2024年一級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡答題）

PAGEPAGE12024年一級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡答題匯總）簡答題1.簡述團體勞動爭議或重大集體勞動爭議的處理對策。答案：（1）自覺并積極地參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活動。勞動關系當事人雖然存在著管理與被管理，領導、指揮、命令和服從的隸屬關系，但在勞動法律關系上是處于平等地位，在勞動爭議處理活動中，企業(yè)應充分行使勞動爭議當事人的權利，包括申訴的權利、委托代理人的權利、申請回避的權利、提供證據的權利、辯論的權利、申請調解或拒絕調解的權利、勝訴者要求向人民法院申請強制執(zhí)行的權利等，自覺承擔勞動爭議當事人應履行的義務。（2）積極參與因簽訂集體合同而產生的團體爭議的協(xié)調活動。1）簽訂集體合同是勞動者團體與企業(yè)兩大對等權利主體的自主行為，必須堅持平等合作、協(xié)商一致的原則，因此，因簽訂集體合同而發(fā)生的團體勞動爭議，國家不能采取行政命令、仲裁或司法強制等手段強行消除分歧，只能通過雙方協(xié)商、政府有關部門指導或協(xié)調的形式，使爭議雙方在維護勞動者和企業(yè)合法權益的基礎上達成共識，求大同存小異，從而完成集體合同的協(xié)商和簽訂，達到促進勞動關系和諧和穩(wěn)定的目的。因簽訂集體合同發(fā)生勞動爭議，當事人應自主協(xié)商解決，企業(yè)應通過協(xié)商力求達到意見的統(tǒng)一。2）積極配合勞動爭議協(xié)調處理機構進行協(xié)調處理。勞動爭議協(xié)調處理機構協(xié)調處理因簽訂集體合同發(fā)生的爭議，是指國家勞動行政部門的勞動爭議協(xié)調處理機構在集體合同雙方當事人因簽訂集體合同發(fā)生爭議不能協(xié)調解決時，按照三方原則，組織有關各方，通過宣傳國家法律法規(guī)，對集體合同談判過程中出現的分歧進行協(xié)調和斡旋，使爭議雙方盡快達成共識，恢復集體協(xié)商，進而簽訂集體合同的勞動爭議的處理方式。在此種處理方式中，企業(yè)應審時度勢，適時提出協(xié)調處理申請，并積極配合，如實提供必要的經營資料、相關證據，配合協(xié)調處理機構的必要調查，不采取過激行為，不得解除職工代表的勞動關系，同時自覺履行勞動爭議協(xié)調處理機構制作的《協(xié)調處理協(xié)議書》。（3）準確掌握勞動爭議協(xié)調處理機構的管轄范圍和協(xié)調處理程序。2.某集團的主營業(yè)務是小家電產品的生產和制造。該集團是典型的家族企業(yè)，董事長本人擁有集團公司72%的股權，董事會的大部分成員都是集團創(chuàng)始人的親屬，集團公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經股東大會決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了集團公司，負責集團的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔任集團公司的管理工作，并聘請一批經營能力和業(yè)務能力出眾的職業(yè)經理人來擔當兩家主體企業(yè)的管理高層。（1）該集團的職能機構發(fā)生了哪些轉變?新職能機構與原有的職能機構有何不同?（2）這些轉變有哪些益處?也可能帶來哪些問題?答案：（1）從原來兩家主體企業(yè)，轉變?yōu)榭毓上盗衅髽I(yè)集團?？毓上盗胁灰援a品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調成員企業(yè)的生產經營活動。（2）這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權管理公司。優(yōu)點：對大型跨國公司非常適應，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產損失和經營風險。優(yōu)點在于各職能部門職責明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。缺點：難以在短期內形成一個指令靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。3.簡述勞動者合法權益受到侵害的主要表現。答案：（1)勞動合同簽訂率低。(2)勞動合同短期化，勞動關系不穩(wěn)定。(3)用人單位利用自身在勞動關系中的強勢地位侵犯勞動者合法權益。(4)勞動法的監(jiān)督檢查薄弱。4.簡述培訓成果轉化理論、機制和方法。答案：促進培訓成果轉化的組織學習理論：（一）組織學習理論1.鮑爾·沃爾納的學習型組織五階段模型2.約翰·瑞定的“第四種”模型3.彼得·圣吉學習型組織的“五項修煉”（二）組織中的持續(xù)學習1.組織持續(xù)學習的文化因素2.組織持續(xù)學習文化的層次結構構建培訓成果的轉化機制：（一）轉化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制（二）培訓激勵子機制（三）反饋與考核子機制促進培訓成果轉化的策略：（一）明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用（二）通過激勵強化受訓者的學習動機（三）積極營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境（四）對培訓效果及時跟蹤調查（五）開展培訓全過程的溝通5.簡述辯證思維訓練的特點。答案：辯證思維訓練的特點是：①根據事物普遍聯系的觀點，從各個不同方面思考，迅速記下結果。②下列問題從正反兩方面去思考，給出比較全面的答案。③從長遠和當前要兼顧的觀點思考問題。④從行動的目的性應當明確，具體矛盾具體分析的觀點解釋問題。⑤根據要抓主要矛盾的觀點思考問題。⑥用發(fā)展的眼光看問題，打破老框子，才會有創(chuàng)新，這是辯證思維的重要特點。⑦不固執(zhí)己見，頭腦不僵化，吸取他人長處集思廣益，也是辯證思維的必然要求。⑧分析和綜合的統(tǒng)一是辯證思維的重要準則。分析方法，是找主要矛盾，找矛盾的雙方并明確各自的地位，或者把整體分解成局部，將諸多矛盾各個擊破。因此，對具體事物進行具體分析，就是既承認矛盾的普遍性，又承認矛盾的特殊性，這是辯證思維的重要組成部分。分析的基本操作就是把整體分解出部分、方面、層次或因素，逐個研究認識。其基本特點就是從整體走向局部，從復雜走向簡單，從現象走向本質。⑨比較是認識思維對象之間的差異性和共同點的方法。⑩辯證思維的方法要求我們抓事物發(fā)展的關節(jié)點，注意從量變到質變的規(guī)律，所以抓住關節(jié)點，集中注意力，加以突破。?善于區(qū)別現象和本質，排除虛假信號，舍棄次要因素，從而全力以赴地迅速切入，這也是辯證思維的要求。善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面。?在進行創(chuàng)新思維時，鍥而不舍、堅持到底非常重要。?對已取得的成果或結論，要用清晰的語言表達，這是辯證思維的要求。6.圖5—1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調整結果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同，它們分別是：A、每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家屬提供相應的醫(yī)療保險；D、每年員工工資的增幅不低于5％：（1）、請對該圖的調查結果進行分析：（2）、此調查結果對企業(yè)薪酬福利設計有何啟事?（3）、彈性福利計劃有何好處?答案：（1）、①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險和退休基金。②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。③從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2）、①同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同，對不同類型的員工導致的激勵效果不同。②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因索。（3）、使高昂的投入獲得應有的回報。靈活性福利制度的內容：一般來說，企業(yè)需要建立一套完整的福利制度。在統(tǒng)一的制度下，所有員工都享受著同樣的福利待遇。1）提供什么樣的福利：在考慮到底設立什么樣的福利計劃時，企業(yè)應當著重從以下幾個方面人手：①了解國家立法；②開展福利調查；③作好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；④對企業(yè)的財務狀況進行分析；⑤了解集體談判對于員工福利的影響。2）為誰提供福利：如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對其他員工群體的去留并不十分關心，那么不同的員工群體就有可能會得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸一福利支出和組織的其他支出一樣，應該為組織創(chuàng)造價值。大多數企業(yè)至少都有兩種以上的福利組合，一種適用于管理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對普通員工也進行分門別類的對待，例如對銷售類員工和技術類員工的福利待遇作出區(qū)別對待。出于對福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇用非全日制員工來代替雇用全日制員工。7.