太陽能電池公司績效管理方案

太陽能電池公司

績效管理方案

目錄

一、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)....................................2

二、薪酬制度體系設(shè)計的流程.........................................5

三、績效薪酬制度體系的概念及特點..................................8

四、績效薪酬制度體系的主要類型...................................11

五、其他因素......................................................23

六、法律法規(guī)因素..................................................24

七、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇.............................26

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................30

九、績效診斷的方法................................................32

十、績效改進(jìn)......................................................33

十一、績效反饋及其重要性..........................................35

十二、績效反饋的原則..............................................37

十三、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用.....................................39

十四、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則.....................................42

十五、項目基本情況................................................44

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................49

十七、必要性分析..................................................54

十八、SWOT分析說明..............................................54

十九、組織機構(gòu)、人力資源分析.....................................60

勞動定員一覽表61

一、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學(xué)

有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

(二)薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下，

(1)吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助激勵

性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增

強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

二、薪酬制度體系設(shè)計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織

中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)。

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性

化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

三、績效薪酬制度體系的概念及特點

績效薪酬，也叫績效工資(performancerelatedpay,PRP),是

以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績

和勞動效率?？冃匠曛贫润w系是以績效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基

礎(chǔ)的一種薪酬制度?？冃匠曛贫润w系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的

在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作,

除了計件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是

依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎勵性工資，表現(xiàn)為對

員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓

勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工

績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，

它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍??？冃匠曛贫润w系注重對員工績效

差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而

且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度

體系強調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬

對員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的

調(diào)節(jié)，鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，

努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？冃匠甑那吧硎怯嫾べY，其基本特征就是工

資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的

主要優(yōu)點如下：

（1）通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企

業(yè)目標(biāo)與個人業(yè)績結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。

（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)

效率和節(jié)省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成

本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)

自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效

薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督，員工會

受到一種內(nèi)在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣,

企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會大大降低。

(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工

作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。

(4)績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，使員工

認(rèn)識到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個人努力

投入到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動中去。

(5)績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪

酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機

或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪

酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面

(6)績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴(yán)密、精確的績效評價系

統(tǒng)，但在實際運作中，績效評價很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績效考核體

系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，往往會導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生

更大的不公平。

（7）績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎(chǔ)，這種以個人為中心

來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制

度也只適用于人數(shù)較少的、強調(diào)合作的組織。

（8）績效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭，而

這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關(guān)注

結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象

（9）績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入

的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這既有可能破壞組織和

員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。

另外，在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題，這也

可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會。

四、績效薪酬制度體系的主要類型

績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等

密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵

對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊

績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效

薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作

的認(rèn)可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績

工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達(dá)到之

前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激

勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。

（一）業(yè)績工資

業(yè)績工資（meritpay）,也叫成就工資或功勞工資，是指員工的

基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪

酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)

行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,

員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于

獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價

值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。

1、業(yè)績加薪

業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所

獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以

對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加

薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及

事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。

業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一

個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重

點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的

幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪

酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時

間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：

業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪

酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一

般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置

績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相

應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。

2、業(yè)績獎金

業(yè)績獎金(meritbonuses)也稱一次性獎金，是一種非常普遍的

業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是

在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加

薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬

我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式,

它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具

有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理

上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期

等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的

實際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時反映員工業(yè)績的目的。

業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因

基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下

來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認(rèn)知與感受，增

強對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神

圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬

員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂

端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃,

會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。

因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機地結(jié)合起來，實

現(xiàn)優(yōu)勢互補彌補各自的不足。

(二)激勵工資

激勵工資(incentivepay)則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織

與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團隊目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮

動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376!激勵員工績效的組

合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員

工?的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對

象和激勵目標(biāo)不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體(團隊)

激勵計劃和組織激勵計劃。

1、個人激勵計劃

個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個

人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的

模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效

考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬

體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給

予相應(yīng)的回報。

方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資

率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多

少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。

方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)

準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基

礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時

間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計

劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細(xì)分成簡單動作，再

根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。這類計劃的特點

是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那么工人將會得到工資方面

的激勵。

方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃(Merrickplan)為代表。泰勒

計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則

按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，

只

是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，

中檔為實際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的839no0%,低檔則為實際產(chǎn)量低于標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)量的83%O

方格四：以哈爾西50平分法(Halsey50nlethod)、羅恩計劃

(Rowanplan)和甘特計劃(Ganttplan)為代表。哈爾西50平分法先

確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶

來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)?。羅恩計劃類似于哈

爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少

而增加。甘特計劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的

水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時

間完成任務(wù)，工資報酬;保障工資X(l+120%X節(jié)余時間)，從而工資

報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差

異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多

的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往

往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量

每個人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導(dǎo)致員工間的激烈

競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能

只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能，

也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、群體（團隊）激勵計劃

群體（團隊）激勵是根據(jù)團隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的

獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高

他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主

要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。

（1）利潤分享計劃

利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工

之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延

期利潤分享計劃等?，F(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤

作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機構(gòu)的管理下,

企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有

其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部

分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體

經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計

劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低

來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能

導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培

養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因

素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不

到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。

(2)收益分享計劃

收益分享計劃(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提

高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由

部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根

據(jù)團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標(biāo)而言，成本、質(zhì)

量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更

清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激

勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。

斯坎倫計劃(Scanlonplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席

約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果

雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力

降低成本。

20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額

的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因

得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計

劃作為團隊激勵方案其價值在于強調(diào)參與式的管理模式，將員工和組

織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收

益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強調(diào)通

過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員

工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提

出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是

加強管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。

盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。

拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成

本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資

總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過

去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為

標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努

力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這

種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠

誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并

不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將

個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團隊中

工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。

（3）成功分享計劃

成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡

計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行

衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可

以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。

成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需

要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出3?5個對這一核心業(yè)務(wù)

