海爾管理經(jīng)驗(yàn)之重構(gòu)一體化流程模板

重構(gòu)一體化步驟工業(yè)時(shí)代企業(yè)經(jīng)過(guò)制造、采購(gòu)、庫(kù)存、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等專(zhuān)業(yè)化分工取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但久而久之，最大程度專(zhuān)業(yè)化分工又造成了部門(mén)間推諉扯皮、反應(yīng)過(guò)程緩慢、效率低下等；可能在每個(gè)部門(mén)、每位職員看來(lái)她們工作全部是最棒，但把各部分合在一起卻不是用戶(hù)想要。專(zhuān)業(yè)化分工和一體化業(yè)務(wù)步驟成了一對(duì)難以調(diào)和矛盾?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)改變信息在部門(mén)間一級(jí)級(jí)單向傳輸方法，實(shí)現(xiàn)了多部門(mén)并發(fā)傳輸，從而為以用戶(hù)為中心全方面業(yè)務(wù)步驟再造發(fā)明了條件。信息時(shí)代企業(yè)，經(jīng)過(guò)一體化業(yè)務(wù)步驟貫穿傳統(tǒng)業(yè)務(wù)職能，把專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)點(diǎn)同一體化業(yè)務(wù)步驟速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合，為每個(gè)用戶(hù)提供獨(dú)到價(jià)值服務(wù)。導(dǎo)言張斌夫妻倆在海濱小城開(kāi)了一家大排擋。剛開(kāi)始丈夫買(mǎi)菜、掌勺，妻子上菜、結(jié)帳，客人有什么要求，比如張大媽愛(ài)吃辣、李大爺喜好酸等，夫妻倆心里一清二楚；因?yàn)轱埐丝煽诖笈艙鮽涫芸腿俗放酢０殡S生意越做越大，幾年后大排擋變成了酒樓，張斌夫妻倆成了老板，內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)，廚師掌勺、服務(wù)員上菜還有些人專(zhuān)職買(mǎi)菜，盡管每個(gè)人全部兢兢業(yè)業(yè)，客人投訴卻越來(lái)越多。為何每個(gè)人干得越來(lái)越棒、客人投訴卻越來(lái)越多？法國(guó)工程師林格曼有個(gè)著名“拉繩效應(yīng)”。被試驗(yàn)者分成1人組、2人組和3人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用測(cè)力器測(cè)量拉力。結(jié)果，2人組拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)2人拉力總和95％，3人組拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)3人拉力總和49％。其實(shí)，這和上面小說(shuō)異曲同工。酒樓每位職員全部面向自己部門(mén)，橫向一體化業(yè)務(wù)步驟被打破。信息化本質(zhì)就是把企業(yè)管理從酒樓回到大排擋，打破縱向以專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ)部門(mén)分割體系，建立橫向、一體化業(yè)務(wù)步驟；權(quán)力和組織向后退，步驟向前移，為每個(gè)用戶(hù)提供獨(dú)到價(jià)值服務(wù)。這種現(xiàn)象在當(dāng)今企業(yè)中幾乎普遍存在，全方面業(yè)務(wù)步驟再造正是應(yīng)此而生。1．破解“拉繩效應(yīng)”在以職能部門(mén)為中心管理制度下，幾乎每個(gè)部門(mén)全部不把自己工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)步驟一部分，而是看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，“視野范圍”往往局限在部門(mén)邊界以?xún)?nèi)，于是部門(mén)間形成了一堵厚厚“圍墻”。18世紀(jì)70年代，英國(guó)一家別針生產(chǎn)企業(yè)把生產(chǎn)別針過(guò)程分為18道工序：把鐵絲抽出、拉直、切斷、一端磨尖、另一端裝上別針頭，而制作別針頭又需要幾道工序，最終拋光、包裝等。該廠(chǎng)10名工人每人只負(fù)擔(dān)18道工序中一道或兩道，相互配合，一天最多能夠制作48000枚別針。假如這些工人全部單獨(dú)生產(chǎn)別針，每人一天最多20枚。以這家企業(yè)為研究對(duì)象，亞當(dāng)·斯密發(fā)覺(jué)了勞動(dòng)分工價(jià)值。勞動(dòng)分工思想發(fā)明了工業(yè)經(jīng)濟(jì)輝煌，但伴隨分工越來(lái)越細(xì)，步驟越來(lái)越長(zhǎng)，職能部門(mén)間逐步形成了一堵厚厚“圍墻”，專(zhuān)業(yè)化分工逐步成了企業(yè)發(fā)展障礙。以前用戶(hù)向IBM信貸企業(yè)申請(qǐng)貸款業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)若干部門(mén)審批通常需要7到10天才能辦完，真需要這么久嗎？有一天，企業(yè)總經(jīng)理親自拿了一份申請(qǐng)到各部門(mén)去辦理，而不是使申請(qǐng)停留在每個(gè)人辦公桌上，結(jié)果僅90分鐘就辦完了。為何90分鐘工作需要7到10天才能完成呢？假如部門(mén)3工作依靠于部門(mén)2工作完成，而部門(mén)2又依靠于部門(mén)1工作完成，那么部門(mén)3可能在等候“綠燈”時(shí)就造成了工作積壓。因?yàn)椴块T(mén)3通常不知道部門(mén)1和部門(mén)2工作進(jìn)展信息，從而無(wú)法統(tǒng)籌安排自己工作；當(dāng)然，部門(mén)1和部門(mén)2也不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)3而調(diào)整自己工作計(jì)劃，每個(gè)部門(mén)全部按自己計(jì)劃按部就班工作，最終用戶(hù)也就只能耐心等候。增加圖《全方面業(yè)務(wù)步驟再造》P18圖：步驟中活動(dòng)鏈為何三個(gè)部門(mén)不能有效合作呢？在以職能部門(mén)為中心管理制度下，幾乎每個(gè)部門(mén)全部不把自己工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)步驟一部分，而是看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，“視野范圍”往往局限在部門(mén)邊界以?xún)?nèi)，于是部門(mén)之間形成了一堵厚厚“圍墻”。部門(mén)間“圍墻”不僅阻滯了信息流動(dòng)，使得各部門(mén)難以統(tǒng)籌安排，還造成了大量無(wú)效勞動(dòng)。因?yàn)椴块T(mén)間信息不透明，為取得本部門(mén)所需信息，各部門(mén)做著大量反復(fù)性工作。比如銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)全部想保留用戶(hù)、分銷(xiāo)商、銷(xiāo)售額等信息，于是分別建立IT系統(tǒng)錄入這些數(shù)據(jù)，但每個(gè)部門(mén)錄入數(shù)據(jù)又全部不全方面。