精益籮筐知識點學習手冊

精益知識點學習手冊精益精益精益一籮筐，技巧全皆知-精益推進室xxxxxxxx精益一籮筐，技巧全皆知-xxxxxxxx有限公司

2024前言在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，為了提高生產效率、降低成本、增強競爭力，越來越多的企業(yè)開始尋求先進的生產管理理念和方法。精益生產作為一種源自日本豐田汽車公司的生產管理方式，已經逐漸在全球范圍內得到廣泛認可和應用。精益生產（LeanProduction）起源于日本豐田汽車公司，其創(chuàng)始人大野耐一先生被譽為“豐田生產方式的鼻祖”。豐田生產方式通過貫徹執(zhí)行“準時化生產和降低成本”來強化企業(yè)的生產能力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的經濟效益。這種生產方式引起了美國制造業(yè)的震驚，并激發(fā)了學者們對其進行深入研究和探索，最終形成了“精益生產方式”。精益生產的核心原則主要包括以下幾個方面：消除浪費、持續(xù)改進、拉動式生產和尊重員工。目前，精益生產方式已逐漸被越來越多的中國企業(yè)所接受，并幫助許多企業(yè)獲得了前所未有的顯著成績。例如，格力、江淮汽車、中國一航等眾多的中國企業(yè)通過引入精益生產方式，實現了從傳統(tǒng)生產方式向精益生產方式的變革，取得了豐碩的成果。本手冊旨在通過知識點分享，全面地介紹精益生產的基本里面和工具，幫助讀者理解和學習精益生產的思維精髓和實踐方法。手冊內容涵蓋了精益理念、豐田生產模式TPS、精益模型和精益改善工具等方面，部分內容摘錄精益相關書籍，從方法到工具，全面闡述了精益生產的各個方面。手冊主要歸類為以下幾個知識點部分：1.精益理念：介紹“精益不是工具”、“精益是系統(tǒng)”等基本概念。2.豐田生產模式：探討豐田模式、核心價值和長期理念等。3.精益模型：列舉了威爾莫特的9步模型內容。4.精益工具：關鍵展示了5S、標準作業(yè)、Kaizen、TPM、5why、PM、七大浪費、可視化管理、均衡化生產、KANO、精益線體設計、拉動、推動、動作經濟原則和ECRS等工具。本手冊是精益生產領域的一部重要參考資料，對于希望了解和實踐精益生產的企業(yè)和個人來說，具有重要的指導意義，希望本手冊能夠幫助大家更好地理解和應用精益生產，為企業(yè)的發(fā)展提供有力支持。精益推進室2024年x月x日【精益籮筐】知識點1：5S的最終追求“素養(yǎng)”是如何實現的？??5S——整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，最后的一個要素“素養(yǎng)”究竟從何而來？比起更加具體有定義的4個S，最后一個S往往顯得比較神秘。??素養(yǎng)不是學出來的，而是在不斷實施4S（整理、整頓、清掃、清潔）的過程中培養(yǎng)出來的。實施5S就是最好的素養(yǎng)培訓，持續(xù)實施5S就是最好的素養(yǎng)教育。1、整理整頓育人整理、整頓是5S的基本內容，又是5S的核心與靈魂，也是5S的出發(fā)點。所以很多日本企業(yè)其現場提的都是整理整頓。通過整理整頓，得到清潔、安全、高效的工作現場。整理，就是要隨時丟棄不必要的物品，在工作中要隨時考慮如何不出現不必要的物品，這樣就會考慮到過分的物料投放，沒有用的工具、工裝等。整頓，就是要保證任何物品都有定位，且都和人名掛鉤。這樣在工作中就會考慮物品放置的場所，保證使用方便、歸位方便，也就會在使用后馬上歸位。若發(fā)現空位地方，就是發(fā)現了問題，隨時加以改善。這樣的整理整頓，持續(xù)實施，就會提高每個人的自覺性與自律性，就會逐漸養(yǎng)成遵守標準的習慣，這就是素養(yǎng)的提高。2、清掃清潔育人清掃、清潔是5S的現場改善，是發(fā)現問題、解決問題的改善活動，發(fā)現浪費是解決問題的第一步。清掃是把潛在的問題顯示化（包括物品和思想）。（1）清掃物品物料，從混亂堆放的物品中發(fā)現散落的、不用的物品。（2）清掃設備，發(fā)現設備的漏油原因，發(fā)現松動、磨損等設備隱患。（3）在清掃過程中進行思考，例如，因工作不注意造成的以上問題，今后應如何注意、避免等。通過把潛在的問題顯示化，才會覺得問題確實存在，才會發(fā)覺工作中的不足之處。所以，清掃就是點檢，點檢現場，點檢工作，點檢思維。清潔是隨時可以發(fā)現問題的標準化。??我們去參觀一個工廠，感覺現場很好，往往就是清潔做得好、可視化做得好。任何事情，任何物品，任何人的狀態(tài)都可以通過可視化管理一目了然；生產、物流、作業(yè)的情況，也都可以通過可視化管理一目了然。在徹底實施了目視化管理的生產現場，只要出現和可視標準不一致的地方，相關人員都可以發(fā)現，是否有問題，也都可以正確判斷。??可視化管理的標準化管理，是暴露問題的管理，也是持續(xù)改善的管理。【精益籮筐】知識點2：“精益不是工具，也不是一套整合的工具”??或許你也發(fā)現自己和其他的諸多精益實踐者一樣：非常努力地使用精益工具，在自己的領域取得一些工作成果，可就是無法實現類似于豐田達到的那種突破性的績效水平。這里有一個簡單而有力的啟示：如果你想獲得一樣的效果，也要采用相同的過程。豐田并非從這些工具著手，也不是從它們的系統(tǒng)著手。它們開始于不懈地關注如何使用它們的資源制造出盡可能接近顧客需求的產品，以及如何盡可能地讓生產流和經營業(yè)務的資金流保持一致。因為經營的最終目標是賺取利潤。??在他們的經典著作《提醒》（Nudge）里，理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦(RichardThaler和CassSunstein）講了一個故事，故事講的是20世紀50年代在一個美國小鎮(zhèn)調查汽車擋風玻璃上的小坑產生原因的過程。首先在一個地區(qū)有人發(fā)現汽車擋風玻璃上有小坑，然后相鄰地區(qū)也有人陸續(xù)發(fā)現相同的現象。正式調查隨之啟動?？赡艿脑驈妮椛涞酵庑侨耍家灰蛔隽思俣?。最終經過深入的科學研究發(fā)現，小坑在幾乎所有的車上都出現，它是日常使用的正常結果。它們只是原本沒有被發(fā)現，而現在被細心而敏感的司機注意到了而已。??精益的實施也可能如此。你需要做什么？什么重要？首先我們認為是質量圈。啊，這就是我們要做的！然后是快速換型、看板、5S、閃電改善行動、價值流分析、人員問題、政策部署，現在變成了領導力和持續(xù)性。??類似于上述的小坑，這些問題一直存在。那么，我們退后一步來看看全貌吧。普費弗和薩頓（Pfeffer和Sutton）建議人們應該學習標桿思維模式，而不是具體的技術。你崇拜的公司獲得成功是因為技術和方法，還是和技術無關？——摘自《精益工具箱》【精益籮筐】知識點3：到底什么是“豐田模式”？《豐田模式》是當時的豐田總裁張富士夫（FujioCho）在2001年發(fā)表的。本質上豐田模式與精益并無不同，但是它致力于將精益從傳統(tǒng)的在制造和產品開發(fā)方面的應用領域，擴展到整個組織。例如，張富士夫聲稱，豐田是時候將“制造”準時制運用到銷售和營銷運作了。豐田模式試圖將精益導入豐田的所有業(yè)務流程。如果豐田在持續(xù)學習和發(fā)展它們的精益實踐50年之后仍然只是豐田的精益，精益就毫無價值了。豐田方式基于5個核心價值，所有層級的員工都應該在他們的日常工作中加以應用。（1）挑戰(zhàn)。保持長期愿景，用勇氣和創(chuàng)造力來努力戰(zhàn)勝所有實現愿景所需的挑戰(zhàn)。（2）改善。努力地持續(xù)改善。沒有任何一個過程可以堪稱完美，因此總有改善的空間。（3）現場現物(GenchiGenbutsu）。到源頭去發(fā)現事實，做出正確的決定，取得一致意見，實現目標。（4）尊重。盡一切努力理解他人，承擔責任，建立互信。（5）團隊合作。分享發(fā)展的機會，最大化個人和團隊的績效。密歇根大學的杰弗瑞·萊克（JeffreyLiker）在他的《豐田模式》一書中，確定了14個原則：??【長期理念】（1）基于永續(xù)經營的長期理念制定管理決策，即使以短期財務目標為代價也在所不惜。??