復(fù)雜度是供應(yīng)鏈全面管理的大敵

復(fù)雜度是供給鏈管理大敵——摘自《采購(gòu)和供給鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者角度》作者：劉寶紅供給鏈難做，倒不是具體任務(wù)有多困難，而是因?yàn)閺?fù)雜。試想想，1個(gè)產(chǎn)品、只有1個(gè)零件、后面只有1個(gè)供給商、前端只有一個(gè)用戶，供給鏈運(yùn)行該有多么輕易。當(dāng)然，這么企業(yè)不存在。10個(gè)產(chǎn)品、500個(gè)零件號(hào)、200個(gè)供給商、150個(gè)用戶、3個(gè)工廠，其中復(fù)雜度自然就不一樣。再想一下，一輛汽車有30000左右零件，一架大型商用飛機(jī)有成百萬(wàn)個(gè)零件，要把每一件事全部做完美，不管是質(zhì)量、交期還是服務(wù)，對(duì)整個(gè)供給鏈挑戰(zhàn)可想而知。復(fù)雜度是供給鏈管理大敵，一個(gè)企業(yè)之所以是行業(yè)佼佼者，好技術(shù)、產(chǎn)品很關(guān)鍵，更關(guān)鍵是對(duì)復(fù)雜度控制和管理。拿零售業(yè)為例，沃爾瑪之所以是沃爾瑪，不是因?yàn)樗褨|西賣給你時(shí)候有什么不一樣：你拿貨，它收錢(qián)，走人，看不出什么高明；沃爾瑪之所以是沃爾瑪，是因?yàn)樗芄芾沓汕先f(wàn)家零售店，每個(gè)零售店平全部有14萬(wàn)種產(chǎn)品，卻能確保不管你走到哪個(gè)分店，看到全部一樣，接收服務(wù)也一樣，而且成本最低。一句話，它在控制成本同時(shí)對(duì)復(fù)雜度成功控制和管理，讓消費(fèi)者感覺(jué)不到差異。這是賣漢堡麥當(dāng)勞和賣糖水可口可樂(lè)能躋身世界級(jí)企業(yè)，而不是和街頭小販為伍關(guān)鍵。特蕾莎·梅提，摩托羅拉前首席采購(gòu)官，就復(fù)雜度作過(guò)一個(gè)出色演講。她說(shuō)，復(fù)雜度影響企業(yè)靈活性、分散企業(yè)采購(gòu)量、降低供給商應(yīng)對(duì)彈性，也降低企業(yè)庫(kù)存、資金、人力資源利用率，影響對(duì)市場(chǎng)需求立即應(yīng)對(duì)能力。它四處束縛采購(gòu)方和供給商手腳，增加管理難度，消耗更多人力、設(shè)備、產(chǎn)能，造成更多庫(kù)存，浪費(fèi)更多時(shí)間。設(shè)計(jì)獨(dú)特、缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、缺乏對(duì)產(chǎn)品線協(xié)調(diào)管理，是增加產(chǎn)品復(fù)雜度根源之一?！俺梢彩捄螖∫彩捄巍保喊l(fā)明性文化是企業(yè)出好產(chǎn)品、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵，但也是滋生復(fù)雜度溫床，尤其是成熟行業(yè)，市場(chǎng)關(guān)重視心是價(jià)格，而不是差異化設(shè)計(jì)。部門(mén)之間壁壘和目標(biāo)沖突是復(fù)雜度泛濫催化劑。比如生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)期望型號(hào)越少越好，營(yíng)銷部門(mén)期望產(chǎn)品品種多樣。有時(shí)候設(shè)計(jì)人員采取獨(dú)特設(shè)計(jì)，并不是因?yàn)榉沁@么做不可，而是不了解對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)、分銷、庫(kù)存控制、售后服務(wù)影響：分工和部門(mén)間壁壘使設(shè)計(jì)人員不一定能夠接觸和了解這些負(fù)面影響。企業(yè)要發(fā)展，發(fā)明性不可或缺；但問(wèn)題是，不管什么技術(shù)，最終全部難逃成為大眾商品命運(yùn)；而一旦成為大眾商品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，誰(shuí)能降低復(fù)雜度，誰(shuí)就能愈加好地控制成本，誰(shuí)就能領(lǐng)先對(duì)手。在摩托羅拉浸淫多年，經(jīng)歷了手機(jī)從奢侈品到大眾消費(fèi)品歷程，梅堤對(duì)這點(diǎn)認(rèn)識(shí)不可謂不深。她說(shuō)，對(duì)那些防患于未然企業(yè)，對(duì)復(fù)雜度防范是企業(yè)文化關(guān)鍵，她們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在和復(fù)雜度作斗爭(zhēng)，所以做好了贏得大眾化商品之戰(zhàn)準(zhǔn)備。不過(guò)，對(duì)于那些無(wú)視復(fù)雜度企業(yè)，假如她們文化以創(chuàng)新為關(guān)鍵，許可復(fù)雜度隨便侵入她們產(chǎn)品線，在一個(gè)大眾化商品世界里，不要說(shuō)發(fā)展，就連生存全部很困難。