【A汽車公司薪酬管理優(yōu)化設(shè)計案例15000字（論文）】

PAGEPAGE40A汽車公司薪酬管理優(yōu)化設(shè)計案例目錄TOC\o"1-2"\h\u6845A汽車公司薪酬管理優(yōu)化設(shè)計案例 128808第1章A汽車公司薪酬管理優(yōu)化背景分析 120671.1A汽車公司簡介 1279931.2人力資源情況 255741.3薪酬管理優(yōu)化前A汽車公司人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查 3163751.4薪酬制度優(yōu)化前A汽車公司薪酬管理制度體系現(xiàn)狀 747151.5薪酬管理優(yōu)化前A汽車公司薪酬管理存在問題 913737第2章A汽車公司崗位薪酬管理優(yōu)化方案 1448822.1基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃 1483432.2崗位價值評估過程 14218142.3崗位薪酬制度優(yōu)化 22298242.4薪酬套改 2484762.5崗位薪酬優(yōu)化方案評價 24第1章A汽車公司薪酬管理優(yōu)化背景分析1.1A汽車公司簡介上海A公司是主要從事高性能智能電動汽車的研究，是全球智能電動車品牌，成立于2014年11月，主要產(chǎn)品有AES6、AES8、AEve、AEP9等。圖1-1A汽車標(biāo)識Fig3-1Acarlogo自成立以來，A汽車保持了強勁的增長勢頭。累計交付新車3萬多輛，2018年在紐約證券交易所成功上市。目前，A汽車已成立研發(fā)中心，在上海、合肥和北京設(shè)立研發(fā)中心，設(shè)計、生產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)遍布圣何塞、慕尼黑、倫敦等13個地方。聚集了數(shù)千名汽車軟件、用戶體驗等行業(yè)的世界級人才，初步建立了全球性的市場用戶服務(wù)體系。A汽車公司采用集約化組織架構(gòu)，設(shè)立人力資源部、財務(wù)部、運營管理部等十大職能管理部門，并設(shè)有研究中心、制造工廠、銷售公司三家獨立業(yè)務(wù)單元，研究中心下設(shè)15個部門，工廠下設(shè)3部4車間，銷售公司設(shè)置5個部門，打造了協(xié)同高效的組織機構(gòu)。1.2人力資源情況1.2.1員工結(jié)構(gòu)情況2021年年初，A汽車公司共有員工1500多人人，從員工學(xué)歷上看，A汽車公司呈現(xiàn)高學(xué)歷特點，其中本科占比65%，碩士及以上學(xué)歷占比29%，如圖1-2。圖1-2A汽車公司員工學(xué)歷統(tǒng)計圖Fig.3-2statisticalchartofeducationalbackgroundofemployeesinAAutomobileCompany從員工職能分布方向看，A汽車公司是一家以研發(fā)為導(dǎo)向的公司，研發(fā)人員占白領(lǐng)員工62%，是典型的高新技術(shù)公司，如圖1-3。圖1-3A汽車公司白領(lǐng)員工崗位分布統(tǒng)計圖Fig.3-3postdistributionstatisticsofemployeesinAAutomobileCompany1.2.2人才發(fā)展平臺介紹A車企專注于新能源電動汽車的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)及周邊業(yè)務(wù)，為人才發(fā)展提供廣闊平臺。在生產(chǎn)方面，要逐步向智能制造轉(zhuǎn)型，提高生產(chǎn)車間特別是車身和總裝車間的自動化率，實現(xiàn)人才從傳統(tǒng)制造向智能制造的轉(zhuǎn)變；在銷售方面，公司不僅積極拓展國內(nèi)市場，還進一步拓展海外市場。市場;在越野生態(tài)建設(shè)方面，公司積極探索改裝業(yè)務(wù)、旅游業(yè)務(wù)、越野小鎮(zhèn)業(yè)務(wù)等一系列新業(yè)務(wù)?！笆奈濉逼陂g，A汽車公司計劃產(chǎn)銷量翻倍。廣闊的發(fā)展平臺為員工的發(fā)展提供了多種機會。在人才培養(yǎng)方面，A汽車公司采取“綜合賦權(quán)”與“定向培養(yǎng)”相結(jié)合的方式，充分保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人才需求。在“綜合賦權(quán)”方面，針對業(yè)務(wù)崗位增多、主要差異大、工作分散的特點，實行“一制三地”的培訓(xùn)體系，圍繞提高人才培養(yǎng)科學(xué)性的目標(biāo)，逐步建立健全“五個專業(yè)方向、七項重點工程”，按照工作場所逐步建立健全“一個系統(tǒng)、三個地方、五個專業(yè)方向、七項重點工程”的培養(yǎng)體系，因地制宜、因人而異，科學(xué)設(shè)置人才專業(yè)序列和職級分布、培訓(xùn)主題和培訓(xùn)項目，各領(lǐng)域頂層設(shè)計具有前瞻性，確保人才培養(yǎng)的針對性和實效性。在“定向培養(yǎng)”方面，對應(yīng)屆畢業(yè)生實行“超萌計劃”。通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、實踐培訓(xùn)、聘請有經(jīng)驗的導(dǎo)師輔導(dǎo)、階段講座、答辯會等形式，使應(yīng)屆畢業(yè)生成長成才；對優(yōu)秀青年人才，實施“青年人才計劃”。通過導(dǎo)師培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、項目培訓(xùn)、臨時培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方式，對優(yōu)秀人才進行為期一年的培訓(xùn)。優(yōu)秀人員通過考核直接進入后備干部庫；對專業(yè)技術(shù)人才實行“雙渠道發(fā)展機制”。針對不同的工作序列制定了通用的資格標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的工作子類別制定了特殊的行為標(biāo)準(zhǔn)。