簡述員工晉升的種類。答案：（1）晉升制度有內部晉升制與外部聘用制之分。按照晉升的幅度，企業(yè)員工內部晉升制可以分為常規(guī)晉升和破格晉升。企業(yè)員工內部晉升制作為企業(yè)人力資源內部流動的一種重要形式，與其他平行流動方式如員工調動是不同的。（2）按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內部晉升制還可以分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。公開競爭型晉升在選擇晉升候選人的時候，不作任何范圍上的限制。晉升牽涉到員工的既得利益，會給員工帶來許多好處。但是，在企業(yè)中員工可以獲得的晉升位置和機會是十分有限的，某個員工得到晉升，則意味著其他候選人將失去本次晉升的機會，因此，員工在晉升方面的競爭總是十分激烈的。8.簡述員工留存率流失率的計算方法。答案：可以采用以下兩種員工流動指標，對一定時期內的某類別或批次員工進行跟蹤調查。員工流失率=某時期內某類別流出員工數/同期期初員工總數X100%員工留存率=某時期內某類別在職員工數/同期期初員工總數X100%員工留存率=1—員工流失率9.簡述工作壓力的來源。答案：（1）環(huán)境因素。（2）組織因素：①角色模糊；②角色沖突；③任務超載；④任務欠載；⑤人際關系；⑥企業(yè)文化；⑦工作條件。（3）個人因素：①家庭問題；②經濟問題；③生活條件；④員工個性特點。10.簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)結構設計的內容。答案：（1）績效指標體系?？冃е笜梭w系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標的來源，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標、否決指標等；按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建的。（2）考評運作體系。考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內容。（3）結果反饋體系。結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎和依據，企業(yè)應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規(guī)劃、人事調整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現薪酬，乃至勞動關系的調整等。11.簡述集團本部控制事業(yè)部的措施。答案：（1）資金控制。事業(yè)部所需的固定資金和流動資金只能從集團本部獲得，不能向集團外銀行借款，也不能在其他事業(yè)部之間進行調劑。各事業(yè)部內部資金額度根據標準限額推算確定，其中固定資金根據各事業(yè)部所需的各種固定資產的價值確定，流動資金則根據各事業(yè)部所處的市場條件的差異、產品環(huán)境的好壞，對其庫存和應收賬款分別規(guī)定一個標準周轉期，然后據此算出各事業(yè)部所需的流動資金。（2）計劃控制。集團本部每半年向各事業(yè)部公布一次集團的總方針，同時給各事業(yè)部下達銷售額指標。各事業(yè)部根據指標進行分解，制定本事業(yè)部的計劃，并負責完成。事業(yè)部計劃一經批準，各事業(yè)部就按計劃辦事，集團本部隨時進行檢查。（3）分配控制。事業(yè)部獲得的利潤，首先要交付集團本部的經營管理費、科研費等，余下的一半還要上繳集團本部。各項合計，大約利潤的60％要上交集團本部，剩下的40％由事業(yè)部自己支配。（4）人事控制。事業(yè)部領導人都由集團本部一級領導人兼任，即集團本部的副總經理兼任事業(yè)部長。此外，集團本部也直接派人到事業(yè)部參與經營管理。12.簡述現代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點。答案：（1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。(2)現代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現代人力資源管理逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉換期。(3)現代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。從20世紀80年代以來，現代人力資源管理的實踐和理論，無論是在歐洲、美洲，還是在亞洲以及世界其他國家和地區(qū)都有了長足的進步。13.簡述組織職業(yè)生涯管理的概念。答案：（1)職業(yè)生涯管理是指在一個組織內，組織為其成員實現職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現的活動過程。(2)在職業(yè)生涯管理的實踐活動中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。(3)個人的職業(yè)管理與組織的職業(yè)生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，如果兩方面的計劃吻合，對于個人和組織來講最為有效。14.答案：案例一15.Y企業(yè)是一家生產電子儀器儀表的大型國有企業(yè)。由于技術落后．銷售渠道不暢，已經連續(xù)四年虧損，庫存積壓嚴重，人才大量流失，該企業(yè)的上級領導單位決定公開招聘企業(yè)的總經理，以改變企業(yè)目前的現狀。經過多方努力，終于在眾多應聘者中挑選到一位令人滿意的候選人。請回答：（1）為該候選人制定薪酬方案時應注意哪些問題?（2）如果對該候選人實行年薪制，應該設計哪些內容?（3）請你給候選人設計一個具體的年薪制方案。（4）、如果該公司實行經營層和員工持股，應注意什么?答案：（1）為該候選人制定薪酬方案時應注意哪些問題？①在薪酬政策上，對候選人支付的薪酬取決于企業(yè)的規(guī)模、人數及福利能力；②薪酬總水平足夠高，確保對候選人具有吸引和激勵作用，使其安心為企業(yè)發(fā)展做貢獻；③薪酬方案主要考慮長期獎勵與短期獎勵，并將兩者有效結合，讓該候選人在考慮公司近期目標的時候，同時考慮公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和目標；④根據企業(yè)整體效益及其變化來確定候選人的年度獎金，因此必須明確用于評價企業(yè)效益及其變化的企業(yè)財務指標；⑤考慮到公司現實情況，可根據企業(yè)發(fā)展后勁的增強情況給候選人發(fā)放特別獎金。（2）如果對該候選人實行年薪制，應該設計哪些內容？答：年薪制方案設計一般涉及到以下內容：①年薪制實施的范圍；②年薪構成與支付形式；③基本薪酬水平、效益收入及其業(yè)績考核指標的確定；④年薪收入的支付與列支渠道；⑤風險抵押金；⑥企業(yè)領導班子其他成員的收入水平等。（3）請你給候選人設計一個具體的年薪制方案。答：方案如下：①年薪結構采用年薪收入基本年薪+增值年薪+獎勵年薪模式；②基本年薪結合經理人市場的薪酬行情，并參考企業(yè)狀況因素，確定為本企業(yè)綜合平均工資的一定倍數，但必須保證可滿足老總的日常開支，讓其安砂自為本企業(yè)發(fā)展做貢獻；③增值年薪根據當年所有者權益、利潤總額、銷售收入和職工平均工資的增長幅度確定；④獎勵年薪根據增強企業(yè)發(fā)展后勁情況確定，具體根據技改項目的投入、員工流失率降低情況確定；⑤年薪的列支渠道：基本年薪列入成本，按月以現金支付；增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核后由企業(yè)一次性以現金支付；獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，以股份形式支付；⑥考慮到企業(yè)現狀，候選人不需繳納風險抵押金；⑦企業(yè)領導班子其它成員的工資收入執(zhí)行企業(yè)內部工資制度，并根據其責任和貢獻大小，在低于候選人年薪收入的60%內確定。（4）、如果該公司實行經營層和員工持股，應注意什么？員工持股制度的設計原則：1）廣泛參與原則。即要求公司員工廣泛參與，至少要求70%的員工參與。2）有限原則。即限制每個員工所得股票的數量。3）按勞分配原則。凡付出勞動的員工就應獲得收入，如同投入資本，就能獲得利潤一樣。16.簡述職業(yè)心理測試的種類。答案：（1)學業(yè)成就測試。(2)職業(yè)興趣測試。(3)職業(yè)能力測試。(4)職業(yè)人格測試。(5)投射測試。17.某企業(yè)的工會最近聽到很多一線員工反映工資待遇太低，與管理層差距過大，并且加班時間長期超過國家規(guī)定，而加班費卻一拖再拖，沒有發(fā)放到員工手中．他們要求企業(yè)提高工資待遇，改善勞動條件，否則將選擇離職。而另一方面，工會也了解到由于市場競爭壓力過大，企業(yè)被迫降低產品價格，利潤率不斷下降，企業(yè)的經營層也正努力通過各種手段維持企業(yè)的正常運轉，最近公司爭取了幾個重要的大客戶，此時正值供貨的關鍵時期，一旦由于人手不足而停產，會造成嚴重的后果。請回答，工會可以通過哪些方式來促進員工和企業(yè)的利益達成一致?答案：工會在應對突發(fā)事件中，必須堅持以職工為本，站在職工的立場上，從社會穩(wěn)定的大局出發(fā)，圍繞著維護和發(fā)展勞動者合法權益，來制定應急策略，開展應急活動，促進突發(fā)事件妥善解決。工會應當代表職工同企業(yè)、事業(yè)單位或者有關方面協(xié)商，反映職工的意見和要求并提出解決意見。對于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應當予以滿足。工會協(xié)助企業(yè)、事業(yè)單位做好工作，盡快恢復生產、工作秩序。18.簡述國際勞動立法特點。