實(shí)際上，很多企業(yè)“左手”不知道它“右手”在做什么，在每個(gè)部分、每個(gè)部門(mén)看來(lái)她們工作可能全部是高質(zhì)量，但把各部分合在一起卻不是用戶(hù)想要。增加圖片（《業(yè)務(wù)步驟再造》64頁(yè)）圖：造成重重阻隔“圍墻”2．繞不開(kāi)“企業(yè)政治”CEO通常依靠手中“人權(quán)”把最頑固反抗人“調(diào)走”，增加支持自己組員；CIO則要首先說(shuō)服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”說(shuō)服其它管理層組員支持改革方案。為打破部門(mén)間“圍墻”，1990年美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《再造，不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》一文，提出了業(yè)務(wù)步驟再造（BPR，BusinessProcessReengineering）理念。1993年，哈默又和CSC指數(shù)咨詢(xún)企業(yè)董事長(zhǎng)詹姆斯·錢(qián)皮(JamesChampy)出版了《再造企業(yè)――企業(yè)革命宣言》，開(kāi)啟了業(yè)務(wù)步驟再造序幕。哈默和錢(qián)皮從為用戶(hù)提供滿(mǎn)意服務(wù)這一根本目標(biāo)出發(fā)，把業(yè)務(wù)步驟再造定義為：從根本上反思業(yè)務(wù)步驟，對(duì)之進(jìn)行根本重新設(shè)計(jì)，從以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆襟E為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法和管理方法根本轉(zhuǎn)變。BPR管理理念一出臺(tái)，立即被IBM、通用汽車(chē)、寶潔、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)付諸實(shí)踐。近幾年，中國(guó)企業(yè)也紛紛推行業(yè)務(wù)步驟再造，但真正成功并不很多，因?yàn)闃I(yè)務(wù)步驟再造不僅包含步驟重組、組織重塑，還包含經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新、權(quán)力再分配等。贏(yíng)得管理層尤其高層管理者支持是業(yè)務(wù)步驟再造第一步。設(shè)計(jì)一套標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)步驟相對(duì)輕易，但把新架構(gòu)套到活生生人頭上，就可能觸及企業(yè)最“隱秘”部分。初，前用友企業(yè)總裁何經(jīng)華實(shí)施業(yè)務(wù)步驟再造“手術(shù)”，廢除“事業(yè)部制”，實(shí)施矩陣式管理。矩陣式管理適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)，曾經(jīng)被無(wú)數(shù)跨國(guó)企業(yè)充足演繹成功，但用友企業(yè)董事會(huì)卻對(duì)何經(jīng)華方案存在著不一樣聲音；因?yàn)榫仃囀焦芾硪馕吨跋鳈?quán)”，意味著兼顧“專(zhuān)業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分企業(yè)主管從什么全部管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要和業(yè)務(wù)線(xiàn)主管緊密協(xié)作。最嚴(yán)重分歧出現(xiàn)在1月新年度預(yù)算大會(huì)上，在“項(xiàng)目交付和對(duì)應(yīng)人事管理”上，副總裁高少義和何經(jīng)華方案出現(xiàn)了分歧。高少義說(shuō)：“當(dāng)初我和其它副總裁提出了部分系統(tǒng)提議，所以就拿出來(lái)討論，但最終大家還是根據(jù)何經(jīng)華意見(jiàn)去實(shí)施了?！痹诤谓?jīng)華“提議”之下，董事會(huì)最終敲定，高少義去了當(dāng)初業(yè)績(jī)不佳上海，開(kāi)拓華東業(yè)務(wù)。走之前高少義跟何經(jīng)華打了“招呼”：上海將會(huì)在項(xiàng)目銷(xiāo)售做法上和人事安排上另行一套模式。于是，在以后下發(fā)一系列相關(guān)制度和方案時(shí)，全部會(huì)在后面標(biāo)明：上海除外。以后，用友部分高層和何經(jīng)華矛盾日漸激化，部分已經(jīng)實(shí)施改革部門(mén)也陰奉陽(yáng)違。在業(yè)績(jī)和權(quán)力雙重夾擊下，11月何經(jīng)華最終離開(kāi)了用友。經(jīng)驗(yàn)表明，贏(yíng)得高級(jí)管理層支持是確保重大改革項(xiàng)目成功關(guān)鍵原因。怎樣取得管理層對(duì)改革方案支持呢？英國(guó)克蘭菲爾德管理信息系統(tǒng)學(xué)院高級(jí)講師阿什利·布拉干扎認(rèn)為，贏(yíng)得高級(jí)管理層支持必需含有以下三個(gè)要素：①讓高級(jí)管理層深信：變革推進(jìn)原因，不管是危機(jī)還是機(jī)遇，全部是確實(shí)存在，而且假如不對(duì)步驟作出根本性變革，企業(yè)就見(jiàn)面臨潛在風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)失機(jī)遇。②高級(jí)管理層對(duì)企業(yè)愿景完全表示認(rèn)同，愿景能夠表現(xiàn)為大幅度提升績(jī)效、改善用戶(hù)服務(wù)或開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品。③讓高級(jí)管理層支持企業(yè)在重新設(shè)計(jì)步驟時(shí)所采取步驟和方法，比如讓職員參與重新設(shè)計(jì)等。常見(jiàn)方法看起來(lái)并不復(fù)雜。改革者不管是CEO還是CIO首先要確定哪些高級(jí)管理層組員會(huì)成為變革支持者，哪些人會(huì)成為改革反對(duì)者。CEO通常依靠手中“人權(quán)”把最頑固反抗人“調(diào)走”，增加支持自己組員；CIO則要首先說(shuō)服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”說(shuō)服其它管理層組員支持改革方案。在贏(yíng)得高級(jí)管理層支持后，還要經(jīng)過(guò)廣泛宣傳贏(yíng)得中層管理者和職員支持。不是每個(gè)受全方面業(yè)務(wù)步驟再造影響人全部愿意讓變革波及到她們，原因可能是本能反對(duì)變革，最少當(dāng)它影響到自己時(shí)候是這么，盡管多數(shù)人可能會(huì)對(duì)針對(duì)她人變革表示歡迎。3．