流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并為每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要

達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參

與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)

目標(biāo)制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進(jìn)，是針對某一

特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計

劃或績效管理過程

3、組織激勵計劃

組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。

全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根

據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確

定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組

織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由

于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)

的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至

于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得

自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的

激勵作用并不強。

(1)股票期權(quán)計劃

股票期權(quán)計劃(stockoptionplan)是一種主要針對企業(yè)中高層管

理人員的長期績效激勵計劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時,

允許激勵對象在一定的期間內(nèi)(可行權(quán)期間)以計劃確定的價格(行

權(quán)日)購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同

時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌

得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人

員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使

公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、

創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但

實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的

初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和

管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、

經(jīng)濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。

(2)員工持股計劃

如果組織激勵的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個成員都為組織目

標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全

員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對

象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。

員工持股計劃(employeestockownershipplan)是指通過讓員工

持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計

劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工

享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。典

型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股

票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式

幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持

有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全

部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股

計劃的一定年限之前是得不到獨立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪

種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表

現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)

展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加

對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。

五、其他因素

除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用

與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水

平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的

一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費用，

企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。

家庭基本生活所需花費一般會受到當(dāng)?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，

企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且

要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本

薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境

對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的薪

酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于

勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平

既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不

滿。

六、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往

往會適當(dāng)?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進(jìn)行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國

家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo)，在綜合考慮本地區(qū)當(dāng)年經(jīng)濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)

工資增長指導(dǎo)意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效

益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制

度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進(jìn)勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄?，這將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

七、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)

品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余

地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪

酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,

往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性

策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分

別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領(lǐng)先型薪酬策略

領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可

以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效

率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或

服務(wù)的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效

益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所

需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈

性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手

較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水

平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考

慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時的市

場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市

場高出59n0炮則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-市場年

初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水

平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種

薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保

持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸

給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政

策的企業(yè)面臨的風(fēng)險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為

其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。

采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或

不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。

有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬

水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)

往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后

于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一

致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市

場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,

企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5肌其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水

平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平，

然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策，在市場

上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率

比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，

沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一

個主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)

本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略

會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保

留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模?/p>

則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，

并進(jìn)而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗

位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)

的彌補。假如預(yù)計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)

的薪酬水平調(diào)整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不

是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企

業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織

在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平

方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略

低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于

市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪

酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的

相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的

價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。

九、績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種：

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績

效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所

采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可

能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主

管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)?/p>

壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求,

沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，

不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機會等。在環(huán)境方面，對

績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或

設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)

備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷

績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知

識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技

巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理

和價值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素

和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，

通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況

下，對產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見。

十、績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循

環(huán)計劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反

光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，

員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實現(xiàn)這

一目的的途徑就是績效改進(jìn)?？冃Ц倪M(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實施績效改進(jìn)計劃來實現(xiàn)

（一）績效改進(jìn)計劃地制訂

績效改進(jìn)計劃的制訂通常有以下幾個步驟：

1、確定績效改進(jìn)要點

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的

地方，由于員工績效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要

的改進(jìn)要點。選擇績效改進(jìn)要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的

時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本

低的項目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進(jìn)要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。

員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱

讀相關(guān)的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主

管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工

管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

十一、績效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及

時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教

授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人員最突

出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見,

缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效

反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評

價周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不

足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周

期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者

和員工雙方達(dá)成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因

所在，并制訂績效改進(jìn)計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，

而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給

被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能,

而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績

效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者

的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而

績效評價過程是評價者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這

一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性

不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，

它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者

不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有

效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評價者與評

價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了

積極作用。

(2)績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接

到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價

者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出

被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進(jìn)熱議。

通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的

(3)績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強組織競爭力。在一

個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時，就能

夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可

以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素,

借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團隊目標(biāo)方

向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強組織的競爭力。

十二、績效反饋的原則

通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面

要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效

目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。

1、相互信任原則

績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,

坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反

饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓

力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的

氣氛。

2、經(jīng)常性原則

績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意

識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已

經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周

期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績

效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)

同，因此，評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式

的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。

3、對事不對人原則

在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和

工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性

特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要

優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個

性特征必須是與工作績效有關(guān)的。

4、多問少講原則

在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、”教

練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80

法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管

理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間

才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者

更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問

題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進(jìn)展，而不1861是

發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做

5、著眼未來的原則

績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估,

但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是

要停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東

西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的

是為了制訂員工的改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。

6、正面引導(dǎo)原則

績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價結(jié)

果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到

雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的

機會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管

人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效

都具有重要意義。

7、制度化原則

為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相

應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。

十三、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開

展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃。績效評價結(jié)果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。

十四、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的

應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

十五、項目基本情況

（-）項目承辦單位名稱

XXX有限責(zé)任公司

（二）項目聯(lián)系人

邵XX

（三）項目建設(shè)單位概況

公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，

堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢

固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進(jìn)供給

側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑恏

加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。

以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、

快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為

原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

贏。

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任

意識進(jìn)一步增強，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（四）項目實施的可行性

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

我國是太陽能電池產(chǎn)銷大國，目前，中國太陽能發(fā)電這一領(lǐng)域在

全球占有很大的優(yōu)勢，中國作為全球最大的太陽能發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈集群、

最大產(chǎn)品出口國，擁有豐富的應(yīng)用市場、良好的投資環(huán)境以及最多的

發(fā)明和應(yīng)用專利。

（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約33.00畝。

項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

項目建筑面積38672.68而，其中：主體工程27293.64nV,倉儲

工程7120.08itf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3383.27m）公共工程

875.69m2o

（六）項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資15748.32萬元，其中：建設(shè)投資12324.31

萬元，