售網(wǎng)點的過程中一直本著公開、公平、公正的原則，因為廣州本田的產(chǎn)量還有限，尚未達到年產(chǎn)10萬輛。如果銷售網(wǎng)點布得太多，大家的投資回報率會比較差。

經(jīng)銷商、四位一體的專賣店如果投資回報率差，激勵的動力就比較差，反過來會影響對最終用戶的服務(wù)水平。廣州本田的目標是，每個銷售點3年內(nèi)必須能夠收回投資。因此為了保證經(jīng)銷網(wǎng)點建一家成功一家，在投資過程中，廠家都要返回一部分投資額給經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店，如經(jīng)銷商投資1000萬元，廣州本田根據(jù)情況有可能給其返回200萬元或300萬元，從而鼓勵經(jīng)銷商大膽投入。

廣州本田選擇經(jīng)銷商有如下幾個必要的條件和標準：必須有資金的保障；經(jīng)銷商資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)比較緊密和合理；還必須有合法的經(jīng)營場地和場所；最關(guān)鍵的還是要有為用戶服務(wù)的正確觀念和意識，也就是要有先進的服務(wù)理念。

廣州本田希望所有的銷售店都能通過售后服務(wù)來維持一個店的經(jīng)營，而把銷售作為純利潤的收入。選擇經(jīng)銷商的過程中，廣州本田是在進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，經(jīng)中日雙方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層召開評價會，對其經(jīng)營能力、資格進行評估后才作出結(jié)論的。需要特別解釋的一點是，廣州本田所提出的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，主要是指經(jīng)銷企業(yè)應(yīng)該資產(chǎn)清晰，而且負債率不要太高。廣州本田并不排斥國有資產(chǎn)的進入，但如果資產(chǎn)負債率高，則意味著該企業(yè)沒有資金和能力開展汽車購銷業(yè)務(wù)，必然影響其業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣的申請者廣州本田將不會選擇。

廣州本田把設(shè)立銷售網(wǎng)的重點放在大中城市和一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)等用戶群集中的地方。廣州本田的建點原則是：客戶在哪里，廣州本田的網(wǎng)點就設(shè)在哪里。目前，廣州本田在全國已有120個網(wǎng)點，目標是設(shè)立140-160個。對不同的地區(qū)，廣州本田根據(jù)其市場保有量情況，并考慮投資者回報率情況，會提出廣州本田的一些合理建議。比如某個店一年銷售達到多少臺、某個城市的合理銷售規(guī)模有多大等。

廣州本田的銷售力度是根據(jù)市場購買力，即用戶的多少采決定的。目前，在西部的用戶群’相對沿海要少，廣州本田的銷售力度也小些。但廣州本田已經(jīng)在西安、成都、重慶設(shè)立了銷售2。投資回報“錢”景美好

由于廣州本田建店的標準很高，投資不菲，有時會在千萬以上，而廣州本田的車一直處于供不應(yīng)求的緊張狀態(tài)，在這種情況下開始讓專營店通過大量銷售來收回投資。廣州本田又必須對專營店的投資回報負責(zé)，所以，廣州本田在開始建店選址時異常慎重：廣州本田會對目標區(qū)本田車的保有量做仔細調(diào)查，只有達到一定基數(shù)后才會批準開店；同時每地的店面數(shù)量視城市大小、本田車保有量多少只核準一家或幾家。

廣州本田的原則是：讓4S專營店通過對既有本田車、續(xù)售本田車的保養(yǎng)、維修、服務(wù)就可以掙回日常營運開支，支付人員、場地、耗材費用；而整車銷售是專營店利潤所在。這樣，即使在開始利潤不多時就可以自養(yǎng)，隨著廣州本田產(chǎn)量上升投資回報會更大。

即使再保守的投資人也會對廣州本田專賣店的赫赫戰(zhàn)績充滿樂觀。廣州本田承諾經(jīng)銷商保證他們在1年半到2年內(nèi)收回投資成本，最長期限不超過3年。實際運營情況如何呢?

