教你如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系樣本

怎樣制訂關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系作者：吳春波績效管理是現(xiàn)代人力資源管理關(guān)鍵組成部分，而績效考評又是績效管理最關(guān)鍵一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識。不過中國企業(yè)卻面臨著一個尷尬現(xiàn)實(shí)：首先企業(yè)認(rèn)識到績效考評關(guān)鍵價值；其次又不清楚怎樣實(shí)施正確績效考評。首先深知傳統(tǒng)人事考評弊病，其次又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征人事考評。問題關(guān)鍵和企業(yè)迷惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行績效考評指標(biāo)體系。

一．將績效考評回歸真正績效

績效考評是對職員績效評價，那么什么是職員績效？

績效是一個含義廣泛概念，在不一樣情況下，績效有不一樣含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即職員工作結(jié)果；“效”是指效率，即職員工作過程。也就是講：

績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效行為和素質(zhì)）

績效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）

需要說明是，績效考評無疑是績效導(dǎo)向式。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果過程，即職員在未來取得優(yōu)異績效行為和素質(zhì)，所以講，這里績效是過去績效和未來取得優(yōu)異績效行為和素質(zhì)總和。

對于職員來講，她對于企業(yè)最大貢獻(xiàn)是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵要素。而傳統(tǒng)人事考評著眼點(diǎn)是“工作中人”，其價值判定在于人是成本；而現(xiàn)代績效考評著眼點(diǎn)則是“人工作”，其價值判定人是資源。所以績效考評要素和指標(biāo)必需聚焦于真正意義上績效。

當(dāng)然和職員績效相關(guān)要素是多樣，績效考評并不是要對全部績效要素做出全方面評價，有些要素只能經(jīng)過其它價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。在此適用標(biāo)準(zhǔn)是：在把握績效考評基礎(chǔ)理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實(shí)施這一標(biāo)準(zhǔn)成功思緒。

二．關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對企業(yè)及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素提煉和歸納。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)含有以下特征：

1．將職員工作和企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一職員個人績效和部門績效，和企業(yè)整體效益直接掛鉤。

2．確保職員績效和內(nèi)外部用戶價值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)用戶價值服務(wù)。

3．職員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和步驟，而非崗位功效。

所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)和通?？冃е笜?biāo)相比，把個人和部門目標(biāo)和企業(yè)整個成敗聯(lián)絡(luò)起來，就更含有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要行為，而且，因?yàn)槠浜唵蚊髁?，少而精，就變得可控和可管理。對于職員而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得職員根據(jù)績效測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考評指標(biāo)牽引和導(dǎo)向作用。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時候，必需符合明智(SMART)標(biāo)準(zhǔn)：

第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是具體(Specific)，以確保其明確牽引性；

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是可衡量(Measurable)，必需有明確衡量指標(biāo)。

第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是能夠達(dá)成(Attainable)，不能因指標(biāo)無法達(dá)成而使職員產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是相關(guān)(Relevant)，它必需和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)絡(luò)。

第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是以時間為基礎(chǔ)(Time-based)，即必需有明確時間要求。

三．關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)思緒

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立，通常使用方法是“魚骨圖”分析法，其關(guān)鍵步驟包含：

1．確定個人或部門業(yè)務(wù)關(guān)鍵，確定哪些個體原因或組織原因和企業(yè)相互影響；

2．確定每一職位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功關(guān)鍵原因，即滿足業(yè)務(wù)關(guān)鍵所需要策略手段；

3．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判定一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)成實(shí)際原因。

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)分解和落實(shí)

以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必需依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后經(jīng)過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)步驟關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員績效考評指標(biāo)。

比如，假如將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定在世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部關(guān)鍵績效目標(biāo)必需定在市場領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必需在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。

由此我們能夠確定，市場營銷人員某一考評周期關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系為：

1．用戶滿意度（如用戶滿意度提升率或用戶投訴量）

2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增加率）

3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）

4．銷售費(fèi)用（如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）

5．協(xié)議錯誤率降低率

除外，依據(jù)市場營銷人員業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況，還可加入團(tuán)體合作、市場分析、用戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。

需要補(bǔ)充說明是，在以上市場營銷人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就能夠?qū)€人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即能夠形成面向營銷部門組織績效考評關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化職員，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)確實(shí)定難度相對大部分，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)。這類人員關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系起源于：

第一，職位職責(zé)中關(guān)鍵責(zé)任。

第二，對上級績效目標(biāo)貢獻(xiàn)（經(jīng)過對企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。

第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)貢獻(xiàn)（從橫向步驟分析，確定其對相關(guān)步驟輸出）。

依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，這類人員關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠經(jīng)過對其考評周期內(nèi)工作任務(wù)或工作要求界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，能夠經(jīng)過時間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時間所界定工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)β殕T工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確說明，同時提出明確時間要求，這些關(guān)鍵績效考評指標(biāo)就含有了可操作性。

