（一級(jí)）人力資源管理師考前必背知識(shí)點(diǎn)題庫(kù)300題（簡(jiǎn)答題）

PAGEPAGE1（一級(jí)）人力資源管理師考前必背知識(shí)點(diǎn)題庫(kù)300題簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試的含義。答案：公文筐測(cè)試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測(cè)評(píng)方法，是對(duì)實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。2.簡(jiǎn)述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法。答案：A發(fā)散思維（擴(kuò)散思維，輻射思維，多向思維）指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想，方案和辦法的思維過程）B收斂思維（集中思維、輔基思維、求同思維或聚斂思維）是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的中心。C想象思維，人腦通過形象化的概括作用對(duì)頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動(dòng)。D聯(lián)想思維，指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動(dòng)。E廣義上的邏輯包括：形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯就是形式邏輯，也較普通邏輯。邏輯思維就是通過邏輯形式進(jìn)行的思維活動(dòng)。F辯證思維是高級(jí)的思維活動(dòng)，它是根據(jù)唯物辯證法來認(rèn)識(shí)客觀事物，能夠反映事物的本來面目，可以接露事物內(nèi)部的深層次矛盾。從事物的普遍聯(lián)系的、發(fā)展變化的人事出發(fā)，分析事物內(nèi)部矛盾雙方對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，可從多種時(shí)空角度發(fā)現(xiàn)和提出問題，而且能夠在分析、對(duì)比中從正反兩個(gè)方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本質(zhì)，找到解決問題的關(guān)鍵，幫助我們?nèi)婵偨Y(jié)思維成果，提升成果的價(jià)值。3.簡(jiǎn)述開展職業(yè)生涯年度評(píng)審的目的和意義。答案：組織通過職業(yè)生涯年度評(píng)審達(dá)到以下目的：1)使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，并促使其改正。2)使員工知道別人怎樣看待他的工作。3)使員工能夠無(wú)拘無(wú)束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。4)消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。4.簡(jiǎn)述員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法。答案：1）員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑。①通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息；②通過考核方法獲取業(yè)績(jī)信息；③通過各級(jí)評(píng)價(jià)方法獲取綜合信息。2）通過員工自我評(píng)價(jià)收集信息。通過員工自我評(píng)價(jià)收集信息可運(yùn)用以下六種方法：寫自傳，志向和興趣調(diào)查，價(jià)值觀調(diào)查，24小時(shí)日記，與兩個(gè)“重要人物”面談，生活方式的描寫。3）通過企業(yè)的組織評(píng)價(jià)獲取信息。①人事考核；②人格測(cè)試；③情景模擬；④職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)。5.說明平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和特點(diǎn)。答案：（1）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容a財(cái)務(wù)方面b客戶方面c內(nèi)部流程方面d學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，如圖：1-4-4所示（2）平衡計(jì)分卡最突出的的提點(diǎn)：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。6.簡(jiǎn)述人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式。答案：常見的戰(zhàn)略實(shí)施模型有以下五種：1）指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。2）變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列的變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法：①利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團(tuán)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上；②建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵(lì)政策支持戰(zhàn)略實(shí)施；③使員工與集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。該模式的缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。3）合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會(huì)持有不同的意見和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4）文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。5）增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議能夠正確地評(píng)價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。任何企業(yè)集團(tuán)都不是單獨(dú)應(yīng)用某一種模式，而是幾種模式的組合。7.簡(jiǎn)述勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的基本流程。答案：（1）提起訴訟。（2）受理。（3）預(yù)交訴訟費(fèi)用。（4）庭前準(zhǔn)備。（5）開庭審理。（6）調(diào)解。（7）判決。8.W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建w公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚。僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，w公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加.諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，w公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的，別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋”.而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以一下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?（2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案，答案：（1）該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交義性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；③公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整；⑤公司缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣的目的。（2）具體的對(duì)策：①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，侮個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考評(píng)體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。⑤在上述各項(xiàng)工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。9.簡(jiǎn)述吸引和選拔專門人才的策略。答案：（1)向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息。(2)利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)。(3)與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。(4)建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)。(5)營(yíng)造尊重人才的氛圍。(6)巧妙獲取候選人信息。10.簡(jiǎn)答在制定組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意的問題。答案：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)。（2）應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展。（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。（4）注意員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足。（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績(jī)。（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。11.(2015年11月)某生物制藥科研機(jī)構(gòu)2005年成立于北京，目標(biāo)是打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有研發(fā)人員113人。該機(jī)構(gòu)將研發(fā)人員分為助理研究員、初級(jí)研究員、中級(jí)研究員、高級(jí)研究員四個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別中又細(xì)分了若干檔次。研發(fā)人員的薪酬由基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，基本工資的結(jié)構(gòu)和水平如表2所示；績(jī)效獎(jiǎng)金主要和個(gè)人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎(jiǎng)情況掛鉤，例如獲得國(guó)家級(jí)、省部級(jí)等獎(jiǎng)項(xiàng)，績(jī)效獎(jiǎng)金的系數(shù)則會(huì)較高，否則系數(shù)較低；除此之外，沒有設(shè)計(jì)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)模式。表2研發(fā)人員基本工資表根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問題：（1）該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系設(shè)計(jì)存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？（15分）（2）該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？（10分）答案：第1小題：P485—486第一，該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計(jì)存在的問題是：1）基本工資占總體薪酬的比例為40%-50%，總體偏低。2）各個(gè)職位等級(jí)內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分檔次均為300元。這種不分技術(shù)水平高低、工作復(fù)雜度的等差標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，不能反映研發(fā)人員的工作性質(zhì)和貢獻(xiàn)。3）容易形成吃“大鍋飯”的不利工作環(huán)境。第二，針對(duì)以上問題，改進(jìn)措施如下：1）堅(jiān)持專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則，進(jìn)行研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計(jì)?！袢肆Y源投資補(bǔ)償與回報(bào)●高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則●反映科技人才稀缺性的原則●競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則●尊重知識(shí)、尊重人才的原則2）提高基本工資占總體薪酬的比例，如70%-80%；3）各個(gè)職位等級(jí)內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)計(jì)成異差（不等差）。職位等級(jí)越高，工資標(biāo)準(zhǔn)的差距越大，反之則越低。第2小題：P486—487第一，該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員績(jī)效資金的設(shè)計(jì)存在的問題是：1）績(jī)效獎(jiǎng)金主要和個(gè)人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎(jiǎng)情況掛鉤。