通過資格評審機制，專業(yè)技術(shù)能力強的員工可以獲得晉升機會；“創(chuàng)新工作室”面向高端人才。通過創(chuàng)新工作室的領(lǐng)導(dǎo)和各專業(yè)部門科研項目的匯報，大部分科研項目已轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)并投入實際應(yīng)用。通過不斷創(chuàng)新工作，公司的專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力得到顯著提高。1.3薪酬管理優(yōu)化前A汽車公司人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查隨著造車新勢力的涌入和資本市場的支持，汽車行業(yè)的人才待遇有了很大的提升，這對A車公司的人才吸引和留存提出了很大的挑戰(zhàn)。2018年一季度，公司共有65名員工離職，是往年同期的2.5倍。離職員工平均年齡30歲，分布于科研、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)單位。同期，有10多名員工離開了公司。大量員工通過招聘網(wǎng)站、獵頭、朋友介紹等渠道尋找新的發(fā)展機會。一百年奠基，人才為本。核心崗位和關(guān)鍵人才的流失，對企業(yè)來說是巨大的損失。為進一步做好人才穩(wěn)定專項工作，公司人力資源部通過調(diào)研、問卷分析等方式進行深入分析診斷。充分體現(xiàn)了受訪者對A汽車公司的滿意度和奉獻精神（見附件）。共發(fā)放問卷1410份，回收1385份。經(jīng)統(tǒng)計分析，問卷參與率為98%，有效率為97.5%，具有足夠的信效度。收回的1385份問卷中，按職級分類，高管7人，中層員工60人，普通員工1187人，分別占比0.5%，2.25%，82.01%；另外臨時工159人，占11.25%，如表3-1所示。表3-1各職級人數(shù)比例Table3-1:ProportionofPersonnelbyRank職級人數(shù)與總?cè)藬?shù)占比高層70.50%中層602.25%普通職員118782.01%臨時工15911.25%資料來源：A汽車公司內(nèi)部資料自行整理按年齡分，本次參加調(diào)查問卷職工30歲（含）占比16.42%；31-40歲占比61.85%；兩者共占比78%，由此可見A汽車公司的人員集中在40歲以下，以中青年人為主，如表3-2所示。表3-2各年齡人數(shù)比例Table3-2:Proportionofpopulationbyage年齡人數(shù)與總?cè)藬?shù)占比30歲（含）以下23216.42%31-4087461.85%41-5022115.64%51-60866.09%資料來源：A汽車公司內(nèi)部資料自行整理按最高學(xué)歷分，本次參加調(diào)查問卷職工本科及以下人數(shù)71人，占比5.02%；本科人數(shù)861人，占比60.93%；碩士人數(shù)468人，占比31.12%；博士人數(shù)13人，占比0.92%；如表3-3所示。表3-3各學(xué)歷人數(shù)比例Table3-3:Theproportionofpeoplewitheducation學(xué)歷人數(shù)與總?cè)藬?shù)占比本科以下715.02%本科86160.93%碩士46831.12%博士130.92%根據(jù)問卷分析，滿意度低于市場50%分位的前五名項目如下圖1-2所示：在合理薪酬方面（在薪酬和貢獻方面，我的薪酬總回報是公平合理的），滿意度最低，這意味著員工認為薪酬回報不合理，與個人付出和貢獻不成正比，企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性存在問題。在考核激勵方面（公司的績效考核激勵制度能夠激發(fā)我的工作積極性），滿意度也比較低，說明獎優(yōu)罰劣的激勵管理存在問題。圖1-4A汽車公司滿意度最低的5項內(nèi)容Fig.3-4:5itemswiththelowestlevelofsatisfactioninAAutomotiveCompany在敬業(yè)度情況方面，員工的忠誠和認同特征低于努力和成就兩個特征如圖1-3；在圖1-4中，在忠誠和認同兩個特征中，其中員工忠誠的平均得分為86%，結(jié)果不是很令人滿意，而公司的認同感更多，將近15%對A汽車公司沒有多少認同感，對一家新能源、高科技公司來說，這并非一件好事。圖1-5：A汽車公司敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果Fig.3-5:ResultsoftheengagementsurveyinBAICAutomotiveCompany在圖1-6中，在忠誠和認同兩個選項中，“我對公司未來充滿信心”一項最低，占比82.4%，說明有部分員工對目前公司的發(fā)展感到失望；“當(dāng)告知別人我在公司任職時，我會感到自豪”一項次低，占比82.70%，說明員工的認同感和自豪感正在流失。努力成就努力成就忠誠認同圖1-6：敬業(yè)度四種特征具體問題情況Fig.3-6:Fourspecificcharacteristicsproblemsofengagement1.4薪酬制度優(yōu)化前A汽車公司薪酬管理制度體系現(xiàn)狀1.2.1A汽車公司薪酬管理體系A(chǔ)汽車公司自成立以來，一直重視薪酬管理，按照職位等級，初步建立了普通、中層、高級管理的等級薪酬體系。高層、中層、普通員工實施的薪酬制度體系不同：表3-4A汽車公司薪酬制度體系Table3-4SalarySystemofAAutomobileCompany管理層級對應(yīng)薪酬制度高級管理年薪+股票分紅為主中級管理崗位薪酬+福利+年終獎為主普通員工底薪+崗位薪酬+績效薪酬為主（1）高層管理人員：年薪+股票分紅為主高級管理人員是經(jīng)理和副經(jīng)理，與公司法定代表人簽訂的年終考核任務(wù)，每月支付其年薪的70%，其余30%與當(dāng)年股票分紅一并支付。（2）中層管理人員：崗位薪酬+福利+年終獎為主中級管理人員一般是各部門的主管，工資主要由基本工資、崗位工資、項目提成、年終獎金等組成，另外出國補貼或出差補貼按40/天標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，餐補和出國補貼分開發(fā)放，年終獎每人12-15萬元。