消除多出步驟雞西礦業(yè)集團(tuán)物資供給企業(yè)在業(yè)務(wù)步驟再造中充足表現(xiàn)買(mǎi)方價(jià)值，變“買(mǎi)了再用”為“用了再買(mǎi)”，不僅實(shí)現(xiàn)了虛擬零庫(kù)存、堵住了以往物資采購(gòu)中“跑冒滴漏”現(xiàn)象，而且轉(zhuǎn)變了原來(lái)商業(yè)模式，物資供給企業(yè)關(guān)鍵職責(zé)變采購(gòu)物資為管理物資供貨商，把物資“采購(gòu)權(quán)”歸還給了各煤礦當(dāng)高級(jí)管理層對(duì)全方面業(yè)務(wù)步驟再造動(dòng)因、目標(biāo)、實(shí)施方法等基礎(chǔ)達(dá)成共識(shí)后，業(yè)務(wù)步驟再造就進(jìn)入了實(shí)施階段。步驟本身調(diào)整包含事項(xiàng)整合、事項(xiàng)分散、事項(xiàng)廢除和事項(xiàng)間關(guān)系突破等。步驟本身分析和調(diào)整是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性工作，它不僅是組織創(chuàng)新起點(diǎn)，同時(shí)也有利于改善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。在步驟再造過(guò)程中，只有構(gòu)建步驟體系，才能夠明確各步驟間關(guān)系，找到步驟再造乃至組織創(chuàng)新切入點(diǎn)。部門(mén)、崗位是步驟實(shí)施單位。步驟再造肯定包含部門(mén)、崗位及其職能重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。從中國(guó)企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，崗位和職能調(diào)整關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個(gè)方面：職能分散，將某一專(zhuān)業(yè)職能分散到相關(guān)專(zhuān)業(yè)中去。使得分工核實(shí)愈加明確，管理愈加精細(xì)化。經(jīng)過(guò)實(shí)施ERP，黑龍江大陸煤礦變?cè)瓉?lái)三級(jí)管理二級(jí)核實(shí)為三級(jí)管理三級(jí)核實(shí)，將成本核實(shí)延伸到班組。以前，各采區(qū)到大陸煤礦領(lǐng)取原材料后，先存放到自己倉(cāng)庫(kù)，然后各班組隨需隨領(lǐng)；現(xiàn)在，大陸煤礦把各采區(qū)倉(cāng)庫(kù)變成虛擬倉(cāng)庫(kù)，各采區(qū)領(lǐng)取原材料后先存放到虛擬倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，各班組領(lǐng)取原材料時(shí)倉(cāng)庫(kù)開(kāi)出領(lǐng)料單才進(jìn)入各采區(qū)核實(shí)，這實(shí)質(zhì)上取消了各采區(qū)倉(cāng)庫(kù)。各班組領(lǐng)取原材料后到井下挖煤，假如原材料消耗超出了額定指標(biāo)，就要從班組工資中扣除；反之，則班組收益。為了激勵(lì)礦工節(jié)省原材料消耗、立即回收可利用材料，大陸煤礦制訂了四四二分成政策，即每節(jié)省10元錢(qián)材料費(fèi)，礦工個(gè)人得四元，大陸煤礦得四元，兩元作為班組風(fēng)險(xiǎn)基金。這項(xiàng)政策大大調(diào)動(dòng)了礦工節(jié)省原材料消耗主動(dòng)性。業(yè)務(wù)步驟再造除了物資管理由分級(jí)管理改為集中管理、取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)外，還變多級(jí)財(cái)務(wù)核實(shí)為一級(jí)核實(shí)。職能合并，將原來(lái)分屬于不一樣部門(mén)職能合并由同一部門(mén)或崗位來(lái)完成。通常能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管理，在管理方法上實(shí)現(xiàn)對(duì)步驟全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理情況。海爾集團(tuán)在業(yè)務(wù)步驟再造過(guò)程中，把原來(lái)各事業(yè)部財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金推進(jìn)本部，實(shí)施全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、結(jié)算?！叭鳌保ㄉ塘?、物流和資金流）成為海爾主步驟，原來(lái)職能部門(mén)全部變成了支持步驟。物流推進(jìn)本部不僅僅是擔(dān)負(fù)著集團(tuán)原材料采購(gòu)、配送和成品分撥，還負(fù)擔(dān)著建設(shè)推進(jìn)企業(yè)整個(gè)供給鏈職責(zé)。海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)中心，分別為采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)供給商資源管理，采購(gòu)成本降低和戰(zhàn)略采購(gòu)物資采購(gòu)；JIT定單實(shí)施中心，負(fù)責(zé)按定單將物資入庫(kù)并配送至工位；配送中心，負(fù)責(zé)將成品配送至最終用戶(hù)。③職能轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)上職能部門(mén)更多是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用；在步驟再造以后，明確了各部門(mén)在價(jià)值發(fā)明地位和作用，樹(shù)立了以“用戶(hù)”為中心指導(dǎo)思想，部門(mén)職能將更關(guān)鍵是提供服務(wù)。這種職能轉(zhuǎn)換，要包含具體職能和職責(zé)改變，但更關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)換觀(guān)念，樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，這就需要設(shè)計(jì)新激勵(lì)考評(píng)體系來(lái)落實(shí)。黑龍江雞西礦業(yè)集團(tuán)物資供給企業(yè)負(fù)責(zé)集團(tuán)所屬13家國(guó)有大型煤礦生產(chǎn)物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、供給和管理，年采購(gòu)額高達(dá)3.5億元。以前，物資企業(yè)只要把物資采購(gòu)進(jìn)來(lái)，不管煤礦用不用，財(cái)務(wù)部門(mén)就掛帳付款，造成了大量物資積壓。在ERP二期工程中，物資企業(yè)抓住買(mǎi)方市場(chǎng)價(jià)值，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟調(diào)整，變“買(mǎi)了再用”為“用了再買(mǎi)”?，F(xiàn)在，物資企業(yè)經(jīng)過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)和供給商確定供貨價(jià)格，然后把一定數(shù)量物資儲(chǔ)存在物資企業(yè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，由物資企業(yè)代為保管，等各煤礦把物資從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)走后，財(cái)務(wù)部門(mén)再掛帳付款；假如物資三個(gè)月沒(méi)有煤礦愿意用，物資企業(yè)通知供給商把物資運(yùn)回。