管理學(xué)案例分析(三)

管理學(xué)案例分析（三）2022-09-1715:31

序簡析：

合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術(shù)

適應(yīng)多變的市場.這些都保證了耐克決策的成功.而阿迪達(dá)斯沒有對新興市場做出反應(yīng)，決策沒有變化.

不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決

策，對市場的不確定性估計(jì)錯誤造成為了整個(gè)經(jīng)營的失誤.

近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)浮現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會是一個(gè)"合作第一”

的時(shí)代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效

途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個(gè)"動態(tài)穩(wěn)定”的概念，是二者辯證的統(tǒng)一。"動態(tài)"說明它是不斷發(fā)展變化的，"穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的

延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動活潑的，惟獨(dú)讓每一個(gè)

員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才干成為一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一整體,才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不

到優(yōu)秀的企業(yè)文化.

"小天鵝”的燃起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神."小天鵝”在兼并重

組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙嬴。

“小天鵝"與武漢"荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的

文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，近幾年來由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時(shí)"荷花”產(chǎn)品的市

場萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思量，主動找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。"小天鵝"想壯大，"荷花"想發(fā)

展，雙方異曲同工、不謀而合.但是"小天鵝"與"荷花"畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作

首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品.

“小天鵝"進(jìn)駐"荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)："荷花"廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：惟獨(dú)健康的思想才干指導(dǎo)健康的行

動，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須環(huán)繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障

運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對"荷花"產(chǎn)品進(jìn)行測試，讓"荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓"荷花"員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到

了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。"荷花"廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白："荷花”的出路就

是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠.

"荷花"廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件嶷光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按"小天鵝"

的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實(shí)的基礎(chǔ).

"荷花"的員工也在合作中逐步接受"小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念倘若有一天，"荷花"沒有了"小天鵝”對雙缸機(jī)的定單，"荷

花"廠將面臨停產(chǎn)。

由于條件限制，"小天鵝"與"荷花"的產(chǎn)品外觀相同，惟獨(dú)區(qū)分市場,避免沖突，才干形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面.如果

市場沖突,同室操戈，勢必影響雙方合作。"小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。"小天鵝”信守諾言，讓出部份國內(nèi)市場，此舉贏得

了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).

試回答以下問題

1、"小天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思量的？

2、“小天鵝"與武漢"荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？

按經(jīng)營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)

略，或者分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，普通發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或者細(xì)分市場中

的競爭地位.職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人材開辟等職能

領(lǐng)域的戰(zhàn)略.

"小天鵝”通過橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場份額的目的。

屬于事業(yè)部層戰(zhàn)略，通過兼并競爭對手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、

品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等.

馬格納國際公司是北美10大汽車創(chuàng)造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有

在美國設(shè)有工廠的大汽車創(chuàng)造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。

馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并賦予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有I萬多

名員工，年銷售額近10億加元.員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每一個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格

納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完徹底全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上.當(dāng)某個(gè)工廠攬到

了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè).

這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍.工廠經(jīng)理們以接近徹底自治的方式，斗膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)

務(wù)。其動機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠

經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車創(chuàng)造商簽訂供貨合同.

但泡影在1990年破滅了.那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù).1990

年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元,公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到

了每股2美元。

然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，拯救了公司的命運(yùn).公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)

金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈便的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的"金牛座”牌（Taurus）

和豐田的“皇冠"牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元.公司

的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上.其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為.

試回答以下問題

1?利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu).

2.馬格納公司并非惟一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司.還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正

在拋卻官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？

簡析：

1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場

競爭激烈化的條件下，浮現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式.事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或者地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，

每一個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)

行控制。

1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司浮現(xiàn)的一種

新的組織形式.七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過多，管理幅度過大，于是在總公司與各個(gè)事業(yè)

部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)一一超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈便性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部

之間的活動，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。

設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

動力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件創(chuàng)造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成

長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的.由于它是一個(gè)合并了

一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在,正在談判同中央電子公司

的合并問題.這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力

工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和

總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認(rèn)識到同另一個(gè)公司合并的潛在危（wei）險(xiǎn)：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：

“我們希翼你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理,像過去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一

部份，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開辟等主要職能，只要你認(rèn)為合適,一切由你經(jīng)管。總之,我們是按銀行家的方

式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每一個(gè)子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，

因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利."