【正確的流程將產生正確的結果】（2）建立持續(xù)的過程流，將問題表面化。（3）使用拉動系統(tǒng)來避免過量生產。（4）均衡生產（Heijunka）。像烏龜一樣工作，而不是兔子。（5）建立一種停產解決問題的文化，第一次就達到正確的質量要求。（6）標準化作業(yè)和流程是持續(xù)改善和員工授權的基礎。（7）使用目視化控制，讓問題無處遁形。（8）只使用可靠的、經過徹底檢驗的技術來服務于員工和流程。??【通過培養(yǎng)員工來為組織增值】（9）培養(yǎng)能夠徹底理解工作，踐行理念，并教導別人的員工成為未來領袖。（10）培養(yǎng)遵守公司理念的卓越的個人和團隊。（11）尊敬延伸的伙伴網絡和供應商，挑戰(zhàn)他們并幫助他們提高。??【持續(xù)解決根本問題，驅動組織學習】（12）親自到現場了解情況。（13）決策制定要慢，讓所有人達成共識，考慮各種選項，執(zhí)行要快。（14）通過徹底的反思（Hansei）和持續(xù)改善（Kaizen），成為學習型組織。【精益籮筐】知識點4：豐田的“標準作業(yè)”是什么，容易存在什么誤區(qū)？??標準作業(yè)是豐田屋的地基，它是提高生產效率的依據，更是豐田改善的基礎。豐田公司所謂的“標準化作業(yè)”，是必要的物品，在必要的時候，僅生產必要量時，考慮時間與安全因素，所設定的容易作業(yè)的方法、步驟，是指以造成最少浪費的方法執(zhí)行工作。這個【看似簡單】的方法，其他公司卻很難效仿。??第二次世界大戰(zhàn)期間，豐田的熟練工人都被征調到戰(zhàn)場上去了、生產現場逐漸變成由外行工人操作機器的地方。為了讓這些外行人也能順利進行操作，標準作業(yè)應運而生。標準作業(yè)表明確地張貼在生產現場明顯之處，作為新進人員最初作業(yè)的指導、資深作業(yè)者的備忘錄。若據其作業(yè)時發(fā)現任何不完備之處，管理者可要求立即改善，并做成新的標準作業(yè)表和作業(yè)指導書。標準作業(yè)和作業(yè)標準兩者常被混為一談，事實上它們有著本質上的區(qū)別。作業(yè)標準：指為了進行標準作業(yè)而制定的各項標準，如由非組織制定的標準——品質安全與環(huán)境的標準，組織內部制定的作業(yè)方——標準規(guī)格、標準程序等。不同的標準有不同的用途，標準作業(yè)中要包含這些標準，但未必是全部的標準。標準作業(yè)：同樣是為了制造產品所訂立之標準，但其包括節(jié)拍時間、作業(yè)順序和標準在制品三部分，這三部分缺一不可。為了更安全、更便宜的制造優(yōu)良產品，標準作業(yè)當然是不可或缺的。在周期時間內完成，更是標準作業(yè)的最大特點，也是它和作業(yè)標準不同的地方?！揪婊j筐】知識點5：“標準作業(yè)”如何導入？標準作業(yè)在豐田共分三種類型。??第一類被使用在可以使用標準作業(yè)三要素（節(jié)拍時間、作業(yè)順序、標準在制品）以編成重復的標準作業(yè)的制程里?？墒褂玫闹瞥贪C械加工、成形等。其使用的表單有：工序能力表、標準作業(yè)組合表、標準作業(yè)圖。??第二類被使用在可算出節(jié)拍時間，但作業(yè)組合種類多，難以表示一人份作業(yè)量的工序。例如，組裝生產線，其作業(yè)時間會依機種別而有所不同；其他如涂裝、焊接等也屬于這一類。其使用的表單有：作業(yè)指導書、標準作業(yè)組合表、山積表（也可稱為工程編成表）、要素作業(yè)表。??第三類使用在無法算出節(jié)拍時間，進行非重復性作業(yè)的工序。例如，更換刀具、品質檢查、換模、搬運等。例如倉庫管理人員，可列出一天份的作業(yè)，按時間分配。其使用的表單有：山積表。??若想導入標準作業(yè)，必須根據生產特性，選擇或制定適合的表單。在組裝類制程中，要素作業(yè)表的學習及導入，可在原有SOP和SIP格式的基礎上完善，使之加入作業(yè)順序、節(jié)拍時間及標準在制品數量，更新為要素作業(yè)表。為了不增加工作負荷，可優(yōu)先導入新產品中；成熟的產品，則可排配時程依序切換。??制作簡單的標準作業(yè)表單時可以照抄，但其中包含的要素是如何制定的，務必弄清楚。【精益籮筐】知識點6：精密點檢精密點檢是設備點檢不可缺少的一項內容，主要是利用精密儀器或在線監(jiān)測等方式對在線、離線設備進行綜合檢查測試與診斷，測定設備的某些物理量，及時掌握設備及零部件的運行狀態(tài)和缺陷狀況，定量地確定設備的技術狀況、劣化程度及劣化趨勢，以判斷其修理和調整的必要性。1、精密點檢的常用方法（1）無損檢查技術。（2）噪聲診斷技術。（3）油液監(jiān)測分析技術。（4）溫度監(jiān)測技術。（5）應力應變監(jiān)測技術。（6）表面不解體檢測技術。（7）電氣設備檢測技術。2、精密點檢跟蹤管理根據設備實際狀況和精密點檢結果采取相應的管理辦法，一般有繼續(xù)檢測、監(jiān)護運行和停機修理三種對策。對精密點檢結果判斷有缺陷的設備，為控制設備劣化的發(fā)展應采用以下措施。（1）設備狀態(tài)監(jiān)視。（2）備件準備?！揪婊j筐】知識點7：從豐田汽車看時間縮短的四個優(yōu)點??適應各種汽車日益變化的實際需要，是及時生產的目的。在及時生產中，為了將交接零部件可能帶來的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產線或供應商那里交接零部件的過程平均化。另外一點就是，為了每天同時生產出各種零部件，必須大大縮短各自的生產出品時間（從產品的生產指示到完成后交貨的時間）。??讓生產適應每天的需求變動，這是豐田的一個理想。在追求這個理想之際，還有一個問題，即根據事前每個月的計劃在公司內公示的生產量，和按計劃順序寫到布告板上的數量之間不一致，這個差異在10%左右。這個不一致是由于每天適應市場變化采取行動而產生的。為了防止因為這個問題而產生庫存過剩和勞動力過剩等問題，豐田在接受經銷商的訂貨后，必須馬上投入生產。特別對于供應商，必須在任何時候都能迅速調整生產態(tài)勢，因為，如果不等待基于豐田的布告板而進行的訂貨就生產，就很可能有10%的多余庫存。換言之，如果布告板發(fā)出了訂貨要求，那么必須有馬上開工的能力，反之，在布告板內容出來之前不能著手進行生產。??為了進行快速生產，必須大力縮短出品時間。例如，要這樣計劃：在上午8點開始鑄造的發(fā)動機箱，當天就要組裝完畢，下午5點，組裝完成的汽車要從生產線上出來等等。??縮短出品時間，有如下幾個優(yōu)點：（1）豐田可以達成按訂貨進行的生產，在極短的時間內交出定購的汽車；（2）豐田針對每個月中旬的需求變化，給予迅速及時的應對，所以，豐田的銷售部門能讓在庫的成品車達到最小數量;（3）把各道工序間不均衡的生產時間安排控制在最小，同時，讓批量生產的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫存的組裝品;（4）即使改變生產型號，那時產生的倉庫“積壓品”也是最小數量?！揪婊j筐】知識點8：設備的劣化設備原有功能的降低和損失，以及設備的技術、經濟性能的降低，都成為設備的劣化。1、設備劣化的類型有三類（1）設備有型劣化設備在使用或閑置的過程中發(fā)生實體的劣化成為有形劣化。有形劣化包括使用劣化、自然劣化、災害性劣化三種類型。（2）設備無形劣化設備經濟性能降低，而在實體上體現不出來的劣化成為無形劣化。無形劣化包括經濟性無形劣化和技術性無形劣化兩種類型。（3）設備的綜合劣化設備在其使用期間，有形劣化和無形劣化同時在起作用，劣化結果將引起設備技術價值和經濟價值降低、功能下降或喪失，這就是設備綜合劣化。2、設備劣化的補償有形劣化的局部補償是修理；無形劣化的局部補償是現代化技術改造；有形劣化和無形劣化的完全補償是更新。一般地，在有形劣化期短于無形劣化期時適于修理；反之，則適于改造和更新。3、設備有形劣化的主要表現形式（1）機械磨損。（2）疲勞磨損。（3）塑性斷裂和脆性斷裂。（4）腐蝕。（5）蠕變。（6）元器件老化等?！揪婊j筐】知識點9：企業(yè)的個別改善??根據木桶原理，企業(yè)如能夠迅速找到自己的“短板”，并給予精益化改善，就能夠用最小的投入產生最大的效果，從而改善現狀。