（3）普通員工：底薪+崗位薪酬+績效薪酬為主普通員工薪酬包括底薪、績效工資（計時計件薪酬）、崗位薪酬，底薪為3000元，績效提成按當(dāng)年項目完成情況分配。1.2.2A汽車公司員工基本薪酬結(jié)構(gòu)目前A汽車公司員工薪酬體系基本由三個部分組成，根據(jù)各種不同的業(yè)績發(fā)放工資，福利按照國家規(guī)定和公司現(xiàn)有狀況分配。表3-5A汽車公司普通員工薪酬結(jié)構(gòu)Table3-5SalarystructureofordinaryemployeesofAAutomobileCompany薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成基本工資（45%）底薪（40%)崗位工齡工資（5%)績效工資（40%）績效提成（計時計件薪酬）（30%)季度獎、年終獎（10%)五險一金及其他（15%）五險一金（10%)交通餐補（5%)基本工資：占總薪酬的45%，其基礎(chǔ)是底薪，一般底薪為3000元，這部分收入將成為員工工資收入的主要來源。崗位工齡津貼，是根據(jù)在公司工作年限，第一年100元，第二年起每年增加200元?？冃ЧべY：占總薪酬的40%，包括績效提成和年終獎金。為了更好地發(fā)揮薪酬的作用，需要實行績效薪酬制度，將員工的薪酬增長與能力和業(yè)績掛鉤。薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)人員的能力和業(yè)績水平制定。獎金一般指年終獎金，管理人員年終獎金是人事工作人員根據(jù)總經(jīng)理指導(dǎo)制定的相應(yīng)基數(shù)。技術(shù)人員按當(dāng)年職工固定工資總額的10%-20%計酬。五險一金及其他：占總薪酬的15%，除國家法律規(guī)定的工傷、失業(yè)保險等五險一金外，月固定工資還包括交通補貼和通訊補貼。不分高低，還有每天20元的每日津貼和每天20元的伙食津貼。多數(shù)職工工資主要由底薪/固定收入+加班費+績效浮動收入和福利組成。其中：（1）固定收入等于底薪標(biāo)準(zhǔn)乘以12，底薪標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)員工的工資等級和工資檔案確定，員工的工資等級和工資檔案根據(jù)員工的工作年限、職稱、業(yè)績和個人情況確定；（2）加班費按標(biāo)準(zhǔn)工時和加班條件支付；（3）績效浮動收入包括季度績效獎金、年度績效獎金、項目獎勵等績效考核激勵收入，績效工資按月薪標(biāo)準(zhǔn)的一定比例約定；（4）福利包括社會保險、住房公積金、企業(yè)年金、交通補貼、通訊補貼、休假費、勞動保護補貼、防暑降溫補貼、獨生子女補貼、其他商業(yè)保險等，按職工工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。目前公司會根據(jù)情況的變化調(diào)整員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，包括工資標(biāo)準(zhǔn)的升降，一般在員工升職或降職時使用。然而受體制機制、勞動力成本、外部環(huán)境快速變化等因素的制約，A公司的薪酬管理逐漸不能滿足公司發(fā)展的需要。1.2.3A汽車公司薪酬制度的構(gòu)建流程第一步是薪酬政策制度規(guī)劃，A汽車公司將薪酬政策與行業(yè)普遍的人力資源制度相結(jié)合，以保證制度政策的相對穩(wěn)定性，將定期薪酬審核作為一項定期政策。第二步是薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定，A汽車公司根據(jù)汽車行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況選擇領(lǐng)先/跟隨/落后的薪酬策略。確定薪酬策略后，確定薪酬錨點、檔次，制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。第三步是崗位價值分析，在崗位管理方面，人力資源部將崗位價值評估引入A汽車公司進行崗位價值評估。組織架構(gòu)和職能職責(zé)發(fā)生變化后，根據(jù)新的組織架構(gòu)和職責(zé)，對崗位進行評估，并在外部咨詢公司的幫助下，對公司標(biāo)準(zhǔn)崗位進行評估。在任職資格管理方面，細化職務(wù)資格標(biāo)準(zhǔn)，提高對知識積累和知識技能的要求，強化職務(wù)資格對員工能力提升和組織貢獻的牽引作用。以“崗位等級+貢獻”維度為例。第四步是具體工資薪酬制定，A汽車公司按照最新的全崗位價值矩陣對所有員工的崗位、PC、序列進行了重組，對公司發(fā)展做出重大貢獻和影響的員工實行差異化薪酬政策。A汽車公司識別了價值鏈各業(yè)務(wù)單元和員工的貢獻，將個人績效與組織績效掛鉤，體現(xiàn)了個人績效對績效薪酬影響的差異。第五步是崗位/職位晉升管理，A汽車公司構(gòu)建價值導(dǎo)向的晉升體系，包括為業(yè)績突出、能力突出的員工搭建晉升通道，縮短員工留任時間，培養(yǎng)優(yōu)秀員工，要求職級和外語培訓(xùn)成績達到要求，不符合晉升條件者降級。1.5薪酬管理優(yōu)化前A汽車公司薪酬管理存在問題1.5.1崗位管理方面的問題（1）崗位管理不科學(xué)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)模糊如前文所述，按照崗位管理層級區(qū)分，A汽車公司分為高層、中層和普通，高層管理占比0.5%；中層管理占比2.25%；普通職員占比82.01%，另外臨時工占比11.25%。表3-6A汽車公司的崗位級別設(shè)置Table3-6PositionlevelsettingsofAAutomobileCompany等級崗位薪酬設(shè)置級別對應(yīng)崗位5高級管理經(jīng)理/總經(jīng)理4部門主管3中級管理技術(shù)工程師、資深員工2普通員工普通員工1新人/試用員工目前A汽車公司崗位薪酬制度的級別設(shè)置不合理，只是籠統(tǒng)地設(shè)為高級、中級和普通三個層次，簡單地分為經(jīng)理/總經(jīng)理、部門主管、技術(shù)工程師、資深員工、普通員工、新人/試用員工、沒有針對不同的崗位，銷售員工，技術(shù)員工，生產(chǎn)員工等，對崗位級別進行更明顯的區(qū)分，崗位薪酬制度不完善。