四．關(guān)鍵績效指標(biāo)考評支持體系

關(guān)鍵績效考評指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否利用于績效考評，進(jìn)而績效考評能否產(chǎn)生預(yù)期效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善支持體系。

第一，以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化支持。經(jīng)過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效關(guān)鍵價值觀，經(jīng)過企業(yè)文化來約束職員行為，建立績效導(dǎo)向組織氣氛，同時經(jīng)過企業(yè)文化化解績效考評過程中矛盾和沖突。正如GE韋爾奇所講那樣：“我們活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸陼r間在我們企業(yè)里建立起一個績效文化?！?/p>

第二，各級管理者負(fù)擔(dān)起績效管理任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必需負(fù)擔(dān)績效考評責(zé)任，由管理者來分解和制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢和服務(wù)功效。

第三，確保績效溝通制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)分解和制訂過過程中，制度化溝通是關(guān)鍵一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)和其說是自上而下下達(dá)，倒不如說是自下而上承諾，只有如此才能確保關(guān)鍵績效指標(biāo)含有挑戰(zhàn)性。第四，設(shè)計(jì)對績效考評激勵和約束體系。激勵體系關(guān)鍵表現(xiàn)在績效考評結(jié)果和價值分配掛鉤，實(shí)踐表明，二者掛鉤程度越緊，績效考評效果越顯著。約束體系關(guān)鍵包含職員績效考評投訴機(jī)制，考評檔次百分比控制，上級審核和主管負(fù)責(zé)二級考評體制等。只有這些激勵體系和約束體系建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為關(guān)鍵績效考評才能真正發(fā)揮作用。*********************************************************************績效考評步驟圖無無是否有績效評價標(biāo)準(zhǔn)是否有績效評價標(biāo)準(zhǔn)和受評定人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制訂/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包含業(yè)績、技能、行為評定）和職員進(jìn)行面談分析對職員進(jìn)行計(jì)劃、培訓(xùn)、激勵等改善指導(dǎo)有有否否

七個很經(jīng)典實(shí)用績效考評工具1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢

weaknesses：劣勢

opportunities：機(jī)會

threats：威脅

意義：幫您清楚地把握全局，分析自己在資源方面優(yōu)勢和劣勢，把握環(huán)境提供機(jī)會，防范可能存在風(fēng)險和威脅，對我們成功有很關(guān)鍵意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制訂目標(biāo)和計(jì)劃

do：任務(wù)展開，組織實(shí)施

check：對過程中關(guān)鍵點(diǎn)和最終止果進(jìn)行檢驗(yàn)

action：糾正偏差，對結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新目

標(biāo)，制訂下一輪計(jì)劃。

意義：每一項(xiàng)工作，全部是一個pdca循環(huán)，全部需要計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)結(jié)果，并深入進(jìn)行改善，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己人生

3、5w2h法

what：工作內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)

why：做這項(xiàng)工作原因

who：參與這項(xiàng)工作具體人員，和責(zé)任人

when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作

where：工作發(fā)生地點(diǎn)

how：用什么方法進(jìn)行

how

much：需要多少成本

意義：做任何工作全部應(yīng)該從5w2h來思索，這有利于我們思緒條理化，杜絕盲目性。我們匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)省寫匯報及看匯報時間。

4、smart標(biāo)準(zhǔn)

s：specific

具體

m：measurable

可測量

a：attainable

可達(dá)成

r：relevant

相關(guān)

t：time

based

時間

大家在制訂工作目標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)和計(jì)劃是不是smart化。只有含有smart化計(jì)劃才是含有良好可實(shí)施性，也才能指導(dǎo)確保計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

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【尤其注明：有又如此解釋此標(biāo)準(zhǔn)】

——s代表具體(specific)，指績效考評要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)數(shù)據(jù)或信息是能夠取得；

——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)置過高或過低目標(biāo)；

——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在，能夠證實(shí)和觀察；

——t代表有時限(time

bound)，重視完成績效指標(biāo)特定時限。

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5、時間管理-關(guān)鍵和緊急

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緊迫

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不緊迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

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ⅰ

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ⅱ

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緊急情況

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準(zhǔn)備工作

關(guān)鍵|

迫切問題

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預(yù)防方法

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限期完成工作

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價值觀澄清

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你不做其它人也不能做

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計(jì)劃

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人際關(guān)系建立

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真正再發(fā)明

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促進(jìn)自己能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