答案：（1）國際勞工公約以保護雇員為主要目的，兼顧了國家和雇主的利益與可能，但其總的指導思想都是保護各國的勞動者。（2）勞工公約內容非常廣泛，覆蓋勞動關系的各個方面。國際勞工公約既然是通過國內法起作用，那么國內勞動立法包含多少領域，國際公約就要覆蓋多少領域。（3）國際勞工公約既有原則的堅定性，又有措施的靈活性，便于各國根據國情參照實施。（4）勞工公約對公約批準國發(fā)生效力，對會員國勞動立法有規(guī)范指導作用。（5）某些國際勞工公約偏離了會員國的政治結構、政治體制的特點。某些規(guī)定與一些國家的國內體制不相一致，不符合一些國家的國內立法和勞動關系調整的實踐。（6）國際勞工公約的作用隨著經濟全球化的發(fā)展越來越突出。19.簡答突發(fā)事件的主要形式。答案：(1)重大勞動安全衛(wèi)生事故。(2)重大的勞動衛(wèi)生事故。(3)重大勞動爭議。(4)勞資沖突。1)尚未嚴重激化的群體性事件。2)矛盾嚴重激化的群體性事件。(5)其他突發(fā)事件。20.簡答企業(yè)集團在國民經濟發(fā)展中的作用。答案：（1）企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量。（2）企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。（3）企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。（4）企業(yè)集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。21.簡述公文筐測試的評分步驟。答案：第一步，編制好整套測評試題后，對每份公文所涉及的測試內容，由主考人員從中整理出一些可能的答案，逐條列出。從這些資料中可以總結歸納出測試所需要的部分答案，包括采取怎樣的措施能夠成功、哪些方法會導致失敗，這樣整套測評試題便具備了初步答案。第二步，將正式施測得到的所有答案進行匯總。與第一步的做法相同，由主考人員整理這些答案，編制出每份公文的答案要點。這樣，在第一步工作的基礎上測評答案得到了進一步充實。通過第一步工作雖然能夠得到部分測評答案，但畢竟不是很完善。正式施測時涉及的范圍更為廣泛，在大量的答卷中有可能存在著更好的想法或具體措施。因此要對第一步得到的答案進行修正和完善，這樣答案就會更接近現實。第三步，參照公文筐測評能夠測評的能力指標，并且要將這些指標轉換成具體的評價要素。然后，聘請部分情境模擬測評專家集體研究究竟什么樣的答案可以得高分，什么樣的答案屬于一般水平，哪些要點與哪些測評要素相銜接。進一步完善并最終確定測評的答案以及評分標準。最后，根據答案，對被試者的答卷以采點得分的方式進行評分。22.簡述企業(yè)集團在國民經濟發(fā)展中的主要作用。答案：（1）企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量。（2）企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。（3）企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。（4）能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。23.簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應用績效考評的結果。答案：績效考評結果反饋體系的主要功能：幫助被考評者汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，提出改進計劃。（1）績效反饋面談的程序：a為雙方營造一個和諧的面談氣氛b說明面談的目的、步驟和時間c討論每項工作目標考核結果d分析成功與失敗的原因e與被考評者討論考評的結果，特別是優(yōu)勢與不足、困難和問題等方面。與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求f對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，并提出具體建議g雙方達成一致，在績效考評表上簽字。（2）績效反饋面談的技巧：a考評者與被考評者應具有共同的目標，雙方是完全平等的交流者b通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處c要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實d應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法。E針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來的工作目標與發(fā)展計劃（3）應用：績效考評結果的應用主要體現在績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系上，具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據。這里僅就績效考評結果在培訓和薪酬體系的設計與變動方面的應用做出簡要說明。一是基于績效考評的培訓開發(fā)；二是基于績效考評的薪酬調整，主要變現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。24.簡述構建崗位勝任特征模型的方法。答案：當前國內外學者曾經采用過多種多樣的分析研究方法。屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等，而進行定量研究的主要方法有t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。25.簡述如何幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃方案。答案：（1)幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(2)組織要為員工提供職業(yè)通道。(3)組織要為員工疏通職業(yè)通道。26.簡述以平衡計分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要的過程。答案：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標。（2）對企業(yè)所處的內外部環(huán)境進行分析。（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標。（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤。（5）戰(zhàn)略的評估與控制。27.簡述人力資本戰(zhàn)略實施的模式。答案：常見的戰(zhàn)略實施模型有以下五種：1）指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構成威脅，集團內部采用高度集權式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團。它的缺點是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導致執(zhí)行者缺乏積極性。2）變革型。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。在戰(zhàn)略實施過程中要在企業(yè)集團內部進行一系列的變革，包括組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)領導往往采用以下三種方法：①利用組織結構和參謀人員明確地傳遞集團優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領域上；②建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵政策支持戰(zhàn)略實施；③使員工與集團的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰(zhàn)略的實施。該模式的缺點是過分強調組織的體系結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團。3）合作型。該模式強調發(fā)揮集體的智慧，應用各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。總經理的任務是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點，導致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產物，因而可能會降低其經濟合理性。這種模式比較適用于處于較復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4）文化型。這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰(zhàn)略的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。5）增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)略過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。任何企業(yè)集團都不是單獨應用某一種模式，而是幾種模式的組合。28.簡述企業(yè)員工績效考評的一般程序。答案：（1）確定考評指標、考評者和被考評者。（2）明確考評方法。（3）確定考評時間。（4）組織實施考評。（5）核算考評結果。（6）績效反饋面談與申訴。（7）制定績效改進的計劃。29.下表是某企業(yè)進行的關于員工對自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的調查結果。