以廣州本田專營500臺店為例：每位廣州本田的經(jīng)銷商根據(jù)自身的實力及開店的時期不同，總投資額約為1400，／1800萬元不等，包括基建費和設(shè)備采購費（不含地皮費），每年銷售汽車大約為600-800輛（除了基本的500輛以外，廣州本田會根據(jù)每位經(jīng)銷商的業(yè)績追加配額），那么經(jīng)銷商每年售車的毛利應(yīng)該在1000萬元左右。另外廣州本田的返利政策是賣車時即時兌現(xiàn)的。

所以，在正常情況下經(jīng)銷商兩年以內(nèi)收回成本完全不成問題。如果說是早期加盟的經(jīng)銷商，以很少的投資起步，恰逢廣州本田轎車的國內(nèi)市場極為火爆的時期，他們更是賺個盆滿缽滿。

就廣州本田而言，他們對經(jīng)銷商的建店原則是在達到要求的前提下盡量壓低成本。廣州本田不設(shè)立大區(qū)商務(wù)中心，由廠方直接面對經(jīng)銷商，經(jīng)銷商直接對廠方負責(zé)，層級比較少，溝通快、經(jīng)營成本低。

3．廣州本田品牌——值得打造

廣州本田與所有的經(jīng)銷商們都在傾心打造著廣州本田的品牌，從硬件上來講：每家專賣店的店面設(shè)計整齊統(tǒng)一，內(nèi)部的功能室和車間劃分都非常嚴格。每位來訪者都會感覺到置身于簡潔高雅、井然有序的環(huán)境。更有經(jīng)銷商根據(jù)自身條件，投資了客戶俱樂部、娛樂室，戶外運動場等設(shè)施，讓客戶體會到了“家”的感覺。從軟件上來講，廣州本田在服務(wù)程序上給經(jīng)銷商們制定了嚴格的幾乎苛刻的規(guī)定。從車輛銷售前的97項檢查到對來賓、來電詳細地登記存檔，對客戶定期的跟蹤、提醒服務(wù)，乃至對客戶的迎送，都有詳細的要求。不僅如此，經(jīng)銷商們還要進一步了解客戶的需求，開發(fā)系列的個性化服務(wù)，比如：建立客戶會員制度，在價格服務(wù)上給會員更大優(yōu)惠，詳細分析每位客戶用車習(xí)慣，準確地提醒客戶維修保養(yǎng)的時間，免費上門取車送車，免費贈送客戶緊急救援卡等等。不能不說，廣州本田的客戶真正成為了服務(wù)的中心。

本田形象廣告由廣州本田自己做，營銷廣告由經(jīng)銷商做。經(jīng)銷商選擇廣告媒體的原則是投人產(chǎn)出比高的媒體，廣告方案報廠方審批，廠方對經(jīng)銷商沒有廣告費用補貼。經(jīng)銷商往往聯(lián)合做廣告，在排名順序上，本著團結(jié)協(xié)作、支持新店的原則。

4．管理培訓(xùn)——利益掛鉤

廣州本田對經(jīng)銷商的甄選、培訓(xùn)、管理都有嚴格的規(guī)范制度。每位申請者只有在保證履行所有廣州本田之規(guī)定，才有可能成為經(jīng)銷商。因為只有在廠家、經(jīng)銷商對于經(jīng)營管理秉持了共識之后，才能結(jié)盟成為利益共同體。廣州本田強調(diào)同經(jīng)銷商建立“魚水關(guān)系”。

廣州本田高層每一個季度舉行一次店長會議，商談內(nèi)容包括心得體會、不足、改進要求、銷售動向等。廣州本田在管理經(jīng)銷商方面采用的是最簡單也是最有效的手段“調(diào)整配額”。雅閣轎車是俏銷的，每個經(jīng)銷商都處于吃不飽的狀態(tài)，廣州本田這種“斷糧”或“加餐”的方式是最能夠觸及經(jīng)銷商痛處的。