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ⅲ

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ⅳ

不

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造成干擾事、電話

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忙碌瑣碎事

關(guān)鍵|

信件、匯報

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廣告函件

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會議

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電話

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很多迫在眉捷急事

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逃避性活動

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符合她人期望事

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等候時間

優(yōu)先次序=關(guān)鍵性*緊迫性

在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡多種事情優(yōu)先次序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們工作永遠(yuǎn)處理被動之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs：任務(wù)分解法（work

breakdown

structure）

怎樣進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動

wbs分解標(biāo)準(zhǔn)：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層任務(wù)活動可直接分配到個人去完成

每個任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解方法：

至上而下和至下而上充足溝通

一對一部分交流

小組討論

wbs分解標(biāo)準(zhǔn)：

分解后活動結(jié)構(gòu)清楚

邏輯上形成一個大活動

集成了全部關(guān)鍵原因包含臨時里程碑和監(jiān)控點(diǎn)

全部活動全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌

安排您時間表

7、二八標(biāo)準(zhǔn)

巴列特定律：“總結(jié)果80%是由總消耗時間中20%所形成?！?/p>

按事情“關(guān)鍵程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序準(zhǔn)則是建立在“關(guān)鍵少數(shù)和瑣碎多數(shù)”原理基礎(chǔ)上。舉例說明：

80%銷售額是源自20%用戶；

80%電話是來自20%好友；

80%總產(chǎn)量來自20%產(chǎn)品；

80%財富集中在20%人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓關(guān)鍵矛盾，善于從紛繁復(fù)雜工作中理出頭緒，把資源用在最關(guān)鍵、最緊迫事情上。

績效考評1.

考評目標(biāo)

（1）

作為晉升、解聘和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考評。

（2）

作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考評上。

（3）

作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考評上。

（4）

作為調(diào)整人事政策、激勵方法依據(jù)，促進(jìn)上下級溝通。

（5）

考評結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制訂工作計(jì)劃和決議時參考。

2.

考評標(biāo)準(zhǔn)

（1）

對企業(yè)高、中、低層職員均應(yīng)進(jìn)行考評。當(dāng)然，不一樣等級職員考評要求和關(guān)鍵不一樣。

（2）

程序上通常自下而上，層層逐層考評，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）

制訂考評方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）

考評要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、擔(dān)心感。

（5）

提倡考評結(jié)果用不一樣方法和被評者見面，使之心服口服、誠心接收，并許可其申訴或解釋。

（6）

大部分考評活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效走過場、搞形式主義。3.

考評時間

（1）

分為定時考評（每七天、旬、月度、季度、六個月、年度）、不定時考評。

（2）

基層人員考評可周期短、頻繁些；中高層考評周期可長些，甚至3～4年。

4.

考評指標(biāo)體系

企業(yè)考評指標(biāo)體系

對不一樣考評對象：

職務(wù)、崗位不一樣，選擇考評指標(biāo)有所區(qū)分和側(cè)重。

對不一樣考評目標(biāo)：

獎金、晉升工資等級，選擇考評指標(biāo)權(quán)重不一樣。

5.

考評人和考評形式

（1）

直接上級考評。由直接上級對其部下進(jìn)行全方面考評和評價，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常見于對一線工人。

（2）

間接上級考評。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全方面考評和評

價。

（3）

同事評議。同級或同崗位職員之間相互考評和評價，須確保同事關(guān)系是融洽，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）

自我判定。職員對自己進(jìn)行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）

下級對上級評議。下級職員（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛纳朴脽o記名評價表或問卷。

（6）

外部意見和評議。由外協(xié)單位、供給商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對和之有業(yè)務(wù)關(guān)系企業(yè)職員進(jìn)行評價。

（7）

外聘績效教授或顧問。通常較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對一些職位工作不內(nèi)行。

（8）

現(xiàn)場考評或測評。企業(yè)專門召開考評會對相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或經(jīng)過相對正式人事測評程序和方法對侯選人考評。

多種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適適用于不一樣考評對象和目標(biāo)，也可在考評中綜合應(yīng)用。

6.

考評措施

（1）

查詢統(tǒng)計(jì)。對生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、職員工作統(tǒng)計(jì)、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

（2）

定時考評。企業(yè)視情況進(jìn)行每七天、月、季度、六個月、年度定時考評，以此為基礎(chǔ)積累考評資料。

（3）

書面匯報。部門、個人總結(jié)匯報或其它專案匯報。

（4）

考評表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考評專題或綜合性表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）

重大事件法。為每一職員或部分建立考績?nèi)罩?，專門統(tǒng)計(jì)其關(guān)鍵工作事件，均包含好和壞。

（6）

比較排序法。經(jīng)過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將職員從優(yōu)到劣排隊(duì)。

現(xiàn)在績效考評方法很多，企業(yè)可依據(jù)考評目標(biāo)、考評對象等原因選擇；或綜合多種措施，歸納出考評結(jié)果。

7.