（1）試分析該公司普通員工對自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望的調查結果，在數據真實有效的前提下分析造成這一現象的原因，應該如何改進?（2）最近一年，該公司中層管理者的離職率明顯上升，已有30%左右的中層管理者離職，這一現象是否與上表中的數據一致?如果不一致，在調查過程中可能出現哪些問題?答案：（1）從普通員工的各項比例看，對企業(yè)期望高而對自己期望低的占到60%，是其他項的3～12倍，造成這樣的原因，是多方面的，可能的原因包括企業(yè)戰(zhàn)略制定中對普通員工的價值肯定工作，企業(yè)文化中的企業(yè)精神傳承和員工歸屬感的培養(yǎng)，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃中對人力資本管理的重視程度和宣傳力度，以及最主要的普通員工職業(yè)通道的設計體系是否合理，職業(yè)生涯規(guī)劃是否能夠在提高員工能力的同時也使企業(yè)很好的發(fā)展，企業(yè)對員工整體績效考核體系是否與員工自身能力提高有掛鉤等，改進的措施是綜合的，應包括以下事項①對早中晚期各個階段的管理應科學合理化；②為員工定制職業(yè)錨以便他們目標與企業(yè)戰(zhàn)略一致而付出努力達到雙贏的結果；③加強企業(yè)文化的培訓和企業(yè)精神的傳承；④績效體系中引入平衡計分卡的概念。（2）從中層管理者的數據看，有75%的比率對自身和企業(yè)的期望都是高的，在這個情況下出現30%的離職率只能說明，要么企業(yè)出現某方面的重大突發(fā)事件而未作反映使得骨干突然喪失對企業(yè)的信心，要么就是數據調查過程中出現了失誤，而調查中對數據的監(jiān)督和評估應注意的就是：①采用多種評估手段，對工作態(tài)度、行為和學識進行評估；②根據第一線的需要，為實施基準評價而收集數據；③提供獎勵；④保證過程的促進性、開放性和無威脅性。30.簡述企業(yè)組織結構和企業(yè)集團組織結構的概念。答案：（1）企業(yè)組織結構的概念。一般來說，企業(yè)組織結構是一個組織內部各構成部分或各部分之間所確立的關系形式。它是為實現企業(yè)總目標，對其各個部門、崗位、人員及其責權關系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機構的設置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關系等。企業(yè)組織結構是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎。（2）企業(yè)集團組織結構的概念。企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)問相互發(fā)生作用的聯系方式和關系形式：更具體地說，是在具有企業(yè)集團運作性質和特點的前提下，集團總部與下屬公司的部門設置，責權利關系，各層級間的聯結方式，以及處理責權利關系過程中所形成的關系形式。企業(yè)集團組織結構是一般企業(yè)組織結構概念的外延和擴展。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大、向集團化方向發(fā)展，企業(yè)集團的組織結構也就應運而生。31.簡述薪酬戰(zhàn)略的中心任務。答案：薪酬戰(zhàn)略的中心任務就是確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。32.簡答企業(yè)競爭策略分類。答案：（1）廉價型競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。（2）獨特型競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性的產品克敵制勝。采用獨特性產品的競爭策略有以下兩種具體形式：1）創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能制造產出的創(chuàng)新性商品，以占領市場的制高點，獲取競爭的優(yōu)勢。2）優(yōu)質競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產品。雖然生產銷售的產品與競爭對手是同類的，但是以其高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。33.簡述企業(yè)集團管控的三種基本模式。答案：（1）財務管控型。財務管控型也稱財務管理型或財務控制型。它是指集團總部主要負責集團的資本運營，做好內部的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進行對外部投資機會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。（2）戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團總部負責集團財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。（3）運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務實施無所不管，各項業(yè)務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。34.簡答傳統(tǒng)組織的設計原則。答案：（1）亨利·法約爾提出的14條組織設計原則。（2）林德爾·厄威克提出的8條原則。（3）歐內斯特·戴爾提出的5項原則。（4）羅斯·韋伯提出的8條原則。35.簡述企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構成。答案：人力資源管理專家認為“員工培訓開發(fā)是企業(yè)對付經濟與技術變化的第一道防線”。員工的培訓與開發(fā)是企業(yè)經營管理系統(tǒng)的重要組成部分，員工培訓工作成為企業(yè)管理的重要內容?，F代人力資源管理系統(tǒng)強調系統(tǒng)論的思想，所謂系統(tǒng)就是為了實現某種特殊目的的一組有著內在聯系的諸多部分的集合。設計企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)是一項系統(tǒng)性的技術，可以保證員工個人和企業(yè)獲得履行崗位職責所必需的知識、技能和勞動態(tài)度。有效的現代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習、訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，促進員工現在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。36.簡述應急預案的實施方法。答案：（1）應急預案的宣傳教育。（2）應急預案演練。（3）應急預案修訂。37.(2015年5月)A公司2014年6月招聘張某為公司的庫房管理員，但一直未與張某簽訂勞動合同，也沒有給張某上工傷保險。2015年2月，張某在上班途中被違反交通規(guī)則的機動車撞倒，造成右腿骨折。張某認為自己這種情況應當屬于工傷，但A公司以張某不是公司的正式員工為由，拒絕向張某提供工傷補償。根據上述情境，請回答以下問題：（1）張某應當如何申請工傷認定？（8分）（2）根據我國現行的法律法規(guī)，應如何對上述勞動爭議進行處理？（12分）答案：第1小題：P564張某在事故傷害發(fā)生之日起1年內可以直接向A公司所在地統(tǒng)籌地區(qū)社會保險行政部門提出工傷認定申請。申請時提交以下材料：①工傷認定申請表。②與用人單位存在勞動關系（包括事實勞動關系）的證明材料。A公司雖然沒有與張某簽訂勞動合同及繳納工傷保險，但雙方已建立事實勞動關系，張某可以出具工資條、工作證等作為證明材料。③醫(yī)療診斷證明。第2小題：①應認定A公司與張某之間存在勞動關系。A公司2014年6月招聘張某為公司的庫房管理員，即張某已于2014年6月成為A公司員工，A公司未與張某簽訂勞動合同并不能否定雙方勞動關系的存在，A公司的做法屬違法行為。②A公司不與張某簽訂勞動合同應承擔相應法律責任。根據《勞動合同法實施條例》第六條規(guī)定，用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依照勞動合同法第八十二條的規(guī)定向勞動者每月支付兩倍的工資，并與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，并依照勞動合同法第四十七條的規(guī)定支付經濟補償。前款規(guī)定的用人單位向勞動者每月支付兩倍工資的起算時間為用工之日起滿一個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日。因此，A公司應與張某補訂書面勞動合同，并且在2014年7月——補訂勞動合同之前的時間內應向張某支付雙倍工資。③《工傷保險條例》第十四條第（六）款規(guī)定職工在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的應當認定為工傷。由此可知張某向向A公司所在地統(tǒng)籌地區(qū)社會保險行政部門提出工傷認定申請后會被認定為工傷。④對于張某的工傷A公司應承擔相應法律責任?！豆ｋU條例》第三十條規(guī)定，職工因工作遭受事故傷害或者患職業(yè)病進行治療，享受工傷醫(yī)療待遇。職工住院治療工傷的伙食補助費，以及經醫(yī)療機構出具證明，報經辦機構同意，工傷職工到統(tǒng)籌地區(qū)以外就醫(yī)所需的交通、食宿費用從工傷保險基金支付，基金支付的具體標準由統(tǒng)籌地區(qū)人民政府規(guī)定?！