這種只看結(jié)果、不看過程與行為的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)理念是不符合研發(fā)人員工作性質(zhì)的。2）如獲得國(guó)家級(jí)、省部級(jí)等獎(jiǎng)項(xiàng)，績(jī)效獎(jiǎng)金的系數(shù)則會(huì)較高，否則系數(shù)較低。企業(yè)的生命是市場(chǎng)賦予的，這種獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的具體方法，容易導(dǎo)致投機(jī)鉆營(yíng)、忽略市場(chǎng)需求的現(xiàn)象發(fā)生，搞出來的科研成果可能不被市場(chǎng)接受，企業(yè)會(huì)失去生存的競(jìng)爭(zhēng)力。第二，針對(duì)以上問題，改進(jìn)措施如下：1）以科研職位等級(jí)和能力資格為基礎(chǔ)，確定較高水平的工資。以較高的職位等級(jí)為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎(jiǎng)金占工資的一般比例水平確定獎(jiǎng)金水平。此種模式基本保證了專業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位。2）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制：這種模式多適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。為了鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，多出成果，快出成果，采取了產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤(rùn)提成的辦法。這種方式的激勵(lì)作用是顯而易見的。3）研發(fā)人員績(jī)效獎(jiǎng)金還應(yīng)參考科研項(xiàng)目工資制，即將專業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)，按項(xiàng)目被告費(fèi)用包干制，并輔以后續(xù)的其他激勵(lì)措施，如銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)等。4）設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的不同形式：●專業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，并鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；●向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈(zèng)送干股；●科研成果折股；●重在具有長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的股票期權(quán)；●兼有激勵(lì)與約束機(jī)制的期股等。12.Y公司為其新開發(fā)的A產(chǎn)品專門成立了A產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)A產(chǎn)品的研發(fā)和銷售工作。A產(chǎn)品是一種全新概念的產(chǎn)品，市場(chǎng)發(fā)展前景良好，市場(chǎng)上暫時(shí)沒有類似的產(chǎn)品能與其相比。公司對(duì)該部門的要求是：盡一切可能占領(lǐng)市場(chǎng)，加大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹立品牌的形象，最近兩年對(duì)利潤(rùn)率的要求不高。Y公司為該部門設(shè)計(jì)了今年部門的平衡計(jì)分卡，設(shè)計(jì)的結(jié)果如表1：表1：A產(chǎn)品事業(yè)部平衡計(jì)分卡的指標(biāo)表該部門為了避免銷售人員的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)細(xì)分地區(qū)只有一個(gè)銷售人員來負(fù)責(zé)，并按月度對(duì)銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放，發(fā)放規(guī)則如表2：表2：A產(chǎn)品事業(yè)部銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)應(yīng)表（1）請(qǐng)?jiān)u價(jià)該部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置情況。（12分）（2）A產(chǎn)品事業(yè)部獎(jiǎng)金發(fā)放方式的優(yōu)勢(shì)是什么？（8分）答案：（1）請(qǐng)?jiān)u價(jià)該部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置情況。（12分）答：（教材P338、356、382）總體說：（4分）a.從KPI內(nèi)容看，完整的包含了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面；b.從各層面看，部門績(jī)效應(yīng)該有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；c.從績(jī)效總體要求看，基本能夠體現(xiàn)公司對(duì)該部門在戰(zhàn)略上的安排意圖；d.從設(shè)計(jì)原則上看，基本符合SMART原則[即：明確性原則(Specific)、可測(cè)性原則(Measurable)、可達(dá)成原則(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時(shí)限性原則(Time-based)]。具體內(nèi)容評(píng)價(jià)：（）①（2分）財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，要求“公司對(duì)A產(chǎn)品事業(yè)部的要求是最近兩年對(duì)利潤(rùn)率要求不高，A產(chǎn)品是處在市場(chǎng)導(dǎo)入期或者成長(zhǎng)期，盡一切可能占領(lǐng)市場(chǎng)，加大對(duì)研發(fā)的投入，樹立品牌的形象”。所以：a.“產(chǎn)品銷售收入成長(zhǎng)率”，做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；b.“產(chǎn)品利潤(rùn)率”，做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；c.“產(chǎn)品研發(fā)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較”這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適，改為研究研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額比例和市場(chǎng)占有率更合適一些。d.可以增加“資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)”類。②（2分）客戶類指標(biāo)：要求“盡一切可能占領(lǐng)市場(chǎng)，樹立品牌的形象”a.“產(chǎn)品目標(biāo)客戶增長(zhǎng)率”,符合要求；b.“產(chǎn)品目標(biāo)顧客滿意度”,符合要求；c.“產(chǎn)品價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者比較”，做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；d.增加“客戶保留度”；e.增加“客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率”；f.需要做的更精細(xì)，增加顧客類別或者區(qū)域類別的銷售分析，為以后做好準(zhǔn)備。③（2分）內(nèi)部流程指標(biāo)：要求“加大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹立品牌的形象”。a.“產(chǎn)品系列新品的推出速度”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是很合適；b.“產(chǎn)品原材料的損耗”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；c.“產(chǎn)品的單位成本”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；d.增加“評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)”類。④（2分）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：要求“樹立品牌的形象，（加大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性）”a.“本部門員工滿意度”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是很合適；b.“本部門員工的流動(dòng)率”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是很合適；c.增加“評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)”類；d.增加“評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)”類；e.增加“員工的技術(shù)水平、管理水平、培訓(xùn)次數(shù)等與技術(shù)密切相關(guān)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)”。（2）A產(chǎn)品事業(yè)部獎(jiǎng)金發(fā)放方式的優(yōu)勢(shì)是什么？（8分）答：（教材P406、407）①體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，盡可能占領(lǐng)市場(chǎng)。（1分）②獎(jiǎng)金發(fā)放以考核銷售收入為主，是對(duì)的。（1分）③獎(jiǎng)金的在一定范圍內(nèi)的增長(zhǎng)額度大于銷售收入的增長(zhǎng)度，可以有效提升積極性。比如100-109%是100%的獎(jiǎng)金，但是110-119%，獎(jiǎng)金就是120%。（1分）④獎(jiǎng)金的在一定范圍內(nèi)的減少額度也大于銷售收入的減少度，提升懲罰作用。比如90%以下，拿不到獎(jiǎng)金；90-100%，可以拿到60%。（1分）⑤因?yàn)楣緦?duì)于這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)目前尚不熟悉，上有封頂獎(jiǎng)金，可以有效控制風(fēng)險(xiǎn)。（1分）⑥按照月度兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，周期合適，可以及時(shí)起到激勵(lì)作用。（1分）⑦每個(gè)細(xì)分地區(qū)只有一個(gè)銷售人員來負(fù)責(zé)，有利于分工管理與控制。（1分）⑧此方式，有利于鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，多出成果、快出成果。（1分）13.簡(jiǎn)述人力資源外部環(huán)境分析的目的和內(nèi)容。答案：（1）企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是：全面地了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢(shì)，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(huì)（發(fā)展的機(jī)遇）和威脅（面臨的風(fēng)險(xiǎn)）。（2）分析的內(nèi)容包括：社會(huì)環(huán)境分析，主要是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、科技、文化、教育等方面發(fā)展?fàn)顩r和總趨勢(shì)的分析；勞動(dòng)力市場(chǎng)的環(huán)境分析，包括對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)四大支持系統(tǒng)的分析（就業(yè)與失業(yè)保險(xiǎn)體系、勞動(dòng)力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系）；對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)功能的分析，如勞動(dòng)力市場(chǎng)覆蓋率、流動(dòng)率以及勞動(dòng)力流動(dòng)的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動(dòng)力價(jià)位變動(dòng)情況的分析；通過勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)入本企業(yè)的各類勞動(dòng)力供給來源的分析（地域特點(diǎn)、員工素質(zhì)狀況、流動(dòng)率和穩(wěn)定性等）。勞動(dòng)力市場(chǎng)的這些變數(shù)將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生何種有利與不利的影響；勞動(dòng)人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析，各種法律法規(guī)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了何種影響，利弊得失如何；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對(duì)本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析，對(duì)本企業(yè)將產(chǎn)生何種影響，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么；同行業(yè)各類各種勞動(dòng)力供給與需求的分析，本企業(yè)與同業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中具有何種優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用何種策略吸引和留住人才，其企業(yè)文化狀況與人力資源策略的分析，人力資源管理具體模式的分析等。