采購管理（第5版） 課件 第14章 項目采購與戰(zhàn)略采購

第14章項目采購與戰(zhàn)略采購引導(dǎo)案例菲爾通航空結(jié)構(gòu)公司的采購與供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)商管理的層面上，總的要求是：“我們必須認識到，公司未來的良性發(fā)展要求我們與供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價值?！保ㄟ~克·克拉布特里，總經(jīng)理）“通過與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高質(zhì)量的產(chǎn)品。”（約翰·拉姆齊，采購經(jīng)理）本章學(xué)習(xí)目標知識目標：（1）掌握項目采購的概念和分類。（2）熟悉項目采購的基本原則和步驟。（3）掌握項目采購管理的概念和過程。（4）掌握戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生、原則、核心和主要發(fā)展趨勢能力目標：（1）掌握項目采購的步驟及管理方法。（2）掌握戰(zhàn)略采購的實施步驟和關(guān)鍵因素。（3）學(xué)會如何開發(fā)全球供應(yīng)商。學(xué)習(xí)重點與難點（1）項目采購管理的過程。（2）戰(zhàn)略采購的實施。14.1項目采購14.1.1項目采購概述1.項目采購的概念項目采購是指從項目組織外部獲得貨物和服務(wù)(合稱產(chǎn)品)的過程。它包含的買賣雙方各有自己的目的，并在既定的市場中相互作用。賣方在這里稱為承包商、承約商、常常又叫做供應(yīng)商。承包商/賣方一般都把他們所承擔的提供貨物或服務(wù)的工作當成一個項目來管理。2.項目采購的分類（1）工程采購。指業(yè)主通過招標或其他方式選擇一家或數(shù)家合格的承包商來完成工程項目的全過程。（2）貨物采購。指業(yè)主或購貨方通過招標的形式選擇合格的供貨商，購買項目建設(shè)需要的投入物。（3）咨詢服務(wù)采購。是指付出智力勞動獲取回報的過程，是一種有償服務(wù)。3.項目采購的原則(1)成本效益原則。采購時應(yīng)注意節(jié)約和效率，爭取用最少的錢辦最多的事。(2)質(zhì)量原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)質(zhì)量良好，符合項目的要求。(3)時間原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)及時到達，采購時間應(yīng)與整個項目實施進度相適應(yīng)。(4)公平原則。即應(yīng)給予符合條件的承包商均等的機會。4.項目采購的方式公開競爭性招標:又分國際競爭性招標，國內(nèi)競爭性招標。有限競爭性招標:又稱邀請招標或選擇招標。詢價采購:即比價方式，"貨比三家"。

直接采購:不競爭，直接簽定合同。14.1.2項目采購的步驟1.發(fā)現(xiàn)問題。2.項目可行性研究。3.項目立項。4.確定采購的技術(shù)標準。5.招標。6.項目評標。7.合同審核。8.簽訂協(xié)議。14.1.3項目采購管理1.項目采購管理的概念項目采購管理(projectpurchasingmanagement)是指在整個項目過程中從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程（Process），包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)，也有人翻譯為"項目獲得管理"。2.項目采購成本分析（1）招標成本。首先要考慮發(fā)出招標要約前的成本。然后，競標者需要制定其投標建議書。招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。（2）建設(shè)成本。建設(shè)成本是投標報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。（3）所有權(quán)損耗成本。所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。3.項目采購安全和保密項目采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密的，不讓不應(yīng)外傳的信息從機構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當對方是機構(gòu)中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計算機內(nèi)的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評價的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)。14.1.4項目采購管理的過程項目采購管理由下列過程組成：制定項目采購計劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。1.制定項目采購計劃(procurementplanning)（1）制造、采購分析。（2）合同類型的選擇。①成本加成本百分比（CPPC）合同，由于不利于控制成本，很少使用；②成本加固定費用（CPFF）合同，適用于研發(fā)項目；③成本加獎勵費（CPIF）合同，主要用于長期的硬件開發(fā)和試驗要求多的合同；④固定價格加獎勵費用（FPI）合同，長期的高價值合同；⑤固定總價（FFP）合同，買方易于控制總成本，風險最??；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。（3）項目采購計劃的編制。2.詢價計劃(solicitationplanning)和發(fā)包規(guī)劃詢價計劃是指以文件形式記錄所需采購的產(chǎn)品以及確認潛在的采購渠道。發(fā)包是指在項目合同的訂立過程中，發(fā)包人將項目的全部任務(wù)或幾項任務(wù)交給一個供應(yīng)商承包完成的行為，就是把項目的任務(wù)交給企業(yè)單位或個人承包。3.詢價(solicitation)詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程叫做供方資格確認（SourceQualification）。4.供方選擇(sourceselection)（1）合同談判。雙方澄清見解，達成協(xié)議，這個方式也叫議標。（2）加權(quán)方法。把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫綜合評標法。（3）篩選方法。為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求，如最低價格法。（4）獨立估算。采購組織自己編制標底，作為與賣方的建議比較的參考點。5.合同管理(contractadministration)（1）授權(quán)供應(yīng)商在適當?shù)臅r間進行工作。（2）監(jiān)控供應(yīng)商成本、進度計劃和技術(shù)績效。（3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。（4）變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾剩⒈ＷC所有知情人獲知變更。（5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。（6）采購審計。（7）正式驗收和合同歸檔。6.合同收尾(contractclose-out)合同收尾（ContractClose-out）即合同的執(zhí)行和清算，包括賒銷的清償。