廣州本田每年組織特約銷售服務(wù)店于春秋兩季舉行春季、秋季服務(wù)周活動。為廣州雅閣車用戶進行免費檢測保養(yǎng)服務(wù)，為前來維修保養(yǎng)的顧客提供零部件優(yōu)惠。廣州本田還組織特約銷售服務(wù)店定期就銷售、售后、零部件服務(wù)等開展用戶滿意度調(diào)查，針對用戶的意見和建議改進特約銷售服務(wù)店的服務(wù)。

2001年3月24日至4月17日，為進一步提高特約銷售服務(wù)店售后服務(wù)技術(shù)人員的服務(wù)水平，廣州本田舉行了第一屆售后服務(wù)技術(shù)技能競賽，66家特約銷售服務(wù)店的880多名售后服務(wù)技術(shù)人員分別在廣州、上海和北京展開競賽，同場競技，互相切磋，極大地提高了服務(wù)技術(shù)和水平。在根據(jù)市場需求推出新車型擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，廣州本田將繼續(xù)努力建設(shè)更大的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，讓所有的廣州雅閣用戶都可以享受到全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

建立以售后服務(wù)為中心的集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)、信息反饋四位一體的特約店，通過提供舒適的購車環(huán)境、專業(yè)健全的售后服務(wù)和純正的零部件，使用戶從購車到使用車全過程得到良好的服務(wù)，贏得用戶的信賴和滿意，吸引了源源不斷的新老顧客。強調(diào)通過售后服務(wù)的收益覆蓋特約店的整個經(jīng)營費用，通過直銷使特約店與用戶之間建立相互信賴的關(guān)系，從而使特約店長期、穩(wěn)定地發(fā)展，并樹立起廣州本田的品牌形象。

（四）績效：2001年市場綜合表現(xiàn)

廣州本田雅閣轎車自上市以來，在市場一直保持著良好的銷售勢頭，直到目前還是供不應(yīng)求。就連地方保護出了名的上海市場廣州本田雅閣汽車的保有量都達到了6000輛以上。另外在江蘇、浙江，廣州本田的市場表現(xiàn)也相當(dāng)火爆，可以說除了廣東地區(qū)之外，以上海為中心的華東地區(qū)是廣州本田的最大市場。

2001年12月20日，廣州本田累計生產(chǎn)的第5萬輛雅閣轎車順利下線，這個數(shù)字意味著廣州本田提前4年實現(xiàn)了中日雙方談判時的目標計劃，也意味著在廣州標致的“廢墟”上發(fā)展起來的廣州本田今天已經(jīng)占據(jù)了我國29％的中高檔轎車市場的份額。而這個數(shù)字也為廣州本田帶來了政策上的支持——國家計委已批準該公司“可以根據(jù)市場需求，進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加新品種”了?，F(xiàn)在廣州本田正在邊生產(chǎn)邊進行12萬輛生產(chǎn)能力的改造。

來自廣州本田總經(jīng)理辦公室的資料顯示：自1999年3月26日第一輛廣州本田轎車下線至2001年12月20日止，廣州本田已累計生產(chǎn)了雅閣轎車92589輛，銷售了92266輛n2001年廣州本田預(yù)計全年銷售收入將達到121。8億元，利稅超過45億元人民幣?，F(xiàn)在廣州本田已經(jīng)建立了120家四位一體的特約銷售服務(wù)店。在管理方面，繼2000年通過了IS09002國際質(zhì)量保證體系認證后，2001年10月底通過了IS014001環(huán)境保證體系認證。

[教學(xué)用途]

[案例分析]

【簡要評析】

機頂盒營銷案例范文第6篇服務(wù)/產(chǎn)品種類：娛樂休閑

調(diào)查地點：北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽、鄭州、西安

調(diào)查方法：入戶調(diào)查

調(diào)查時間：2000年

樣本量：4509

被訪者：普通市民

調(diào)查機構(gòu)：零點公司

報告內(nèi)容：

人們的生活緊張，人們之間的關(guān)系益發(fā)淡漠，情感的棲息點逐漸轉(zhuǎn)移到寵物身上，與寵物為友，可以使人感受簡單，使人的心情放松。零點公司2000年對北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽、鄭州、西安八市4509位普通市民的入戶調(diào)查表明，有上述看法的人不到一半。實際上有略超過一半的人對養(yǎng)寵物這一行為表示反感。