物資企業(yè)總經(jīng)理田連成說(shuō)，實(shí)現(xiàn)和各生產(chǎn)廠(chǎng)家城際間聯(lián)網(wǎng)后，供給商能夠經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程查看物資供給信息，然后立即退貨、補(bǔ)貨。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟調(diào)整，物資企業(yè)實(shí)現(xiàn)了虛擬零庫(kù)存，而且轉(zhuǎn)變了原來(lái)商業(yè)模式，變采購(gòu)物資為管理物資供貨商，把物資“采購(gòu)權(quán)”歸還給了各煤礦。IT為業(yè)務(wù)步驟再造提供了強(qiáng)有力手段，哈默認(rèn)為“信息技術(shù)是業(yè)務(wù)步驟再造必需條件，假如沒(méi)有信息技術(shù)，要談再造，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)話(huà)?！庇行W(xué)者認(rèn)為，信息技術(shù)和步驟再造之間是一個(gè)互動(dòng)關(guān)系，二者有機(jī)結(jié)合才能產(chǎn)生最好效果。綜觀(guān)中國(guó)企業(yè)所實(shí)施步驟再造，無(wú)不是建立在信息化基礎(chǔ)之上。4．改良和革命大家已經(jīng)習(xí)慣了延續(xù)多年工作方法和行動(dòng)，不可能指望她們忽然采取新方法，進(jìn)行根本性改變。猛烈實(shí)施過(guò)程（革命）會(huì)被大家視作挑戰(zhàn)性太大或成本太高，所以會(huì)對(duì)全部變革加以抵御。英吉利海底隧道剛開(kāi)通時(shí)，大家避而遠(yuǎn)之，她們無(wú)法相信火車(chē)頭頂上那幾英尺厚巖石能夠承受整個(gè)英吉利海峽重量。要打消大家疑慮，有多個(gè)方法：一是告訴大家火車(chē)上面巖石有40多碼厚，而且一點(diǎn)兒也不潮濕；二是例證，火車(chē)已經(jīng)從隧道穿越數(shù)次，而沒(méi)有被淹沒(méi)；三是嘗試，讓大家先嘗試河流下面隧道，然后再?lài)L試海洋下面隧道。業(yè)務(wù)步驟再造也一樣，剛開(kāi)始因?yàn)榇蠹覍?duì)業(yè)務(wù)步驟再造尤其對(duì)自己工作將產(chǎn)生影響認(rèn)識(shí)不清，所以產(chǎn)生疑慮甚至恐懼心理，在實(shí)際工作中也采取多種或明或暗方法進(jìn)行抵制。即使?jié)h默和錢(qián)皮認(rèn)為業(yè)務(wù)步驟再造應(yīng)該采取猛烈方法，但很多教授不一樣意她們見(jiàn)解，認(rèn)為即使企業(yè)業(yè)務(wù)步驟要進(jìn)行根本性再造，不過(guò)變革實(shí)施必需是漸進(jìn)性。大家已經(jīng)習(xí)慣了根據(jù)特定方法工作和行動(dòng)，而且很多情況下是用了幾年才逐步適應(yīng)，不可能指望她們忽然采取新方法，進(jìn)行根本性改變。這種見(jiàn)解認(rèn)為，猛烈實(shí)施過(guò)程（革命）會(huì)被大家視作挑戰(zhàn)性太大或成本太高，所以會(huì)對(duì)全部變革加以抵御。英國(guó)卡特恩快運(yùn)、英國(guó)方得利保險(xiǎn)企業(yè)、福特企業(yè)等采取全部是這種方法。英國(guó)卡特恩快運(yùn)企業(yè)即使對(duì)步驟進(jìn)行了根本性再造，但實(shí)施還是采取了漸進(jìn)方法，先從問(wèn)題最嚴(yán)重馬爾漢姆倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步在其它倉(cāng)庫(kù)推廣。當(dāng)然，漢默和錢(qián)皮實(shí)施業(yè)務(wù)步驟再造方法也不是一無(wú)是處。假如那些傳統(tǒng)方法已經(jīng)根本行不通了，“革命”就是唯一答案，不管面對(duì)什么困難，項(xiàng)目經(jīng)理全部要抬頭前進(jìn)去嘗試非傳統(tǒng)方法。此時(shí)，假如變革被設(shè)計(jì)成由重重合疊程序和步驟組成長(zhǎng)久性活動(dòng)，大家就可能沿襲舊有方法，而提出新方法所產(chǎn)生影響也會(huì)被減弱。5．從監(jiān)工到教練員業(yè)務(wù)步驟再造后，職員能夠自己管理自己，中層干部職責(zé)也不再是“監(jiān)工”，而是給職員提供必需“資源”，幫助職員處理工作中難題，幫助職員學(xué)會(huì)自我管理，充當(dāng)一個(gè)教練員角色。業(yè)務(wù)步驟再造從根本上改變了各個(gè)崗位尤其中層干部和一線(xiàn)職員角色，對(duì)她們考評(píng)體系，也要對(duì)應(yīng)進(jìn)行調(diào)整；不然業(yè)務(wù)步驟再造結(jié)果極難鞏固下來(lái)。業(yè)務(wù)步驟再造前，每個(gè)職員只要做好本部門(mén)工作就OK，不需要關(guān)心最終用戶(hù)利益，比如研發(fā)人員只要蹲在試驗(yàn)室內(nèi)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品就OK，新產(chǎn)品銷(xiāo)售怎樣是市場(chǎng)部職責(zé)；業(yè)務(wù)步驟再造后，研發(fā)人員要為最終用戶(hù)負(fù)責(zé)，其收入也和其所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售掛鉤。業(yè)務(wù)步驟再造前，企業(yè)中層管理者要花費(fèi)大量時(shí)間上傳下達(dá)、協(xié)調(diào)左右關(guān)系和激勵(lì)監(jiān)督下級(jí)工作；業(yè)務(wù)步驟再造后，職員能夠自己管理自己，協(xié)調(diào)一致地工作，充足發(fā)揮自主性，中層干部職責(zé)也不再是“監(jiān)工”，而是給職員提供必需“資源”，幫助職員處理工作中難題，幫助職員學(xué)會(huì)自我管理，充當(dāng)一個(gè)教練員角色。以前海爾科研人員只要把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)就大功告成，業(yè)務(wù)步驟再造后科研人員角色變成了“型號(hào)經(jīng)理”后，這個(gè)型號(hào)產(chǎn)品由“型號(hào)經(jīng)理”說(shuō)了算，市場(chǎng)前景好不好由型號(hào)經(jīng)理負(fù)責(zé)，科研人員收入和所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。科研人員再也不敢只坐在試驗(yàn)室里搞發(fā)明，而是不停到商場(chǎng)看她設(shè)計(jì)產(chǎn)品銷(xiāo)得咋樣，主動(dòng)問(wèn)詢(xún)用戶(hù)需求。邢強(qiáng)是海爾冰箱產(chǎn)品本部科研人員，角色是“型號(hào)經(jīng)理”，她開(kāi)發(fā)酸菜冰箱靈感就起源于市場(chǎng)調(diào)查。東北人愛(ài)吃酸菜，所以東北幾乎每戶(hù)人家門(mén)口全部有一個(gè)酸菜缸?！胺堑洹边^(guò)后，為了居民健康，長(zhǎng)春市率先開(kāi)始“樓道革命”，這又占地方又不衛(wèi)生酸菜缸成了大難題，這讓正在長(zhǎng)春進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查邢強(qiáng)覓到了商機(jī)?；氐娇偛?，邢強(qiáng)不到一周時(shí)間就把酸菜冰箱樣機(jī)擺進(jìn)了長(zhǎng)春商場(chǎng)?！昂枮樵弁瞥隽怂岵吮洌肯⒁粋魇?，十傳百，即使還不到酸菜腌制季節(jié)，長(zhǎng)春市民還是紛紛前來(lái)咨詢(xún)?！?/p>