這也是為何很多高科技企業(yè)能夠憑借領(lǐng)先技術(shù)崛起，但對(duì)產(chǎn)品線、供給鏈復(fù)雜度控制不力，一旦技術(shù)不再是行業(yè)驅(qū)動(dòng)力，就會(huì)曇花一現(xiàn)，失于平庸，甚至難逃滅亡厄運(yùn)。梅提舉了個(gè)例子，說(shuō)明復(fù)雜度是怎樣伴隨產(chǎn)品型號(hào)泛濫而失控：月度估計(jì)，一個(gè)產(chǎn)品，25種型號(hào)，一共只需25個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)；月度估計(jì)，10種產(chǎn)品，每種全部有25種型號(hào)，需要250個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)；100個(gè)銷售人員，月度估計(jì)，10種產(chǎn)品，每種全部有25種型號(hào)。那意味著每個(gè)月有25000個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)！這么多數(shù)據(jù)點(diǎn)，正確估計(jì)可能性有多高？為了不讓用戶失望，不喪失市場(chǎng)份額，企業(yè)和供給鏈就只能維持多出產(chǎn)能、維持高庫(kù)存水平，但這么又系統(tǒng)提升供給鏈成本降低，供給鏈競(jìng)爭(zhēng)力。本土企業(yè)快速發(fā)展二三十年后，資金充沛，機(jī)會(huì)多多，決定做什么輕易、決定不做什么難時(shí)，復(fù)雜度大增就成了企業(yè)通病。跨行、跨界、大規(guī)模進(jìn)軍差異化市場(chǎng)，企業(yè)無(wú)序擴(kuò)張，不停試錯(cuò)結(jié)果是產(chǎn)品種類、型號(hào)大增，組織、系統(tǒng)和步驟復(fù)雜度跟著上升，造成供給鏈效率低下、成本上升、速度下降。表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績(jī)上，就是營(yíng)收即使一直在增加，但利潤(rùn)率一直在走下坡路，有了市場(chǎng)，沒(méi)了利潤(rùn)，規(guī)模效益成負(fù)，就是復(fù)雜度在作怪。復(fù)雜度是一個(gè)累積過(guò)程，它來(lái)自企業(yè)里成百上千職員日復(fù)一日、年復(fù)十二個(gè)月做大大小小決議。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人全部在以不一樣方法增加復(fù)雜度：營(yíng)銷人員接下非標(biāo)業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)人員開(kāi)發(fā)出非標(biāo)件、生產(chǎn)人員開(kāi)發(fā)獨(dú)特生產(chǎn)工藝、財(cái)務(wù)人員制訂多種多樣財(cái)務(wù)制度、采購(gòu)人員導(dǎo)入一個(gè)又一個(gè)供給商，這些全部增加了企業(yè)供給鏈復(fù)雜度。復(fù)雜度難以控制，關(guān)鍵有多個(gè)原因。其一，復(fù)雜度是由行家增加。比如獨(dú)特零件是由設(shè)計(jì)整出來(lái)，獨(dú)特工藝是由生產(chǎn)人員開(kāi)發(fā)，她們是行家、權(quán)威，她人極難來(lái)挑戰(zhàn)其決議，連企業(yè)最高層也不能。一個(gè)營(yíng)收200多億設(shè)備企業(yè)CEO對(duì)我說(shuō)，她們是大型設(shè)備行業(yè)，注定要有用戶定制；但設(shè)計(jì)人員定制過(guò)頭，有太多非標(biāo)件連她也沒(méi)措施；一旦質(zhì)詢，設(shè)計(jì)人員總是振振有詞，找出N多正當(dāng)理由來(lái)，說(shuō)是為了滿足用戶需求。這就是復(fù)雜度難以控制第二個(gè)原因：復(fù)雜度是出于善意、為了滿足合理訴求增加。沒(méi)有一個(gè)銷售有意接些雜七雜八單子，把企業(yè)搞死；沒(méi)有一個(gè)設(shè)計(jì)有意開(kāi)發(fā)一堆堆非標(biāo)件，讓企業(yè)賠本；采購(gòu)導(dǎo)入N多供給商，還不是為了把成本做下來(lái)？這些善意訴求成了復(fù)雜中保護(hù)傘，讓復(fù)雜全部能夠堂而皇之泛濫。她們問(wèn)題呢，是在于沒(méi)有權(quán)衡復(fù)雜度帶來(lái)好處和壞處，這也跟復(fù)雜度失控第三個(gè)原因相關(guān)。這第三個(gè)原因是復(fù)雜度難以度量。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子。假定生產(chǎn)一個(gè)杯子、一個(gè)型號(hào)、一個(gè)銷售點(diǎn)，其單位成本為1元?