個別改善就是指為了追求設備效率的最大化，最大限度地發(fā)揮出設備的性能而采取的消除損耗的具體活動。這些損耗包括影響設備效率的損耗及引起設備綜合效率下降的損耗。??個別改善是企業(yè)根據設備的不同狀況，如設備的利用狀況、性能稼動率、合格率和生命周期等，對設備進行的個體化維護和改善，使企業(yè)設備的綜合利用率達到最高。??開展此項活動的意義是提升生產效率或產品質量，降低成本，締造良好業(yè)績，創(chuàng)造優(yōu)質的工作環(huán)境。??個別改善是TPM活動的重要環(huán)節(jié)，它通過開展效率化活動追求生產效率的最大化。簡單地說，就是通過徹底消除設備的損耗，提高參與人員的技術、改善等能力。1、追求設備效率的最大化設備的效率是有限的，企業(yè)應考慮如何最高效地使用設備。2、消除設備損耗企業(yè)必須考慮設備的損耗是什么，損耗的構成是什么。3、改善活動提高設備效率的活動即為個別改善活動，而其他動作和行為不能稱之為個別改善?！揪婊j筐】知識點10：設備運行七大損耗要想使設備達到最高效率，就必須使設備發(fā)揮其所具備的功能和性能，提高其工作效率，這就要求企業(yè)要盡可能地消除阻礙效率的損耗。一般來說，機械加工企業(yè)的設備損耗大致可分為以下七種：1、故障損耗故障可分為功能停止型故障和功能下降型故障兩大類。無論是哪一類故障，故障損耗都是阻礙設備效率化的最大原因2、準備、調整損耗設備從生產前一個產品，然后中止，到生產出下一個產品為止，這其中的準備、調整階段的停機就是準備、調整損耗3、刀具調換損耗因刀具壽命而調換刀具的時間，刀具折損引起的報廢、修整時間，均稱為刀具損耗4、加速損耗加速損耗就是從開始生產到生產穩(wěn)定所消耗的時間。由于加工條件的不穩(wěn)定性、夾具和模具的不完備、試切削損耗、作業(yè)人員的技術水準等因素，其發(fā)生量不同5、檢查停機損耗檢查停機指因暫時的小故障而停止設備或設備處于空轉狀態(tài)。例如，傳感器因某種原因引起誤動作，一旦使其復位，設備就能夠恢復正常工作6、速度損耗所謂速度損耗就是指實際運行速度比設備的設計速度慢而引起的損耗7、廢品和次品修正損耗廢品固然是耗材，而次品由于要修正也需花費許多不必要的人力物力，因此也是一項不可忽視的損耗?！揪婊j筐】知識點11：什么是個別改善的三大支柱？1、全員改善提案制度全員改善提案制度是指以企業(yè)的全部作業(yè)項目為改善對象，不分部門、職務，面向全體員工，鼓勵全體員工以提案的形式向企業(yè)獻言獻策，并對提案進行執(zhí)行、評價、發(fā)表的制度化管理體系。2、班組主題改善活動班組主題改善活動是指以班組為單位，以本班組的工作內容為對象，在班組長的主導下開展的以解決工作上難點問題而推進的有計劃、有目的的小組改善活動。3、部門課題改善活動部門課題改善活動是指以各個部門為單位，以企業(yè)重點管理項目為對象，在課題改善專業(yè)組的主導下開展以改善作業(yè)流程、進行技術革新、優(yōu)化作業(yè)方法等重大項目的專項革新活動。【精益籮筐】知識點12：什么是個別改善的三大支柱？1、全員改善提案制度全員改善提案制度是指以企業(yè)的全部作業(yè)項目為改善對象，不分部門、職務，面向全體員工，鼓勵全體員工以提案的形式向企業(yè)獻言獻策，并對提案進行執(zhí)行、評價、發(fā)表的制度化管理體系。2、班組主題改善活動班組主題改善活動是指以班組為單位，以本班組的工作內容為對象，在班組長的主導下開展的以解決工作上難點問題而推進的有計劃、有目的的小組改善活動。3、部門課題改善活動部門課題改善活動是指以各個部門為單位，以企業(yè)重點管理項目為對象，在課題改善專業(yè)組的主導下開展以改善作業(yè)流程、進行技術革新、優(yōu)化作業(yè)方法等重大項目的專項革新活動。【精益籮筐】知識點13：個別改善應該如何推行？#TPM1、獎勵為主先期階段，對員工提出的改善提案從各個方面進行獎勵，可以有力地促進全員參與的熱情。剛開始的改善提案質量不高是正?，F象。如果此時就按效果進行評價和獎勵，會抹殺員工的積極性。這時可以從其他方面對員工的改善提案進行評價和獎勵，例如，將文采好的改善提案在企業(yè)內部刊物或網絡媒體上發(fā)表，按字數給員工一定的稿費，同時對改善提案多的員工調換較好的工作崗位，使其有更多的晉升機會。通過這些方法使員工覺得自己的改善提案受到重視，同時也向全員暗示了企業(yè)推行個別改善的決心，員工的晉升將和改善提案有直接關系。2、中期量化個別改善是一項長期的活動，隨著改善提案的不斷推行，員工的惰性開始顯現。這時就有必要實行和工作業(yè)績掛鉤的量化方法。例如，將員工工資中的獎金提出一部分，再加一點作為改善提案獎金，規(guī)定每人每月必須寫出2～4個改善提案才可拿到獎金。這樣員工為了保住目前的利益不受損失，同時也為了能拿到新增加的部分獎金，會努力參與改善?活動。3、建立改善提案臺賬每件改善提案都要按題目、部門進行編號記錄。因為改善進行到一定的階段，有些員工為了拿到獎金會將以前別人寫過的改善提案再寫一遍。這時如果提案管理不當，就會使這種蒙混過關的現象得逞。所以，企業(yè)有必要對改善提案建立管理臺賬。4、逐漸標準化個別改善活動開展一年以后可按企業(yè)的特點和在實施改善活動中積累的經驗進行歸納總結，形成個別改善活動管理辦法。把提案的思路、流程、表格、評價等進行全面的標準化，使個別改善活動標準化、制度化。5、組織發(fā)表在企業(yè)層面組織優(yōu)秀改善提案和課題的發(fā)表會，讓提出改善的員工和小集團代表上臺講述自己寫改善的動機、思路、方法和改善取得的成果，一方面可以鍛煉員工的個人能力，另一方面可以促進員工的改善熱情?！揪婊j筐】知識點14：《精益工具箱》書摘——總體布局：在工廠層級的優(yōu)劣判斷【精益書摘】首先，規(guī)模非常重要。雪恩伯格爾建議以大約5萬平方米或者50萬平方英尺作為通用的規(guī)模上限。為什么？因為超過這個規(guī)模的工廠就存在失去重點的危險。雇員太多，溝通會出現不暢。經理巡視現場就變得不現實。當然，也存在例外，比如汽車生產廠。不過，可以將工廠劃分為幾個分廠，每個分廠最好都是端到端的，即它們都擁有自已獨立的訂單輸入、生產控制、發(fā)運和會議場所等。Freudenberg-NOK工廠就是一個卓越的示例。??誤區(qū)：正方形的功能區(qū)/生產車間式布局。在精益世界中傳統(tǒng)的按工藝功能制定布局很難獲得認可。它將不可避免地導致批量和等待、大量的運輸和長提前時間。低劣的質量也常常相伴而生，因為不能快速發(fā)現問題。復雜的排程路線和漂移的瓶頸也常常是它的特點。有限產能排程也不能解決其問題——甚至是傷口撒鹽，亂上添亂。如果這樣的布局出現在多層樓房的廠房中則更為糟糕。推倒重來吧！??稍好：長方形的端到端的流動，一端收貨另一端發(fā)貨。盡管主生產線可能流動得很好，遠離收貨平臺的工作位的配料運輸距離不可避免地會很長。??更好：脊柱型布局是快速轉換情境下的不錯選擇?；萜諢嶂杂谶@種布局。這種布局的中央脊柱線用于物料運輸，沿脊柱分布生產單元，有時兩側都有。自動導引的配貨車輛沿脊柱運行。在脊柱的一端可能設置有倉庫。脊柱旁的生產單元可以按需要增加或者減少。流動可以是雙向的。如果配置可以從外面直達生產單元的門則更好。不好的方面是這種布局固化了沿脊柱的物料傳送，這樣的操作通常包含移動浪費。??優(yōu)秀：長方形的布局——或許按照60：40的比例，沿一條長邊有眾多的收貨門，而沿另一條長邊有眾多的發(fā)貨區(qū)域。能夠直接給各生產單元送料。這樣的布局也讓短的專用價值流之間的平行生產成為可能，還可以共享勞動力資源。創(chuàng)意點：??創(chuàng)意1：星形或者多E型建筑廠房的設計。星形伸出的角是部件裝配線,分布很多的外部直達的補料點。當然，其中的一個角是主裝配線。??創(chuàng)意2：豐田田原工廠（Tahara）的裝配線采用了“背靠背式”的布局：進出在一起，工作在中間。線中設計了很多的斷點，為各工段之間的停線提供了緩沖，這樣的話一個工段停線不至于讓整個工廠停線（每天要停線多少次？超過1000次！他們停線并解決問題，而竟爭對手可能不停線直接將他們的問題產品往下流）。