伴隨角色轉(zhuǎn)變，業(yè)績(jī)考評(píng)體系也要對(duì)應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。過(guò)去，每個(gè)人只從事整個(gè)工作一部分，消花費(fèi)用是清楚，但在為用戶(hù)提供有價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)中發(fā)明了多少價(jià)值難以估量；于是，只能依據(jù)工作難易程度、所需技能高低、花費(fèi)時(shí)間多少等評(píng)價(jià)。實(shí)施信息化管理后，計(jì)算機(jī)能夠依據(jù)完成業(yè)務(wù)步驟所得到結(jié)果正確計(jì)算每個(gè)人或每個(gè)部門(mén)所發(fā)明價(jià)值。在海爾，“型號(hào)經(jīng)理”全部是“斷奶”搞開(kāi)發(fā)。邢強(qiáng)幾次到東北坐火車(chē)全部是自費(fèi)，一切全部要等產(chǎn)品賣(mài)出去，再賺個(gè)好收成。附錄業(yè)務(wù)步驟再造守則守則一全方面步驟再造需要在大家對(duì)組織變革動(dòng)因充足認(rèn)同基礎(chǔ)上進(jìn)行，這種變革動(dòng)因既能夠是危機(jī)，也能夠是機(jī)遇。守則二只有當(dāng)跨職能變革而不是其它方法成為實(shí)現(xiàn)變革動(dòng)因需要時(shí)，成功實(shí)施全方面步驟再造才成為可能。守則三當(dāng)大家認(rèn)識(shí)到組織要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員責(zé)任和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)作行為和信息系統(tǒng)將要有所改變，而且這些要素應(yīng)該和職能步驟導(dǎo)向看齊時(shí)，更有可能實(shí)現(xiàn)全方面步驟再造。守則四當(dāng)大家明確并接收組織所需要變革時(shí)，全方面步驟再造就更有可能實(shí)現(xiàn)。守則五當(dāng)包含董事會(huì)組員、高層管理者、中層管理者和職員在內(nèi)全部些人全部愿意讓變革影響她們時(shí)，就更輕易建立全方面步驟意識(shí)。守則六當(dāng)大家發(fā)覺(jué)需要處理一些問(wèn)題，并把那些問(wèn)題和所需真正變革聯(lián)絡(luò)起來(lái)時(shí)，全方面步驟再造才更有可能實(shí)現(xiàn)。守則七進(jìn)行全方面步驟再造時(shí)，假如能依據(jù)各個(gè)問(wèn)題實(shí)際情況同時(shí)利用革命性和改良性實(shí)施方法，變革更有可能取得成功。守則八企業(yè)只有經(jīng)過(guò)全方面行動(dòng)方案激發(fā)大家實(shí)施變革主人翁意識(shí)和意愿，全方面步驟再造才更可能取得成功。守則九假如變革實(shí)施者和接收者全部認(rèn)同這兩種角色而且意識(shí)到她們是相互關(guān)聯(lián)，而且愿意飾演這兩種角色，就更有可能實(shí)現(xiàn)全方面步驟再造。守則十衡量全方面步驟再造所取得結(jié)果，要看變革動(dòng)因是否被根除和行為方法改變程度。摘自《全方面步驟再造》第225－226頁(yè)案例一發(fā)明性破壞——海爾集團(tuán)全方面業(yè)務(wù)步驟再造紀(jì)實(shí)1998年一天，海爾集團(tuán)首席實(shí)施官?gòu)埲鹈魪囊槐窘凶觥对僭炱髽I(yè)――企業(yè)革命宣言》書(shū)上復(fù)印了一頁(yè)內(nèi)容，分發(fā)給海爾中高層領(lǐng)導(dǎo)。這一紙書(shū)頁(yè)，向海爾人傳輸了一個(gè)關(guān)鍵信息：以“市場(chǎng)鏈”為紐帶進(jìn)行步驟再造。1999年9月8日，海爾正式開(kāi)始了這場(chǎng)叫做“業(yè)務(wù)步驟再造”“發(fā)明性破壞”革命。近幾年，海爾正是憑著這場(chǎng)革命在家電業(yè)微利時(shí)代，避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)泥沼，在全球家電業(yè)大舞臺(tái)上追風(fēng)逐浪?！敖o楊貴妃送荔枝”12月8日早晨9：00，海爾冰箱事業(yè)部銷(xiāo)售經(jīng)理從網(wǎng)上接到北京一位用戶(hù)電子郵件：“聽(tīng)說(shuō)海爾冰箱能夠定制，能否把我兒子百歲照做到冰箱門(mén)上，留作紀(jì)念?！边@位用戶(hù)還特意在電子郵件里附上了照片。冰箱事業(yè)部立即回復(fù)：“能夠。訂單訂購(gòu)成功，7天后交貨。”幾分鐘后，這份訂單傳到了冰箱開(kāi)發(fā)部。下午2點(diǎn)，機(jī)型確定了。這種電冰箱共需226個(gè)零部件，這些零部件在海爾物流推進(jìn)本部計(jì)算機(jī)里轉(zhuǎn)化成了226個(gè)物料專(zhuān)用號(hào)，負(fù)責(zé)供貨分供方同時(shí)取得海爾物流采購(gòu)訂單。4天后，全部物料采購(gòu)?fù)瓿伞?2月13日，冰箱制造系統(tǒng)依據(jù)訂單要求提前做好了生產(chǎn)準(zhǔn)備，每個(gè)工位上方“五定送料”正確地指導(dǎo)物流配送人員送料到工位。在生產(chǎn)線(xiàn)上同時(shí)生產(chǎn)十幾份訂單產(chǎn)品，海爾柔性制造系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)所要求把大批量生產(chǎn)變成大批量訂制，用戶(hù)個(gè)性化需求得到充足滿(mǎn)足。

當(dāng)日下午4點(diǎn)，百歲照冰箱下線(xiàn)。下線(xiàn)產(chǎn)品沒(méi)進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，海爾物流推進(jìn)本部運(yùn)輸車(chē)依據(jù)網(wǎng)上訂單指令已等在門(mén)口，兩天后，這臺(tái)百歲照冰箱準(zhǔn)期送到那位用戶(hù)家中。

“怎么這么快？！”用戶(hù)看著冰箱上大大兒子百歲照又驚又喜?！昂栱憫?yīng)速度為何這么快？”

“市場(chǎng)鏈！市場(chǎng)鏈真這么神奇？筆者從一位一般倉(cāng)庫(kù)保管員身上找到了答案。王小姐是海爾集團(tuán)一名一般倉(cāng)庫(kù)保管員，負(fù)責(zé)給空調(diào)生產(chǎn)部門(mén)配送原材料，不過(guò)她角色不叫“保管員”，而叫“發(fā)料經(jīng)理”；本質(zhì)不一樣在于，保管員是有些人領(lǐng)料我就發(fā)，而發(fā)料經(jīng)理卻要和訂單粘在一起。王小姐天天進(jìn)辦公室后第一件事就是在信息系統(tǒng)中看當(dāng)日訂單。12月8日一上班，王小姐就收到了來(lái)自武漢一份250臺(tái)空調(diào)訂單。當(dāng)然，在海爾這個(gè)即時(shí)改變訂單信息系統(tǒng)通常和訂單相關(guān)部門(mén)全部能同時(shí)看到。王小姐要配制生產(chǎn)這250臺(tái)空調(diào)料。她把相關(guān)信息輸入到系統(tǒng)中，需要配料上方貨架就會(huì)亮一個(gè)小燈，王小姐去亮燈地方揀完料，燈全滅了，揀配完信息就會(huì)被自動(dòng)傳輸?shù)较到y(tǒng)中。