A汽車公司雖然建立了崗位資質(zhì)體系，但資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)粗放，難以作為準(zhǔn)確評價員工水平的參考。評價內(nèi)容包括定性知識、項目經(jīng)驗、制度建設(shè)貢獻、重要貢獻、綜合技能等維度，導(dǎo)致員工評價基礎(chǔ)薄弱；它給整個員工管理和發(fā)展工作帶來了風(fēng)險。同時，由于技術(shù)的發(fā)展，每個崗位的資質(zhì)要求也在動態(tài)變化。原有的評審標(biāo)準(zhǔn)相對固定，影響了資格評審的有效性。（2）晉級通道不暢A汽車公司員工等級制度比較明確，但晉升條件比較嚴(yán)格，高級管理占比較少，只有0.5%，相反普通員工占比高達95%，呈現(xiàn)明顯的金字塔型，越往上晉升越難。高層管理高層管理0.5%中層管理2.25%普通員工95.25%圖1-7A汽車公司的崗位等級金字塔圖Figure3-7PyramiddiagramofjoblevelsinAAutoCompany低等級員工晉升周期較長，且對績效要求較高，難度較大；高層晉升的難度遠大于外部市場，導(dǎo)致員工內(nèi)部成長性差，轉(zhuǎn)而尋求外部機會；對于管理干部的提拔，只有一個提拔渠道，能力提高后沒有相應(yīng)的薪酬提拔；管理干部和職級匹配從來沒有明確過，公司層面的晉升規(guī)則也不明確，給內(nèi)部調(diào)動帶來困難。另外，A汽車公司的晉升制度比較單一，主要依據(jù)年限、積分和上級領(lǐng)導(dǎo)評價，與能力關(guān)系不密切；對特殊貢獻和優(yōu)秀員工缺乏有效的能力評價和分級方法。1.5.2薪酬管理方面的問題（1）薪酬等級體系設(shè)置不科學(xué)針對不同崗位管理等級，A汽車公司設(shè)置了相應(yīng)的薪酬級別，不同崗位的員工實行不同的薪酬制度，但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A汽車公司普通員工薪酬級別不明確，對應(yīng)的工資差別很大，基層員工的工資和集團管理層的工資差別很大，甚至相差10倍，最低一級員工月薪3500元，而總經(jīng)理的工資高達30萬元。表3-7A汽車公司員工薪酬級別及對應(yīng)工資（元）Table3-7SalarygradesandcorrespondingsalariesofemployeesofAAutomobileCompany(yuan)崗位層級對應(yīng)崗位對應(yīng)月工資高層管理經(jīng)理/總經(jīng)理100000-300000部門主管50000-100000中級管理技術(shù)工程師、資深員工25000-50000普通員工普通員工8000-25000新人/試用員工3500-8000越到高層，與管理層工資的差距越大，這導(dǎo)致基層員工的不滿。目前A汽車公司籠統(tǒng)地設(shè)置新人/試用員工、普通員工、資深員工、進行薪酬再分配和職務(wù)升降，但是新人/試用員工、普通員工、資深員工的區(qū)別是什么，普通員工與資深員工判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么，卻沒有明確指出，A汽車公司沒有一套與崗位相匹配的薪酬等級設(shè)置。（2）薪酬分配公平性有待提高薪酬公平是指員工是否認為他們的勞動得到了成正比的報酬，薪酬的公平是薪酬體系是否科學(xué)的重要組成。圖1-8A汽車公司薪酬分配的公平性Figure3-8FairnessofsalarydistributionofautomobilecompanyA根據(jù)A汽車公司調(diào)查結(jié)果，只有3%的員工認為自己的勞動和收入完全公平，占極少數(shù)，相反覺得自己薪酬不公平、非常不公平的受訪者總數(shù)占45%，不確定的占比26%，即員工或多或少認為公司支付的工資與他們的勞動不成正比，可見多數(shù)員工對薪酬體系的公平性表示不滿。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工表示薪酬不公平，不能更好地體現(xiàn)工資的公平性和競爭力，基層員工與管理者的工資不一樣，差距較大。同時，A汽車公司在建立薪酬信息保密審查制度方面仍處于主導(dǎo)地位，或?qū)π匠曛贫雀母锵嚓P(guān)信息的披露重視有限，由于工資在公司內(nèi)容隱秘不發(fā)，導(dǎo)致員工難以準(zhǔn)確判斷其他員工的薪酬，從而相互猜疑，認為公司在發(fā)放薪酬時存在暗箱操作。（3）缺乏科學(xué)績效薪酬考核評價體系績效績效工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)的重要組成部分之一，績效績效工資涉及到薪酬考核。圖1-9A汽車公司薪酬績效考核滿意度Figure3-9Acarcompany'ssalaryperformanceappraisalsatisfaction通過調(diào)查可知，與其他行業(yè)相比，A汽車公司大多數(shù)員工最初對公司的績效薪酬不滿意，非常不滿意的占比16%，不滿意的占比18%，還有31%表示一般，由此可見接近60%的員工表示對薪酬考核的不太滿意，認為薪酬考核并沒有真正反映他們的能力和貢獻。目前A汽車公司的薪酬考核制度缺乏科學(xué)性，尤其是在薪酬標(biāo)準(zhǔn)不確定的情況下，薪酬無法通過績效指標(biāo)反映出來。這些技術(shù)人才主要以腦力勞動或知識儲備完成工作，因此沒有具體數(shù)據(jù)。這導(dǎo)致了不合理的情況，使員工認為他們的工資水平并不代表他們的工作績效。A汽車公司的績效考核之所以讓員工不滿意?？冃Э己瞬还?，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和考核表。員工在績效激勵面前無法表現(xiàn)出足夠的積極性，也沒有必要將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。