14.(2017年5月)某大型日用品銷售公司為了激勵(lì)銷售人員的積極性，擬在薪酬管理辦法中作出規(guī)定：如果銷售人員連續(xù)三年進(jìn)入公司總銷售業(yè)績(jī)排名的前10%，公司將出售給員工一定數(shù)量的期權(quán)，員工只需以市場(chǎng)價(jià)的50%購(gòu)買，持有15年后可行權(quán)，執(zhí)行價(jià)格由公司確定。根據(jù)上述情景，請(qǐng)回答一下問題：（1）該激勵(lì)方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？（6分）（2）該激勵(lì)方案存在哪些問題？（6分）（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）答案：（1）該激勵(lì)方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？（6分）公司提出的方案應(yīng)該屬于非上市公司股權(quán)激勵(lì)中的業(yè)績(jī)股份，即確定一個(gè)較為理想的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象一定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定股份或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股份，激勵(lì)對(duì)象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績(jī)考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績(jī)股份。業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠激勵(lì)公司高管人員努力完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。為了獲得股票形式的激勵(lì)收益，激勵(lì)對(duì)象會(huì)努力地去完成公司預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)；激勵(lì)對(duì)象獲得激勵(lì)股票后便成為公司的股東，與原股東有了共同利益，更會(huì)倍加努力地去提升公司的業(yè)績(jī)，進(jìn)而獲得因公司股價(jià)上漲帶來的更多收益。（2）具有較強(qiáng)的約束作用。激勵(lì)對(duì)象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)；如果激勵(lì)對(duì)象未通過年度考核，出現(xiàn)有損公司行為、非正常調(diào)離等，激勵(lì)對(duì)象將受風(fēng)險(xiǎn)抵押金的懲罰或被取消激勵(lì)股票，退出成本較大。（3）業(yè)績(jī)股權(quán)符合國(guó)內(nèi)現(xiàn)有法律法規(guī)，受到的政策限制較少，只要公司股東大會(huì)通過即可實(shí)施，可操作性強(qiáng)，實(shí)施成本較低。（4）激勵(lì)與約束機(jī)制配套，激勵(lì)效果明顯，且每年實(shí)行一次，因此，能夠發(fā)揮滾動(dòng)激勵(lì)而達(dá)到約束的良好作用。（2）該激勵(lì)方案存在哪些問題？（6分）業(yè)績(jī)股份的激勵(lì)力度與激勵(lì)基金的提取比例密切相關(guān)：（1）激勵(lì)范圍和激勵(lì)力度太大，則激勵(lì)成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會(huì)增大。（2）激勵(lì)范圍和激勵(lì)力度太小，則激勵(lì)成本和現(xiàn)金流的壓力減小，但激勵(lì)效果可能減弱。（3）期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為3-5年不等，公司規(guī)定持有15年時(shí)間過長(zhǎng)，會(huì)影響員工的積極性，激勵(lì)效果會(huì)受到影響。（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）獲贈(zèng)期權(quán)一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定。15.簡(jiǎn)述《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理新的制度設(shè)計(jì)。答案：（1)強(qiáng)化了勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解程序?！秳趧?dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》的制定體現(xiàn)了盡量把勞動(dòng)爭(zhēng)議解決在基層，最大限度地減少社會(huì)成本的立法精神。《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定：發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事人可以到下列調(diào)解組織申請(qǐng)調(diào)解：1)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)。2)依法設(shè)立的基層人民調(diào)解組織。3)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道設(shè)立的具有勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解職能的組織。(2)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定部分案件實(shí)行有條件的“一裁終局”制度。(3)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》對(duì)申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效期間作了更為科學(xué)的規(guī)定。(4)縮短了勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁審理期限，并明確了先行裁決的條件。1)根據(jù)原仲裁條例的規(guī)定，仲裁裁決一般應(yīng)在收到仲裁申請(qǐng)的60日內(nèi)作出。2)如案情復(fù)雜確需延期的，經(jīng)法定程序批準(zhǔn)可適當(dāng)延期，但延期不得超過30日。3)為提高效率，《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》縮短了仲裁審理時(shí)限，規(guī)定應(yīng)當(dāng)自受理仲裁申請(qǐng)之日起45日內(nèi)結(jié)束。4)案情復(fù)雜需要延期的，經(jīng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)主任批準(zhǔn)，可延期并書面通知當(dāng)事人，但延期不得超過15日。5)該法還規(guī)定：“仲裁庭裁決勞動(dòng)爭(zhēng)議案件時(shí)，其中一部分事實(shí)已經(jīng)清楚，可以就該部分先行裁決。”仲裁庭對(duì)追索勞動(dòng)報(bào)酬、工傷醫(yī)療費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者賠償金的案件，根據(jù)當(dāng)事人的申請(qǐng)，可以裁決先予執(zhí)行，移送人民法院執(zhí)行。6)仲裁庭裁決先予執(zhí)行的，應(yīng)當(dāng)符合下列條件：①當(dāng)事人之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系明確；②不先660予執(zhí)行將嚴(yán)重影響申請(qǐng)人的生活。勞動(dòng)者申請(qǐng)先予執(zhí)行的，可以不提供擔(dān)保。(5)合理分配舉證責(zé)任。1)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理中的證明責(zé)任也稱舉證責(zé)任，指勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人對(duì)自己提出的主張，負(fù)有向勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)提供證據(jù)并加以證明的義務(wù)。2)不履行證明責(zé)任者就要承擔(dān)不利于己的處理結(jié)果。3)勞動(dòng)關(guān)系的特點(diǎn)所決定，反映平等主體關(guān)系的爭(zhēng)議事項(xiàng)，遵循“誰(shuí)主張、誰(shuí)舉證”的原則。4)反映隸屬性關(guān)系的爭(zhēng)議事項(xiàng)，實(shí)行“誰(shuí)決定、誰(shuí)舉證”的原則?！秳趧?dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定，當(dāng)事人對(duì)自己提出的主張，有責(zé)任提供證據(jù)?？紤]到勞動(dòng)關(guān)系的特征及用人單位在勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行中的作用，又特別規(guī)定.?與爭(zhēng)議事項(xiàng)有關(guān)的證據(jù)屬用人單位掌握管理的，用人單位應(yīng)當(dāng)提供，不提供的應(yīng)承擔(dān)不利后果。(6)減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)?！秳趧?dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定，勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁不收費(fèi)。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)經(jīng)費(fèi)由財(cái)政予以保障。16.(2018年11月)簡(jiǎn)述人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式和特點(diǎn)。（10分）答案：常見的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下5種；(1)指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。(2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)戰(zhàn)略的實(shí)施問題。該模式的缺點(diǎn)是過分體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，因用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)和控制的各個(gè)階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者持有不同的意見和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。(5)增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議能夠正確地評(píng)價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。17.簡(jiǎn)述期股的含義與特點(diǎn)及期股與股票期權(quán)的區(qū)別。答案：期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營(yíng)者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)營(yíng)者以各種方式（如個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長(zhǎng)期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。期股的特點(diǎn)如下：①期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購(gòu)買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。②期股既可以出資購(gòu)買得到，也可以通過贈(zèng)予、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得。③經(jīng)營(yíng)者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用。期股與股票期權(quán)的區(qū)別：①購(gòu)買時(shí)間不同。期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購(gòu)買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。而期權(quán)則是未來的購(gòu)買行為，購(gòu)買之時(shí)即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購(gòu)買得到，也可以通過贈(zèng)予、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時(shí)必須通過出資購(gòu)買才能獲得。③約束機(jī)制不同。經(jīng)營(yíng)者在被授予期股后，個(gè)人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用，是一把“雙刃劍”；而期權(quán)則是獲得了一種購(gòu)買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，經(jīng)營(yíng)者可以放棄行權(quán)，個(gè)人利益不受任何損失，因此，期權(quán)只有激勵(lì)作用，而沒有約束作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。18.簡(jiǎn)述以平衡計(jì)分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要的過程。答案：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)。（2）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤。（5）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。19.簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系基本內(nèi)容。答案：績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。(1)考評(píng)組織的建立1)一是建立績(jī)效管理工作組織部門，包括績(jī)效管理委員會(huì)和負(fù)責(zé)績(jī)效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組。2)二是績(jī)效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。(2)考評(píng)組織部門的建立1)績(jī)效管理委員會(huì)。2)績(jī)效日常管理小組。(3)考評(píng)的組織實(shí)施1)橫向分工。2)縱向組織。20.四川地震期間，萬(wàn)科捐款門事件被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，公眾認(rèn)為萬(wàn)科在地震中捐款過少，王石當(dāng)時(shí)是這么解釋的：“對(duì)捐出的款項(xiàng)超過1000萬(wàn)的企業(yè)，我當(dāng)然表示敬佩，但作為董事長(zhǎng)，我認(rèn)為，萬(wàn)科捐出的200萬(wàn)是合適的。這不僅是董事會(huì)授權(quán)的最大單項(xiàng)捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個(gè)金額，我仍認(rèn)為200萬(wàn)是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額?！闭?qǐng)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度分析王石這句話的含義。答案：公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。公司法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；股東對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)法人股東的行為方式。據(jù)此，在未召開股東大會(huì)的情況下，無(wú)論王石還是萬(wàn)科的董事會(huì)，都沒有權(quán)力在授權(quán)范圍之外，隨意處分股東的權(quán)益，無(wú)論是慈善還是別的原因。21.(2016年11月)張某于2014年3月10日入職A廣告公司擔(dān)任外景攝影師，但未與公司簽訂勞動(dòng)合同，A公司按4200元/月給張某發(fā)放工資。2015年5月，張某因病入院，住院費(fèi)用總計(jì)12335.4元。張某出院后要求A公司報(bào)銷全部醫(yī)療費(fèi)用，A公司認(rèn)為張某的工作時(shí)間不固定，考勤記錄顯示，張某外出攝影的日平均工作時(shí)間不足4小時(shí)，并且張某在公司無(wú)固定辦公場(chǎng)所、無(wú)工牌、無(wú)個(gè)人名片，公司和張某之間也只是口頭約定了用工關(guān)系，張某屬于非全日制用工人員，公司不需要為張某繳納社會(huì)保險(xiǎn)，也不應(yīng)承擔(dān)其醫(yī)療費(fèi)用。張某則認(rèn)為，雖然日均外出拍攝時(shí)間不足4小時(shí)，但拍攝前期準(zhǔn)備、后期工作都應(yīng)計(jì)入工作時(shí)間，并且周末常應(yīng)公司要求臨時(shí)加班，算下來日均工作時(shí)間已超過6小時(shí)，張某認(rèn)為自己與公司之間存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，故應(yīng)該報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用。請(qǐng)根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行勞動(dòng)法律法規(guī)，對(duì)本案例做出評(píng)析。（20分）答案：從案例中得知，雖然A廣告公司未與張某簽訂勞動(dòng)合同，但存在用工關(guān)系，同時(shí)日均工作時(shí)間實(shí)際超過6小時(shí)，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。自2014年3月10日入職至2015年5月，未簽訂勞動(dòng)合同時(shí)間超過一年，因此視為已簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。因此A公司應(yīng)為張某繳納社會(huì)保險(xiǎn)。如張某申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁，應(yīng)向仲裁委提供證據(jù)證明與企業(yè)之間存在勞動(dòng)關(guān)系，張某雖然在公司無(wú)固定辦公場(chǎng)所、無(wú)工牌、無(wú)個(gè)人名片，根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，可提供工資發(fā)放記錄等證明材料。22.簡(jiǎn)述集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。答案：（1）明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)。要對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、總部掌握的資源等進(jìn)行分析，這是集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)所在。（2）掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理。研究總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理，包括設(shè)計(jì)原理和層次原理。設(shè)計(jì)的基本原理是客觀性的內(nèi)容，是組織必須遵循的客觀規(guī)律。（3）構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架。要構(gòu)建總部組織結(jié)構(gòu)的基本模式。通過對(duì)組織職能和流程的分析，試圖構(gòu)建一種從職能的角度和從過程的角度相結(jié)合的設(shè)計(jì)框架，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（4）總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置。進(jìn)行總部職能設(shè)計(jì)和部門設(shè)置。凡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能就是企業(yè)的基本職能，把組織的職能按照具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解產(chǎn)生部門的工作任務(wù)，確立部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。23.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類。答案：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分1.從時(shí)限上可區(qū)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。2.從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等。3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。24.A公司是一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2010年。成立之初，人力資源部根據(jù)公司自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了未來三年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預(yù)測(cè)以及各項(xiàng)人力資源成本的核算等內(nèi)容。同時(shí)還建立了人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，詳細(xì)記錄了與人力資源有關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。例如公司每年都對(duì)員工滿意度進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查項(xiàng)目涉及工作負(fù)荷量、工作環(huán)境、人際關(guān)系以及薪酬福利項(xiàng)目等內(nèi)容；調(diào)查使用5點(diǎn)計(jì)分，1分非常不滿意，2分為不滿意，3分為一般，4分為滿意，5分為非常滿意。公司成立三年來員工滿意度的平均分第一年為3.8、第二年為3..5、第三年為3.4.此外公司還有針對(duì)員工離職率的統(tǒng)計(jì)分析，數(shù)據(jù)顯示員工第一年、第二年和第三年的主動(dòng)離職率分別為30%、15%和8%?，F(xiàn)在公司希望對(duì)三年前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估，以便在此基礎(chǔ)上更加科學(xué)地開展新一輪規(guī)劃。請(qǐng)根據(jù)上述情況.回答以下問題：（1）可以利用哪些指標(biāo)、通過什么方法對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估?請(qǐng)針對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)寫出相應(yīng)的評(píng)估方法。（2）一般而言。離職率變化應(yīng)該與員工滿意度變化成反比.但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，另人力資源部十分困惑。請(qǐng)幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因。答案：（1）監(jiān)測(cè)和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有：①崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時(shí)率、崗位工作的負(fù)荷率等；②員工的工作滿意度，既可以通過上下級(jí)之間的溝通和對(duì)話來了解實(shí)際情況，也可以通過勞動(dòng)力流動(dòng)率、崗位人員流失率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問卷的方式來掌握實(shí)際情況；③員工工作績(jī)效，可以通過勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率或工作進(jìn)度、利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行衡量；④員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測(cè)試、問卷或面談等方式掌握實(shí)際情況；⑤員工的收入水平，可以與社會(huì)平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估；⑥員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知程度，通過面談或問卷來掌握實(shí)際情況；⑦員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計(jì)資料、面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）企業(yè)應(yīng)通過適當(dāng)?shù)脑\斷手段，制定出合理的人事管理政策，以促進(jìn)企業(yè)員工的合理流動(dòng)。應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對(duì)以下五個(gè)常見變量進(jìn)行測(cè)量和分析：?jiǎn)T工工作滿意度；員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；員工流動(dòng)的行為傾向。①對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)工作滿意度并不是唯一制約和影響企業(yè)員工流動(dòng)的主要變量，只有將員工工作滿意度與其他主要變量結(jié)合在一起進(jìn)行分析，才能更有效地理解和預(yù)測(cè)企業(yè)員工流動(dòng)的規(guī)模、方向和動(dòng)機(jī)。對(duì)于企業(yè)員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動(dòng)的一項(xiàng)比較重要的指標(biāo)。工作診斷調(diào)查設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量和測(cè)試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、重要性、獨(dú)特性，工作的自主性，工作信息反饋，以及一些個(gè)體差異和工作滿意的變量。此外，與員工工作滿意度有關(guān)的指標(biāo)通常還包括工作報(bào)酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動(dòng)環(huán)境等。②員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)工作滿意度是員工對(duì)現(xiàn)在及過去工作的感覺和評(píng)價(jià)。企業(yè)要全面掌握員工流動(dòng)的原因，還需要分析和估計(jì)員工對(duì)其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。員工預(yù)期其工作會(huì)有所進(jìn)步，還是會(huì)變得越來越不盡如人意?員工現(xiàn)在的工作崗位能否實(shí)現(xiàn)其個(gè)人職業(yè)抱負(fù)?員工是否預(yù)期并認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)內(nèi)的晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)?