接著，王小姐把料送到生產(chǎn)線(xiàn)，操作工用掃描槍確定。貨架上料全部是她“負(fù)債”買(mǎi)來(lái)，配完料她也全部“賣(mài)”給操作工。下午三點(diǎn)多，王小姐最終配完了料。她下一步工作是“對(duì)數(shù)”。下午五點(diǎn)，250臺(tái)空調(diào)全部下線(xiàn)，王小姐工作完成了。王小姐說(shuō)：“以前只要把料給了操作工，讓操作工在單子上簽個(gè)字就行了，材料怎么用，是不是用完了，和我無(wú)關(guān)?，F(xiàn)在經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)配料，配料和送料變得很簡(jiǎn)單，送料員活基礎(chǔ)上被電腦做了，我任務(wù)是盯緊訂單，最終保質(zhì)保量地完成訂單；假如中途有兩臺(tái)空調(diào)沒(méi)有下線(xiàn)，損失將表現(xiàn)在我收入中?！爆F(xiàn)在，整個(gè)海爾集團(tuán)運(yùn)行在一個(gè)閉環(huán)IT系統(tǒng)平臺(tái)上，從市場(chǎng)上取得訂單信息在系統(tǒng)內(nèi)“流動(dòng)”。海爾努力爭(zhēng)取在每個(gè)步驟全部像王小姐這么圍繞訂單服務(wù)。從采購(gòu)原材料到產(chǎn)品賣(mài)到用戶(hù)手中，整個(gè)過(guò)程全部是一個(gè)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系：用負(fù)債方法把上一步驟訂單買(mǎi)來(lái)，再賣(mài)給自己下一個(gè)步驟，投入數(shù)量和產(chǎn)出數(shù)量必需吻合。只有當(dāng)產(chǎn)品賣(mài)出去，得到用戶(hù)用錢(qián)簽字才能得到酬勞。

海爾職員將這種“投入產(chǎn)出一致”模式戲稱(chēng)為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠(yuǎn)，歇馬不歇人，必需將荔枝（產(chǎn)品）完好無(wú)損地送到楊貴妃（用戶(hù)）手中，才能得到酬勞扁平化和市場(chǎng)鏈----業(yè)務(wù)步驟再造前，海爾組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)事業(yè)部制，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部各有各供給商，各有各銷(xiāo)售渠道；即使相互之間常常渠道重合，卻極少發(fā)生關(guān)系。比如，同是海爾產(chǎn)品，往往空調(diào)事業(yè)部在北京設(shè)一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，有一批銷(xiāo)售人員面向商場(chǎng)和大用戶(hù)銷(xiāo)售；冰箱事業(yè)部也在北京設(shè)一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，又有一批銷(xiāo)售人員面向一樣商場(chǎng)和大用戶(hù)，而這兩個(gè)點(diǎn)之間沒(méi)有聯(lián)絡(luò)。1999年9月，海爾決定實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶業(yè)務(wù)步驟再造。把原來(lái)各事業(yè)部財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金推進(jìn)本部，實(shí)施全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、結(jié)算?！叭鳌保ㄉ塘鳌⑽锪骱唾Y金流）是海爾主步驟，原來(lái)職能部門(mén)全部變成了支持步驟。商流搭建全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從全球用戶(hù)資源中獲取訂單，物流本部利用全球供給鏈資源搭建全球采購(gòu)及配送網(wǎng)絡(luò)，資金流搭建全方面預(yù)算系統(tǒng)，形成了橫向網(wǎng)絡(luò)化同時(shí)業(yè)務(wù)步驟。步驟一頭連著全球供給鏈網(wǎng)絡(luò)，另一頭連著全球用戶(hù)（銷(xiāo)售商）網(wǎng)絡(luò)。商流取得定單信息是全部步驟運(yùn)行中心，訂單信息流帶動(dòng)著物流、資金流和支持步驟同時(shí)運(yùn)動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和和用戶(hù)零距離目標(biāo)。

張瑞敏把海爾“業(yè)務(wù)步驟再造”分為兩個(gè)階段。第一階段從1999年9月8日到9月8日，實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶步驟再造。以“三化”（即信息化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化）為標(biāo)準(zhǔn)，把多種資源整合起來(lái)，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)。信息化帶動(dòng)第二階段從9月至今，目標(biāo)是以“三主”為主（即主體、根本、主旨）把每個(gè)人變成“SBU”（StrategicalBusinessUnit,策略機(jī)關(guān)）；主體就是把每個(gè)人從管理客體變?yōu)橹黧w，從被管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，打破了傳統(tǒng)管理經(jīng)典；根本就是全部職員圍繞一條線(xiàn)，這條線(xiàn)就是從用戶(hù)得到訂單到使她滿(mǎn)足，這是一個(gè)閉環(huán)；主旨就是每個(gè)人全部成為“SBU”。“SBU”不像傳統(tǒng)管理下級(jí)只要完成上級(jí)交給任務(wù)，上級(jí)就給你發(fā)錢(qián)，而是自己成為經(jīng)營(yíng)者，比如發(fā)貨員變成發(fā)貨經(jīng)理，對(duì)自己發(fā)貨物負(fù)責(zé)到底，少了一件要自己掏錢(qián)。每個(gè)人從自己經(jīng)營(yíng)中得到收入，每個(gè)人全部在經(jīng)營(yíng)自己；換句話(huà)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)職員經(jīng)營(yíng)是上級(jí)，而“SBU”經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)和用戶(hù)。在“SBU”管理體制下，產(chǎn)品本部本部長(zhǎng)管就是發(fā)明訂單，能拿回多少訂單來(lái)；在她手下有型號(hào)經(jīng)理，本部長(zhǎng)在某種意義上是一個(gè)大型號(hào)經(jīng)理，她任務(wù)是怎么計(jì)劃有沖擊力產(chǎn)品或做其它正確事。