在績效考核方面，缺乏對員工崗位工作能力的詳細評價，而只是對員工整體的總體評價?？冃匠昕己撕鲆暳藛T工崗位工作能力，這意味著整個績效薪酬考核體系不能很好地與員工的具體工作內(nèi)容相銜。（4）薪酬激勵手段單一目前A汽車公司激勵手段單一，除了五險一金和交通補貼，并沒有其他福利，職工浮動收入只包括季度、年度績效工資和年度項目獎金，沒有季度、年度績效工資的二次分配機制。計算方法為：性能系數(shù)*性能基準(zhǔn)。由于績效系數(shù)的設(shè)置差異不大，最佳員工系數(shù)為1.2，最差員工系數(shù)為0.8，因此優(yōu)秀員工和差勁員工之間沒有明顯的差距；此外，A汽車公司沒有經(jīng)營利潤分享機制、虛擬股權(quán)等長期激勵手段。第2章A汽車公司崗位薪酬管理優(yōu)化方案2.1基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃面對激烈的市場競爭，A公司的管理者要把握公司的發(fā)展方向，確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過對國外汽車市場發(fā)展現(xiàn)狀的分析，A汽車公司現(xiàn)階段的主要戰(zhàn)略是擴大新能源電動汽車市場份額，加強新能源及混合動力業(yè)務(wù)建設(shè)和人才建設(shè)，急需引進混合型人才配合戰(zhàn)略的實施。市場此類人才總量少，需求量大，薪酬市場價格高，公司薪酬管理不足以吸引此類人才加盟。目前，A汽車公司的薪酬管理不區(qū)分崗位價值，薪級調(diào)整主要考核薪級的年度績效水平和停留時間，按一定比例縱向橫向提拔合格人才。通過近幾年的提拔，高層次人才越來越多，但對公司的貢獻并沒有成比例增加，導(dǎo)致人工成本大幅增加。工作工資有很多問題。同級同級員工薪資區(qū)間相同，不存在市場趨勢。公司原有的后評價標(biāo)準(zhǔn)比較固定，影響了后評價的有效性。同時，晉升制度相對簡單，導(dǎo)致不少優(yōu)秀青年員工不滿?，F(xiàn)行的薪酬體系不能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。因此，A汽車公司需要針對不同崗位采取差異化的薪酬策略。對于高流動性、稀缺性和戰(zhàn)略影響力的職位，應(yīng)該采取市場主導(dǎo)的薪酬策略；對于稀缺性低、影響小的崗位，如行政后勤人員，應(yīng)采取后續(xù)薪酬策略。對于具有較強流動性和接近營銷端的職位，如銷售人員，我們考慮采用類似于傭金制的強激勵模式。對于流動性弱且對營銷結(jié)果產(chǎn)生間接影響的崗位，我們考慮采用類似于目標(biāo)獎金的激勵模式，從而改善公司的薪酬管理制度。2.2崗位價值評估過程2.2.1方法選擇崗位評價的主要方法有排名法、三因素分析法、美世國際崗位評估法等，每種方法各有優(yōu)缺點，每種方法的條件也不同。結(jié)合A汽車公司的實際情況，公司決定采用美世國際的崗位評價方法。原因在于，這種評價方法適用于各種規(guī)模各種崗位的公司，比較通用。其次，美世國際職位評估法的薪酬調(diào)查其評價因素中的‘創(chuàng)新’‘知識’‘溝通’也比較符合新能源、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)?？紤]到成本決定崗位價值評估工作由人力資源部牽頭，外部專家為輔。2.2.2基本原則與流程為了保證評估順利進行，在崗位價值評估過程中需要注意以下基本原則：（1）人崗分離原則。崗位評估不考慮從事崗位的人、職數(shù)、績效表現(xiàn)等因素，僅對崗位進行評估。（2）相對價值原則。評估的重點是衡量崗位在公司內(nèi)部的相對價值，而不是絕對價值，評估分數(shù)在一定范圍內(nèi)的崗位會被評估在同一職級上。（3）標(biāo)桿崗位原則。針對標(biāo)桿崗位進行評估，即崗位評估的結(jié)果為崗位的標(biāo)準(zhǔn)職級，該崗位上其他層級均以崗位標(biāo)準(zhǔn)職級為基點進行插入評估。（4）市場可比原則。崗位評估的結(jié)果與行業(yè)內(nèi)的崗位應(yīng)具有外部可比性，以此作為外部薪酬水平標(biāo)桿的基礎(chǔ)。實施流程如下：首先是公司固有的崗位職責(zé)劃分，然后成立評估小組，隨著挑選具有代表性的標(biāo)桿崗位，并收集崗位具體職責(zé)，崗位職責(zé)劃分崗位職責(zé)劃分成立評估小組挑選標(biāo)桿崗位評估結(jié)果運用統(tǒng)計評估結(jié)果美世國際崗位評估圖2-1崗位評估實施流程Fig.4-1:Implementationprocessforpostevaluation2.2.3崗位與職責(zé)劃分（1）確定崗位職責(zé)。根據(jù)公司目前的崗位設(shè)置和發(fā)展規(guī)劃，了解各部門（部門）目前的履職情況，不做調(diào)整。(2)設(shè)置工作類別。根據(jù)部門職責(zé)的細分，通常是對同類型崗位職責(zé)的匯總。需要將相似度為70%-80%的職位或職責(zé)相近的職位合并。（3）圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，總結(jié)不同崗位的質(zhì)量要求，將所有崗位分為以下幾類：表4-1A汽車公司崗位類別Table4-1:PostcategoryofAAutomotiveCompany管理序列職能/生產(chǎn)序列研發(fā)序列營銷序列高級管理類專業(yè)職能類工藝生產(chǎn)技術(shù)類質(zhì)量采購類組裝生產(chǎn)類整車研發(fā)類動力新能源研發(fā)類市場企劃總經(jīng)理、黨委書記/副書記、副總/院長、分子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、副院長、部長、副部長、科長公司事務(wù)汽車工藝管理汽車質(zhì)量管理整車裝配整車集成整車開發(fā)品牌傳播審計車身技術(shù)質(zhì)量技術(shù)焊裝車身開發(fā)發(fā)動機零部件設(shè)計營銷推廣人力資源沖壓技術(shù)質(zhì)量體系沖壓內(nèi)外飾開發(fā)變速器零部件設(shè)計網(