，F(xiàn)在要生產(chǎn)4種杯子、6種顏色、20個(gè)銷售點(diǎn)，單位成本應(yīng)該是多少？假定4種杯子單位生產(chǎn)成本全部一樣（因?yàn)樯a(chǎn)步驟只是做了微小調(diào)整）、6種顏色原材料采購(gòu)成本也一樣（這就如你到蘋(píng)果網(wǎng)上買(mǎi)iPad，白色跟黑色價(jià)格一樣），再假如每個(gè)銷售點(diǎn)銷售成本也一樣。這些假定全部有道理，在這些假定基礎(chǔ)上，杯子單位成本還是1元。但直覺(jué)告訴我們，杯子單位成本不是1元，因?yàn)橐?guī)模效益遞減、復(fù)雜度大增。不過(guò)傳統(tǒng)成本核實(shí)和企業(yè)會(huì)計(jì)沒(méi)法反應(yīng)這點(diǎn)，復(fù)雜度沒(méi)法在企業(yè)報(bào)表中顯示出來(lái)。西方管理學(xué)中有一句話，說(shuō)沒(méi)法度量沒(méi)法管理，這是復(fù)雜度沒(méi)法得到控制根本原因。那復(fù)雜度能控制嗎？當(dāng)然能夠。復(fù)雜度控制就如減肥，決心比技巧更關(guān)鍵。減肥最根本方法就是少吃。這本身沒(méi)多少技巧而言，需要決心。復(fù)雜度也是：你不要制造那么多復(fù)雜度就行了。當(dāng)然大家會(huì)說(shuō)，這話說(shuō)起來(lái)多輕易，但用戶獨(dú)特需求擺在那里，你能視而不見(jiàn)？每個(gè)產(chǎn)品全部用標(biāo)準(zhǔn)件或已經(jīng)有零件，那創(chuàng)新從哪兒來(lái)？你不導(dǎo)入更多供給商，那采購(gòu)成本怎么降下來(lái)？這些看上去全部有道理，但全部是借口，是單向思維結(jié)果。讓我來(lái)一一分析。我之所以花很大篇幅來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)閺?fù)雜度是供給鏈大敵，是供給鏈成本驅(qū)動(dòng)器，只有控制了復(fù)雜度，才能管好供給鏈，控制好供給鏈成本。而且我想讓大家明白，復(fù)雜度控制每個(gè)人全部有責(zé)任、有能力做點(diǎn)什么。先說(shuō)獨(dú)特需求怎樣管理，對(duì)于營(yíng)銷人員，要識(shí)別什么是用戶需要，什么是用戶想要但能夠不要。需要和想要怎樣區(qū)分？試金石就是個(gè)錢(qián)字：用戶愿意付錢(qián)是真正需要，是好復(fù)雜度，要在好復(fù)雜度上盈利；用戶不愿付錢(qián)是想要而可有可無(wú)，是壞復(fù)雜度，要在壞復(fù)雜度上降本。比如買(mǎi)計(jì)算機(jī)，你到聯(lián)想網(wǎng)上下訂單，聯(lián)想會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)配置給你推薦，你想增加點(diǎn)什么，當(dāng)然能夠，請(qǐng)額外付錢(qián)。戴爾也是這么。在戴爾直銷模式下，一臺(tái)計(jì)算機(jī)理論上能夠有200萬(wàn)種配置。但你知道，戴爾歷來(lái)沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)那么多個(gè)，不然，其成本還不要了命。戴爾賣得最多就是那多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配置。你想獨(dú)特，當(dāng)然能夠，拿錢(qián)來(lái)。這點(diǎn)在好銷售身上也表現(xiàn)得淋漓盡致：您需求我們?nèi)磕軡M足，這里是價(jià)格，一條條就列出來(lái)了。采購(gòu)方一看到價(jià)格單，就自然開(kāi)始認(rèn)真起來(lái)。這對(duì)付獨(dú)特需求方法在企業(yè)內(nèi)部一樣適用。比如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出個(gè)三角形水瓶蓋兒來(lái)，作為采購(gòu)，你怎么辦？答案當(dāng)然是“這世上只有設(shè)計(jì)不出來(lái)，沒(méi)有生產(chǎn)不出來(lái)”，這里是供給商價(jià)格單：標(biāo)準(zhǔn)件是圓形，5分錢(qián)一個(gè)；三角形是非標(biāo)件，1毛一個(gè)，您要哪一個(gè)？非標(biāo)件盛行、零部件反復(fù)利用率低，一個(gè)關(guān)鍵原因就是缺乏反饋機(jī)制，讓設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、用戶盡早知道非標(biāo)設(shè)計(jì)成本。作為供給鏈專業(yè)人士，你或許會(huì)說(shuō)，設(shè)計(jì)不懂成本，還怎么做設(shè)計(jì)？營(yíng)銷不懂成本，還怎么做營(yíng)銷？