這樣的布局形狀允許對問題做出立即的反饋。??創(chuàng)意3：沃爾沃的卡爾瑪（Kalmar）工廠安排在一個六邊形的區(qū)域內，其中的一個邊用于基于團隊的裝配。如果在以上的各種情形中，將供應商直接布置在主機廠的四周，效果會更好?，F代的廠房設計都配以足夠的凈高和高大的窗戶。地板具有足夠的厚度，這樣機器可以在廠房內自由移動。同時也考慮同一高度的人因工程流動一這也意味著可能需要將某些機器的地基放到正常的地面之下以保證工件的移動保持不變的高度。另一方面，出于操作人員便于接近以及人因工程的考慮，傾斜工件或者改變工件的高度也是常見的。【精益籮筐】知識點15：《精益工具箱》書摘——威爾莫特的9步模型（1）【精益書摘】英國的TPM大師，威爾莫特提出了廣為應用的9步模型。9步過程持久且徹底，絕對不是權宜之計。任何的捷徑往往得不償失。??測量循環(huán)1、收集設備的歷史和績效分析數據。這個步驟聚焦在項目整體上，以及設定測量的目標（例如，成本、OEE、人員、材料、節(jié)約等）。通常它們都只是一臺機器或者一個生產單元的數據，而不是一個工廠的數據——工廠數據簡直太大了。要組建一個小型的團隊。在車間現場設立一塊TPM展示板，來顯示9個步驟的進展。收集操作手冊和機械、液壓、電氣、氣動等系統(tǒng)的圖紙。匯集任何可以收集到的歷史數據：安裝、工作方式、績效水平、零件更換記錄，以及計劃性維護記錄。同時，也要識別機器上的任何存在安全隱患的位置，用黑點表示嚴重安全隱患，棕點表示一般安全隱患。2、定義并計算OEE。在團隊成員之間闡明OEE的定義，并在車間現場的OEE展示板上展出。用小組頭腦風暴法想出可能的原因，在展示板上畫出圖形。這個步驟可能要用數天甚至數周時間來收集數據，清楚地識別不同情形時的6大損失分布。和工廠管理人員討論并對進展、方法和數字取得一致意見。3、評估6大損失，設定優(yōu)先順序。這個步驟包括了上一章所討論的分析。獲取管理層對優(yōu)先順序的認同和批準?！揪婊j筐】知識點16：《精益工具箱》書摘——威爾莫特的9步模型（2）??狀態(tài)循環(huán)4、關鍵性評估。這一步驟和第三步可能存在重疊。列出所涉及機器的所有部件的清單。不是表面上地，而是具體深入地討論并理解各部件的功能以及它們的相關性。為什么它剛好被設計成這樣？識別關鍵部件：為什么它是關鍵的？討論每一個關鍵部件的最佳運行條件（例如溫度、潤滑、清潔和鋒利度等）。將各關鍵部件的最佳運行條件標在它們的圖紙上。然后確定總體的運行條件。最后討論各部件加速磨損的原因，以設備為基礎，以操作人員為基礎，以環(huán)境為基礎。這個階段費時很長而沒有立即的影響——不過從長遠來看影響巨大。堅持下去！注意，雖然改善團隊或許已經經歷了數天或者數周時間，但直到現在才可以采取一些具體的行動進行改善。5、初始清潔和狀態(tài)鑒定。對要清潔的位置達成一致意見。獲取所有需要的特定的清潔工具。將現狀進行拍照。系統(tǒng)、詳細地檢查機器的每一個零件。清潔并檢查，記錄每一個發(fā)現的問題。清潔結束時，對機械、液壓、電氣、氣動等部件一一填寫鑒定表。制訂一個清潔和檢查計劃（“清潔就是檢查”）。找出污物的源頭（內部和外部），制訂消除、隔離、預防計劃，需要時也制訂清潔計劃。和工廠管理層進行討論。鑒定的類別有S（safety，安全），A（availability，可用性），P（performance，性能），Q（quality，質量），R（reliability，可靠性），M（maintainability，可維護性），E（environment，環(huán)境），和C（cost，成本）。鑒定的結果用1、2、3表示：1表示沒有影響，2表示有部分影響，3表示有重大影響。6、計劃修復。制訂周期性的修復計劃，包含修復內容、人工、計劃的完成時間，以及PDCA周期的劃分等。和工廠管理層進行討論。計劃設備的停機維修時間。進行清除污物行動。研究防錯措施并盡可能運用。檢查快速換型的需求，并在需要的地方實施。7、建立資產維保系統(tǒng)。清楚地明確操作人員的職責和角色。制定一個清潔和檢查清單，頻次要適當。建立現場可視化信息板，包括定期的和日常的維修、安全、質量、操作者檢查等活動。識別并用顏色標記所有的計量表、管道、潤滑點、油位和檢視孔、螺栓緊固位置等。給所有的部件和工具制作并使用標簽，并建立和操作手冊的相互對照引用索引。標明介質的流動方向和發(fā)動機的轉動方向。安裝檢查窗?！揪婊j筐】知識點17：《精益工具箱》書摘——威爾莫特的9步模型（3）??問題預防循環(huán)8、設定最佳實踐例行活動和標準。將前述步驟中學習到的知識匯集在一起形成最佳實踐手冊。在需要的地方制定“一點課”。見可視化管理章節(jié)中的單獨的描述。評估標準操作規(guī)程（SOP）——需要時做出修訂，使用照片并咨詢操作者，并放置在作業(yè)現場。評估維修指導書。評估設備備件——需要準備哪些備品備件，放在何處，制備多少。編制備品備件的索引清單，并和操作手冊以及SOP相互參考。為每一臺設備制定一本備件目錄。把這些文件放在適當的地方——肯定不是辦公室！很多優(yōu)秀的例行活動可以通過“常識”制定出來。同樣的，可以想想你的汽車。在沒有任何機械知識的情況下可以進行至少30項的檢查。它們對你的車起作用，或許對你的生活也起作用。9、問題預防。這是一個改善循環(huán)。OEE項目發(fā)現特定損失，由損失識別問題，通過詢問五次“為什么”的方法來處理問題就可以得到解決方案。方法是P-M分析——類似于由變異、錯誤和復雜度組成的質量矩陣，以及6M（參見質量章節(jié)）。優(yōu)先考慮的是低成本/零成本解決方案，同時也考慮引入技術性解決方案，以及支持性服務解決方案。將所有這些反饋到之前的步驟，一個循環(huán)就完成了?！揪婊j筐】知識點18：why-why分析法??大野耐一總是愛在車間走來走去，并不時停下來向工人發(fā)問。他反復地問“為什么”，直到回答令他滿意、被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。??有一次，大野耐一在生產線發(fā)現機器總是停轉，雖然修過多次，但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下問答。一問：為什么機器停了？答：因為超過了負荷，保險絲就斷了。二問：為什么超負荷呢？答：因為軸承的潤滑不夠。三問：為什么潤滑不夠？答：因為潤滑泵吸不上油來。四問：為什么吸不上油來？答：因為油泵軸磨損、松動了。五問：為什么磨損了呢？答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。??經過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決方法，在油泵上安裝過濾器。??設備發(fā)生故障，找不出對策的真正原因。所謂why-why分析法，是使用系統(tǒng)化的思考模式，將發(fā)現的現象由應有狀態(tài)或4M（人、機械、材料、方法）的關系篩選出引起現象的因素，再以篩選出的因素為基礎，一方面仔細觀察、調查現場或現物，另一方面追求真正的原因，并且研究再發(fā)防止對策。??簡而言之，對發(fā)現的現象連續(xù)進行多次思考“為什么（why）”的動作，并驗證要因是否成立，然后對真因做有效對策的方法稱為“why-why分析法”。今天是周一也是二月二,龍?zhí)ь^,祝大家風調雨順，心想事成。【精益籮筐】知識點19：使用why-why分析法的時機??分析法的時機（1）在TPM活動初期階段，也就是自主保全的第1～3步驟。（2）大幅降低故障與不良的原因解析（由10%～15%降至1%）。（3）追求造成現象的真因。（4）無法憑經驗推測造成現象的要因。（5）可常見的物理原理驗證造成現象的真因。??現場人員使用why-why分析法的目的（1）讓現場所有人（作業(yè)人員、保養(yǎng)人員、管理人員等）具備邏輯思考能力（培養(yǎng)解析能力以排除發(fā)生在現場的不合理規(guī)定或習慣）。（2）培養(yǎng)邏輯性的指導能力（通過教導別人察覺自己的錯誤而作出修改，同時獲得成長）。