wǎng)絡(luò)開發(fā)企業(yè)管理總裝技術(shù)SQE質(zhì)量涂裝開發(fā)管理動力總成配套應(yīng)用汽車銷售行政事務(wù)涂裝技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量機加工造型設(shè)計電控標(biāo)定銷售物流安全環(huán)保SE技術(shù)項目管理設(shè)備工裝電子電器動力總成實驗售后服務(wù)法務(wù)BOM管理供應(yīng)商管理調(diào)試動力系統(tǒng)開發(fā)CAE設(shè)計財務(wù)動力總成工藝試制、實驗底盤開發(fā)材料工藝投資規(guī)劃設(shè)備電氣現(xiàn)場改善性能分析研發(fā)管理信息技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)模型加工工藝及尺寸工程新技術(shù)黨工團設(shè)備工裝產(chǎn)品支持智能化產(chǎn)品規(guī)劃調(diào)試設(shè)計成本工程電動化工程設(shè)施試制、實驗試制工程項目管理實驗工程新技術(shù)及材料（3）設(shè)置崗位職級以工作為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門參與，通過交流研討形成公司的工作價值圖譜。總共有20個工作級別，管理序列的排名跨度為12個級別。相應(yīng)職稱包括科長、副主任、主任、副總裁、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等；職能序列職級跨度為8級，對應(yīng)研發(fā)序列職稱為工程師、責(zé)任工程師、總工程師、高級總工程師、專業(yè)總工程師等；營銷序列的職級跨度為10，對應(yīng)的職稱為專員、高級專員、監(jiān)事、高級監(jiān)事等；生產(chǎn)順序職級跨度為9級，對應(yīng)職稱有初級技術(shù)工程師、中級技術(shù)工程師、高級技術(shù)工程師等。表4-2A汽車公司崗位價值圖譜Table4-2:PostValueMapofBAICAutomobileCompany職級行政管理類研發(fā)項目類市場營銷類生產(chǎn)技術(shù)類專業(yè)職能類60-62研發(fā)中心主任/銷售公司總經(jīng)理/各工廠廠長專家總師59部長/項目總師/總經(jīng)理助理/副廠長專業(yè)總師585756科長/項目副總師/區(qū)域總監(jiān)/項目高級經(jīng)理專業(yè)副總師/高級主任工程師55副科長/區(qū)域副總監(jiān)/項目副經(jīng)理高級主任工程師高級營銷主管54高級主任技術(shù)工程師53主任工程師項目經(jīng)理營銷主管高級主管52高級技術(shù)工程師51主管工程師主管50項目管理工程師營銷高級專員中級技術(shù)工程師高級專員49責(zé)任工程師48營銷專員普通員工初級技術(shù)工程師專員47工程師46普通員工2.2.4崗位價值評估實施（1）成立工作組為確保后評價結(jié)果的公正性、客觀性、科學(xué)性和工作的整體進度控制，公司決定在管理團隊下設(shè)后評價工作組。工作組來自不同業(yè)務(wù)單元，主要由各業(yè)務(wù)單元副總裁指定的候選人參加，有利于聽取各方意見，公司要求工作組在后評價中出現(xiàn)不同意見時，能迅速達成共識，統(tǒng)一認識，促進項目的實施。工作組的主要職責(zé)是根據(jù)崗位價值評估的需要，制定相關(guān)的實施政策（方案），監(jiān)督方案在不同階段的實施，對每個崗位進行評估，并對后評估過程中可能出現(xiàn)的爭議進行處理。一般來說，組長由管理副總經(jīng)理或人力資源部主任擔(dān)任，組員由運營部主任、采購部主任、質(zhì)量部主任、生產(chǎn)管理部主任組成，項目經(jīng)理部主任、工會副主席和6名職工代表組成評審組。這6名員工代表來自不同的組織和運營部門。他們對不同部門的員工有更好的了解，能夠代表不同部門的價值取向。其組織結(jié)構(gòu)如下：采購采購部長運營支持部長人力資源部長質(zhì)量部長生產(chǎn)管理部長項目管理部長外來專家公司副總圖2-2崗位價值評估工作組Fig.4-2:WorkingGrouponPostValueAssessment（2）挑選標(biāo)桿崗位選擇合適的標(biāo)桿崗位可以最大限度地降低評估的復(fù)雜性，大大提高評估項目的效率，節(jié)省資源，提高評估的準(zhǔn)確性?？己私M要求各部門選擇標(biāo)桿崗位的原則是：按照部門具體崗位的先后順序，從管理層到基層，確保各部門所有員工都能參與；接近市場常見的倉位，可以代表部門的正常水平。因此，除了典型的全序列倉位外，盡量做到典型的、接近市場常見的倉位。經(jīng)評估工作組討論，服務(wù)序列人員不在本次評估范圍內(nèi)。在征求了各業(yè)務(wù)部門的意見后，審核組最終從各業(yè)務(wù)部門中選擇了多個崗位進行審核。在評估基準(zhǔn)崗位后，使用插入方法嵌入非基準(zhǔn)崗位的基準(zhǔn)，形成崗位矩陣。（3）組織崗位評估－美世國際職位評估法在完成所有準(zhǔn)備工作后，工作組開始應(yīng)用美世國際職位評估法（IPE）對標(biāo)桿崗位進行評估，從影響、溝通、創(chuàng)新和知識四個因素對崗位進行量化評估。評估的四個因素、十個維度如下：溝通框架溝通框架溝通影響組織影響貢獻知識知識寬度知識團隊創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜創(chuàng)新圖2-3IPE評價因素Fig4-3:IPEevaluationfactors①影響：從職位對所在組織的影響程度和貢獻的重要性水平方面去衡量，即“職位對個人和組織的影響力”及“對公司生產(chǎn)貢獻率的大小”兩個方面進行評估。A汽車公司在國內(nèi)市場上占據(jù)一定的份額，在電動汽車市場上占據(jù)重要地位。公司近些年發(fā)展遲緩，和戰(zhàn)略決策有很大關(guān)系，2019年底，A汽車公司管理層進行調(diào)整，任用了更具有卓越眼光和對戰(zhàn)略市場敏銳的管理人才擔(dān)任公司高層管理者，以維護公司市場地位和帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。