豆ｋU條例》第三十三條規(guī)定，職工因工作遭受事故傷害或者患職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的，在停工留薪期內，原工資福利待遇不變，由所在單位按月支付。生活不能自理的工傷職工在停工留薪期需要護理的，由所在單位負責?！豆ｋU條例》第六十二條規(guī)定，依照本條例規(guī)定應當參加工傷保險而未參加工傷保險的用人單位職工發(fā)生工傷的，由該用人單位按照本條例規(guī)定的工傷保險待遇項目和標準支付費用。由于A公司違反條例規(guī)定未給張某上工傷保險，所以應由A公司按照條例規(guī)定的工傷保險待遇項目和標準向張某支付費用。具體包括張某暫停工作接受治療期間的工資福利待遇、工傷醫(yī)療費用、住院期間伙食補助費、護理費等。38.(2016年11月)簡述聯想思維與想象思維的區(qū)別。答案：（1）聯想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍；（2）想象可以產生新的記憶表象，而聯想不能；（3）聯想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；（4）聯想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間則是開放的、無限的；（5）想象思維的結果可以超越現實，聯想思維的結果不能超越現實。39.簡述美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出的構建“學習型組織”的五項內容。答案：（1）自我超越。能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實現自我超越。（2）改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對待新事物的看法。（3）建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。（4）團隊學習。這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現共同目標的能力的過程。（5）系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。40.如何理解設問檢查法？答案：P270-275設問檢查法實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針對所需解決的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。(一)設問檢查法的特點：是對擬改進創(chuàng)新的事物進行分析、展開、綜合，如用于管理方面，要注意明確問題的性質、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等；用于技術問題方面，要注意明確產品的材料、結構、功能、工藝過程等。即要根據不同的工作性質將此法做適當的調整。從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1）以提問的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術上的產品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇。2）從不同的角度、多個方面來進行設問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。(二)設問檢查法的適用范圍。對于群眾性的合理化建議活動，技術上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵法等其他技法聯合運用。設問檢查法包括：(一)奧斯本檢核表法。又稱為稽核表法、對照表法或分項檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。由現狀到目的：轉用；由目的到現狀：代替；質量的變化：改變；組合排列：調整、顛倒、組合；量的變化：擴增、縮減；借助其他模型：啟發(fā)。(二)5WlH法。1）實施程序：(1)對某種現行方法或現有產品，從六個方面進行檢查并提問，即：為什么(Why)，做什么(What)，何人(Who)，何時(When)，何地(Where)，如何(How)。(2)將發(fā)現的疑點、難點列出。(3)討論分析，尋找改進措施。2）案例。用5WlH法檢查問題。(三)和田十二法。1）加。2）減。3）擴。4）縮。5）變。6）改。7）聯。8）學。9）代。10）搬。11）反。12）定。上述這些就是對設問檢查法的理解41.簡述采用內部晉升制的重要作用表現。答案：（1）由企業(yè)現有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定的時間和管理成本。（2）企業(yè)可以構建和完善內部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質的提高，不斷增長自己的知識和才干，更加富有成效地努力工作。（3）科學合理的企業(yè)內部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才保持順暢通達的晉升路線，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術、管理人才，以及對企業(yè)具有重要價值的技能人才的流失，同時有利于吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。（4）企業(yè)內部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因為企業(yè)在比較長的時間內必然發(fā)生因員工的退休、退職、調動和升降所引起的崗位空缺。穩(wěn)定可靠的晉升制度能夠保證這些空缺得到及時填補。42.簡答經理會的主要職能。答案：（1）在集團成員公司之間進行調整組合。（2）決定集團成員公司組成共同投資公司。（3）決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資。（4）決定成員公司領導層的人事問題。43.簡述培訓與開發(fā)運行模式的特點。答案：（1）在培訓制度應用上，注重激發(fā)員工的學習動機，變被動培訓為主動學習。（2）在培訓實施過程中，強調以“人”為本。（3）在培訓內容和資源體系建立上，突破了工業(yè)時代崗位技能培訓的范圍，更加重視提高人的勝任能力。（4）在培訓效果測評上，更著眼于培訓實施的經濟效益。44.簡述培訓文化的含義。答案：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現狀的重要標志。45.簡述創(chuàng)新能力的含義。答案：（1)創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現或發(fā)明的基礎上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現、發(fā)明或改進革新方案的能力。(2)創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、'解決問題這兩種能力構成。提出問題又叫形成問題，它是創(chuàng)新者在已有的知識、信息、經驗的基礎上，對問題情境、狀態(tài)、性質的新的確認。(3)它的過程包括發(fā)現問題、尋找資料、弄清問題。解決問題是面對問題尚無現成的方法可用時，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉化直至達成目標的全過程。46.假設您是銷售部的經理，小張是您的下屬，小張今年超額完成了工作指標，但您知道這有很大的市場偶然性，其他下屬的業(yè)績也都超出了預期。小張還存在對市場變化的敏感性不強、工作缺乏條理性等問題，在360度評估中，各評價方在計劃性、溝通能力等指標中對其打分都比較低，而小張的自評分數卻不錯。其他部門的同事曾在私下場合向您反映小張在與他們合作時剛愎自用、缺乏團隊精神等問題?，F在您要和小張進行績效反饋面談：（1）與小張進行績效面談，應該遵循什么樣的步驟?（2）與小張進行績效面談，應該怎樣指出他的不足?（3）如果小張在績效面談后提出希望你幫助她進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點要為他分析哪些問題?答案：（1）與小張進行績效面談，應該遵循什么樣的步驟?答：和小張的績效反饋面談，應遵循以下步驟：第1步：營造一個和諧的氣氛；第2步：說明討論的目的、步驟和時間；第3步：根據每項工作目標考核完成的情況；第4步：分析成功和失敗的原因；第5步：討論考評結果，就優(yōu)勢和不足、困難和問題及有待改進的方面深入討論并達成共識；第6步：討論員工的培訓發(fā)展計劃，并為下一階段的工作設定目標；第7步：討論需要的支持和資源；第8步：雙方達成一致，在績效評估表上簽字；（2）與小張進行績效面談，應該怎樣指出他的不足?答：在指出小張不足時，應注意以下技巧：①擺好自己與小張的位置，雙方完全平等溝通；②通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定小張的優(yōu)點③要提前向小張?zhí)峁┧u結果，對事不對人，強調具體的客觀行為事實并客觀準確地描述這種行為的后果，同時避免情緒化的職責；④積極傾聽，真誠鼓勵小張參與討論，征求小張的意見和看法，以核對考評評價結果是否合適；⑤針對小張行為評價的結果向小張?zhí)岢鼍唧w建議，并說明建議對提高績效帶來的好處，同時考慮本年度小張的職業(yè)發(fā)展計劃。（3）如果小張在績效面談后提出希望你幫助他進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點要為他分析哪些內容?（10分）答：重點要分析以下內容：①該員工近期和遠期的發(fā)展需要時什么?②該員工哪些特長可以進一步發(fā)展?