過去在進(jìn)行企業(yè)員工流動(dòng)率的分析時(shí)，很少有人會(huì)具體地考慮員工對(duì)自身在企業(yè)內(nèi)未來晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。無(wú)論是從理論的角度來看，還是從實(shí)踐的角度來看，對(duì)員工自身發(fā)展提高這一變量的測(cè)度和分析，在企業(yè)員工流動(dòng)率研究中具有十分重要的意義。③員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)此外，員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)、預(yù)期和評(píng)價(jià)也是影響員工流動(dòng)的一個(gè)重要決定因素。企業(yè)外部的招聘信息會(huì)對(duì)企業(yè)在職員工產(chǎn)生巨大的吸引力，只有當(dāng)它的力量大到足以克服企業(yè)對(duì)員工的吸引力時(shí)，在職員工流出企業(yè)的現(xiàn)象才會(huì)發(fā)生。在企業(yè)中，會(huì)有一些員工因?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意，或者自己的抱負(fù)難以實(shí)現(xiàn)而“騎馬找馬”，積極地在企業(yè)外部尋求新的工作機(jī)會(huì)。即使那些對(duì)現(xiàn)有工作滿意，或者認(rèn)為在本企業(yè)能夠很好地實(shí)現(xiàn)自身理想的員工，也常常會(huì)被企業(yè)外部新的工作機(jī)會(huì)、優(yōu)厚的工資福利待遇、良好的工作條件等所吸引。企業(yè)人力資源管理部門需要運(yùn)用各種工具和手段進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，深入掌握同行業(yè)、同類企業(yè)乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料，用以衡量本企業(yè)薪酬管理水平，完善本企業(yè)薪酬管理制度，真正體現(xiàn)“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)員工具有激勵(lì)性”的基本原則，這樣才能夠使本企業(yè)的薪酬方案對(duì)自身員工和人力資源市場(chǎng)中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住員工的最根本條件。在現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)員工跳槽更多的是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、晉升機(jī)會(huì)更多、工作時(shí)間更有彈性、上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。④非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響非工作影響因素，即員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好，如員工對(duì)閑暇時(shí)間、工作地域的偏好等對(duì)工作行為的影響，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動(dòng)，或者是與其他影響員工流動(dòng)的變量共同決定著企業(yè)員工流動(dòng)的流向和流量。此外，員工的家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等，也都會(huì)影響員工的流動(dòng)。在分析員工流動(dòng)的原因時(shí)，不僅要分析研究與工作崗位直接相關(guān)的變量，還必須充分考慮與工作崗位非直接相關(guān)的變量，這樣才能使員工流動(dòng)率的分析更加深入、更加全面。⑤員工流動(dòng)的行為傾向員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向，即員工對(duì)自身離開或留下來的意圖的陳述，往往可以從員工的態(tài)度或?qū)ぷ鞯臐M意度方面作出推斷。諸如此類關(guān)于行為意圖的陳述，對(duì)企業(yè)診斷分析員工流動(dòng)率、編制人力資源計(jì)劃、預(yù)測(cè)員工流失率都會(huì)有所幫助。25.(2015年11月)根據(jù)投射測(cè)試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測(cè)試分為哪幾種具體方法？（10分）答案：根據(jù)投射測(cè)試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測(cè)試分為以下五種具體方法：1．聯(lián)想法：先給被試者一定的刺激，如給一個(gè)文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說出由這些刺激所引起的聯(lián)想。代表方法如榮格的文字聯(lián)想測(cè)試和羅夏墨跡測(cè)試。2．構(gòu)造法：要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。典型的方法如主題統(tǒng)覺測(cè)試。3．繪畫法：投射中的繪畫測(cè)試常見的是畫一棵樹，從中可以看出其人格的某些特性。4．完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補(bǔ)充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的句子。5．逆境對(duì)話法：這種測(cè)驗(yàn)由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個(gè)人。根據(jù)被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類型”計(jì)分。26.簡(jiǎn)述沙盤推演測(cè)試法的操作過程。答案：（1）被試者熱身。（2）考官初步講解。（3）熟悉游戲規(guī)則。（4）實(shí)戰(zhàn)模擬。（5）階段小結(jié)。（6）決戰(zhàn)勝負(fù)。（7）評(píng)價(jià)階段。27.簡(jiǎn)述構(gòu)建崗位勝任特征的程序方法。答案：在開展崗位勝任特征研究，構(gòu)建某類崗位勝任特征模型時(shí)，處理和分析所采集的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)重要而龐大的任務(wù)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)外學(xué)者曾經(jīng)采用過多種多樣的分析研究方法。屬于定性研究的主要有編碼辭典法、專家評(píng)分法、頭腦風(fēng)暴法等，而進(jìn)行定量研究的主要方法有T檢驗(yàn)分析、因子分析、相關(guān)分析、回歸分析、聚類分析等。28.簡(jiǎn)述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標(biāo)、原則和任務(wù)，并具體說明制定組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)的方法。答案：（1）概念：在一個(gè)組織中，組織為其成員是實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分發(fā)掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。分為個(gè)人和組織的職業(yè)生涯管理兩種，二者相互影響、相互作用，若能使兩方面的計(jì)劃吻合最有效。（2）目標(biāo)：主要體現(xiàn)在四個(gè)方面a實(shí)現(xiàn)員工的組織化b實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一c實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展d促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。（3）原則：a利益整合原則b計(jì)劃均等員原則c協(xié)作進(jìn)行原則d時(shí)間梯度原則e發(fā)展創(chuàng)新原則f全面評(píng)價(jià)原則。（4）任務(wù)：a幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作b確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃c開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作d職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估e工作與職業(yè)生涯的調(diào)適f職業(yè)生涯發(fā)展。（5）要求：a為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道b應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展c為所有的員工提供均等的就業(yè)與發(fā)展機(jī)會(huì)d注重員工發(fā)展的需要e通過橫向和縱向工作交換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績(jī)f確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。（6）設(shè)計(jì)的方法：a傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑b網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑c橫向職業(yè)路徑d雙重職業(yè)路徑。29.人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，除了具有上述企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征之外，還具有哪兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)?答案：（1）一是它的精神性。相對(duì)于其他資源來說，人力資源是軟件，屬于哲學(xué)的精神范疇，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資料和條件、物力、財(cái)力等則屬于哲學(xué)的物質(zhì)范疇，按照正確的哲學(xué)觀點(diǎn)，物質(zhì)決定精神，精神又對(duì)物質(zhì)產(chǎn)生巨大的反作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，雖然受到一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)外部環(huán)境和條件，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、生產(chǎn)規(guī)模、財(cái)務(wù)實(shí)力等因素的制約和影響，但它始終是一種重要的核心性戰(zhàn)略，它對(duì)企業(yè)的物質(zhì)資源具有巨大的推動(dòng)力。（2）二是它的可變性、可調(diào)性。企業(yè)其他的職能性戰(zhàn)略，如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)銷售等戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作的周期長(zhǎng)、見效慢，而人力資源戰(zhàn)略卻具有更大的彈性和靈活性，運(yùn)作的周期短、見效快、潛力大、效益高。30.簡(jiǎn)述勞工問題的含義和特點(diǎn)，突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式及其特點(diǎn)。答案：（1）勞工問題的含義：就是對(duì)勞動(dòng)者和社會(huì)整體造成負(fù)面影響，占社會(huì)主導(dǎo)地位的利益群體和組織不能接受，因而需要采取集體行動(dòng)進(jìn)行干預(yù)的社會(huì)現(xiàn)象。（2）勞工問題的特點(diǎn)：a客觀性。勞動(dòng)問題的存在總是一種客觀現(xiàn)象，它獨(dú)立于人們的主觀意志之外，它的產(chǎn)生發(fā)展有其自身規(guī)律性。b主觀性。并不是所有勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行中的矛盾現(xiàn)象及其事實(shí)都會(huì)構(gòu)成勞工問題，只有在特定的利益群體或權(quán)利階層就社會(huì)勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行中的矛盾事實(shí)做出反應(yīng)之后，勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行中的矛盾事實(shí)才會(huì)成為勞工問題，即勞工問題具有主觀性特征。c社會(huì)性d歷史性。（3）突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式：1）重大勞動(dòng)安全事故。①重大工廠安全技術(shù)事故；②礦上安全事故；③建筑安裝工程安全事故。2）重大勞動(dòng)衛(wèi)生事故。因?yàn)槟苡行У貓?zhí)行國(guó)家勞動(dòng)衛(wèi)生規(guī)程，致使較多的勞動(dòng)者發(fā)生職業(yè)危害或其他勞動(dòng)衛(wèi)生事故。3）重大勞動(dòng)爭(zhēng)議。4）勞資沖突。5）其他突發(fā)事件。勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人，或富有重大職責(zé)的職工不履行或不適當(dāng)履行勞動(dòng)合同、集體合同或內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則規(guī)定的義務(wù)，違反法律、法規(guī)，從而給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件帶來重大影響的事件。（4）突發(fā)事件的特點(diǎn)：①突發(fā)性和不同預(yù)期性；②群體性；③社會(huì)的影響性；④利益的矛盾性。31.圖5—1是某公司不同年齡段員工對(duì)可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)整結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同，它們分別是：A、每周工作時(shí)間從40小時(shí)縮短到37．