對于普通員工來說，A汽車公司員工影響力性質(zhì)主要表現(xiàn)在‘操作性’‘戰(zhàn)術(shù)性’‘策略性’和‘遠見性’等幾個方面，由低到高，分別選取不同序列的崗位，比如：組裝生產(chǎn)類對應(yīng)的分值就偏低，而整車研發(fā)和動力新能源類對應(yīng)的分值就高，影響更大。②溝通：從職位在組織內(nèi)部和外部進行溝通的責(zé)任與復(fù)雜程度方面去衡量。A汽車公司具有集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的功能。溝通在組織內(nèi)外日常工作中非常重要。公司將“溝通”作為衡量的重要維度。該因素通過“組織內(nèi)外職位的溝通職責(zé)”來評估職位。評分時，首先明確溝通的評價要素，即溝通、溝通、影響、協(xié)商和控制，然后根據(jù)這類溝通所面臨的情景進行相應(yīng)的調(diào)整，分析不同的溝通情景，主要包括和聲和發(fā)散，其中分為內(nèi)部和諧溝通、外部和諧溝通、內(nèi)部和諧溝通和外部和諧溝通四種情況：有內(nèi)部差異時的溝通和有外部差異時的溝通。當(dāng)然，如果這種溝通場景在工作中并不常見，只是偶爾出現(xiàn)一兩次，那么相應(yīng)的分數(shù)應(yīng)該減半，以維護公平。A汽車公司的大部分崗位都有較多的內(nèi)部溝通，就工作上的合作達成共識，促進銷售、生產(chǎn)和研發(fā)，作為一個整體，除了傳達指令外，管理者（員工）的談判能力也很重要，他們通過談判獲得的利潤越多，相應(yīng)的分數(shù)就越高。③創(chuàng)新：從職位所必須處理問題的復(fù)雜性，以及此職位所需要的創(chuàng)新水平兩個方面去衡量，也就是該職位創(chuàng)新活動時所面臨的難度，以及所需要創(chuàng)造力大小兩方面進行評估。A汽車的創(chuàng)新設(shè)計涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本控制、系統(tǒng)改進、管理改進、服務(wù)質(zhì)量提升等。創(chuàng)新對汽車發(fā)展的競爭力有著深遠的影響。通過分析汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新模式與企業(yè)競爭力的關(guān)系，企業(yè)管理創(chuàng)新主要通過營銷和技術(shù)影響企業(yè)競爭力。目前，A汽車公司正在推進混合動力業(yè)務(wù)的發(fā)展。專門設(shè)立機構(gòu)和人員，對車輛研發(fā)進行開發(fā)和改進、匹配，這是公司發(fā)展的重要組成部分。首先確定工作期望的創(chuàng)新水平，包括服從、檢查、改進、改進和突破五個維度，然后確定創(chuàng)新水平的復(fù)雜性，包括問題的清晰性、艱巨性、復(fù)雜性和多維性。A汽車公司的員工越多，能夠在知識和技術(shù)上帶來新的突破，比如在混合動力、汽車改裝、智能系統(tǒng)等方面的突破，特別是革命性的突破，分數(shù)會大大提高。④知識：指為了實現(xiàn)目標(biāo)或創(chuàng)造價值，工作中必需的知識深度、廣度。A汽車公司是一家典型的產(chǎn)銷一體化公司。70%以上的員工具有本科以上學(xué)歷；在評分時，首先從深度上分析職員對本職位工作知識了解的情況；然后分析該職位的類型，研發(fā)職員，最后從廣度上分析該職位對跨地區(qū)、跨行業(yè)知識的理解。知識主要分為“有限崗位知識”“基礎(chǔ)知識”“專業(yè)技術(shù)方法”“功能突出知識/豐富實踐經(jīng)驗”“廣泛深入的實踐經(jīng)驗”。A汽車公司的一般崗位知識得分較低，專業(yè)研發(fā)能力得分較高；具有三年以上開發(fā)能力。此外，A汽車公司的知識得分不僅局限于公司，還考慮了區(qū)域和全球知識的熟練程度和應(yīng)用程度。（4）確認崗位評估結(jié)果根據(jù)工作組對每個標(biāo)桿崗位的平均分值，通過對標(biāo)桿崗位的評價，多次探討、調(diào)整，最終確定標(biāo)桿崗位職級，如表4-3。表4-3標(biāo)桿崗位職級分布（部分）Table4-3:RankDistributionofBenchmarkPosts（Part）崗位職級總分Impact影響Communication溝通Innovation創(chuàng)新Knowledge知識組織影響貢獻得分溝通框架得分創(chuàng)新復(fù)雜性得分知識團隊寬度得分財務(wù)管理科科長583831032161314032452.521137高級財務(wù)分析專員552841021.51232.51332.523841190存貨管理專員462251022.595212522301.51175高級總賬專員56288102413521252.523841190宣傳專員4722510231102125223031160高級產(chǎn)品研發(fā)工程師614111032161314032.5482.531162中級配件計劃員482401023110212522301.51175物流管理科科長593981032161325532452.521137中級庫存控制專員492401023110212522301.51175中級設(shè)施運行專員492351023110212521251.51175高級現(xiàn)場安全工程師512401023110212522301.51175生產(chǎn)技術(shù)科科長6248210331861.51484375531173中級產(chǎn)品工程師5330310241352.5133324541190高級動力設(shè)備工程師5028510231102240324541190高級工藝工程師5430310241352.5133324541190質(zhì)量工程師52248102311021252.52381.51175綜合管理科科長593891032.51742.513332452.521137高級設(shè)備管理工程師5729510241352125324541190通過上表可以發(fā)現(xiàn)，對于A汽車公司標(biāo)桿職位的員工來說，汽車零部件存貨管理員/宣傳專員的總得分比較低，只有225分，因為這兩個職位無論是在影響力還是創(chuàng)新知識方面的能力都較低，生產(chǎn)計劃科科長得分很高，總分411分，生產(chǎn)技術(shù)科科長得分最高，為482分，在影響力上，汽車生產(chǎn)技術(shù)科科長影響整個生產(chǎn)部門，在溝通上是上級管理層和生產(chǎn)部門溝通的橋梁，而且這個職位對汽車創(chuàng)新能力和知識的獲得要求很高。