但現(xiàn)實(shí)是，很多設(shè)計(jì)確實(shí)是不懂生產(chǎn)成本，尤其是外包模式下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)在企業(yè)內(nèi)部完成，生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)是由供給商完成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)脫節(jié)，很多設(shè)計(jì)人員不了解生產(chǎn)成本。供給鏈管理職能介于企業(yè)和供給商之間，需要把這些成本信息及早反饋給設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、用戶，形成閉環(huán)系統(tǒng)。內(nèi)外用戶越早了解成本，就越可能做出愈加好決議。所以，獨(dú)特需求管理不光是營(yíng)銷、設(shè)計(jì)任務(wù)，也需要供給鏈運(yùn)行支持。這是供給鏈管理一個(gè)根本思緒：每一個(gè)職能全部已經(jīng)盡力而為，努力把事情做好（就如上面案例里，作為設(shè)計(jì)、營(yíng)銷，她們一定了解非標(biāo)件成本高，一定已經(jīng)在努力控制非標(biāo)件導(dǎo)入），但局限于單一職能，事情還是沒(méi)做到盡善盡美，那處理方案就是跨職能協(xié)作，經(jīng)過(guò)協(xié)作把事情做得愈加好。這是供給鏈管理根本思想。這也是為何表面上產(chǎn)品復(fù)雜度是設(shè)計(jì)、營(yíng)銷問(wèn)題，其實(shí)處理方案也取決于供給鏈運(yùn)行努力。講完了獨(dú)特需求，我們來(lái)談創(chuàng)新。創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化并不排斥，就如優(yōu)異面點(diǎn)師傅，面點(diǎn)能夠做百十種，但基礎(chǔ)原料就是面粉；或高明中醫(yī)，醫(yī)術(shù)精湛，能治百病，所用大全部是些常見(jiàn)藥材。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)很骨感：我們工作中碰到大多數(shù)人全部是凡人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到大師標(biāo)準(zhǔn)，所以非標(biāo)件是難免。不過(guò)，這跟沒(méi)有約束創(chuàng)新還是兩回事。什么是沒(méi)有約束創(chuàng)新？我到一個(gè)企業(yè)去，采購(gòu)在埋怨設(shè)計(jì)創(chuàng)新過(guò)分，設(shè)計(jì)回復(fù)到，用戶需求使然。采購(gòu)就指著貨架上一堆小螺絲說(shuō)，哪個(gè)用戶要求有20多個(gè)螺絲釘？設(shè)計(jì)啞然。螺絲釘品種那么多，采購(gòu)量分散，供給商全部不愿意做VMI（即供給商把庫(kù)存放在用戶處，用戶定時(shí)按用量支付）。作為對(duì)比，聯(lián)想ThinkPad手提計(jì)算機(jī)聽(tīng)說(shuō)只有一個(gè)螺絲釘，iPhone和iPad等也類似，而且不一樣產(chǎn)品共用螺絲釘。說(shuō)起這螺絲釘，不由得想起另一個(gè)案例來(lái)。我有個(gè)用戶，產(chǎn)品是大型設(shè)備，量很小，配置很多，設(shè)計(jì)非標(biāo)化是個(gè)大問(wèn)題。負(fù)責(zé)生產(chǎn)副總也拿螺絲釘來(lái)做例子。該企業(yè)有成百種螺絲釘，很多螺釘形狀、大小、長(zhǎng)短尺寸全部差不多，極難區(qū)分，生產(chǎn)線上工人常常上錯(cuò)。一旦上錯(cuò)，就得重來(lái)，費(fèi)工費(fèi)時(shí)。萬(wàn)一上錯(cuò)了沒(méi)發(fā)覺(jué)，設(shè)備運(yùn)行一段時(shí)間后，螺絲就可能掉下來(lái)，釀成質(zhì)量事故，被用戶罵得狗血噴頭：連個(gè)螺釘全部上不好，還會(huì)做生意嗎？做螺釘是小，但反應(yīng)是大問(wèn)題，即無(wú)謂創(chuàng)新，或說(shuō)沒(méi)有約束創(chuàng)新。很多所謂“創(chuàng)新”其實(shí)根本不是創(chuàng)新，而是無(wú)謂多元化，就如這里談螺釘，帶來(lái)只是成本。你不一定能用市面上標(biāo)準(zhǔn)螺釘，但也用不著自己設(shè)計(jì)出成百種不一樣螺釘來(lái)；設(shè)計(jì)多個(gè)，反復(fù)應(yīng)用也是標(biāo)準(zhǔn)化啊。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要把那些無(wú)謂非標(biāo)問(wèn)題處理了，企業(yè)和供給鏈不知會(huì)節(jié)省多少錢(qián)。沒(méi)有毫無(wú)約束創(chuàng)新，就如沒(méi)有絕正確自由：真正自由全部是戴著某種鐐銬跳舞。舉個(gè)英特爾例子。