③在哪些領域該員工可以承當更多的責任?④該員工哪些特長比較突出?⑤這些特長在本企業(yè)可得到進一步發(fā)揮嗎?47.簡述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。答案：①企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略過程中，應當使薪酬政策和策略充分體現出企業(yè)文化的內涵和價值觀。②社會、政治環(huán)境和經濟形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經濟條件等多方面的因素，這些因素同樣會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會對企業(yè)產生多方面的壓力，包括產品市場的競爭、本地勞動力市場供求關系的變動、勞動法律及其相關法律法規(guī)的約束、社會消費水平的提高、各類專業(yè)人才的素質狀況、員工價值觀和期望的變化等。③來自競爭對手的壓力。企業(yè)在制定未來薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時，應當充分考慮到同行業(yè)競爭對手的變化趨勢，并據此提出未來企業(yè)員工總體薪酬水平遞增的速度。④員工對薪酬制度的期望。由于員工個人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結構形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認真地加以解決。⑤工會組織的作用。在我國，工會組織一直在企業(yè)員工薪酬管理方面發(fā)揮著積極的作用。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略，決定薪酬水平時，一定要嚴格依法守法，必須充分考慮工會組織的要求，并認真地聽取工會代表或員工代表的意見。⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。企業(yè)工資制度改革的實踐充分證明，員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題。對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產生影響的因素包括：企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應性等。48.簡述職業(yè)生涯管理中員工個人方面的管理重點。答案：（1)獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息。(2)辨別工作形態(tài)，增加適應新工作的能力。(3)對自己的工作進行恰當的自我評價。(4)參與發(fā)展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發(fā)。(5)通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑。(6)增進自我的工作能力和技術。(7)促進自我成長，并爭取向上升遷的機會。(8)使自我的潛能更有效地被激發(fā)出來。(9)結合個人的特質進行職業(yè)生涯的選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展計劃。49.簡答評價薪酬制度的目的及薪酬制度應達到的要求。答案：（1）評價薪酬制度的目的。1）不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。2）提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案。3）充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。（2）優(yōu)化薪酬制度的特征。1）從勞動者角度看，薪酬制度應當達到以下要求：①簡單明了、便于核算；②工資差別是他們所認同的，③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對企業(yè)未來有安定感，能調動積極性。2）從企業(yè)角度看，薪酬制度應當達到以下要求：①促進企業(yè)提高經濟效益；②發(fā)揮員工的勞動能力；③有助于員工之問的團結協(xié)作；④有效地吸引高效率、合格的勞動力。50.簡述應對企業(yè)社會責任國際標準的主要措施。答案：1）正確理解社會責任。我國企業(yè)履行社會責任可以概括為三個方面：①自覺嚴格遵守法律規(guī)范——法律責任；②充分體現企業(yè)價值——經濟責任；③道德倫理的高尚追求——倫理道德責任。2）履行社會責任應注意處理好的三個重要關系：①堅持履行社會責任與促進企業(yè)制度建設和改革相結合；②堅持履行社會責任與企業(yè)實際相適應。③堅持履行社會責任與創(chuàng)建和諧企業(yè)相統(tǒng)一。3）企業(yè)履行社會責任的主要內容。①依法經營、誠實守信；②不斷提高持續(xù)贏利能力；③切實提高產品質量和服務水平；④加強資源節(jié)約與環(huán)境保護；⑤推進自主創(chuàng)新和技術進步；⑥保障生產安全；⑦維護職工合法權益；⑧參與社會公益事業(yè)。4）履行社會責任的主要保障措施。①樹立和深化社會責任意識；②建立和完善履行社會責任的體制機制；③建立社會責任報告制度；④加強企業(yè)間交流與國際合作。51.簡述人類的需求分類。答案：（1）按需求的起源分，可分為自然需求，如衣、食、住、行、性、育、自衛(wèi)等；社會需求，如勞動、交往、威信、治安、環(huán)境保護等。（2）按需求的對象分，可分為物質需求，如食品、衣物、用品、家具、汽車、住房等；精神需求，如文化知識、文體娛樂、旅游觀光、禮儀道德、自我滿足等。（3）根據馬斯洛的需求層次理論，可分為生存需求，如吃、穿、住等保障基本生存條件的需求；安全需求，如職業(yè)保障、保險等讓人安全放心的需求；社交需求，如友誼、情感、愛等；尊重需求，如受人尊敬、有一定的權威、身份地位與號召力等；自我實現的需求，如實現理想、成就、創(chuàng)造等。（4）按需求的用途分，可分為生活需求，即日常生活所需的各類用品；生產需求，即工廠企業(yè)生產所需的原料、設備、工具、能源等。（5）按需求的明顯性分，可分為顯性需求，即目前已為公眾所認識到的明顯需求；潛在需求，即當前尚未意識到的需求，或者雖已顯露但尚難實現的需求。（6）按需求的主次分，可分為直接需求，即為滿足人類生活、社交等直接提出的需求，如冰箱；間接需求，即為滿足直接需求而引發(fā)的相關或輔助需求，如與冰箱配套的保鮮盒、保鮮膜、除臭劑、制冰格等。52.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念。答案：人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據其發(fā)展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。53.簡述學習型組織的特征。答案：（1）愿景驅動型的組織。（2）組織是由多個創(chuàng)造型團隊組成。（3）自主管理的扁平型組織。（4）組織的邊界將被重新界定。（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。（6）領導者扮演新的角色。（7）善于不斷學習的組織。（8）具有創(chuàng)造能量的組織。54.簡述集體談判的范圍論。答案：英國經濟學家庇古于20世紀初在其《福利經濟學》一書中建立了一種短期工資決定模型，這一模型討論了勞動關系雙方關于工資集體談判的范圍。集體談判雙方堅持點的確定，主要取決于以下因素：其一，勞動力市場勞動力供求狀況。若勞動力市場供大于求，將增強雇主的交涉力量；反之，將增強工會的交涉力量。其二，宏觀經濟狀況。經濟處于繁榮時期，有利于提高工會的堅持點，同時，市場的景氣與繁榮，也存在著提高雇主堅持點的傾向。經濟處于停滯時期，有增強雇主的交涉力量和降低其堅持點的傾向。此時，工會的堅持點也可能下降。其三，企業(yè)貨幣工資的支付能力。這主要取決于企業(yè)的勞動生產率和企業(yè)的經營效益。其四，其他工會組織的集體談判結果的影響效應。此外，雙方交涉范圍，還要受到雙方代表談判技巧，工會的組織程度、團結程度，以及道德因素與社會輿論傾向等諸多影響。55.簡答在制定企業(yè)的福利計劃時應具體分析的內容。答案：（一）提供什么樣的福利1.了解國家立法2.做好福利調查3.做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析4.對企業(yè)的財務狀況進行分析5.了解集體談判對于員工福利的影響（二）為誰提供福利（三）福利溝通（四）福利監(jiān)控（五）彈性福利計劃56.按照美國著名經濟學家威廉姆森的分析，簡要回答企業(yè)組織結構的基本類型。答案：（1）U型組織結構。U型是一元結構，U型組織結構產生于現代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。（2）H型組織結構。H型組織結構即控股公司結構，嚴格地說，它并不是企業(yè)的組織結構形式，而是企業(yè)集團的組織形式。（3）M型組織結構。M型組織結構是當今大企業(yè)中最常見的組織結構，也是復雜程度最高的組織結構，通常分為事業(yè)部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。57.簡述福利的特點。答案：與基本工資、績效工資和獎金相比，福利具有明顯的特點。（1）穩(wěn)定性。福利項目相對比較穩(wěn)定。和企業(yè)薪酬的其他部分相比，福利具有更大的穩(wěn)定性。一般在確定以后，很難更改或取消。（2）潛在性。福利消費具有一定的潛在性?；竟べY、績效工資以及獎金是員工能拿到手中的貨幣支付工資，而福利則是員工所消費或享受到的物質或者服務。