5小時(shí)而不減少報(bào)酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家屬提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)；D、每年員工工資的增幅不低于5％：（1）、請(qǐng)對(duì)該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析：（2）、此調(diào)查結(jié)果對(duì)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有何啟事?（3）、彈性福利計(jì)劃有何好處?答案：（1）、①人們對(duì)不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時(shí)間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險(xiǎn)和退休基金。②不同年齡階段的人們對(duì)同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對(duì)退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對(duì)其它類型的偏好則相對(duì)比較穩(wěn)定。③從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵(lì)手段。（2）、①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計(jì)的激勵(lì)方式不同，對(duì)不同類型的員工導(dǎo)致的激勵(lì)效果不同。②對(duì)全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。③影響人們對(duì)不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因索。（3）、使高昂的投入獲得應(yīng)有的回報(bào)。靈活性福利制度的內(nèi)容：一般來說，企業(yè)需要建立一套完整的福利制度。在統(tǒng)一的制度下，所有員工都享受著同樣的福利待遇。1）提供什么樣的福利：在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個(gè)方面人手：①了解國(guó)家立法；②開展福利調(diào)查；③作好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；④對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析；⑤了解集體談判對(duì)于員工福利的影響。2）為誰(shuí)提供福利：如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對(duì)其他員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會(huì)得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸一福利支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織創(chuàng)造價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上的福利組合，一種適用于管理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對(duì)普通員工也進(jìn)行分門別類的對(duì)待，例如對(duì)銷售類員工和技術(shù)類員工的福利待遇作出區(qū)別對(duì)待。出于對(duì)福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇用非全日制員工來代替雇用全日制員工。32.簡(jiǎn)述集團(tuán)總部流程再造的原則。答案：（1）采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式。對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的方法，包括全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)化改造法。全新設(shè)計(jì)法是指從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)化改造法是指辨析、理解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上系統(tǒng)地創(chuàng)建所需流程。這兩種方法都不適合對(duì)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。無(wú)論集團(tuán)是基于什么情況的組織結(jié)構(gòu)再造，在對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和改進(jìn)的時(shí)候，都必須緊緊圍繞集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。戰(zhàn)略是方向，沒有了方向就無(wú)法保證集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的有效性。（3）以市場(chǎng)為坐標(biāo)。在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下，顧客就是上帝，必須以滿足顧客的需要為業(yè)務(wù)流程再造的坐標(biāo)系。市場(chǎng)是不斷變化的，在對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的時(shí)候，必須及時(shí)捕捉到這種變化，抓住這種變化的根源，合理改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。（4）借助信息技術(shù)?，F(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)打破常規(guī)實(shí)施變革的動(dòng)因之一，在業(yè)務(wù)流程再造和組織再造中始終發(fā)揮著積極的能動(dòng)作用，正確、高效地運(yùn)用信息技術(shù)是流程再造十分重要的環(huán)節(jié)。沒有信息技術(shù)的支持，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也不可能取得如此快速的發(fā)展。33.簡(jiǎn)述壓力的概念。答案：心理學(xué)把壓力看做個(gè)體對(duì)外界刺激的反應(yīng)過程，包括對(duì)威脅的感知和相應(yīng)的身心反應(yīng)；緊張則是壓力導(dǎo)致的消極后果之一，即對(duì)壓力無(wú)效應(yīng)付而導(dǎo)致的消極影響，如自我評(píng)價(jià)降低、肌肉緊張、血壓升高、心不在焉、工作績(jī)效降低等，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，更為嚴(yán)重的緊張狀態(tài)還包括工作衰竭。因此，壓力與緊張是既相互聯(lián)系又有區(qū)別的兩個(gè)概念，壓力是緊張產(chǎn)生的心理?xiàng)l件，而緊張是壓力導(dǎo)致的后果。34.簡(jiǎn)答突發(fā)事件的主要形式。答案：(1)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故。(2)重大的勞動(dòng)衛(wèi)生事故。(3)重大勞動(dòng)爭(zhēng)議。(4)勞資沖突。1)尚未嚴(yán)重激化的群體性事件。2)矛盾嚴(yán)重激化的群體性事件。(5)其他突發(fā)事件。35.戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念、特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)。答案：（1）要說明此概念，首先要明確“戰(zhàn)略”和“策略”兩個(gè)概念的差異性。戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和規(guī)劃，是事關(guān)全局的大政方針；而策略則是指根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展變化，而制定的行動(dòng)方針和戰(zhàn)斗方式。其次，人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）和戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)部環(huán)境和條件，以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，有以下幾個(gè)明顯特點(diǎn)：1）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了企業(yè)一種全新的管理理念。2）是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程3）是人力資源管理在實(shí)踐和理論等方面都有了更高階段的發(fā)展。4）對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃的管理和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為指導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理體系。（2）特征：1）將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與其配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險(xiǎn)與員工激勵(lì)、各類專門人才補(bǔ)充與選拔、勞動(dòng)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計(jì)劃或中長(zhǎng)期規(guī)劃。2）及當(dāng)代多學(xué)科、多種理論的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：A、一般系統(tǒng)理論。員工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績(jī)效是“產(chǎn)出”。B、行為角色理論。C、人力資本理論。人來自資本投資增長(zhǎng)水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資本投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率。D、交易成本理論。E、資源基礎(chǔ)理論。3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。A、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)組織中各個(gè)層級(jí)都設(shè)立人事部門，但它是在各級(jí)直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。每個(gè)階層的人事部門除受到直線部門的指揮和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具有一定的參謀性，又具有一定的決策性。人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績(jī)效的重要決策部門。B、管理角色的轉(zhuǎn)變。從管理程序、管理對(duì)象、管理期限和管理性質(zhì)四個(gè)維度上，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。C、管理職能的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)行，實(shí)施企業(yè)短期的年度計(jì)劃，保障基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。D、管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)物管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性事務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是“運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情”。（3）衡量標(biāo)準(zhǔn)答：戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有以下幾個(gè)方方面：A、基礎(chǔ)工作的健全程度B、組織系統(tǒng)的完善程度C、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度D、綜合管理的創(chuàng)新程度。從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展。E、管理活動(dòng)的精確程度。.36.簡(jiǎn)答如何對(duì)集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工進(jìn)行分析。答案：對(duì)集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析可以從4方面進(jìn)行：①總部職能和部門劃分；②等級(jí)層次設(shè)置；③職責(zé)權(quán)限分配；④橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系。37.簡(jiǎn)述崗位特征的基本概念、種類和理論淵源。答案：（1）概念：petence（petences）和petency（petencices）兩個(gè)術(shù)語(yǔ)被引入，前者翻譯為勝任力或勝任能力，后者翻譯為勝任特征、勝任資質(zhì)或勝任素質(zhì)。（2）種類：a根據(jù)運(yùn)用情景的不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。根據(jù)主體的不同，分為個(gè)人勝任特征。b、根據(jù)內(nèi)涵的大小，分為元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征六種。C、根據(jù)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)不同分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。