三成多受訪市民曾經(jīng)養(yǎng)過或打算養(yǎng)寵物。在提到的寵物中，第一層級的是狗（）和貓（）；魚（）和鳥（）處于第二層級；第三層級是烏龜（）和兔子（）；第四層級是雞（）、小豬（）、蛇（）、松鼠（）、鴨（）、鸚鵡（）、鴿子（）、老鼠（）、蟋蟀（）和猴子（）。

談及養(yǎng)寵物的原因，有超過一半的人養(yǎng)寵物或打算養(yǎng)寵物是出于好奇心，認為動物通人性、可愛、活潑、忠實；近兩成的人認為養(yǎng)寵物可以做伴，和人是朋友，家人會比較喜歡；也有人認為養(yǎng)寵物可以陶冶情操，美化環(huán)境，可以作為情感寄托，給人歡樂；可以調(diào)節(jié)生活，娛樂，換個心情；可以解除工作疲勞，增進家庭成員的融洽感。對于養(yǎng)的最多的寵物貓和狗，有些人分別是因為貓可防地震、捉老鼠，狗可以看家、防小偷，吃剩食品。

調(diào)查顯示，對養(yǎng)寵物的態(tài)度與自身是否養(yǎng)過寵物有顯著關(guān)系。養(yǎng)過或打算養(yǎng)寵物的人中僅有二成反感，未養(yǎng)過也沒有此打算養(yǎng)寵物的人中有近七成的人表示反感。

不同年齡的群體對養(yǎng)寵物態(tài)度有顯著差異。年輕人喜歡養(yǎng)寵物。隨年齡段增長，反感比例上升。18－25歲中的人反感養(yǎng)寵物；26－55歲中反感者比例為，56－70歲群體中為。

機頂盒營銷案例范文第7篇上篇：志在必得——韓國現(xiàn)代的中國戰(zhàn)略

“只有進入世界前五名，才能在未來競爭激烈的汽車市場存活下去！”鄭夢九為自己的企業(yè)王國——現(xiàn)代起亞汽車集團樹立了一個宏偉的目標；如果要量化這個指標，那就是在2010年在全球達到200億美元的銷售額。為實現(xiàn)這個宏偉目標，迅速增長的中國市場是不可或缺的重要組成部分：“2010年，現(xiàn)代集團要在中國達到100萬的產(chǎn)銷量，轎車市場占有率達到20％?！?/p>

投石問路

1990年亞運會之前，韓國車通過各種渠道進入了中國汽車市場。并不可靠的質(zhì)量，缺乏零配件，沒有維修服務(wù)體系，使得韓國車在中國市場口碑不好。在中國汽車市場，現(xiàn)代汽車采用了低成本進入策略，一方面不斷出口汽車，另一方面輸出車型與技術(shù)，先后與華泰汽車、江淮汽車進行試探性合作，生產(chǎn)華泰吉田、江淮瑞風(fēng)、特拉卡等車型。

經(jīng)過長期的市場積累后，韓國現(xiàn)代終于按捺不住吹響了沖鋒的號角：中國汽車市場，我們來了！

對中國消費者的深入了解，特別是汽車消費市場中國消費者的“面子”消費，使得現(xiàn)代汽車在產(chǎn)品策略上先勝一步；而對價格策略的有效應(yīng)用，以及品牌運作上精妙策略，使得現(xiàn)代汽車在中國市場很快成為一顆耀眼的明星。