所以，員工可能會低估企業(yè)的福利成本，并抱怨其某些要求得不到滿足。同樣，管理人員也可能無法意識到福利的成本及其作用。（3）延遲性。福利中的很多項目是免稅的或者稅收是延遲的。這種免稅或者稅收延遲無形中就減少了企業(yè)的開支，使企業(yè)能把更多的資金花在改進工作效率或者改善工作條件、提高員工的福利水平上。58.A公司對銷售部和研發(fā)部員工績效考評采用末位淘汰法，排名靠后的員工將按照一定比例被辭退，其績效考評的相關資料如表4所示。(1)該公司的績效考評存在哪些問題?應該如何進行調整?(2)該公司進行末位淘汰法可能帶來哪些問題?答案：(1)該公司的績效考評存在哪些問題?應該如何進行調整?答：①考核周期的設置不合理，不可都設為一年。不同的部門由于其業(yè)務性質不同，考評周期也應有所區(qū)別，銷售部應該適當縮短些，而研發(fā)人員則可適當拉長，但至少保證一年要考評一次；另外，考核周期還和崗位層級有關系，對銷售員和銷售主管一般應采取月度考評加上年度考評，而銷售經理則以季度考評加上年度考評。②員工辭退比例應該結合業(yè)務性質和崗位層級考慮，不能采取同一個比例。低級別崗位和員工辭退比例可高點，但高級別崗位和員工則要適當降低辭退比例。③公司整體的辭退比例過高，需要適當調低。④末位淘汰制適合銷售部，但不適合研發(fā)部，建議取消研發(fā)部的末位淘汰制度。⑤由于末位淘汰是員工之間的相對比較，公司采用末位淘汰法，有涉嫌違煩勞動法規(guī)的風險，建議采用員工績效和其自身績效目標的比較的方式去淘汰員工，而不是采用員工之間相對比較的方式。(2)該公司進行末位淘汰法可能帶來哪些問題?答：①有涉嫌違煩勞動法規(guī)的風險，容易產生法律糾紛；②可能給員工造成不必要的壓力，并導致優(yōu)秀員工主動離職；③過分關注同事績效，導致同事關系緊張，影響團隊精神；④過分關注結果，而忽略過程，只關注短期目標，而忽視長期發(fā)展。59.建立編碼辭典是構建崗位勝任特征模型的重要前提，簡答其具體步驟。答案：（1）組建開發(fā)小組。開發(fā)小組至少包括4名成員，必須由專家構成。（2）建立能力清單。即對相關領域所涉及的能力指標進行歸納和匯總，列出能力清單。1）資料整理。資料可以是文獻查詢結果，也可以是訪談結果。2）歸納和匯總能力指標。3）對被調查對象進行進一步分析，完善和充實能力清單。（3）能力指標的刪減。即經過專家的研討，刪去不合格的能力指標，如概念交叉的指標、出現頻次過低的指標、不能體現卓越要求的指標等。（4）能力指標的概念界定。（5）能力指標的分級定義。60.簡述崗位勝任特征的基本概念。答案：（1)勝任特征的相關概念：1)“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2)勝任特征是潛在的、深層次的特征。3)勝任特征必須是可以衡量和比較的。4)勝任特征所指的可以是單個特征指標。(2)勝任特征模型的概念：1)它反映了勝任特征的內涵。2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經過深入調查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。3)勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。61.簡述人員招聘的內部環(huán)境分析。答案：（1)組織戰(zhàn)略。(2)崗位性質：1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責。2)崗位的發(fā)展和晉升機會。(3)組織內部的政策與實踐：1)人力資源規(guī)劃。2)內部晉升政策。62.簡答集團總部業(yè)務流程的分析內容。答案：對集團業(yè)務流程總體結構的分析包括：①對總流程、主流程、分支流程的分析；②對管理與業(yè)務流程的性質和特點的分析；③對各類活動中的人力、物力、財力利用狀況及其時間、空間配置狀況的分析；④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。63.分析列舉型技法類型。答案：（1)特性列舉法。(2)缺點列舉法。64.簡述突發(fā)事件的表現形式。答案：（1）重大勞動安全事故。（2）重大勞動衛(wèi)生事故。（3）重大勞動爭議。（4）勞資沖突。（5）其他沖突事件。65.簡述我國各地企業(yè)在設計經營者效益年薪時采用的模式。答案：（1）G模式：效益年薪與企業(yè)利潤掛鉤。（2）S模式：效益年薪與企業(yè)多種效益指標掛鉤。按照以下公式核定經營者的效益年薪：效益年薪=增值年薪+獎勵年薪。1）增值年薪。經營者增值年薪是根據企業(yè)主要經濟效益指標的增長情況，按一定辦法計核的企業(yè)經營者年度收入。①董事長增值年薪=3×基本年薪×（0．4×利潤增長率+0．6×凈資產增長率）÷25％②總經理增值年薪=3×基本年薪×（0．4×凈資產增長率+0．6×利潤增長率）÷25％③經營者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。2）獎勵年薪。獎勵年薪是指在企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)的經營環(huán)境和企業(yè)當年的主要經濟指標增長情況滿足以下條件時，由資產經營公司分別對董事長和總經理酌情予以獎勵：①當（0．4×利潤增長率+0．6×凈資產增長率）大于25％時，對董事長予以獎勵；②當（0．6×利潤增長率+0．4×凈資產增長率）大于25％時，對總經理予以獎勵。（3）WH模式：效益年薪與企業(yè)效益和個人資歷掛鉤。按照以下公式核定經營者的效益年薪：效益年薪=風險收入+年功收入+特別獎勵1）風險收入。風險收入根據經營責任書凈利潤指標及企業(yè)實際經營業(yè)績核定。①100％完成或超額完成經營責任書凈利潤指標的企業(yè)法定代表人，其風險收入最低額不低于5000元。②完成經營責任書凈利潤指標50％以上、100％以下的，法定代表人風險收入按風險收入計算表（見教程表5-8）計算。③對于彎成經營責任術凈利潤指標（扭虧指標）50％以下的，不給予本年度風險收入，同時，扣減以前年度的累計股票（份）期權或風險基金。2）年功收入。年功收入根據企業(yè)法定代表的任職時間和工作業(yè)績綜合評定。任職時間是指在國有全資、控股的中型以上企業(yè)擔任法定代表人的時間。3）特別年薪獎勵。對以下情況，將給予特別年薪獎勵：①企業(yè)本年度重大經營舉措將對今后企業(yè)發(fā)展產生巨大的積極影響；②企業(yè)凈利潤指標連續(xù)3年保持20％以上的遞增速度。（4）WX模式：效益年薪與企業(yè)效益和重點工作績效掛鉤。按照以下公式核定經營者的效益年薪：效益年薪=風險工資+重點目標責任獎勵1）風險工資。風險工資是指企業(yè)經營者在按經營資產的規(guī)模繳納相應的風險金后，依據企業(yè)全年實際的資產保值增值水平得到的風險報酬。其最高限額不超過風險金的2倍。其核算公式是：風險工資資產增值額×風險系數×人均創(chuàng)利系數2）重點目標責任獎勵。重點工作目標獎勵是指對企業(yè)完成重點工作目標特別給予的獎勵。獎勵標準如下：①銷售規(guī)模。在不突破兩項資金（考核期企業(yè)財務報告中的產成品存貨和應收賬款所占用的資金）占用目標的前提下。②后勁投入（指財務報告中固定資產原值與在建工程增加值之和）。每增加1000萬元加獎2000元。③外資到位。引進外資到位資金在300萬美元以上的，每一項目加獎2000元。④創(chuàng)名牌產品。每創(chuàng)一個市級名牌（三星級以上）產品，獎2000元。⑤自營出口創(chuàng)匯。當年自營出口創(chuàng)匯達400萬元以上，加獎1000元；創(chuàng)匯達1000萬元以上，加獎2000元。66.簡答企業(yè)集團職能部門一般應具有的職權。答案：（1）根據集團負責人的布置，為協(xié)商議事機構進行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案。（2）擬定集團中長期計劃、年度生產經營計劃和其他專題計劃，經集團協(xié)商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施。（3）根據協(xié)商議事機構的決策，集中人財物力，開展攻關活動，包括重大技術改造、基本建設、科研試驗、新產品開發(fā)、新市場的開拓等。（4）根據協(xié)商議事機構的決策，從實現本集團的經營戰(zhàn)略的需要出發(fā)，打破成員企業(yè)“大而全”、“小而全”的格局，對成員企業(yè)的生產經營進行優(yōu)化組合。（5）對成員企業(yè)的生產、技術工作和經營管理，進行協(xié)調與指導，做好集團的經濟活動分析工作，不斷解決集團在生產經營上的薄弱環(huán)節(jié)和關鍵問題，提高經濟效益。（6）抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關業(yè)務工作。67.簡述公文筐測試的特點和應用范圍。答案：（1)公文筐測試的適用對象為中高層管理人員，它可以幫助組織考核現有管理人員或甄選出新的管理人員。由于它的測試時間比較長（一般約為2小時），因此它常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)加以使用。(2)公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力；二是業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務，它要求管理者對多方面管理業(yè)務具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。(3)公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質，通曉每份材料之間的內部聯系，對每個可能的答案了如指掌。評分前要對評分者進行系統(tǒng)培訓，以保證測評結果的客觀和公正。(4)考察內容范圍十分廣泛。