（3）理論淵源：見表1-2-238.簡(jiǎn)述員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)的方法。答案：包括①傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；②網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；③橫向職業(yè)路徑；④雙重職業(yè)路徑。39.簡(jiǎn)述構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序步驟。答案：（1）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。步驟：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運(yùn)用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑒別業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工與業(yè)績(jī)一般員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部和人力資源專家組成專家小組，圍繞某一研究對(duì)象——崗位的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，經(jīng)過反復(fù)論證，最終得出大家一致認(rèn)可的結(jié)論。如果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是采用上級(jí)提名。這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡(jiǎn)便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件，選擇合適的定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法。（2）選取效標(biāo)分析樣本。步驟：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的員工中，隨機(jī)抽取一定數(shù)量的人員進(jìn)行調(diào)查。（3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。步驟：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等來獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。（4）建立崗位勝任特征模型。步驟：1）首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時(shí)，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。2）然后，通過對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析，記錄各項(xiàng)勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。接下來對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。3）對(duì)上述工作進(jìn)行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對(duì)優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。對(duì)所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進(jìn)行分類、歸納和整理，參考相關(guān)行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫(kù)并基于建模經(jīng)驗(yàn)，最后得出勝任特征模型。4）建立模型時(shí)既要考慮該企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。隨后，應(yīng)就初稿與管理層進(jìn)行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特征模型的準(zhǔn)確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝任特征的能力指標(biāo)外，還要對(duì)各種能力作出等級(jí)及其含義的界定。（5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型。步驟：崗位勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，采用已有的優(yōu)秀績(jī)效與一般績(jī)效的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行驗(yàn)證。40.簡(jiǎn)述彈性福利計(jì)劃的類型。答案：（1）套餐式員工福利。（2）附加型彈性福利。（3）核心加選擇型彈性福利。41.某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規(guī)定，子公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)即為總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核占考核總分的50%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司總經(jīng)理的行為考核占50%。子公司其他分管市場(chǎng)、技術(shù)、行政、工會(huì)紀(jì)檢的四位副總由集團(tuán)委派，其考核模式均為子公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)占考核的70%，子公司總經(jīng)理對(duì)其的行為考核占30%。子公司總經(jīng)理的效益年薪獎(jiǎng)勵(lì)模式為“增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪”，其中，“增值年薪=利潤(rùn)總額增值（與去年相比）*0．003+銷售收入增值（與去年相比）*0．002”。當(dāng)公司的高新技術(shù)產(chǎn)品的銷售增加超過10%或公司在全國(guó)同行業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模每上升一位，總經(jīng)理會(huì)獲得集團(tuán)公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)年薪。增值年薪是以現(xiàn)金和期權(quán)的形式發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)年薪一般以期權(quán)的形式發(fā)放。請(qǐng)根據(jù)上述案例，回答下列問題：（1）請(qǐng)對(duì)該考核模式進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）請(qǐng)對(duì)子公司總經(jīng)理的效益年薪獎(jiǎng)勵(lì)模式做出評(píng)價(jià)。答案：（1）請(qǐng)對(duì)該考核模式進(jìn)行評(píng)價(jià)。1）該公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者采取的就是經(jīng)營(yíng)者年薪制長(zhǎng)期激勵(lì)形式，把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)上。薪酬的形式主要包括：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)。2）基本年薪是對(duì)經(jīng)營(yíng)者年度經(jīng)營(yíng)的基本回報(bào)，從根本上體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值，因而不應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)成果相聯(lián)系。對(duì)于基本年薪的確定，應(yīng)以所聘經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位為基礎(chǔ)，并考慮其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。該公司采用了經(jīng)營(yíng)者年薪制的考核模式，此模式采用恰當(dāng)，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)者的積極性與主動(dòng)性。（2）請(qǐng)對(duì)子公司總經(jīng)理的效益年薪獎(jiǎng)勵(lì)模式做出評(píng)價(jià)。1）經(jīng)營(yíng)者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的基本收入，并視其經(jīng)營(yíng)成果分檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。2）經(jīng)營(yíng)者年薪制的特點(diǎn)：a.其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。b.能夠從工資制度上突出經(jīng)營(yíng)者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和應(yīng)得利益的一致性。c.能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作特點(diǎn)。企業(yè)一般以一年作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期，因此，以年度為單位考核確定經(jīng)營(yíng)者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)的薪酬管理業(yè)績(jī)。（使經(jīng)營(yíng)者的收入公開化、規(guī)范化。實(shí)行年薪制以后，經(jīng)營(yíng)者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計(jì)等嚴(yán)格的程序后再行支付。2）效益年薪即效益收入。確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營(yíng)者效益收入取決于其經(jīng)營(yíng)成果。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者達(dá)到核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時(shí)，應(yīng)得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說，經(jīng)營(yíng)者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，同時(shí)，還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎(chǔ)上，適當(dāng)核定其效益收入。42.(2017年5月)簡(jiǎn)述企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟。答案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績(jī)效管理組成要素之間的關(guān)系，可以按照以下步驟進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；（3）績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（5）制定績(jī)效管理制度。43.簡(jiǎn)述工作崗位輪換的益處。答案：工作崗位的輪換具有以下益處：1）單一的工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久會(huì)令人厭倦，進(jìn)而導(dǎo)致士氣低落，效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況。新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情。2）崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。3）崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4）崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)。5）崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。6）在企業(yè)中，對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。44.說明評(píng)價(jià)薪酬制度的目的、特征。答案：（1)評(píng)價(jià)薪酬制度的目的：1)不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵(lì)方案。2)提出更加適合企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方案。3)充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵(lì)職能。(2)優(yōu)化薪酬制度的特征：1)從勞動(dòng)者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①簡(jiǎn)單明了，便于核算；②工資差別是可以認(rèn)同的；③同工同酬，同績(jī)效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)工作積極性。2)從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；②發(fā)揮員工的勞動(dòng)潛能；③有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；④能夠吸引高效率、合格的勞動(dòng)力。45.簡(jiǎn)答企業(yè)集團(tuán)的核心層。