毫無(wú)疑問(wèn)，英特爾是個(gè)創(chuàng)新企業(yè)，但熟悉英特爾人全部知道，在英特爾你極難改變?nèi)魏问虑椋涸凇皣?yán)格拷貝”（CopyExactly）政策驅(qū)動(dòng)下，生產(chǎn)線一旦定型，任何設(shè)備、原材料、工藝、溫度、電壓、氣壓、濕度等改變，全部得經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審批，幾無(wú)改變可能。但英特爾還是在創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)有控制方法來(lái)創(chuàng)新。再比如日本企業(yè)質(zhì)量，其漸進(jìn)改善一向享受盛譽(yù)，但這并不意味著想改變什么就改變什么。它們做連續(xù)改善，也是有約束、有控制不停改善。沒(méi)有約束創(chuàng)新不能持久。在前后，手機(jī)由模擬信號(hào)時(shí)代進(jìn)入數(shù)字信號(hào)時(shí)代。作為模擬信號(hào)領(lǐng)頭羊，摩托羅拉理所當(dāng)然地落后了，就如數(shù)字信號(hào)向智能機(jī)過(guò)渡時(shí)，諾基亞掉隊(duì)了一樣——現(xiàn)在想必你猜全部猜得到，當(dāng)下一代技術(shù)替換智能機(jī)時(shí)，下一個(gè)掉隊(duì)手機(jī)企業(yè)是誰(shuí)了。為了追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，摩托羅拉倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，無(wú)序、慌忙地推出一系列新產(chǎn)品，造成復(fù)雜度大增：眾多手機(jī)品牌，3倍于實(shí)際需求；65種手機(jī)型號(hào)，3-4倍于實(shí)際需求；眾多獨(dú)特零件，2倍于實(shí)際需求。其中有一款手機(jī)，100多個(gè)配置、4種機(jī)殼顏色、30個(gè)軟件版本、沒(méi)有軟件安裝延遲、沒(méi)有硬件安裝延遲，甚至連芯片、顯示器和電池全部是非標(biāo)件，成了供給鏈運(yùn)行噩夢(mèng)：估計(jì)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存難度可想而知。創(chuàng)新一向深深植根于摩托羅拉基因，但最終摩托羅拉還是被沒(méi)有約束創(chuàng)新給害死了。深入講，摩托羅拉移動(dòng)看上去是死（它們把移動(dòng)業(yè)務(wù)賣給谷歌），其實(shí)遠(yuǎn)在前就死了，在它們整出那么多產(chǎn)品時(shí)候其實(shí)就死了。百足之蟲(chóng)，死而不僵。茍延殘喘結(jié)果，無(wú)非是讓企業(yè)價(jià)值變得更低：假如在前后就把自己賣掉話，估量多賣個(gè)三五倍也不成問(wèn)題。獨(dú)特需求和無(wú)意識(shí)創(chuàng)新關(guān)鍵來(lái)自前端，作為后端供給鏈運(yùn)行也是制造復(fù)雜度高手，這關(guān)鍵表現(xiàn)為納入過(guò)多供給商。供給商數(shù)量泛濫，采購(gòu)額分散，規(guī)模效益下降，采購(gòu)成本高，這道理大家全部懂。不過(guò)，供給商太少，采購(gòu)額太集中，增加了供給風(fēng)險(xiǎn)；競(jìng)爭(zhēng)不充足，價(jià)格談判、供給商績(jī)效管理困難，也是實(shí)情。這如同大多數(shù)商業(yè)問(wèn)題，是個(gè)兩難，需要權(quán)衡，而不能簡(jiǎn)單取舍。對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，更常見(jiàn)問(wèn)題是供給商數(shù)量泛濫。比如有企業(yè)，年度采購(gòu)額只有2億元左右，卻有400多個(gè)供給商。供給商太多，采購(gòu)額太分散，規(guī)模效益沒(méi)了，供給商也不愿意跟這個(gè)企業(yè)做生意。后續(xù)質(zhì)量、交期、價(jià)格問(wèn)題不停，該企業(yè)光采購(gòu)員/催貨員就有成十個(gè)，能想象這些問(wèn)題有多少。供給商數(shù)量泛濫，反應(yīng)是企業(yè)在管理供給商、供給鏈上能力不足。因?yàn)闆](méi)有能力管理，所以就只能依靠市場(chǎng)機(jī)制，導(dǎo)入更多供給商，以增加競(jìng)爭(zhēng)。一樣因?yàn)闆](méi)有能力，所以不能掌握度問(wèn)題，造成供給商更多。供給商太多，讓企業(yè)供給鏈管理資源太分散，難以深度管理，造成供給商績(jī)效沒(méi)法確保，供給鏈績(jī)效在低水平徘徊。當(dāng)然，供給商泛濫還有很多別原因，在以后還要具體談到。