分進合擊

韓國現(xiàn)代按照政府要求和自身雙品牌策略的模式，先后成立東風(fēng)悅達起亞、北京現(xiàn)代兩家合資公司。兩家企業(yè)南北布局，分別位于汽車市場快速發(fā)展的長三角與環(huán)渤海經(jīng)濟帶，依托上海、北京兩個經(jīng)濟中心，成為韓國現(xiàn)代搶占中國汽車市場的主力軍。

兩個品牌各自一個合作伙伴的策略，在車型資源分配上得天獨厚。南北兩個大眾、廣州本田與東風(fēng)本田、一汽豐田與廣州豐田對于車型你死我活的爭奪，在北京現(xiàn)代與東風(fēng)悅達起亞之間并不存在，只需要按照品牌選車型即可。

根據(jù)全球競爭格局和中國汽車市場的發(fā)展，韓國現(xiàn)代如果進軍世界前五，在中國市場必須達到20％以上的轎車市場占有率。即中國轎車市場如果在2010年達到500萬輛以上的規(guī)模，韓國現(xiàn)代要拿到至少100萬輛，這主要靠北京現(xiàn)代汽車與東風(fēng)悅達起亞來共同完成。

按照計劃，北京現(xiàn)代分解到60萬輛的任務(wù)，東風(fēng)悅達起亞接到了至少40萬的指標。目前北京現(xiàn)代已經(jīng)完成了30萬輛的產(chǎn)能建設(shè)，第二個30萬產(chǎn)能的工廠也即將開工，預(yù)計2008年竣工；而東風(fēng)悅達起亞也已經(jīng)達到了15萬輛的年產(chǎn)能，30萬年產(chǎn)能的第二工廠，也提到了議事日程上。

東風(fēng)悅達起亞總經(jīng)理李炯根認為，起亞并不是現(xiàn)代的配角，同理東風(fēng)悅達起亞并不甘愿落在北京現(xiàn)代身后。兩家合資企業(yè)互相暗中較勁，互不服氣。韓國現(xiàn)代也樂意看到兩方面集團軍互相斗氣攀比——如果引導(dǎo)得當(dāng)，通過良性的內(nèi)部競爭可以達到外部效益最大化，總之受益的都是韓國現(xiàn)代。

雙手互搏

從集團的出發(fā)點來講，兩個品牌應(yīng)該是在互補的，互不干擾狀態(tài)下的產(chǎn)品交叉競爭關(guān)系。但策略看似簡單，在實際操作中卻并非易事；同一集團不同品牌定位相近的兩個產(chǎn)品，想要避免市場上的內(nèi)耗，是需要下大工夫解決的一個難題。

此前現(xiàn)代在中國的一個教訓(xùn)就是“遠艦”的市場運作。2004年9月東風(fēng)悅達起亞的中高級轎車“遠艦”一露面，媒體與消費者無不拿北京現(xiàn)代的索納塔進行對比；不巧的是，在“遠艦”上市前一個星期，“索納塔”整體降價10％。采用同一技術(shù)平臺的產(chǎn)品，起亞居然比現(xiàn)代貴？！媒體不解，消費者困惑。遠艦銷售慘遭滑鐵盧，上市后兩個月被迫降價近4萬，盡管此后繼續(xù)付出諸多努力，但市場至今起色不大。

中國汽車市場的消費者的品牌概念并不很強，買車時考慮的重點，是外觀、配置、性能、價格等要素，品牌因素只有在高檔車中才能夠更多體現(xiàn)。

在遠艦出師不利之后，把現(xiàn)代與起亞這兩個品牌在中國市場進行有效區(qū)分，被提到了議事日程。

包括中國在內(nèi)的全球市場上，現(xiàn)代與起亞的品牌定位開始明晰。現(xiàn)代的品牌口號為“Driveyourway”，其核心是“refined&confident”；起亞汽車的品牌口號為“Thepowertosurprise”，也就是“exciting&enabling”的具體表現(xiàn)。簡略而言，現(xiàn)代更加自信、時尚，而起亞更加動感、年輕。