（3）培養(yǎng)理解機械機能、構造的能力（通過對機械機能、構造的理解，學習分辨設備異常的能力，進而建立維持設備應有機能的健全想法）。（4）大多數保養(yǎng)人員、技術人員對現場一知半解，應該要求保養(yǎng)人員、技術人員也要具備這種能力。（5）在現場作分析，可以準確地發(fā)現設備異常的根源。在這個過程中可以了解大多數問題只要小小的改善就可以解決，進而漸漸培養(yǎng)出改善精神。（6）培養(yǎng)出為防止再發(fā)的想法。（7）不只是現場的作業(yè)人員、管理人員，連同保養(yǎng)人員及技術人員也共同參與分析，將問題的關鍵找出來，創(chuàng)造和諧的溝通氛圍?！揪婊j筐】知識點20：PM分析法（一）??一、PM分析的定義【P】Phenomena（non）——現象Physical——物理的分析【M】Mechanism——設備之機理的分析、現象之機理的分析Machine——尋求與設備﹑人員﹑材料﹑方法之關聯性Man——尋求與設備﹑人員﹑材料﹑方法之關聯性Material——尋求與設備﹑人員﹑材料﹑方法之關聯性Method——尋求與設備﹑人員﹑材料﹑方法之關聯性分析——解釋原因的方法即針對不正?，F象，依其原理、原則進行物理（量）的分析，以達成了解不正?，F象的機理（Mechanism），進而進行“復原”或“改善”的一種手法或想法?！疽圆涣紗栴}點為“0”作為目標，當問題發(fā)生率相當高的情況，首先使用傳統(tǒng)的品質改善方法，當降到一定水平后，再適用PMCell才有成效。】??二、“觀念”的再精進1.充分了解裝備的構造？2.以原理去思考不正常的現象（問題點）？3.充分了解加工的原理？4.充分對要因給予細分化？5.仍以重點思考的方式做要因分析？??三、PM分析達到“0”的概念（Concept）1.要因的檢討2.針對所有的缺陷進行對策3.歸納缺陷再做檢討4.結果不好時，就再做一次修正??四、PM分析進行的步驟1.現象的明確化充分層層羅列現象2.現象的物理分析從物理性的觀點解釋及從原理原則開始說明3.現象的成立條件若現象成立，則一定要全部整理所發(fā)生的案例4.檢討4M之間的關聯性探討有關的成立條件的與4M的相關性，全部羅列認為有因果關系的要因5.檢討應有的狀態(tài)從現在時刻起確認有關設備的精密度、標準，尋找缺陷6.評審調查方法為調查已羅列的要因的實際情況而需探討如何進行的方法7.指出非正常的狀態(tài)根據實際調查的結果，羅列出不符合基準的要求、未執(zhí)行標準等不正常的狀態(tài)8.實施復及改善以及維持管理對于不正常的狀態(tài)，實施恢復和改善，進行維護管理，減少所需的工時【精益籮筐】知識點21：PM分析法（二）??一、現象的明確化所謂“現象”是現在呈現出的形態(tài)，即以事實為根據的現有的面貌。通過現場·現品了解事實——盡可能羅列出現象——正確了解現象現象:（1）現在出現的面貌，（2）狀態(tài)，（3）時間變化，（4）發(fā)生部位，（5）誤差，（6）發(fā)生工序等。??POINT（要點）（1）不局限于到現在的表現（2）周密地表示（3）表示追溯到可以確認的最小單位（4）因未充分層層羅列而造成的錯誤最多（5）排除先入為主的觀念，要直接通過眼確認（6）以5WIH做現象的層別??二、現象的物理分析所謂“物理”，是指事物的正當條理，或原理、原則，將準確的現象用物理性來描述——作出發(fā)生機制及細目分類的描述（和一般的“物理學”定義有所區(qū)別）。??POINT（要點）（1）避免經驗，直覺，感覺性的判斷（2）當不知道物理性的分析時，主要是對了解現象方法的錯誤及設備，材料，經驗的不足（3）根本上再評審現象（4）通過物理性地分析知道了解方法的不同，所以要因的選定方法也不同（5）物理性的原理.原則是要理解的項目??三、現象的成立條件在原理.原則方面容易發(fā)生現象的條件全部評審物理性觀點方面容易發(fā)生的Mechansim條件（當具備條件而發(fā)生的情況）??POINT（要點）（1）經常帶著“這個是否是全部”的疑問進行展開（并充分考慮條件，不遺漏）（2）不局限該條件對現象的貢獻率（3）若了解條件的方法范圍過廣，無法進行到下一步，則需要將成立的條件展開成現象（4）經驗.知覺及感覺性的判斷是最大的敵人（5）若遺漏重要的條件，則所有東西全部化為泡影【精益籮筐】知識點22：故障的兩大類1.?突發(fā)型故障——致命、長時間、一般、小停止突發(fā)型故障是指突然發(fā)生的故障，大部分由單一原因所導致。這類故障比較容易發(fā)現，而且原因和結果的關系也比較明顯，所以比較容易實施相應對策。??具體示例如下：（1）治具磨耗至某限度以上時，就無法保持精確度，因而發(fā)生不良。（2）主軸發(fā)生某程度以上的振動而產生尺寸大的差異，導致條件急劇的改變而發(fā)生不良，在實施復原對策時，只要能將變動的條件及要因回復到原本正確的狀態(tài)，問題大多能夠獲得解決。2.?劣化型故障——機能低下型、質量低下型??劣化型故障有兩種類型。（1）機能低下型——設備雖正常運行，但產出量卻逐漸下降。（2）質量低下型——未知設備哪個部位發(fā)生劣化，逐漸使所生產的產品發(fā)生質量不良。劣化型故障的成因和結果的關系非常復雜。要找出劣化損失的原因是非常困難的一件事，因為它的原因不止一個且很難明確掌握。由于原因和結果的關系不清楚，因此很難對癥下藥和實施相應的對策。MTBF（Mean?Time?Between?Failur，平均故障間隔）指設備兩次故障間隔時間的平均值。根據其平均值，可以判斷下次設備可能的故障時間。MTTR（Mean?Time?To?Repair，平均修復時間）是指設備每次故障后至修復正常運作所需時間的平均值。該值用于評估修理技術能力及修理機動性是否良好，是衡量保養(yǎng)部門績效的一項參考指標。【精益籮筐】知識點23：突發(fā)型故障與劣化型故障的不同在實施各種對策之后，短時間內大部分故障會有所改善，但是過了一段時間又開始惡化，如此反復不停的情形發(fā)生。所以，為了達成零不良，如再使用以前的觀念將會行不通，必須改用新的觀念。劣化型故障有兩個特性：??1、原因雖然只有一個，但實際構成的原因很多，而且經常改變；??2、由復合原因產生，但組成的要因隨時在變。有很多生產現場在不了解劣化型故障特性的狀況下就實施對策，所以沒有辦法減少故障或不良。在沒有充分分析現象的狀況下就縮小原因提出對策，沒有考慮到其他事項，當然也無法實施正確的對策。如果不是對癥下藥，針對發(fā)生的原因實施相應對策，那只能短時間內獲得改善而已，無法持續(xù)，也不能收到良好的效果。針對劣化型故障的解決方法有以下三種。（1）對現象的識別不完全，也未充分實施分析。（2）遺漏與現象相關連的原因。（3）遺漏要因中潛在的缺陷。對于大缺陷，任何人看到均會當作是一種缺陷。但是，當缺陷越來越小，如何找出缺陷，則依據各人的判斷能力而有所不同。能將微小缺陷當作缺陷指出來，是減少劣化型故障的必要條件。【精益籮筐】知識點24：質量保養(yǎng)質量保養(yǎng)是為了保持產品的所有質量特性處于最佳狀態(tài)，對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理，對廢品、次品和質量缺陷的發(fā)生防患于未然，使產品的生產處于良好的受控狀態(tài)。這里強調的是為了保持產品質量而對設備進行的保養(yǎng)，即為了保持完美的產品質量，就要保持設備的完美。所謂質量保養(yǎng)是指以“為了保持產品質量的完美（100%良品），就要保持設備的完美”為基本思想，而開展下列各項活動。（1）以不產生產品質量不良的設備為目標來設定零不良的條件，并依時間序列點檢及測定該條件。（2）確認該測定值在標準以內，借以預防質量的不良。（3）觀察測定值的變動情形，預知發(fā)生質量不良的概率，以便事先采取防范對策。為了防止產生由于設備及加工條件所引起的質量不良，可將質量保養(yǎng)活動與設備管理活動結合起來，探討質量特性與原材料條件、方法條件及設備精度等的關聯性，以便設定不產生不良的設備條件。這種條件設定就是將不良要因明確化，即為了生產良品，應該設定并維持其原材料、加工方法及設備精度等條件。同時，以自主保全活動與技能教育培訓所培養(yǎng)出對設備專精的操作人員為基礎，進而謀求對所設定的條件進行維持管理，以實現零不良的目標。