這里想說(shuō)是，對(duì)于復(fù)雜度來(lái)說(shuō)，供給鏈部門(mén)常常以受害者身份出現(xiàn)，比如需求太多樣化，非標(biāo)件太多、需求改變太快等；同時(shí)，供給鏈也是施害者，比如導(dǎo)入太多供給商，造成供給端復(fù)雜度太高，供給績(jī)效不穩(wěn)定，也成了問(wèn)題一部分。既然大家全部是問(wèn)題一部分，那么大家全部應(yīng)該是處理方案一部分。單純埋怨不處理問(wèn)題。正如甘地所說(shuō)，你必需達(dá)成你期望看到改變。放在復(fù)雜度控制上也是。講了這么多，有幾點(diǎn)想簡(jiǎn)單總結(jié)一下：復(fù)雜度是供給鏈管理大敵，是供給鏈成本驅(qū)動(dòng)器。要提升供給鏈績(jī)效、降低成本，需要從降低復(fù)雜度出發(fā)。比如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化其實(shí)是降低產(chǎn)品復(fù)雜度，從而降低產(chǎn)品成本；精益生產(chǎn)是經(jīng)過(guò)降低步驟復(fù)雜度，從而降低生產(chǎn)成本；組織重構(gòu)是降低組織復(fù)雜度，從而降低復(fù)雜組織帶來(lái)高成本；整合需求是降低需求復(fù)雜度、整合供給商是降低供給復(fù)雜度，從而降低采購(gòu)成本。這么例子很多。從根本上講，供給鏈管理是跟復(fù)雜度打交道，降低產(chǎn)品、組織和步驟復(fù)雜度，是提升供給鏈績(jī)效根本方法。對(duì)于職業(yè)生涯早期人來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)不是很輕易了解，但期望大家有個(gè)概念，慢慢體會(huì)。部門(mén)、職能不一樣，對(duì)復(fù)雜度認(rèn)識(shí)也不一樣。要針對(duì)不一樣部門(mén)、不一樣職能切身利益，制訂不一樣策略，讓職員了解復(fù)雜度危害。比如對(duì)銷售人員，高復(fù)雜度意味著生產(chǎn)周期長(zhǎng)、供給鏈成本高、供給鏈響應(yīng)速度，慢用戶滿意度低；對(duì)財(cái)務(wù)人員，高復(fù)雜度意味著產(chǎn)品成本高、庫(kù)存高、過(guò)期庫(kù)存更多；對(duì)設(shè)計(jì)人員，高復(fù)雜度意味著更長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、更多產(chǎn)品變更、更多供給商和后續(xù)問(wèn)題。只有了解了，才有可能管理、控制復(fù)雜度；也只有了解了，才能有決心來(lái)控制——復(fù)雜度控制技巧關(guān)鍵決心更關(guān)鍵。每個(gè)職能、每個(gè)人全部在增加復(fù)雜度。每個(gè)職能、每個(gè)人全部既是受害者，也是施害者；既是問(wèn)題一部分，也是處理方案一部分。要避免埋怨文化，成為處理方案一部分。而復(fù)雜度降低后，對(duì)供給鏈好處很顯著，就如摩托羅拉前首席采購(gòu)官梅堤說(shuō)，當(dāng)復(fù)雜度降低25%時(shí)候，供給鏈總成本降低30%~45%，庫(kù)存降低35%~50%，過(guò)剩庫(kù)存、過(guò)期庫(kù)存降低70%，按時(shí)交貨率提升50%。大家要沖著共同目標(biāo)去，每個(gè)人全部做出自己貢獻(xiàn)，復(fù)雜度才能降低，供給鏈才能出成績(jī)。小貼士：復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理方案對(duì)于復(fù)雜度，或復(fù)雜問(wèn)題，要努力爭(zhēng)取簡(jiǎn)單處理方案。我相信復(fù)雜問(wèn)題有簡(jiǎn)單處理方案，假如沒(méi)有話，八成是因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有找到。復(fù)雜處理方案只能讓問(wèn)題更復(fù)雜。在這些年講演、培訓(xùn)和工作中，常常有些人問(wèn)，復(fù)雜問(wèn)題真有簡(jiǎn)單處理方案嗎？我通常全部拿這個(gè)例子來(lái)解釋。我會(huì)問(wèn)，在座各位會(huì)開(kāi)車請(qǐng)舉手。大多數(shù)人全部刷刷舉起手來(lái)。高速公路上開(kāi)車難？還是輕易？答曰那有什么難？問(wèn)：那為何不讓計(jì)算機(jī)來(lái)開(kāi)？答曰谷歌不就是在開(kāi)發(fā)無(wú)人駕駛汽車嘛。問(wèn)：谷歌花了多少資源，多少時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)無(wú)人駕駛？答曰不知道，但肯定不少。繼續(xù)問(wèn)：那美國(guó)政府許可谷歌無(wú)人駕駛上路嗎？答曰不許可。這其實(shí)是說(shuō)，高速公路上駕駛不簡(jiǎn)單，不然話我們?cè)缛孔層?jì)算機(jī)來(lái)開(kāi)車了。不過(guò)，會(huì)開(kāi)車人全部知道，高速公路上開(kāi)車不難：你只要保持距離，就可安全無(wú)事——和前面車保持距離，和后面車保持距離，和左面、右面車保持距離。