小型號(hào)經(jīng)理，每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)型號(hào)或兩個(gè)型號(hào)。大型號(hào)經(jīng)理，手里有十多個(gè)型號(hào)，這十多個(gè)型號(hào)哪些能打響？哪些應(yīng)在這個(gè)地域打，哪些應(yīng)在那個(gè)地域打？她像一個(gè)統(tǒng)帥一樣負(fù)責(zé)全國(guó)市場(chǎng)。具體型號(hào)經(jīng)理只負(fù)責(zé)一個(gè)具體型號(hào)。我這個(gè)型號(hào)很好，發(fā)明了10萬(wàn)元產(chǎn)品，但對(duì)于本部來(lái)說(shuō)，10萬(wàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要100萬(wàn)，可不能夠使每個(gè)型號(hào)經(jīng)理全部達(dá)成10萬(wàn)元業(yè)績(jī)？這么10個(gè)型號(hào)就能做到100萬(wàn)元。假如做不到，就是本部長(zhǎng)這個(gè)大型號(hào)經(jīng)理沒(méi)有把做不到型號(hào)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)起來(lái)。假如達(dá)不到目標(biāo)，本部長(zhǎng)就要考慮：是型號(hào)經(jīng)理能力問(wèn)題還是自己提供資源問(wèn)題？張瑞敏說(shuō)，海爾“步驟再造”要帶來(lái)“三個(gè)零”：信息流零距離、物流零庫(kù)存、資金流零營(yíng)運(yùn)成本。零庫(kù)存首先是觀(guān)念問(wèn)題，張瑞敏認(rèn)為企業(yè)有倉(cāng)庫(kù)就是錯(cuò)，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)在高速公路貨車(chē)上。要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存就必需是零距離，和用戶(hù)零距離。假如生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品不是用戶(hù)想要，就不得不放在倉(cāng)庫(kù)里；庫(kù)存就是這么產(chǎn)生。只有實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)零，零流動(dòng)資金才能實(shí)現(xiàn)；對(duì)企業(yè)來(lái)講，零流動(dòng)資金是條生命線(xiàn)。

“資源存折”經(jīng)過(guò)十二個(gè)月多努力，現(xiàn)在海爾第二階段業(yè)務(wù)步驟再造已經(jīng)取得豐碩結(jié)果，推出了一系列管理創(chuàng)新，如“資源存折”管理、“02牌剪刀”管理等。小胡是空調(diào)事業(yè)部噴粉車(chē)間一般職員。過(guò)去，車(chē)間對(duì)她考評(píng)指標(biāo)是“噴粉件不能發(fā)青”。小胡知道，噴粉件發(fā)青直接原因是粉層太薄。于是為了不因“發(fā)青”而被索賠，她只好多噴粉。個(gè)人倒是不被索賠了，但粉末消耗量卻增加了。

業(yè)務(wù)步驟再造后，海爾實(shí)施“資源存折”，粉末耗用量由小胡“經(jīng)營(yíng)”。這么，小胡不僅變?yōu)椤皣姺劢?jīng)理”，而且要?jiǎng)?chuàng)新資源。這時(shí)她開(kāi)始思索，發(fā)覺(jué)掛具上粉層太厚，造成導(dǎo)電不良，造成粉末難以噴上。很快，她發(fā)明了掛具護(hù)套，問(wèn)題得以處理，而且掛具清理也由每3圈一次降為每60圈一次。一周下來(lái)，企業(yè)節(jié)省7600多元，她“資源存折”也多存了80多元“利潤(rùn)”。

在海爾，“資源存折”就是職員“個(gè)性化”收入，它和企業(yè)是以協(xié)議方法確定。翻開(kāi)空調(diào)事業(yè)部發(fā)貨經(jīng)理趙軍道“資源存折”，發(fā)覺(jué)上面寫(xiě)著：收入＝勞動(dòng)力價(jià)格—損失＋增值分成。她解釋說(shuō)，勞動(dòng)力價(jià)格就是一個(gè)崗位競(jìng)標(biāo)價(jià)格。損失對(duì)于她來(lái)說(shuō)，當(dāng)日貨假如沒(méi)發(fā)出去，每臺(tái)天天扣１元，發(fā)出去沒(méi)有抵達(dá)目標(biāo)地，也要扣錢(qián)。有一次，200臺(tái)空調(diào)發(fā)出后，應(yīng)該9月11日到蘇州，一查，物流系統(tǒng)說(shuō)沒(méi)到，趕快從系統(tǒng)中按訂單找到用戶(hù)經(jīng)理，原來(lái)那天杭州停電，掃描數(shù)據(jù)臨時(shí)未導(dǎo)入系統(tǒng)。

“假如這個(gè)問(wèn)題不立即清零，我當(dāng)日就要‘虧損’200元?！壁w軍道接著說(shuō)，增值分成是能夠發(fā)揮創(chuàng)新地方，和過(guò)去比，假如提升了發(fā)貨速度，降低了差錯(cuò)率，降低了發(fā)貨成本，全部能夠按百分比分成。

看起來(lái)很復(fù)雜，其實(shí)這些全部是由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成。訂單在系統(tǒng)內(nèi)“流動(dòng)”，每個(gè)經(jīng)手人全部和訂單對(duì)應(yīng)。每人有一個(gè)IC卡，想看自己收入，經(jīng)過(guò)終端系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)，每時(shí)每刻全部能知道自己收入。

“資源存折”不是讓職員整天算小賬，它規(guī)范了勞動(dòng)關(guān)系，每個(gè)職員全部最大程度地發(fā)揮資源；就連企業(yè)普遍存在職能關(guān)系也發(fā)生了改變，上級(jí)要成為下級(jí)資源，下級(jí)能夠向上級(jí)索賠。在海爾信息產(chǎn)品本部，筆者就碰到了這么一件事，發(fā)貨經(jīng)理李偉向自己直接頂頭上司——訂單實(shí)施四處長(zhǎng)陳永龍索賠50企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，更需要連續(xù)不停創(chuàng)新，而每個(gè)人最難做就是連續(xù)創(chuàng)新。張瑞敏說(shuō)，海爾業(yè)務(wù)步驟再造目標(biāo)是，到北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)建立完善業(yè)務(wù)步驟創(chuàng)新機(jī)制，依靠機(jī)制自動(dòng)推進(jìn)管理創(chuàng)新；現(xiàn)在海爾即使有很多管理創(chuàng)新，但關(guān)鍵還是上邊強(qiáng)力推著向前走，而不是靠機(jī)制創(chuàng)新。創(chuàng)新，就是不停挑戰(zhàn)自己成功。張瑞敏說(shuō)，假如海爾對(duì)中國(guó)工業(yè)能做一點(diǎn)兒貢獻(xiàn)話(huà)，就是期望能使中國(guó)企業(yè)有一個(gè)精神，一個(gè)自強(qiáng)不息精神，一個(gè)創(chuàng)新精神。