以上就是質量保養(yǎng)的基本思路。要避免產生不良條件，最重要的就是要從過去所檢查的產品記錄中掌握不良的發(fā)生原因，并采取相應的對策，改變對質量有所影響的各“點檢項目”，再依時間序列加以測量，一旦預見該測量值即將超過所設定基準值時就能采取對策?！揪婊j筐】知識點25：提升質量的現場設備管理活動——減少設備磨損設備的故障很多都是由于長時間使用引發(fā)磨損、老化而引起的，因而采取相應的對策可以有效減少故障的發(fā)生和延長設備的使用時間。??1.?設備磨損的類型設備磨損一般分為物質磨損和技術磨損兩種。其中，物質磨損又可分為運轉使用的磨損和閑置過程中的磨損。（1）物質磨損物質磨損也被稱為有形磨損，即設備在使用過程中自身的消耗，如某些零部件的磨損。在正常情況下，設備的物質磨損主要是在運轉使用中產生的磨損。①?設備在運轉中受到機械力的作用，零部件會發(fā)生摩擦、震動和疲勞等現象，致使設備及其零部件的實體產生磨損。②?設備在閑置過程中，由于自然力的作用，外加保養(yǎng)、管理不善，也會自然銹蝕，喪失其精度和工作能力。（2）技術磨損技術磨損也被稱為無形磨損，是指由于科學技術的進步，各種性能和效率更高的設備不斷被設計制造出來，使原有設備的價值受到影響而造成的損失。??2.?設備磨損的對策（1）開展清潔活動①?開展下班前5分鐘整理、整頓、清潔活動，專門清掃設備。②?及時清理設備使用過程中產生的粉屑。③?查找滴漏、破損、殘缺的源頭。④?對設備進行全面徹底的清掃，不放過任何一個死角。⑤?電氣元器件使用時間久后，其表面也會大量吸塵，破壞散熱效果，最終導致其性能劣化。因此，企業(yè)應要求作業(yè)人員主動定期清掃電氣元器件。（2）開機前點檢企業(yè)可設定一些簡單易行的項目，制作“點檢一覽表”，開動設備之前或在作業(yè)結束之后由操作人員進行確認，發(fā)現異常則及時報告。（3）定期更換易損件有的企業(yè)在購入設備時就購入一定數量的易損件。易損件的庫存數量可參考設備制造廠家的推薦，也可按自己的實際經驗來決定。一些壽命即將結束的部件，不要等到完全壞了才更換。從表面上看，部件用到壞了才更換似乎節(jié)省了一些費用，但壞之前所生產的產品就無法確保質量，最終產生難以估量的浪費。（4）定期校正精度設備累計使用時間一到，就應該立即校正精度?！揪婊j筐】知識點26：什么是“原單位統(tǒng)一化”，為什么要推行？一、何謂原單位統(tǒng)一化??原單位指為便于搬運而使產品包裝箱數趨于整數的包裝數量，也可指最小包裝或搬運單位。搬運的情況可分為工序間及廠房間的搬運、采購時的搬運、交貨時的搬運等三種。為了消除零數單位的包裝量，減少累積更換的浪費，使之能達到整數原單位的搬運，不會出現幾個產品、小半箱產品或大半箱產品搬運的情形。??按照統(tǒng)一化后的原單位進行生產和搬運，能使制造的規(guī)則明確化、簡單化，避免生產流程的混亂。原單位統(tǒng)一化的優(yōu)點如下：1、使生產批量與包裝量成整數倍關系，不會生產出零數產品，也不會出現裝不滿一箱的狀況，便于混載搬運。2、各工序統(tǒng)一包裝容器，免除在各工序間搬運時交換容器的作業(yè)，降低搬運成本。3、調整日產能，使前后工序生產產能匹配，不會出現制造過多或不足的情況。二、原單位統(tǒng)一化案例改善前：??日生產零件2000pcs，每次連續(xù)生產兩日，生產批量為4000pcs/批，包裝方式為鐵箱，包裝量為320pcs/箱，每2小時搬運一次。??從中可看出，每日生產量與包裝數量并不是整數的倍數，每小時生產量（250pcs）與包裝量也不是整數的倍數。各工序之間的包裝容器各異，容量也不同，工序之間存在交換容器的作業(yè)，且同時存在零數零件，使各工序需要的容器數量不確定，造成了裝箱和搬運的浪費。改善后：??調整日生產數量，由原2000pcs/日變?yōu)?920pcs/日，一次生產1日，生產批量變?yōu)?920pcs/批。??調整包裝方式和包裝量，縮小包裝盒，將包裝量由320pcs/箱減少至24pcs/箱（以流程中最小的包裝容器作為標準），并統(tǒng)一用膠箱進行包裝，進行小批量包裝和搬運，為小批量生產打下基礎?！揪婊j筐】知識點27：《精益工具箱》書摘——精益的公式??負載是加載于系統(tǒng)上的工作量。產能是用來完成工作的可得的資源。負載和產能之差就是缺口。如果負載大于產能，就會出現過載或者疲勞或者Muri。如果負載低于產能就是工作量不足。但是我們現在知道，因為變異的存在，保持一些富余產能是必要的——如果工廠以100%負荷運轉會頻繁出現無法滿足需求的情況。??負載由兩種需求構成：價值（或者真正）需求和由于沒有在第一次就做對，或者沒有采取行動而產生的無效需求。此概念由約翰·塞登（JohnSeddon）提出。理解需求的由來是精益的起點。價值需求進而由“常規(guī)需求（runner）、定期需求（repeater）和偶爾需求（stranger）”構成?？赡芡ㄟ^移動定期需求和偶爾需求的時間來平衡需求，比如通過說服客戶用少量高頻的方式下單。移動或者平順需求可以空出產能，或者至少可以讓現有的產能得到更好利用。大野耐一曾指出，產能等于工作加浪費。因此，去除浪費可以提高總的產能利用效率，或者進一步削減無效需求。??如果缺口是負的（至少應該一直保有少許），那么任何的空閑資源都應該用于消除浪費。??減少變異使缺口變窄。結果是客戶服務水平提高，或者相同服務水平下可以滿足更多的需求。??因此，存在如下的反饋回路：減少無效需求，減少浪費，均攤負載，減少變異，以及利用機動產能來提高效率?！揪婊j筐】知識點28：精益生產的七大浪費1、制造過剩的浪費??精益生產七大浪費之過量生產，是大量制造方式用于對應不確定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中設備又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比銷售速度快，因此常常伴隨著大量的庫存發(fā)生。2、等待的浪費??等待時間或排隊時間是大批量生產產生的另一個問題。??加工批量太大是造成等待的原因之一。允許大批量生產和建立起排隊供應的系統(tǒng)是對原始順序中可能會出現的干擾擔心。??頻繁交換品種可以減小批量，但通常人們認為頻繁的交換品種會造成模具交換時間過長，而這樣會形成巨大的浪費，所以可以通過加大批量降低制造成本。??這和人們的思維方式有關而不是和技術系統(tǒng)有關。3、搬運的浪費??運輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統(tǒng)上創(chuàng)造著價值，但站在客戶的角度上看，運輸并沒有給我們帶來什么。??消費者關心的這會產生什么樣的反應和會帶來什么樣的品質問題，而不是運輸本身。??通過材料、搬運設備、間接勞力、和命令與控制系統(tǒng)來知道何時何地移動何物和怎樣預防丟失和損壞，這些確實都需要成本。4、庫存的浪費??存貨為防止異常發(fā)生而起著緩沖和平衡外部環(huán)境的被動作用，但由于庫存并不被立即使用而僅僅是等待。??傳統(tǒng)的計算方法把庫存作為企業(yè)當前的一部分資產，但實際上只有他們賣出后才能成為資產，并且企業(yè)花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費者將他們買走為止。5、加工的浪費??加工的浪費可能是生產工藝中本身就存在的缺陷。??他們的存在實際上是可以預測并通過不斷的改善而逐漸進行消除的。??使用先進的工藝手段和工裝可以有效地限制和消除這些浪費。6、動作的浪費??工人是工作過程的專家，應該幫助他們不斷改進工作模式，這樣他們可以更聰明，而不是更辛苦地工作。??在工作過程中，工作效率學和行為經濟學已經被使用了二十年，在重復的生產過程中，對于可避免的、組合、重新安排和重新排列動作的進行詳細的分析以消除緊張和不必要的動作可以產生效率。7、不良的浪費??過程中產生不良品即是浪費，又是過程中的一個極其危險的情況。??必須努力改變設計階段的工作狀況，考慮采取一些防范措施以確保不良品盡可能少，有些工作可以通過誤動作防止方法消除不良品?！