而要做到這點(diǎn)也很輕易，你要么踩油門(mén)，要么踩剎車。這也是說(shuō)，開(kāi)車是個(gè)復(fù)雜度很高問(wèn)題，但處理方案卻是很簡(jiǎn)單。我相信，復(fù)雜問(wèn)題全部有簡(jiǎn)單處理方案。假如處理方案不夠簡(jiǎn)單話，那往往是我們還沒(méi)找到簡(jiǎn)單處理方案。有時(shí)候有些簡(jiǎn)單處理方案不知不覺(jué)就找到了。比如在美國(guó)，20世紀(jì)六七十年代街頭犯罪很厲害，但90年代后，這些犯罪大幅降低。是警察更賣力、經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)了，還是上帝在幫忙？全部不是。根源在于70年代以來(lái)墮胎正當(dāng)化：墮胎正當(dāng)了，未婚先孕少女母親少多了，避免了大批孩子生下來(lái)，后天教育不良，最終走上街頭。所以說(shuō)是“壞種”生下來(lái)少了。這問(wèn)題是偶然處理。美國(guó)是個(gè)基督教國(guó)家，對(duì)墮胎是否正當(dāng)化一直爭(zhēng)議不停；但在墮胎和街頭犯罪關(guān)系上，相信大家是有共識(shí)。那么有些人會(huì)問(wèn)，有些復(fù)雜問(wèn)題，找不到簡(jiǎn)單處理方案，這問(wèn)題還解不處理？這種情況下，擱置問(wèn)題不見(jiàn)得是件壞事。因?yàn)閺?fù)雜問(wèn)題大全部是系統(tǒng)，而系統(tǒng)有一定糾偏功效，時(shí)間長(zhǎng)了總會(huì)達(dá)成某種平衡。不了解問(wèn)題，找不到根本處理方案，此時(shí)嘗試處理往往會(huì)打破平衡，讓問(wèn)題變得更復(fù)雜、惡化。所以，臨時(shí)不作為并不一定是壞事。對(duì)于供給鏈來(lái)說(shuō)，很多問(wèn)題從本質(zhì)上講全部很復(fù)雜。深入研究，找到真正根源，才會(huì)有簡(jiǎn)單而有效處理方案。很多企業(yè)迫于多種壓力，總想速戰(zhàn)速?zèng)Q，畢其功于一役。但因?yàn)闆](méi)有找四處理方案，一次次試錯(cuò)，給系統(tǒng)導(dǎo)入太多不確定原因，讓系統(tǒng)愈加不平衡。假如是一家多個(gè)人、幾十個(gè)人小企業(yè)，這也罷了；有些企業(yè)動(dòng)輒幾萬(wàn)職員，朝令夕改下，進(jìn)三步、退兩步，今天朝東，明天朝西，試錯(cuò)成本太高，最終自己把自己折騰死。當(dāng)然，原地踏步也不行。那樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)把你整死。這是個(gè)兩難問(wèn)題，只能平衡，不能取舍。簡(jiǎn)單處理方案不能等同于立竿見(jiàn)影，而且往往是恰好相反。企業(yè)、供給鏈大全部傷痕累累，積弊良多，就如常年失調(diào)病人。簡(jiǎn)單處理方案，往往是調(diào)理為主，在系統(tǒng)自我糾偏功效下，時(shí)間長(zhǎng)了就好了。這就如好中醫(yī)看病，藥是常見(jiàn)藥，但堅(jiān)持服用、調(diào)養(yǎng)，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)慢慢好起來(lái)。庸醫(yī)呢，為了立竿見(jiàn)影，就下猛藥，結(jié)果病人就被治死了。對(duì)供給鏈管理來(lái)說(shuō)，極端績(jī)效考評(píng)就以下猛藥，驅(qū)動(dòng)職員采取極端方法，會(huì)帶來(lái)短期效益，但副作用往往更大。就如年度降本，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，議價(jià)能力強(qiáng)，降本就如海綿里擠水，只要擠，總能擠得出；但毛巾擰到極點(diǎn)，水?dāng)D干了，毛巾就破了，問(wèn)題就更大了。在汽車行業(yè)，這么極端例子多得是：通用汽車一輪又一輪降本，最終造成很多供給商破產(chǎn)，當(dāng)然汽車質(zhì)量也更差；豐田汽車“毛巾擰干”了，降本過(guò)分，出了“剎車門(mén)”等一系列問(wèn)題，也讓豐田大傷元?dú)?。相反，一流供給鏈大全部是“調(diào)養(yǎng)”出來(lái)，即在系統(tǒng)、步驟和人員培訓(xùn)上不停提升。一流供給鏈就如勞斯萊斯，不是一夜之間建成，而是常年如一日，把一件件小事做好、做到位結(jié)果。對(duì)步驟微調(diào)、對(duì)系統(tǒng)一次次改善、對(duì)職員連續(xù)培訓(xùn)、提升，全部是這些小事代表。大調(diào)整是有，比如第一次實(shí)施ERP，就是個(gè)很大手術(shù)。