點(diǎn)評(píng)：經(jīng)過(guò)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶業(yè)務(wù)步驟再造，海爾集團(tuán)打破了傳統(tǒng)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，建立了以“三流”(商流、物流和資金流)為主步驟扁平化結(jié)構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)了信息化、網(wǎng)絡(luò)化和扁平化管理；就每個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)全方面業(yè)務(wù)步驟再造，打破了傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)化分工，一體化業(yè)務(wù)步驟貫穿家電生產(chǎn)、銷(xiāo)售全過(guò)程，不管什么崗位全部著眼于市場(chǎng)需求、最終用戶(hù)需求，把專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)點(diǎn)同一體化業(yè)務(wù)步驟速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合。另外，海爾集團(tuán)還結(jié)合實(shí)際發(fā)明了大量含有中國(guó)特色管理方法，如“資源存折”、“02牌剪刀”等。案例二繞開(kāi)“企業(yè)政治”壁壘卡特恩快運(yùn)企業(yè)(CartonCarrier)是英國(guó)最大零售商之一通用商品零售企業(yè)（GeneralMerchandiseRetailersplc,簡(jiǎn)稱(chēng)GMR）分配發(fā)送部門(mén)。通用商品零售企業(yè)下設(shè)四個(gè)部門(mén)：家用商品零售部（簡(jiǎn)稱(chēng)HM）、財(cái)務(wù)服務(wù)部、信息服務(wù)部和卡特恩快運(yùn)，每個(gè)部門(mén)分別以有限責(zé)任企業(yè)形式獨(dú)立運(yùn)行。通用商品零售企業(yè)最大業(yè)務(wù)是家用商品零售，銷(xiāo)售產(chǎn)品以多種室內(nèi)設(shè)備和衣飾為主；卡特恩快運(yùn)承接家用商品零售部貨物配送工作。200個(gè)包裹就是“完美一天”卡特恩快運(yùn)企業(yè)擁有36個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別負(fù)責(zé)既定區(qū)域內(nèi)商品配送。配送人員天天早晨從提貨處提走自己一“份”貨物，然后走街串巷送給用戶(hù)。配送人員對(duì)包裹選擇標(biāo)準(zhǔn)不是包裹入庫(kù)時(shí)間而是配送難易程度。一位庫(kù)房經(jīng)理說(shuō)：“反正多爬樓也不多給錢(qián)，有誰(shuí)會(huì)愿意給一位住在8樓又沒(méi)有電梯用戶(hù)送一輛自行車(chē)呢？”用配送人員話(huà)說(shuō)：“200個(gè)包裹就是‘完美一天’”?？ㄌ囟骺爝\(yùn)管理者曾經(jīng)在馬爾漢姆地域庫(kù)房發(fā)覺(jué)了一個(gè)去年五月就該送出去包裹，而當(dāng)初已是明年一月！試想那位用戶(hù)該有多么生氣！為何會(huì)糟糕到這個(gè)樣子呢？在內(nèi)部人眼里，這一切全部很合理！不管配送人員還是庫(kù)房經(jīng)理，全部將遞送包裹數(shù)目作為唯一工作指標(biāo)；但若從用戶(hù)角度看數(shù)目?jī)H僅是一個(gè)方面而已。在這里，配送僅僅被看成將貨物從庫(kù)房運(yùn)出去，而不被看成用戶(hù)從家用商品零售部購(gòu)置商品一個(gè)步驟。伴隨競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)對(duì)卡特恩快運(yùn)落后步驟做出了反應(yīng)：家用商品零售部營(yíng)業(yè)額以每十二個(gè)月5％速度下跌，調(diào)查發(fā)覺(jué)營(yíng)業(yè)額下降關(guān)鍵原因是用戶(hù)對(duì)配送服務(wù)不滿(mǎn)意，通用商品零售企業(yè)決定對(duì)卡特恩快運(yùn)企業(yè)進(jìn)行根本性變革。無(wú)法繞開(kāi)“企業(yè)政治”新任董事長(zhǎng)意識(shí)到卡特恩快運(yùn)必需要進(jìn)行變革了，但對(duì)于企業(yè)未來(lái)，現(xiàn)任總經(jīng)理和董事長(zhǎng)產(chǎn)生了分歧，前者期望保持卡特恩快運(yùn)獨(dú)立性，以后者則期望和家用商品零售部經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。為得到管理層支持，卡特恩快運(yùn)企業(yè)新任董事長(zhǎng)首先采取舉措是增加一名負(fù)責(zé)用戶(hù)服務(wù)董事，以此鞏固自己位置，以后這名董事最終成了新一任總經(jīng)理。這個(gè)人和董事長(zhǎng)在通用商品零售企業(yè)其它領(lǐng)域一同共事過(guò)，了解相互管理風(fēng)格，而且在戰(zhàn)略上見(jiàn)解相同。接下來(lái)第二個(gè)舉措是創(chuàng)建了一個(gè)內(nèi)部跨部門(mén)小組用以對(duì)訂單完成步驟進(jìn)行研究。這個(gè)小組由來(lái)自運(yùn)行、系統(tǒng)和服務(wù)部門(mén)人員組成。以往在卡特恩快運(yùn)企業(yè)，盡管表面上不一樣職能部門(mén)職員相互平等，但其中部分人毫無(wú)疑問(wèn)地?fù)碛小疤貦?quán)”。指派服務(wù)部門(mén)一名職員擔(dān)任這個(gè)小組責(zé)任人，表明董事會(huì)不僅是在挑戰(zhàn)企業(yè)“傳統(tǒng)”，而且是在向大家表明這一“傳統(tǒng)”應(yīng)該受到挑戰(zhàn)。小組對(duì)董事會(huì)組員相關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)設(shè)想提出了質(zhì)疑，提出了組織未來(lái)管理一套嶄新體系。在該小組提議中，最為根本一項(xiàng)變革是將包裹選擇權(quán)從配送人員手中轉(zhuǎn)移到經(jīng)理手中。送貨區(qū)域被分成若干部分，由經(jīng)理根據(jù)每一部分特點(diǎn)要求天天應(yīng)該交付包裹，比如，是人口稠密城區(qū)域還是居住分散農(nóng)村。任何沒(méi)有將包裹全部送出配送人員全部必需提出一個(gè)理由，說(shuō)“送貨地點(diǎn)過(guò)遠(yuǎn)”是過(guò)不了關(guān)。從企業(yè)外部以全新視角審閱卡特恩快運(yùn)，采取這些舉措道理似乎顯而易見(jiàn)。不過(guò)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部那些在舊體系下工作了很長(zhǎng)時(shí)間、即便是很小變革提議也會(huì)當(dāng)做近乎異端邪說(shuō)人來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)革命。盡管這些想法含有革命性，但在實(shí)施中卡特恩快運(yùn)企業(yè)還是采取了漸進(jìn)方法。董事會(huì)決定將問(wèn)題