紙筆形式的公文筐測試，測評被試的依據是文件處理的方式及理由，是靜態(tài)的思維結果。因此，除了必須通過實際操作的動態(tài)過程才能體現的要素外，任何背景知識、業(yè)務知識、操作經驗以及能力要素都可以涵蓋于文件之中，借助于被試對文件的處理來實現對被試素質的考察。(5)情境性強。公文筐測試完全模擬現實中真實發(fā)生的經營、管理情境，與實際操作有高度相似性，因而預測效度高。測試材料涉及日常管理、人事、財務、市場、公共關系、政策法規(guī)等各項工作，從而能夠對中高層管理人員進行全面的測試與評價。68.簡述主要國際勞工公約的內容。答案：（1）結社自由和保護組織權利公約（第87號公約）（2）組織權利和集體談判權利公約（第98號公約）（3）強迫和強制勞動公約（第29號公約）（4）廢除強迫勞動公約（第105號公約）（5）最低就業(yè)年齡公約（第138號公約）（6）禁止和消除最惡劣形式的童工勞動公約（第182號公約）（7）同酬公約（第100號公約）（8）（就業(yè)和職業(yè)）歧視公約（第111號公約）（9）國際勞工組織關于工作中基本原則和權利宣言69.簡述企業(yè)人力資源流動的種類。答案：（1)人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。1)按照流動范圍，可以將人力資源分為國際流動和國內流動兩種。2)在國內流動中，又可以將其分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內部流動兩種。3)按照流動的意愿，可以將流動分為自愿流動和非自愿流動。4)企業(yè)層次的流動可以分為流人、流出和內部流動三種形式。(2)按照人力資源流動的社會方向，將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。1)水平流動指的是沒有直接發(fā)生社會地位變化的流動，這樣的流動可以是企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間和國家之間的流動。2)垂直流動則是指員工在企業(yè)內職位階梯位置上發(fā)生的變化，員工可能向上運動，所處的地位上升，即企業(yè)員工的晉升；也可能向下運動，所處的地位下降，即企業(yè)員工的降職。(3)人力資源流動還表現為：1)國家之間的人力資源流動，即人力資源在不同國家之間的流動。2)國家內部的人力資源流動，即人力資源在國家內部不同產業(yè)、行業(yè)和部門之間的流動，也包括在不同地區(qū)之間的流動。(4)從人力資源市場兩個主體即用人單位和勞動者的角度來分析。1)企業(yè)內部人力資源市場。①企業(yè)內部人力資源市場的特征是：發(fā)生在大中型企業(yè)，從外部進入企業(yè)的入口很有限(一般僅局限于低層職位），通過職業(yè)生涯階梯向上運動；②薪酬隨崗位的升遷而上升，同時也要求員工具有更高的能力；③在晉升和裁減時以年功或績效為標準；④通過內部晉升來填補空缺；⑤在不同的內部人力源市場之間進行交互流動也是十分困難的；⑥內部人力資源市場不僅可以增就業(yè)的安全性，也能刺激企業(yè)在組織內開展更多的特殊培訓，以提高員工專業(yè)技能，并激發(fā)其學習的積極性。2)企業(yè)員工的流動種類。①員工向企業(yè)外流動，既有改變企業(yè)而不改變職業(yè)的流動，也有跨行業(yè)流動，即員工不但流出本企業(yè)，還流出了原來的行業(yè)。②通常可以將員工流出企業(yè)定義為：“一個從企業(yè)領取貨幣性報酬的人斷了企業(yè)勞動關系的過程。”明確地界定了員工流出企業(yè)的概念內涵和外延，即員工在企業(yè)內部的各種流動和崗位轉換不在其列，員工與企的勞動關系已經終止。按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：①自愿流出。例如員工主動辭職、自動離職、停薪留職、從事第二職業(yè)等。②自愿流出員工有的已經通過正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動契約關系，有的員工不辭而別，沒有辦理相關手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動契約關系。③非自愿流出。例如員工被企業(yè)解雇、開除，或者由于其他經濟原因造成的裁員等。同樣，從法律的角度看，這些非自愿流出企業(yè)的員工，可能與企業(yè)解除或者沒有解除勞動契約關系。④自然流出。這是指因自然或意外因素導致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、死亡。70.某空調設備服務企業(yè)的一項重要業(yè)務是為家庭用戶提供空調的安裝維修服務，為了滿足服務需求，該公司新近招聘了50名應屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機電制冷專業(yè)，但均沒有實際工作經驗。為此，公司為這些新員工安排了為期一個月的培訓。(2015年5月)根據上述情景，請回答以下問題：（1）新員工入職培訓的內容應主要包括哪些方面？（8分）（2）培訓結束后這些新員工開始正式工作，但部分員工的工作表現不盡如人意，請從受訓者層面進行分析，培訓效果不佳可能由哪些原因所導致？（10分）（3）該公司讓一名有經驗的老員工和一名新員工組成一個固定小組為顧客提供服務，在這種情況下，應該從哪些方面為新員工設計績效考核指標？請分別舉例。（10分）答案：新員工入職培訓的項目共2類，一是新員工到企業(yè)報到之日進行的簡單入職事項告知，二是每2個月統(tǒng)一組織一次的新員工培訓，內容包括：企業(yè)文化和發(fā)展史，員工行為規(guī)范要求，企業(yè)業(yè)務概況，各崗位基本事務，安全管理與保密，職業(yè)道德與利益，質量管理體系，團隊合作，試用期輔導計劃，企業(yè)規(guī)章制度。P239①培訓能力：培訓能力主要指受訓者的學習意愿。培訓能力通過受訓者的學習能力、學習培訓動機和自我效能等三個方面得到體現。學習能力，顯示出受訓者必須由學習動機和學習能力，缺少任何一方面學習就不能發(fā)生。培訓動機，主要是指受訓者學習培訓項目內容的一種預期，包括受訓者的學習熱情和當項目材料有難度時受訓者的堅持程度。自我效能，是指個體對自己的行為能力及行為能否產生預期結果所抱有的信念。以上任何方面表現得較差都會使得培訓效果不佳。②自然遺忘：人的記憶能力也是影響培訓成果轉化的因素之一。有些人對已經學習過的知識遺忘得較快，培訓效果就會不理想。③受訓者培訓轉化的層面：從第一層面到第四層面依次是依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理。受訓者如果所處層面越低則培訓效果越差。71.簡答直線職能制的優(yōu)點。答案：（1）可以確保高層管理者維護企業(yè)基本活動的權力。（2）符合業(yè)務專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效。（3）有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調。（4）職能專業(yè)化減輕了主管部門經理被日常事務所纏繞的負擔。（5）可以調動各職能部門的積極性。72.簡述員工晉升的定義、作用和種類。答案：（1）定義：員工晉升是員工在組織中由低級崗位想高級崗位變動的過程。員工有對未來的美好憧憬，企業(yè)對有高忠誠度和高價值的員工應創(chuàng)造條件，改善待遇，使員工肩負更大責任，給員工滿足感和自我成就，是企業(yè)中堅力量更強。（2）作用：a現有老員工接替更高級別崗位，減少雇傭新員工的人、財、物耗費，節(jié)約時間和管理成本；b完善內部晉升機制；c各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免人才流失，維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定，同時能吸引外部優(yōu)秀人才；d有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，保證各種原因造成的崗位空缺得到及時補充。（3）種類：a從對象和范圍看，分為內部晉升和外部聘用；b從晉升幅度看，分為常規(guī)晉升和破格晉升；c從選擇范圍看，分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。73.某公司擬招聘設計部門經理，目前有A、B兩為候選人，A是公司原設計部門的項目主管，在公司工作多年，有一定的設計經驗和能力，熟悉公司的業(yè)務流程，但創(chuàng)新能力不強，思路不開闊，設計能力并不出眾。而B是業(yè)界知名的設計人才，設計的產品在業(yè)內廣受好評，但B個性較強．在多家企業(yè)都處理不好喝上下級之間的關系，因人際關系原因多次變換工作。（1）如果用結構化面試的方法對候選人進行面試，每種要素使用哪種題型更合適?請?zhí)顚懺谙卤碇?。答案：?）如果用結構化面試的方法對候選人進行面試，每種要素使用哪種題型更合適？請?zhí)顚懺谙卤碇?。?）如果該公司覺得兩個人都不太合適，決定由A暫時代理該部門經理的工作，等到有合適的入選時再作打算，這種安排的優(yōu)點和缺點是什么？答：優(yōu)點：①A作為公司員工熟悉本門情況，已融入本企業(yè)文化。②A有一定的設計經驗和能力，熟悉公司的業(yè)務流程，進入角色快，并有利于做好本部門的管理工作。③A有一定的專業(yè)知識，倘若有較好的管理能力，能適應角色需要。缺點：①創(chuàng)新能力不強，不利于設計工作的開展。②不能適應市場變化。74.說明經營者年薪制的含義。答案：（1)經營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經理。(2)經營者年薪制是以年度為單位確定經營者的基本收入，并視其經營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。(3)年薪制設計是指以年度為單位對經營者收入所作的