但對(duì)絕大多數(shù)上規(guī)模企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)總是有ERP系統(tǒng)在運(yùn)行；步驟雖說(shuō)疙疙瘩瘩，但總有基礎(chǔ)步驟在運(yùn)轉(zhuǎn)；職員雖說(shuō)不理想，當(dāng)總來(lái)說(shuō)全部在行業(yè)里這么多年了，手頭活兒還算過(guò)得去。一句話，就是“差不多”?！安畹枚唷钡购棉k，下猛藥；對(duì)“差不多”先生，則需要文火熬湯、慢藥調(diào)理了。simplicityistheultimatesophistication(復(fù)雜終極表現(xiàn)為簡(jiǎn)單)。這是達(dá)芬奇名言，也是1977年，蘋(píng)果二代個(gè)人電腦推出時(shí)廣告詞。全部30多年了，每次看到這個(gè)廣告全部能感受到心靈上震撼。簡(jiǎn)單就是美。放在供給鏈管理上也是。深入淺出，化繁為簡(jiǎn)。不要用復(fù)雜來(lái)處理復(fù)雜。不管是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、供給商整合還是集中采購(gòu)，這道理全部適用。供給鏈發(fā)展歷程就是努力爭(zhēng)取簡(jiǎn)單歷程。所以，不要復(fù)雜化供給鏈。不要試圖建立過(guò)于復(fù)雜模型。一線工人、采購(gòu)員、搬運(yùn)工聽(tīng)不懂供給鏈戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，也注定極難成功。要抓住復(fù)雜背后簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)。比如在高速公路上行車，簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)就是和周圍車輛有一定間距，速度和她們一致。供給鏈也有類似簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)就是發(fā)覺(jué)或制訂這么標(biāo)準(zhǔn)。繁文縟節(jié)不會(huì)處理問(wèn)題，相反讓問(wèn)題更復(fù)雜。案例1-2摩托羅拉100多個(gè)手機(jī)電池特蕾莎·梅提，摩托羅拉前首席采購(gòu)官，數(shù)次提到一個(gè)案例：摩托羅拉有60多個(gè)型號(hào)手機(jī)，不一樣型號(hào)極少共用電池，造成100種左右電池，給庫(kù)存管理、采購(gòu)等帶來(lái)極大復(fù)雜度。外觀設(shè)計(jì)多樣化有一定道理，因?yàn)橄M(fèi)者可能喜愛(ài)不一樣樣式；100種電池則純屬多出：買(mǎi)手機(jī)時(shí)誰(shuí)會(huì)在意里面電池是什么形狀、顏色？“市面上每種（摩托羅拉）手機(jī)全部有一個(gè)不一樣電池。電池復(fù)雜度簡(jiǎn)直是不可思議。光庫(kù)存一項(xiàng)就要了我們命?！薄乩偕っ诽幔═eresaMteey），摩托羅拉前首席采購(gòu)官。極難追究這100多個(gè)電池是怎樣設(shè)計(jì)到摩托羅拉手機(jī)中，因?yàn)檫@不是一朝一夕發(fā)生。不過(guò)，惡果是，當(dāng)手機(jī)成為大眾商品后，成本壓力更重，這么多個(gè)電池弊端就很顯著：在供給商端，采購(gòu)額分散，價(jià)格談判余地就??；在生產(chǎn)、分銷渠道，這么多品種增加了庫(kù)存單元和總體庫(kù)存水平。在一款手機(jī)只能流行多個(gè)月市場(chǎng)下，對(duì)應(yīng)配套電池要么供貨不及（因?yàn)榇蠹胰抠I(mǎi)某個(gè)型號(hào)手機(jī)），要么就是積壓太多（手機(jī)款式不流行了，配套電池自然就滯銷），不管是斷貨成本還是積壓成本全部很高，是供給鏈實(shí)施噩夢(mèng)。出路只有標(biāo)準(zhǔn)化。這么大企業(yè)，這么多機(jī)型，這么多供給商，這么多分銷渠道，標(biāo)準(zhǔn)化可不是件易事。摩托羅拉專門(mén)成立一個(gè)電池委員會(huì)，責(zé)任人就是以后首席采購(gòu)官梅提，以協(xié)調(diào)整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程。協(xié)調(diào)難度之大，可想而知。對(duì)已經(jīng)有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題多多：（1）包含資源不足——設(shè)計(jì)人員在哪個(gè)企業(yè)全部是稀缺資源，被最終期限追著跑：新產(chǎn)品全部來(lái)不及開(kāi)發(fā)，留給現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化時(shí)間能有多少？（2）很多快速消費(fèi)品生命周期短，比如在美國(guó)，手機(jī)平均十二個(gè)月半時(shí)間就下市，這不，等你標(biāo)準(zhǔn)化了，手機(jī)已經(jīng)下市了。這就如計(jì)劃生育：孩子全部生下來(lái)了，還能談什么