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并.在6個(gè)月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。

到第7個(gè)月月初，總公司的會計(jì)員來訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計(jì)劃、

下年度詳盡的收入和營業(yè)費(fèi)用的預(yù)測.雖然會計(jì)員很溫和，但卻講得十分清晰，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預(yù)測的情況，總

公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來直明偏離的原因并將提出必要的變革提議.

和會計(jì)員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參

加同代表中央電子公司展工的工會即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，

這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來反對另一個(gè)子公司，

所以集中控制談判是非常必要的,在這次訪問時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計(jì)劃的規(guī)定，并做出

安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金計(jì)劃.

下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并問詢?yōu)榱巳〉媒ㄔO(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。

拉弗蒂答復(fù)說："我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表.這無^是個(gè)例行手續(xù)，但是請記住，你

僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè),大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要."

試回答以下問題

1.動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？

2.作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？

在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或者絕對的分權(quán)都是不可能的.如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，

那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在

自己手里，這就意味著他沒有下屬，于是也就不存在組織.因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的.在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是

個(gè)程度問題。

衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：

1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或者頻度越大，則分權(quán)程度越高。

2、決策的范圍.組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高.

3、決策的重要性.組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多,則分權(quán)程度越高。

4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的

程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的程度就更低。

動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的.

基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨(dú)立的權(quán)利.

蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)一馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理.蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每一個(gè)片區(qū)主

管人員分別監(jiān)管8-12家商店的營業(yè)。

有一個(gè)春季的早上,蘇珊正在直看送來的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音："蘇珊女士，你看過今天晨報(bào)的商

務(wù)版了嗎？"蘇珊應(yīng)答："沒有，什么事啊？""報(bào)上說有克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”.蘇珊即將站起來去看與她有

關(guān)的這篇文章.

蘇珊的關(guān)心并非沒有根據(jù)的.查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商

業(yè)中心將他聘過來的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理.蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過

來.對她更重要的是，直克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)向來超過其他4個(gè)片區(qū)的績效.蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂

替者？

幾天過去了.蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利.她也同他談到了頂替者的問題.最后，蘇珊決定將她屬下

的一個(gè)小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時(shí)她也即將著手尋覓合適的人選填補(bǔ)該小片區(qū)主管的空缺。

蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務(wù)說明書（沒有職務(wù)規(guī)范）.該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服

務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價(jià)其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和成本預(yù)估；為總部或者下屬商店經(jīng)理提

出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商商議廣告宣傳合作方案；以及參預(yù)同工會的談判.

試回答以下問題

1.你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

2.你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？

技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行,如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內(nèi)進(jìn)行.發(fā)達(dá)國家進(jìn)行的一

些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報(bào)紙廣告，

其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；

對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告.

招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規(guī)模不同而不同.普通來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因?yàn)椋M織越大，

其在市場上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑

選合適的人員來填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，

擁有的權(quán)力也會更大.

人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全

面評價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面。"德"是所要考慮的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。"智"

是指一個(gè)人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn).〃體"是指人體的健康水平和對外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性

條件.

應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面試者的潛質(zhì).

美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)惟獨(dú)少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，擁

有1.8萬名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國22個(gè)州的45個(gè)大城市.

一、總裁用愛心管理公司

現(xiàn)任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。LUV說明了公司總部設(shè)在達(dá)拉斯的友

愛機(jī)場，LUV也是他們在紐約上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神.這種精神從公司總部向來感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員.