揪婊j筐】知識點29：精益生產七大浪費的對策（1）對策一：等待的浪費??等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。??另有一種就是“監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。??除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當制造部在生產新產品發(fā)生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？對策二：搬運的浪費??大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。??如：兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？【精益籮筐】知識點30：精益生產七大浪費的對策（2）對策三：不良品的浪費??產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？??精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率。對策四：動作的浪費??要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？對策五：加工的浪費??在制造過程中，為了達到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現，又有不少的浪費等著你去改善。??在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。??經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。??通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？【精益籮筐】知識點31：精益生產七大浪費的對策（3）對策六：庫存的浪費精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。??當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。2、使先進先出的作業(yè)困難。??當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發(fā)生。3、損失利息及管理費用。??當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。4、物品的價值會減低，變成呆滯品。??當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。??此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。??當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。??另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：??沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。6、設備能力及人員需求的誤判。??由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。??到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。??無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）周末愉快【精益籮筐】知識點32：《精益工具箱》書摘——精益是“系統(tǒng)”（1）??精益的精華是系統(tǒng)方法，系統(tǒng)思維就是通盤考慮。正如彼得·切克蘭德（PeterCheckland，英國系統(tǒng)論的大師）所說，“系統(tǒng)方法尋求的不是縮減論，”用“尋求”這個詞是因為當幾乎所有的商業(yè)界、學術界都是按照功能組織起來的時候，保持端到端的系統(tǒng)的觀點非常困難。在日本，切克蘭德的受認可程度遠勝于其祖國英國。??大野耐一說過，“我們所有的一切都是為了縮短從收到訂單到客戶付款的時間?！闭埩粢膺@個表述天生就含有系統(tǒng)的意思。精益不是制造或者服務而是將兩者整合的系統(tǒng)。豐田與其說是一個制造公司不如說是一個系統(tǒng)公司。豐田從戴明，以及其他人處，學到系統(tǒng)的方法。大野耐一看到的不是規(guī)模經濟，而是流動經濟。??認為局部優(yōu)化會導致整體優(yōu)化可能反映了通往精益之路的最大障礙。因此，購買更快的機器，把庫房的操作改造成自動化，或者外包生產步驟等從部門或者垂直職能的觀點看起來可能很不錯，但是從精益系統(tǒng)的觀點而言可能是災難。??系統(tǒng)方法意味著關注焦點應該是整個組織或實體。這對于絕大部分經理人員和在垂直職能思維下成長和教育起來的其他工作人員而言尤為難以接受。如果我們不能保持系統(tǒng)性，我們將很快陷入“按下葫蘆浮起瓢”的窘境，也就是受局部優(yōu)化所累，剛解決一個問題其他的問題卻隨之出現。??沃頓大學的名譽退休教授，非常風趣的大系統(tǒng)思想家羅素·艾可夫（RussellAckoff）談到，要分析問題，其方法是討論；更好的是解決問題，其方法是通過基于事實的工具；最好的是消除問題，其方法是理解系統(tǒng)的目的，使用創(chuàng)新的思考。非精益實踐者“分析”低效率，初級的精益實踐者“解決”問題消除浪費，但是富有經驗的精益專家改善整個“系統(tǒng)”。艾可夫也說系統(tǒng)是互動，而不僅僅是行動。以健康護理為例，多名專業(yè)人員的互動才能保證患者的成功康復。在辦公室系統(tǒng)中，真正的差別產生于轉手和返工回路?！揪婊j筐】知識點33：《精益工具箱》書摘——精益是“系統(tǒng)”（2）當考察整個汽車供應鏈的庫存狀況時，局部優(yōu)化現象清晰可見。參看霍爾韋格和皮爾（Holweg和Pil）繪制的圖（見文末）。人們可以清楚地看到實施JIT（準時制生產）是如何降低汽車生產廠的現場庫存的，然而這僅僅是將庫存轉移到零部件供應商和分銷體系中，這產生了供應鏈中的“卓越孤島”，整體庫存并未真正改善。記住，精益價值流需要考慮從原材料到最終顧客，以避免產生所謂的卓越孤島。系統(tǒng)也有反饋回路，成功產生成功，多余的工作會把用于改善的時間擠掉。大部分的反饋回路有延遲，因此需要時間讓成功或者失敗來發(fā)展。微小的因素可以在相連的回路中產生鏈式反應，而且可能會增大，例如經理人員忽視浪費或者不參與5S活動的行為。回路有幾個階段，這是解釋本因問題解決法重要性的原因之一。畫出這些因果圖很有啟發(fā)意義。理解這點對于精益轉型非常重要：任何時候都有很多回路在起作用，它們需要時間來產生確定的影響。水在常溫下是液體。水分子由氫元素和氧元素組成，而它們是氣體。研究氫氣和氧氣永遠不可能理解水的特性。類似的是精益和精益工具。精益是系統(tǒng)，不是它的組成元素的簡單匯總。系統(tǒng)持續(xù)地和其所在的環(huán)境互動：邊界在哪里，什么應該外包，顧客和供應商參與的程度，這些并不顯然。系統(tǒng)持續(xù)地適應環(huán)境，在受到威脅時則適應得更快，就像蟻群，蟻群體現了真正的改善文化。系統(tǒng)也不停進化，就像害蟲和殺蟲劑之間的戰(zhàn)爭，這是一個如何識別并廢棄不合適工具同時開發(fā)新的更強大工具的問題。另一個類比就是人體。布局、超市和緩沖物料構成骨架；拉動系統(tǒng)和信息流是循環(huán)系統(tǒng)。眼睛和大腦給出愿景和戰(zhàn)略；控制、部署和測量來自神經系統(tǒng)，質量和改善來自肌肉系統(tǒng)，能量和去除浪費來自消化系統(tǒng)。人體需要所有的組織以達成“簡單、苗條和敏捷”，精益也一樣（引用自豐田總裁渡邊捷昭）。