這些過程之間以及與其他領(lǐng)域的過程之間相互作用。如果項目需要，每一過程可以由個人或多人來完成。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上它們是互相交織、互相作用的。14.2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法，著眼于降低企業(yè)采購總成本。戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應(yīng)市場狀況及內(nèi)部需求，通過對供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應(yīng)機制和體系以降低采購費用。戰(zhàn)略采購?fù)ㄟ^協(xié)助公司更加明確地了解內(nèi)部需求模式，從而有效地控制需求。14.2.1戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生戰(zhàn)略采購誕生于20世紀80年代的美國。戰(zhàn)略采購首先在美國得以應(yīng)用，然后被迅速傳至歐洲和世界的其他地方。14.2.2戰(zhàn)略采購的原則與核心1.戰(zhàn)略采購的原則（1）總購置成本最低?？紤]總成本（2）建立采購能力。更廣泛的采購組織能力（3）建立雙贏關(guān)系。采購的終極目標是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（4）協(xié)商和制衡是雙方合作的基礎(chǔ)。在事實和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進行協(xié)商2.戰(zhàn)略采購的核心（1）價值（2）質(zhì)量1）購買商品本身的質(zhì)量2）采購工作本身的質(zhì)量（3）成本（4）供應(yīng)商關(guān)系14.2.3戰(zhàn)略采購的實施步驟和關(guān)鍵因素1.戰(zhàn)略采購的實施步驟：1）創(chuàng)建需求鏈采購團隊。2）銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購定期召開周度、月度的預(yù)測會議。3）分析現(xiàn)狀，確定供應(yīng)商。4）設(shè)定改進目標。5）制定實施計劃。6）供應(yīng)商的培訓(xùn)。7）改進實施。8）定期進行績效考評。14.2.3戰(zhàn)略采購的實施步驟和關(guān)鍵因素2.戰(zhàn)略采購成功的關(guān)鍵因素：（1）高層管理真正認識到戰(zhàn)略采購是和企業(yè)的損益情況、再訂購水平、產(chǎn)品質(zhì)量緊密關(guān)聯(lián)的，并將采購置于和營銷、生產(chǎn)職能同等重要的戰(zhàn)略地位和崗位上。（2）在向價值鏈的合作伙伴推廣全面的需求鏈戰(zhàn)略采購之前，首先要確保整個企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)成功實施了需求鏈拉動的運營模式，并且行之有效。（3）建立雙贏的采購戰(zhàn)略，包括建立總成本模型、建立并保持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)網(wǎng)、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。（4）采購過程的幾個要素包括減小批量、頻繁而可靠的交貨、提前期壓縮并且可靠、保持物料采購長期的高質(zhì)量。（5）需求鏈采購功在現(xiàn)在，利在長久。14.2.4戰(zhàn)略采購的實施方式1.集中采購?fù)ㄟ^采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。2.擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過擴大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法。3.優(yōu)化采購流程制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的4.產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。14.2.5戰(zhàn)略性采購與管理的主要發(fā)展趨勢1．電子商務(wù)采購局限性：1）采購管理是一個極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既有成本控制、及時采購的要求，又有供應(yīng)市場的調(diào)查、伙伴關(guān)系建立等要求。2）電子商務(wù)采購盡管是當今企業(yè)采購領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，但是這并不說明電子商務(wù)采購?fù)耆m合于所有的行業(yè)和產(chǎn)品，因為基于公開競價招標的采購形式不一定適合于高附加價值、供給不充分的產(chǎn)品。2．戰(zhàn)略性采購成本的管理成本控制戰(zhàn)略發(fā)生了較大的變化：一是企業(yè)采購成本的控制絕對不是一個部門的事情，而是企業(yè)全體共同的、戰(zhàn)略性管理活動，它需要企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到各職能部門，甚至基礎(chǔ)員工必須全面參與的活動；二是采購成本的降低應(yīng)當站在供應(yīng)鏈管理的角度進行，這樣成本降低戰(zhàn)略的參與范圍擴大，它包含了更多的供應(yīng)鏈參與方，即企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商等供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)，所有這些成員將共同合作，尋找成本降低的機會。3．戰(zhàn)略采購框架的確立（1）供應(yīng)商的選擇。隨著企業(yè)互惠職能的不斷擴大，供應(yīng)伙伴能起多大的作用，關(guān)鍵在于如何選擇供應(yīng)鏈伙伴，傾斜的供應(yīng)鏈將成為一種競爭優(yōu)勢。