當(dāng)踏進(jìn)西南航空公司總部大門時(shí)，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個(gè)巨大的、敞頂?shù)娜龑訕歉叩拈T廳內(nèi)，展示著公司歷史上值得記念

的事件。當(dāng)你穿越歡迎區(qū)域，進(jìn)入把辦公室分列兩側(cè)的長走廊時(shí)，你就會沉浸在公司為員工舉行慶?；顒拥臍夥罩小钊思拥夭贾?/p>

著有數(shù)百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內(nèi)容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊(duì)、社區(qū)節(jié)目以及萬圣節(jié)、

復(fù)活節(jié)。早期員工們的一些藝術(shù)品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數(shù)圖案中。

二、公司處處是歡樂和獎品

你到處可以看到獎品。飾板上用簽條標(biāo)明心中的英雄獎、基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統(tǒng)獎和幽默獎(這張獎狀固然是倒掛著的)，

并驕傲地寫上了受獎人的名字。你甚至還可以看到"當(dāng)月顧客獎"。

當(dāng)員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談?wù)撝?好得不能再好的服務(wù)"、"男女英雄"和

"愛心”等.公司制定的"三句話訓(xùn)示”掛滿了整個(gè)建造物，最后一行寫著："總之,員工們在公司內(nèi)部翔導(dǎo)到同樣的關(guān)心、恭敬和愛護(hù)，

也正是公司指望他們能和外面的每一顧客共同分享."好講挖苦話的人也許會想：是不是走進(jìn)了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航

空公司。

這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內(nèi)，每月作一次空氣過濾，飲用水不斷循環(huán)流動,純凈得和

瓶裝水一樣。

節(jié)日比賽豐富多彩。情人節(jié)那天有最高級的服裝，復(fù)活節(jié)有裝飾考究的節(jié)日彩蛋，還有女帽競賽，固然還有萬圣節(jié)競賽。每年一度規(guī)

模隆重的萬圣節(jié)到來時(shí)，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學(xué)生們都參加”惡作劇或者給點(diǎn)心"游戲.

公司專為后勤人員設(shè)立“心中的英雄”獎，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機(jī)上作為榮譽(yù)，為期一年。

三、透明式的管理

如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去,不用通報(bào),也沒有人會對你說："不，你不能見他。”

每年舉行兩次"新員工午餐會"，領(lǐng)導(dǎo)們和新員工們直接見面，保持公開聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問題，例如："你認(rèn)為公司應(yīng)該為

你做的事情都做到了嗎？""我們怎樣做才干做得更好些？""我們怎樣才干把西南航空公司辦得更好些？”員工們的每項(xiàng)建議，在30

天內(nèi)必能得到答復(fù).一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財(cái)務(wù)報(bào)表等員工們都能知道.

“一線座談會”是一個(gè)全日性的會議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設(shè)的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括

介紹，然后公開討論.題目有："你對西南航空公司感到怎樣？""我們應(yīng)該怎樣使你不斷前進(jìn)并保持動力和熱情？""我能回答你一些什

么問題？"

四、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人

當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾之中.赫伯要每一個(gè)員工知道他無非是眾員工之一，

是企業(yè)合伙人之一。

上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實(shí)際工作，擔(dān)任定票員、售票員或者行李搬運(yùn)工等。"行走一英里計(jì)劃"安排員工們每年一

天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項(xiàng)活動。

為讓員工們對學(xué)習(xí)公司財(cái)務(wù)情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗(yàn)卡"，其中有一系列財(cái)務(wù)上的問句。答案

可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗(yàn)卡并寄回全部答案的員工都登記在冊，有可能得到免費(fèi)旅游。

這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了

全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄.1999年有16萬人前來申請工作，人員調(diào)動率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國家運(yùn)輸部的"三皇冠"

獎，表彰他們在航行準(zhǔn)時(shí)、處理行李無誤和客戶意見至少三方面取得的最佳成績。

試回答以下問題

1.西南航空公司的企業(yè)文化是什么？

2.赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？

組織文化是指組織成員的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)

別于其他組織。

西南航空的企業(yè)文化注重以人為本，關(guān)心員工的需求.

組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：

組織文化的導(dǎo)向功能

組織文化的約束功能

組織文化的凝結(jié)功能

組織文化的激勵功能

組織文化的輻射功能

蘇?雷諾茲(SueReynolds)，今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位.在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄

格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前,她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之

后將加入互助保瞼公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開辟，這已成為公司的經(jīng)營

哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分信任.

蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q

通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保瞼費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保瞼單因無更換通知的答復(fù)而將被取銷，還需

要通知銷售部.

蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲-62歲，平均年齡為25歲?其中大部份人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)輪，她

們的薪金水平為每月1420美元-2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做

了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾經(jīng)在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員,

她估計(jì)除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年，而且作為

一個(gè)"老太太"，她在員工群體中很有分量.蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會十分艱難。

蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她向來在認(rèn)真思量T立有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。

試回答以下問題

1.影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？

2.你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請說明原因。

每一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：一是來自于職位的權(quán)力，即職

權(quán)。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這

樣的權(quán)力隨職務(wù)變動而變動。在職就有權(quán)，不在職就無權(quán).職權(quán)的基本內(nèi)容包括：對組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)，對組織成員的獎懲權(quán).

人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個(gè)人因素(學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等)無關(guān)。二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)

力，即權(quán)威.這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才干所決定的.例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚

的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目

標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權(quán)威不隨職位的消失而消失，而且這種權(quán)威對人的影響是發(fā)自內(nèi)

心的.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的，即品格、才干、知識和情感.

可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開展工作。

助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技

術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛"之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫

妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對此，他心中時(shí)常有些不平。

黃廠長，一個(gè)有名的識才的老廠長，"人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流"的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了

多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了.4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的"熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作"幾個(gè)不凡的顏體大

字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交待要把"助理工程師"的"助理"兩字去掉.這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁.

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的若同志.他想問一下廠長，

誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了："黃工，你年輕，機(jī)會有的是".去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其

中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成

績，而且，曾經(jīng)記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他："黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……"哪怕廠長

再忙，路上相見時(shí)，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如"黃工，干得不錯"，"黃工，你很有前途"。這的確讓黃大佑興奮，"黃廠長

確實(shí)是一個(gè)伯樂”.此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開辟新產(chǎn)品的重任交給他呢，斗膽起用年輕人，然而……

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量匕匕較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，

笑著拍拍他的肩膀："黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人."他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：

黃廠長：

您是一個(gè)懂得使用人材的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了.

黃大佑于深夜

試回答以下問題

1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？

按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋?/p>

生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求.

一個(gè)人對其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較或者歷史比較，看相對值.即每一個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)

的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響

工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較.

聯(lián)合創(chuàng)造公司總經(jīng)理奧斯特曼對隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問題告訴雇員們的重要性非常了解.她知道，由于市場價(jià)格不斷跌落，公司正

在進(jìn)入一個(gè)艱難的競爭時(shí)期.同時(shí)她也清晰，為了保住她的市場份額，必須降彳氐本公司產(chǎn)品的出售價(jià)格。

奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一次定名為“來自總經(jīng)理部"的信，她認(rèn)為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦浮現(xiàn)了重要情況，

她還要把各部門負(fù)責(zé)人召集到那個(gè)簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，這樣做會使這些負(fù)責(zé)人確實(shí)感到他們是管理部門的成員并參

與了重大決策的制定。根據(jù)會議的禮儀規(guī)定，所有預(yù)會人員都要在預(yù)定時(shí)間之前就坐，當(dāng)奧斯特曼夫人進(jìn)來時(shí)要起立致意，直至得到允

許后再坐下.這次會議，奧斯特曼進(jìn)來后只簡單地點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意他們坐下.

“我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經(jīng)濟(jì)形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對手。他們正在

迫使我們以非常低的價(jià)格出售我們的產(chǎn)品，并且要我們按根本不可能實(shí)現(xiàn)的日期交貨。如果我們這個(gè)大公司一自由企業(yè)的一個(gè)堡壘一

-還打算繼續(xù)存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談?wù)勎业囊庖?"

在她發(fā)表完意見以后，奧斯特曼用嚴(yán)厲的目光向在坐的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么.沒有一個(gè)人說話，因?yàn)樗麄兌贾?/p>

道，發(fā)表彳到可意見都會被奧斯特曼夫人看成持有不允許見.