將精益理解為一個需要什么就拿什么的工具箱是很危險的，因為它是一個形成競爭力的端到端的價值流。當然有些工具單獨使用也可以產生不錯的效果。但工具更多的是因果行為，不是互動。一個生產單元即使效率很高，但如果是服務于一堆控制得不好的庫存，到頭來也是浪費。如果沒有融入流動，5S項目基本上也是浪費。在一個需求不均衡的情況下使用的看板也可能是浪費。以此類推，即使所有的這些工具都是從正確的價值流分析和正確指導的改善項目中選出，精益可能仍然不能呈現它的真正潛力?！揪婊j筐】知識點34：《精益工具箱》書摘——精益是“系統(tǒng)”（3）??精益是持續(xù)學習通過工具和概念來認識精益是最常見的錯誤之一。那些只是外在的可見表象，精益的真正威力源自從錯誤中學習并不停改進的能力。在精益組織中：錯誤被看作是改善的機會，而不是要監(jiān)督和懲罰的對象。如果有人犯錯，不宜采用指責的態(tài)度。不要因為人們少犯錯誤而獎勵，而應根據錯誤發(fā)生后人們對系統(tǒng)改善的程度來獎懲。這種持續(xù)學習的“動態(tài)學習能力”賦予精益企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。它有兩個支柱：Kaizen，即持續(xù)改善，和Hansei，即誠實的自我反思。豐田的管理人員在設計新產品和新工廠的時候犯的錯并不少，但是他們很快就能發(fā)現，并改善流程，確保錯誤不要再次發(fā)生。??精益既是革命也是演進豐田生產方式（TPS）是從革命和演進中成長發(fā)展起來的。革命指拒絕大批量生產和規(guī)模經濟，并以此引導整個公司。演進發(fā)展了具體的細節(jié)和工具。當TPS剛開始的時候，精益工具幾乎一片空白，它們幾乎都是在幾十年的時間里根據基本原則逐漸發(fā)展出來的，并時刻保持與最高層愿景的一致，精益的思想始于基本原則。大野耐一篤信用蘇格拉底式方法培訓經理人員——向他們提出難題而不是直接給出答案。和他們自己想出答案相比，如果給出答案，對方就學不到真正的東西，在執(zhí)行中也不夠投入。這也和方針管理（或者政策部署，日語為HoshinKanri）的做法相似，憑借最高管理層給出的戰(zhàn)略方向（即“是什么，為什么”），通過溝通流程在逐層組織間豐富細節(jié)（即“怎么辦”）。與此方向相反的是，由局部的職能單位做出決定，僅在異常情況下才向上層尋求意見。這很像人體的管理系統(tǒng)。因此，從高層來強行要求采納具體的（精益）工具，并做出與精益有悖的決策的做法，是完全錯誤的。??精益是“分布式決策”大野耐一認為TPS的理想狀態(tài)是將信息和控制最小化。就像人體，絕大部分的常規(guī)活動都是分散的，依靠局部組織即可自行運轉和修復。大野耐一說過，信息過多的情況必須要抑制。也許精益的最大機會不在辦公室和工廠車間，而在于簡單化和分權化，它們讓消除所有的管理和行政人員成為可能。如今帶有數據庫的大型的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterpriseresourcesplanning，ERP，是隨著計算機和信息技術的發(fā)展而形成的大型企業(yè)管理系統(tǒng)）已經投入使用。20世紀90年代后期和21世紀早期很多大型組織熱衷于此，實施大型的集權式系統(tǒng)。它們花費巨大，效果卻喜憂參半。現代的需求是快速反應的分布式決策。集權的戰(zhàn)略決策情形也是有的，但是不能用于運營決策。精益的方法就是要解決甚至消除問題，諸如排程、質量，甚至設計和供應等本地層級的問題，同時將端到端的價值流始終放在心中。這樣做不僅效率更高，而且還更加人性化。ERP可以做計劃，但是或許不能做執(zhí)行。類似地，你可以使用成本會計來規(guī)劃，但是肯定不能用它來執(zhí)行。從組織的方面來說，方針管理流程的實質是達成共識（Nemawashi）和分享決策（Ringi）?！揪婊j筐】知識點35：《精益工具箱》書摘——可視化管理（1）??可視性、可視化管理，或者“目視控制”是精益運營的一個重要主題?？梢暬芾響摫徽系?S和標準化作業(yè)中。事實上，可視化管理應該作為精益的“試金石”：如果在運營場所，沒能立即發(fā)現生產計劃、標準化作業(yè)、問題解決流程、質量和維修記錄等，或者它們沒有更新到最新狀態(tài)，很可能該運營場所距離精益還有相當大的差距?？梢曅栽谶@里已經包括了聽覺。??可視性和幾個其他的精益主題配合，可以發(fā)揮更好的作用。（1）速度（沒有因為尋找信息而浪費時間），改善（進展應該讓所有的人都看得見，并且得到他們的慶賀）。（2）最新的、清晰的日程計劃（通過看板、進展信息板、自動記錄裝置）。（3）讓問題顯現（通過置于頭頂上的安燈展示板或者信號燈）。（4）人人參與（誰正在做什么，誰可以做什么一目了然）。（5）團隊合作（讓團隊的出色工作成果可以被看見，展示團隊的技能矩陣）。（6）標準化（保證標準是最新版本的，把標準放在工作場所）。（7）快速反應（需要對維修服務和質量問題快速反應，例如生產線停線拉繩和維修板上的紅牌）。【精益籮筐】知識點36：《精益工具箱》書摘——可視化管理（2）福特汽車公司的視覺展示和視覺控制有顯著區(qū)別。視覺展示用來提供信息，視覺控制需要采取行動。這樣做的目的是能夠獲得最多的生產信息和控制指令，而不用走到車間，或者進入計算機系統(tǒng)——它實際上是Gemba管理（現場管理）的變型。它對于操作員、主管和經理都適用。下面是一些可視化管理的例子。機器：在可行的地方使用透明的塑料擋板或者蓋子，讓操作和維修人員可以看到機器內部。OEE圖表放在機器的旁邊，或者團隊會議區(qū)域：應該有四張圖表——一張是總的OEE數據，給OEE的三個組成元素也分別制圖。在每張圖的下面，用魚骨圖畫出它們的影響因素。換型時間應該定期制作成圖表展示，以防止退步。計劃平衡箱（Heijunkabox）本身就是對一天生產計劃的可視化展示。換型處使用的看板持續(xù)地展示下一個要生產的產品的緊急程度。顯示狀態(tài)的燈光信號，將頭頂的安燈板與計算機相連，記錄停線的情況，用于以后的分析（不是指責）。管理：是否可以將生產控制和計劃辦公室放到生產現場？成本、質量和交期績效“三重奏”應該是展示的重點，可能也把安全、提前時間和庫存周轉天數加入進來。生產線重新平衡圖顯示節(jié)拍時間，用磁條表示每個工作元素，放置在工作現場。在進度板上用甘特圖讓團隊了解新產品及其開發(fā)進展。人員：技能矩陣（或者說ILUO圖）顯示從新手到指導者的技能水平。操作者放在縱軸上，而工作任務放在橫軸上。員工建議和月度員工，和制造業(yè)相比，它們在服務業(yè)更為常見。為什么？刻有口號的鏡子，例如“你正在注視的是我們優(yōu)秀建議的最重要來源”。方法：把標準和方法都放在工作場所。材料：不要忘記及時更新存放物料的地面標識?？窗迦匀皇巧a控制的可見的最有效的工具。維護：維修“紅牌”板顯示所有的突出問題。資金：在車間展示公司財務和銷售數據的做法成為受人歡迎的趨勢。改善：保持一個用于記錄問題（累計帕累托圖）和員工建議（通過填寫四象限來表示建議、調查、實施、解決等進度狀態(tài)）的翻頁書寫板隨時可用。故事板，顯示改善活動的標準階段，最近的成功個案和現在的進展。5S：顯示區(qū)域負責人和5分鐘清潔計劃。使用陰影板、標簽并進行組織。采用廚房的組織方式，而不是車庫的組織方式。聲音裝置也很有用。豐田公司的每個機器人單元都有其獨特的聲調，如果哪里停線了或者發(fā)生問題，就通過擴音器進行播放。維修工程師通過聲調辨識他們負責的區(qū)域，聲調也隨著緊急程度的不同而變化。高爾斯沃西（Galsworth）建議指定一位“可視化管理協(xié)調員”，以及一位管理層發(fā)起人，后者鼓勵并監(jiān)控工廠可視化管理的狀態(tài)。她得出一個重要結論，即可視化管理超越車間現場，也適用于表格的設計、信息的呈現、辦公室布局，甚至家庭，因為沒有尋找和澄清等浪費而節(jié)省數不清的時間?！揪婊j筐】知識點37：可視化管理與定置管理的區(qū)別在哪？（1）可視化管理能讓企業(yè)的流程更加直觀，使企業(yè)內部的信息實現可視化，并能得到更有效的傳達，從而實現管理的透明化。在企業(yè)實施現場管理中常常會涉及可視化管理和