P37答案：自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、照章納稅，能夠承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。46.簡(jiǎn)述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。答案：①企業(yè)文化與價(jià)值觀。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價(jià)值觀。②社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些因素同樣會(huì)影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、本地勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系的變動(dòng)、勞動(dòng)法律及其相關(guān)法律法規(guī)的約束、社會(huì)消費(fèi)水平的提高、各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況、員工價(jià)值觀和期望的變化等。③來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。企業(yè)在制定未來薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化趨勢(shì)，并據(jù)此提出未來企業(yè)員工總體薪酬水平遞增的速度。④員工對(duì)薪酬制度的期望。由于員工個(gè)人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認(rèn)真地加以解決。⑤工會(huì)組織的作用。在我國(guó)，工會(huì)組織一直在企業(yè)員工薪酬管理方面發(fā)揮著積極的作用。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略，決定薪酬水平時(shí)，一定要嚴(yán)格依法守法，必須充分考慮工會(huì)組織的要求，并認(rèn)真地聽取工會(huì)代表或員工代表的意見。⑥薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用。企業(yè)工資制度改革的實(shí)踐充分證明，員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題。對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。47.簡(jiǎn)述集體協(xié)商的特點(diǎn)。答案：工會(huì)與雇主之間的集體談判，是談判行為在勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域中的一種表現(xiàn)形式，而作為談判的一個(gè)特征，是談判的不確定性和特殊復(fù)雜性。這種不確定性可以概括為以下幾個(gè)方面：第一，談判本身的不確定性。談判延續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間、談判是否有結(jié)果、談判結(jié)果是什么、談判中是否會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)行動(dòng)或關(guān)閉企業(yè)等抵制行為、談判雙方是否能夠達(dá)到各自目的等，存在著不確定性。第二，談判未來的不確定性。集體談判的目的在于未來，雙方談判未來幾年的集體合同，然而在談判中雙方均不可能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)未來合同期間的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。48.簡(jiǎn)述應(yīng)對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的主要措施。答案：1）正確理解社會(huì)責(zé)任。我國(guó)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任可以概括為三個(gè)方面：①自覺嚴(yán)格遵守法律規(guī)范——法律責(zé)任；②充分體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值——經(jīng)濟(jì)責(zé)任；③道德倫理的高尚追求——倫理道德責(zé)任。2）履行社會(huì)責(zé)任應(yīng)注意處理好的三個(gè)重要關(guān)系：①堅(jiān)持履行社會(huì)責(zé)任與促進(jìn)企業(yè)制度建設(shè)和改革相結(jié)合；②堅(jiān)持履行社會(huì)責(zé)任與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)。③堅(jiān)持履行社會(huì)責(zé)任與創(chuàng)建和諧企業(yè)相統(tǒng)一。3）企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的主要內(nèi)容。①依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信；②不斷提高持續(xù)贏利能力；③切實(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；④加強(qiáng)資源節(jié)約與環(huán)境保護(hù)；⑤推進(jìn)自主創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；⑥保障生產(chǎn)安全；⑦維護(hù)職工合法權(quán)益；⑧參與社會(huì)公益事業(yè)。4）履行社會(huì)責(zé)任的主要保障措施。①樹立和深化社會(huì)責(zé)任意識(shí)；②建立和完善履行社會(huì)責(zé)任的體制機(jī)制；③建立社會(huì)責(zé)任報(bào)告制度；④加強(qiáng)企業(yè)間交流與國(guó)際合作。49.簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試的基本程序。答案：（1）首先向被試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴被試者，他現(xiàn)在就是某個(gè)職位的任職者，負(fù)責(zé)全面處理公文筐里的所有公文材料。常見的考評(píng)維度有：個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。（2）接下來給每位被試者發(fā)一套（5～15份）公文，包括下級(jí)的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門的備忘錄，上級(jí)的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至來自社區(qū)的函電、傳真以及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些都是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的公文。（3）最后，把處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)專家，按照既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。50.如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系？答案：設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)（體系）可以按照“準(zhǔn)備工作、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、運(yùn)作體系設(shè)計(jì)、結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、方案實(shí)施”等步驟進(jìn)行。運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的理論，進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。其主要程序是：(1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。(2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)平衡計(jì)分卡，即從平衡計(jì)分卡的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI。(3)利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班組級(jí)平衡計(jì)分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計(jì)分卡。(4)設(shè)計(jì)崗位(個(gè)人）的平衡計(jì)分卡。(5)將企業(yè)、部門、班組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總，組成體系，即從平衡計(jì)分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫(kù)。51.李琳在A公司已經(jīng)工作了13年，從行政秘書開始，歷經(jīng)行政專員、行政主管、行政部副經(jīng)理在幾個(gè)月前的內(nèi)部招聘中，李琳競(jìng)聘行政部經(jīng)理，但由于能力欠缺，未能勝出。（1）針對(duì)李琳目前處境，人力資源部的職業(yè)生涯管理任務(wù)是什么?（2）李琳希望下一步能競(jìng)聘人力資源部招聘經(jīng)理的職位，她選擇的是何種職業(yè)生涯路徑?這種職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)對(duì)組織和個(gè)人有何益處?（3）為申請(qǐng)人力資源部招聘經(jīng)理這一職位，李琳應(yīng)做哪些準(zhǔn)備?答案：（1）針對(duì)李琳目前處境，人力資源部的職業(yè)生涯管理任務(wù)是什么?①提供職業(yè)生涯咨詢，為其指導(dǎo)和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。②有針對(duì)性的為其提供繼續(xù)教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)彌補(bǔ)其能力不足。③考慮轉(zhuǎn)崗或增加其工作任務(wù)，豐富其工作內(nèi)容。④提高報(bào)酬福利，實(shí)施靈活機(jī)動(dòng)的管理方式（2）李琳希望下一步能競(jìng)聘人力資源部招聘經(jīng)理的職位，她選擇的是何種職業(yè)生涯路徑?這種職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)對(duì)組織和個(gè)人有何益處?①選擇的是橫向職業(yè)生涯路徑。②這種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)組織的益處在于：1）調(diào)動(dòng)了員工的積極性，改善組織工作績(jī)效。2）增加了組織的應(yīng)變性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，能利于實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保證整個(gè)組織的穩(wěn)定性。對(duì)員工個(gè)人的益處：1）為員工帶來了新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，增加了員工工作的多樣性和新鮮感，同時(shí)也增加了一員工對(duì)組織的價(jià)值。（3）為申請(qǐng)人力資源部招聘經(jīng)理這一職位，李琳應(yīng)做哪些準(zhǔn)備?答：根據(jù)人力資源部招聘所做的任職者資格條件，并對(duì)照分析自己的優(yōu)勢(shì)和不足。同時(shí)制定并實(shí)施計(jì)劃彌補(bǔ)自己所欠缺的知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)。52.簡(jiǎn)述集體協(xié)商談判策略的應(yīng)用。答案：（1）系統(tǒng)地掌握相關(guān)信息。1）集體協(xié)商的不確定性和特殊復(fù)雜性，決定了勞動(dòng)關(guān)系雙方在談判中的基本策略。2）在集體協(xié)商談判中，信息對(duì)于協(xié)商具有巨大的價(jià)值，協(xié)商應(yīng)掌握下述信息：①地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平；②地區(qū)、行業(yè)的平均工資水平；③當(dāng)?shù)卣l(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位；④本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)；⑤企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益；⑥企業(yè)資產(chǎn)保值增值；⑦上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平；⑧其他與工資集體協(xié)商有關(guān)的情況。（2）創(chuàng)造和諧的協(xié)商談判氣氛。1）集體協(xié)商談判策略的運(yùn)用首先要為談判創(chuàng)造一種認(rèn)真、嚴(yán)肅、和諧的交流氣氛。凡是協(xié)商談判，雙方都想通過溝通交流，實(shí)現(xiàn)自己一方預(yù)期的目的。2）訂立集體合同雖然是一種決策的過程，但雙方仍是一種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，同樣需要一個(gè)有利于達(dá)成協(xié)議的談判氣氛。3）在談判中要善于傾聽、分析和判斷。因?yàn)檎勁兄幸幸话胱笥业臅r(shí)間聽對(duì)方說明觀點(diǎn)。高明的談判者不僅善于傾聽，還善于啟發(fā)對(duì)方多說。在傾聽了對(duì)方的意見后，判斷出對(duì)方的真實(shí)意圖，然后根據(jù)自己的方案，拿出一套應(yīng)對(duì)的謀略。同時(shí)，還要設(shè)法把對(duì)方思路引向自己的策略中來，掌握談判的主動(dòng)權(quán)。（3）妥協(xié)與讓步。集體談判過程必定存在妥協(xié)與讓步。在幾乎所有的談判中，妥協(xié)是關(guān)鍵的要素。（4）目標(biāo)分解。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，確定幾套方案，當(dāng)工資談