（2）供應(yīng)雙方貢獻的確立。供應(yīng)鏈成員將繼續(xù)依賴彼此，共同分享更多的資源，以降低資源的重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)最大的價值貢獻。例如，合作伙伴都將參與制訂合作計劃的過程，占主導(dǎo)地位的供應(yīng)伙伴在設(shè)計方案和開發(fā)產(chǎn)品階段的影響將越來越大。4．采購?fù)獍髽I(yè)開始將某些采購活動外包給主要合同商、承包商或者第三方公司。與組織自己進行采購相比，承包商和第三方公司往往可以提供更多的經(jīng)濟利益和購買經(jīng)驗，從而使企業(yè)從目前與采購相關(guān)的繁重的日常事務(wù)管理及高成本中解脫出來。3．全球供應(yīng)商的開發(fā)企業(yè)經(jīng)營全球化的發(fā)展及跨國業(yè)務(wù)的不斷增長，越來越多的企業(yè)在全球開發(fā)和利用供應(yīng)商幫助自己進行業(yè)務(wù)擴張。本章小結(jié)采購是企業(yè)的一項基本職能，項目采購已成為采購的一個重要方面，項目采購管理對于企業(yè)降低采購成本、提高經(jīng)濟效益意義重大，掌握項目采購的特點和管理過程非常重要。戰(zhàn)略采購是企業(yè)在新的激烈的市場競爭的情況下的必然選擇，企業(yè)在進行戰(zhàn)略采購實踐時，必須注意戰(zhàn)略采購的核心和相關(guān)原則，并注重戰(zhàn)略采購的發(fā)展趨勢。

案例1：豐田與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系豐田汽車用的零部件，有2/3是從公司外的廠家采購的，供應(yīng)商達6000多家，品種多達6萬多種。盡管供貨網(wǎng)復(fù)雜龐大，但豐田把它管理得井井有條。豐田與供應(yīng)商建立了融洽的伙伴關(guān)系，始終堅持讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計過程，征求供應(yīng)商對降低成本、技術(shù)革新等各方面的意見和建議。因此，豐田總是能比其他公司更早地發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新零部件。1991年，豐田實施了一項“供應(yīng)商成本降低”計劃，這使得它在完善與供應(yīng)商的關(guān)系方面又邁出了一大步。這項計劃的目的很明確：一般來說，汽車制造公司會采用擠占供應(yīng)商邊際利潤的方法來達到降低自身成本的目的，而豐田則與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本。對于供應(yīng)商的建議，即使是很小的建議，只要提倡科學(xué)、合理，他們都認真采納。豐田由此而節(jié)省的開支達30億美元，供應(yīng)商也獲得相當?shù)氖找?。為了進一步加強與供應(yīng)商之間的密切合作，達到共同發(fā)展的目的，豐田還指定某些供應(yīng)商為組長，組長的職責就是監(jiān)督相關(guān)供應(yīng)商設(shè)計、制造出來的零部件。這些措施使豐田節(jié)約了巨大的管理費用，提高了經(jīng)濟效益。案例2：發(fā)展現(xiàn)代物流，進行流程再造海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式實現(xiàn)了四個目標：①為定單而采購，消滅庫存。目前，海爾集團每個月平均接到60000多個銷售定單，這些定單的定制產(chǎn)品品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低90％，倉庫面積減少88％，庫存資金減少63％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有l(wèi)0個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

②全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應(yīng)商的比例達到82.5％，從而建立起了強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。③JIT的速度實現(xiàn)同步流程。由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT原材料配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受定單，使下達定單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內(nèi)，而且準確率100％；除下達定單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位。

案例3：寶鋼塑身——供應(yīng)鏈制勝（一）掌控上游資源寶鋼年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，意味著，寶鋼生產(chǎn)鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進口。這一點使寶鋼較早地考慮了原材料的供應(yīng)問題，在采購上采取戰(zhàn)略供應(yīng)鏈方式以及長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源的長期