（5）評估結(jié)果應(yīng)用通過公司和部門的崗位矩陣，職位之間的關(guān)系清晰明了，為科學(xué)薪酬和職業(yè)規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。首先可以更合理分配職位級別，明確職位順序。崗位價值矩陣清晰地顯示了各崗位之間的關(guān)系，劃分了崗位級別，并定義了該崗位在整個矩陣中的崗位。其次可以建立職工職業(yè)發(fā)展渠道。職工可以結(jié)合工作要求和績效，了解崗位要求與自身的差距，確定努力方向最后為薪酬管理的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。崗位評價結(jié)果可以為薪酬管理的優(yōu)化提供依據(jù)，實現(xiàn)人、崗、薪的匹配。2.3崗位薪酬制度優(yōu)化2.1.1薪酬策略通過前面的背景分析，A車企正處于發(fā)展的關(guān)鍵時期。在穩(wěn)定現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，要面向新能源、輕量化、智能化方向招聘更多更高層次的人才。結(jié)合上圖中的薪資差距可以看出，薪資對所需的高層次人才沒有吸引力，現(xiàn)有基層員工的薪資水平無法達到穩(wěn)定軍隊的目的。經(jīng)公司管理層與人力資源部商討，A汽車公司的薪酬策略如下：(1)總薪酬采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源總薪酬。如果公司在年底實現(xiàn)的利潤超過其戰(zhàn)略目標(biāo)，則可以從中提取部分利潤來激勵員工。相反，應(yīng)該扣除一部分人力資源的工資。這樣，總薪酬和企業(yè)效益可以保持在正常的變化范圍內(nèi)。（2）薪酬水平采用跟隨/領(lǐng)先策略。職能/生產(chǎn)、研發(fā)/銷售序列進行差異化薪酬定位，跟隨市場水平，研發(fā)、銷售序列定位要略高于市場水平。（3）薪酬結(jié)構(gòu)采用高彈性/穩(wěn)定的策略。營銷業(yè)務(wù)崗位采取高彈性的薪酬策略，加大固浮比。其他崗位采用穩(wěn)定的薪酬策略，固定薪酬是主要部分。（4）并且要加大薪酬的帶寬，靈活/浮動調(diào)薪，一方面，要盡量將現(xiàn)有員工的工資納入相應(yīng)崗位工資表的范圍，以免因崗位價值低而降低工資。另一方面，中高級崗位交叉，基礎(chǔ)崗位與中級崗位交叉，在員工崗位等級難以提升，不能直接升職時，通過良好的績效創(chuàng)造和績效考核，他們也可以橫向晉升，在工資待遇上得到同等待遇。2.1.2崗位薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)明確薪酬策略后，在保證公司內(nèi)部公平和大部分現(xiàn)有人員薪酬能夠得到保障的情況下，加強外部競爭力和高價值崗位的激勵作用，以崗位價值為基礎(chǔ)的范圍和建立基于個人能力的工資點。一種基于績效貢獻確定績效的寬帶薪酬系統(tǒng)。表4-5崗位技能薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)Table4-5:BroadbandCompensationSchematicTable職級薪級帶寬參考點位年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)（萬元）崗位下限－5薪點4薪點3薪點21－上限存貨管理專員46G065%9.811.412.912.516.1宣傳專員47G111.311.215.016.818.7中級配件計劃員48G211.115.317.419.521.7中級設(shè)施運行專員49G315.217.720.222.725.1高級動力設(shè)備工程師50G417.720.521.426.329.2高級現(xiàn)場安全工程師51G520.521.827.230.531.8質(zhì)量工程師52G621.827.631.535.439.2中級產(chǎn)品工程師53G727.632.136.541.045.5高級工藝工程師54G832.037.242.447.652.8高級財務(wù)分析專員55G937.141.149.255.261.2高級總賬專員56G1041.150.057.062.071.0財務(wù)管理科科長/物流管理科科長/綜合管理科科長57-59G11100%51.362.277.089.8102.7生產(chǎn)技術(shù)科科長/高級產(chǎn)品研發(fā)工程師60-62G1269.386.6102.0121.3138.6研發(fā)和銷售是A汽車公司的兩個重要方面，是公司發(fā)展的動力。同時為了吸引公司稀缺的研發(fā)資源，高級人才加入，薪酬采取領(lǐng)先策略，以市場60分為薪級中值。同時，生產(chǎn)和行政職能人才市場上較為豐富，處于公司發(fā)展動力的底部，以市場50為薪級中值，采取跟進策略。銷售序列中的每個職級以市場第60個百分位數(shù)作為薪級的中值，以構(gòu)建更合理的寬帶職級。為每個薪級設(shè)置薪級的上限和下限。薪級表沒有具體的薪級表。每個薪級表的帶寬約為65%。，工資有較大的上調(diào)空間。2.1.3月度薪酬工資構(gòu)成根據(jù)A汽車公司現(xiàn)狀及發(fā)展需求，確定員工月度收入=崗位工資+崗位技能工資+績效工資+福利補貼。（1）“崗位工資”是以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，將不同性質(zhì)的崗位分成各個部門的人員，根據(jù)不同崗位確定報酬標(biāo)準(zhǔn)定量。（2）“崗位技能工資”是根據(jù)不同員工自身崗位技能高低從而設(shè)定的