"首先，我們這里需要想像學(xué)0我們需要積極思想的人，而且所有的人都應(yīng)當(dāng)通力合作。我們必須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低成本

時(shí)，不能對任何一個(gè)方面有所疏忽。為了實(shí)現(xiàn)降低成本的應(yīng)急計(jì)劃，我在公司外禮聘了一個(gè)最高級的生產(chǎn)經(jīng)理。

我們要做的第二件事是最大限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量.在我們這個(gè)企業(yè)里，質(zhì)量就是一切.每部機(jī)器都必須由本部門的監(jiān)督員按計(jì)劃進(jìn)行

定期檢驗(yàn)。惟獨(dú)經(jīng)過監(jiān)督員蓋章批準(zhǔn)后，機(jī)器才干開始運(yùn)轉(zhuǎn)，投人生產(chǎn)。在質(zhì)量問題上，再小的事情也不能忽視。

在我的清單上所列的值得認(rèn)真考慮的第三個(gè)問題是增強(qiáng)我們的推銷員的力量.顧客是我們這個(gè)企業(yè)的生命線，盡管他們有時(shí)不對，我

們還是要態(tài)度溫和地、靈便地對待他們.我們的推銷員必須學(xué)會做生意，使每一次推銷都有成效。公司對推銷員的酬報(bào)辦法是非常公正

的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎金數(shù)額。我們想使這個(gè)意見在董事會上得到通過。但是，我們必須

保住成本，這是不能改變的.

最后，我要談?wù)勏嗷ヅ浜系膯栴}。這對我們來說比其他任何問題都更加重要.要做到這一點(diǎn)，非齊心不可。領(lǐng)導(dǎo)就是配合，配合就是

為同一目標(biāo)共同努力.你們是管理部門的代表，是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的目標(biāo)你們是知道的.現(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這

項(xiàng)復(fù)雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個(gè)愉快的大家庭."

奧斯特曼結(jié)束了她的講話，參加會議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會議室朝她的辦公室走去.

試回答以下問題

1.在這個(gè)案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？

2.假若這次會議由你安排，你!了算怎樣來保證雙向的溝通？

簡析：

常見的信息溝通障礙有以下幾種：

語言障礙,產(chǎn)生理解差異。

環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。

信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐怖，妨礙溝通。

地位差異，妨礙交流。

信息表達(dá)不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。

地理障礙，溝通艱難。

信息超負(fù)荷。

在這次溝通中的障礙主要是地位差別.

雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復(fù)變換傳送方向.人們之所以時(shí)常聚會，是因?yàn)?/p>

會議的確可以滿足人們的某種需要.通過開會，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認(rèn)識.

為了更好的組織此次會議，應(yīng)事先下發(fā)擬討論的問題提要，并合理安排會務(wù)程序，給大家發(fā)言和討論的機(jī)會，最后可以由領(lǐng)導(dǎo)作總結(jié)。

如果你在好萊塢或者貝弗利山舉辦一個(gè)晚會，肯定會有這樣一些名人來參加，如尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克?皮克。"蟄

克

?皮克？""固然「沒有停車服務(wù)員你不可能開一個(gè)晚會，在南加州停車行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志褪遣榭?皮克.查克停車公司中的雇員有

100多人，其中大部份是兼職的，每周他至少為幾十個(gè)晚會辦理停車業(yè)務(wù).在一個(gè)最忙的周六晚上，可能要同時(shí)為6~7個(gè)晚會提供停車

服務(wù)，每一個(gè)晚會可能需要3~15位服務(wù)員.

直克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額差不多有100萬美元.其業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一項(xiàng)是為晚會料理停車；另一項(xiàng)是不斷地

在一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同.這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求有2~3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但是查克的主要業(yè)務(wù)來自私人

晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或者名人的家，評價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。一個(gè)小

型的晚會可能只要3~4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400

美元。然而一個(gè)特殊大型的晚會的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。

盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)橛锌颂峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。私人晚會是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行

的.查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格.如果顧客愿意"買"他的服務(wù)，查克就

會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入

的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會服務(wù)時(shí)，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯

一的收人來源。

試回答以下問題

1、你是否認(rèn)為查克的控制問題在兩種場合下是不同的？如查克確實(shí)如此，為