通過不同的市場定位，現(xiàn)代與起亞盡量降低內(nèi)耗，一致對外；但堅持適度的內(nèi)部競爭也有利于整體效益最大化。2005年8月東風(fēng)悅達起亞的賽拉圖上市，將與北京現(xiàn)代伊蘭特一起，掀起新一輪的兄弟賽跑。

里應(yīng)外合

由于中外合資企業(yè)中外資比例不得突破50％，所以盡管品牌和車型都來自外方，但合資企業(yè)的利益著眼點和外方并非完全一致。以盈利為目的的企業(yè)更加青睞于引進市場對路的產(chǎn)品；而外方除了要賣好產(chǎn)品外，還要考慮品牌的形象及其推廣，以備將來之需。能夠提升品牌形象的產(chǎn)品不一定能帶來大的銷量，這往往被合資企業(yè)放棄；對于外方來講，重點推廣這種產(chǎn)品則有利于提升品牌形象。

現(xiàn)代汽車的酷派跑車、圣達菲SUV，北京現(xiàn)代始終沒有引進——盡管這兩款車在中國的知名度很高，但畢竟是小眾車型，不足以支撐北京現(xiàn)代對銷量的追求；韓國現(xiàn)代卻從品牌角度考慮，持續(xù)不斷地對上述兩款車型投入廣告，并支持經(jīng)銷商在中國銷售。

在北京現(xiàn)代努力經(jīng)營索納塔、伊蘭特兩款車型，并逐步改變中國消費者對韓國車品質(zhì)印象的同時，韓國現(xiàn)代也開始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京車展，韓國現(xiàn)代帶來了途勝燃料電汽車HCD—8概念跑車等前端產(chǎn)品，意圖證明自己的實力和科技水準；2005年上海車展，韓國現(xiàn)代重點展示了其全新的E3概念車。

5月25日，現(xiàn)代汽車又在中國投入了其旗艦車型——EQUUS，這是韓國現(xiàn)代的頂級車型。在中國的豪華車市場，現(xiàn)代汽車短期內(nèi)仍然難以突破，用豪華車提升人們對品牌的感知度，帶動低端車型的銷售，是韓國現(xiàn)代的現(xiàn)實之選。在現(xiàn)代汽車的中國市場策略中，中國事業(yè)部與合資企業(yè)，進口車與國產(chǎn)車，提升品牌與擴大銷量，不同方式互相配合但各有側(cè)重，現(xiàn)代汽車正用組合拳實現(xiàn)總體價值最大化。

合縱連橫

2005年4月份“現(xiàn)代汽車（中國）投資有限公司”正式成立，拉開了現(xiàn)代起亞汽車集團全面進軍中國的序幕。在上海車展上，包括北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達起亞、江淮汽車、華泰汽車、MOBIS公司等合資合作伙伴扎堆同一層廳，各款車型濟濟一堂，顯示出現(xiàn)代汽車在中國汽車市場的不俗業(yè)績。

此前經(jīng)過多年運作，現(xiàn)代汽車在中國遍地開花，包括北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達起亞、北京現(xiàn)代MOB，S、HYSC0、州SteeI等項目已經(jīng)達到21個。

如何主動應(yīng)對_的政策及國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，有效分配中國的各種商務(wù)資源，積極開拓中國汽車市場，成為現(xiàn)代汽車在中國的工作重點。

未來的汽車企業(yè)競爭的重點是綜合實力的比拼，體系最優(yōu)化是跨國集團在中國乃至全球范圍內(nèi)整合各種資源的目的所在。

現(xiàn)代中國投資公司的成立將加強現(xiàn)代汽車對中國公司的統(tǒng)一運營并提高效率，對人事、財務(wù)、營銷、法務(wù)等業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而提高綜合競爭力，進一步拓展在中國的業(yè)務(wù)范圍；同時，投資公司將會在中國的生產(chǎn)、售后服務(wù)、零配件、設(shè)施、銷售、物流、金融服務(wù)、研發(fā)等方面進行綜合運營。

從綜合協(xié)調(diào)在華業(yè)務(wù)角度考慮，具體的業(yè)務(wù)有：檢驗和支援集團在華的工作計劃及執(zhí)行情況；以汽車生產(chǎn)銷售為中心，促進汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及投資持股；代表現(xiàn)代起亞汽車集團協(xié)調(diào)中央及地方政府與集團間的項目合作；對生產(chǎn)、研發(fā)、品質(zhì)、零配件開發(fā)等技術(shù)支援起到窗口作用；統(tǒng)籌集團在華的品牌形象管理及宣傳；協(xié)助子公司駐華法人及辦事處的工作等，建立子公司間完善的協(xié)助體系。

由于中國市場業(yè)務(wù)的突飛猛進和在美國的第一家工廠開張，韓國現(xiàn)代更是把2005年定為“全球經(jīng)營元年”。

下篇：銳意進取——北京現(xiàn)代的市場策略

為了實現(xiàn)現(xiàn)代汽車在中國的戰(zhàn)略目標，北京現(xiàn)代始終以提高銷量為第一要務(wù)；在市場占有率和銷售利潤率的選擇中，北京現(xiàn)代更傾向于前者。于是，在低價策略支撐的市場擴張中，北京現(xiàn)代用高性價比的產(chǎn)品占盡先機，迅速奠定了在中國市場的強者地位。

現(xiàn)代速度

在中國汽車市場，沒有哪家企業(yè)能像北京現(xiàn)代這樣發(fā)展神速：2002年年底起步，2003年就躋身轎車企業(yè)10強；2004年更進一步名列第5，2005年第一季度，居然憑借僅僅兩款產(chǎn)品名列銷量冠軍。

北京現(xiàn)代是中國加入世界貿(mào)易組織后國家批準的第一個轎車合資企業(yè)。作為北京市振興現(xiàn)代制造業(yè)的龍頭項目，作為現(xiàn)代集團全球戰(zhàn)略的最重要的組成部分，北京現(xiàn)代身上的壓力可謂不輕。決策快、行動快，也是北京現(xiàn)代在重壓之下的必然反應(yīng)。在外界的質(zhì)疑當(dāng)中，北京現(xiàn)代一步一個腳印，用“現(xiàn)代速度”向中韓雙方交上了一份滿意的答卷。

總經(jīng)理盧載萬把北京現(xiàn)代的成功歸功于如下四點：首先是引進全球同步技術(shù)水平的產(chǎn)品，保證提供給顧客最新的車型；其次是始終堅持質(zhì)量第一的宗旨，確保產(chǎn)品品質(zhì)；再次就是快速靈活決策和敏銳的市場反應(yīng)；最后是完善的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具備強大的保障能力。

和別的跨國集團不同，現(xiàn)代集團派往中國的工作人員絕對是企業(yè)里的精英，他們把最優(yōu)秀的人才派到中國來，同時帶來了最先進的產(chǎn)品。相同的文化背景意味著中韓雙方良好的溝通，相同的思維模式?jīng)Q定了決策與市場反應(yīng)的速度。另外，經(jīng)營權(quán)的下放使得管理層能夠在快速多變的中國市場游刃有余，汲取其他合資企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)也使得北京現(xiàn)代少走了很多彎路。

產(chǎn)品至上

產(chǎn)品始終是營銷諸多環(huán)節(jié)最重要的組成要素，支撐現(xiàn)代集團在中國合資公司業(yè)績的，是索納塔、伊蘭特、千里馬三款車型；這三款車型也正是現(xiàn)代集團在全球市場的當(dāng)家花旦。放眼全球市場，日韓企業(yè)的風(fēng)頭蓋過了歐美企業(yè)，憑借的也恰恰是適銷對路的產(chǎn)品。

中國消費者買車時所考慮的重點要素是配置全，外型好看、性價比高、質(zhì)量可靠。在車型不斷豐富的現(xiàn)在，市場處于完全競爭狀態(tài)，各家汽車公司市場份額此消彼長，更加明顯地反映出這種趨勢。

以大眾為代表