考評結(jié)果反饋

（1）

考績應(yīng)和本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實(shí)將考評結(jié)果優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績正確性，最終激勵其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改善缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考評結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--處理問題法

主管通常不將考評結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，關(guān)鍵放在尋求處理問題路徑上，協(xié)商出有針對性更正計(jì)劃，激勵、督促其實(shí)施。

（2）

為避免引發(fā)被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)備和追究被評人責(zé)任和過失；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--發(fā)明輕松、融洽談話氣氛。

（3）

經(jīng)典考評后面談技巧：

--對考評優(yōu)異下級

●

繼續(xù)激勵下級上進(jìn)心，為其參謀計(jì)劃

●

無須對下級許愿誘惑

--對考評差下級

●

幫助具體分析差距，診療出原因

●

幫助制訂改善方法

●

切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步下級

●

開誠布公，讓其意識到自己不足

●

揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格下級

●

尤其地尊重，不使其自尊心受傷害

●

充足肯定其過去貢獻(xiàn)，表示了解其未來出路或退休焦慮

●

耐心并關(guān)心下級，并為她出些主意

--對雄心勃勃下級

●

不要潑涼水、打擊其上進(jìn)主動性

●

耐心開導(dǎo)，說明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說明愿望和現(xiàn)實(shí)差距

●

激勵其努力，說明水到渠成道理績效考評技巧實(shí)施績效考評體制之前，應(yīng)先對企業(yè)管理層做一個調(diào)整，做一個考評，這個考評分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)體意識、溝通能力、配合能力、職員印象幾方面，只有先將管理層考評清了，調(diào)整到位了，職員才會相信您績效考評體制，才會配合您工作，也才會再次調(diào)動起主動性。

企業(yè)需要依據(jù)自己企業(yè)特點(diǎn)建立有效績效考評體系，但最關(guān)鍵一點(diǎn)是將績效考評建立在量化基礎(chǔ)上，而不能是模糊主觀評價。假如企業(yè)業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)，則可依據(jù)職員銷售額和銷售利潤來建立量化考評體系；假如企業(yè)性質(zhì)是生產(chǎn)型，則需要依據(jù)不一樣崗位所負(fù)擔(dān)不一樣生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考評體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系效果并不理想（對于記件工作等輕易量化情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要經(jīng)過人來評分。提議依據(jù)工作性質(zhì)分成較小小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不一樣小組進(jìn)行評定，以此為基礎(chǔ)由組長對小組組員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充足放權(quán)，讓更了解每一個小組組員組長負(fù)擔(dān)更多責(zé)任。

一項(xiàng)好考評制度一定期望達(dá)成這么目標(biāo)：被考評人員認(rèn)為是可接收，考評人認(rèn)為是可操作，企業(yè)認(rèn)為能夠激勵職員努力工作。實(shí)際上同時達(dá)成上述目標(biāo)是極難。最常見結(jié)果，是誰全部不滿意。所以績效考評做不好還不如不做好。一個100多人企業(yè)，想要建立一套考評制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)成目標(biāo)。主管主觀判定會挫傷職員主動性，那是她管理水平問題，需要更多培訓(xùn)。

完善考評體系最少應(yīng)包含：

1、具體崗位職責(zé)描述及對職職員資合理培訓(xùn)；

2、盡可能將工作量化；

3、人員崗位合理安排；

4、考評內(nèi)容分類；

5、企業(yè)文化建立，怎樣讓人成為“財”而非人“材”是考評前須要考慮關(guān)鍵問題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作態(tài)度（主動性、合作、團(tuán)體、敬業(yè)等）、工作結(jié)果、工作效率等多個方面進(jìn)行評價；

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出部分具體檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給文字描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)異這個檔次一定是該職員在相頭同類職員中表現(xiàn)顯著突出，而且需要用具體事例來證實(shí)）；

10、給職員申訴機(jī)會。

績效管理18點(diǎn)關(guān)鍵提醒提醒一：從完成工作結(jié)果出發(fā)來制訂績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個關(guān)鍵分歧，即對績效評定到底是針對最終結(jié)果表明還是過程中行為。因?yàn)閷π袨檫M(jìn)行監(jiān)控需要花費(fèi)大量時間，而且對于到底什么樣行為是好行為往往存在著爭議，所以評定完成工作結(jié)果要輕易得多，而且對于一項(xiàng)工作而言什么是好結(jié)果也比較輕易取得一致見解。所以，我們主張從完成工作結(jié)果出發(fā)來制訂績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提醒二：假如想將績效和薪酬聯(lián)絡(luò)起來，即依據(jù)績效評定結(jié)果做出和薪酬相關(guān)決議，那么必需確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)可靠。

這里面臨是一個兩難問題。當(dāng)不把績效評定和薪酬聯(lián)絡(luò)在一起時，職員就不會尤其注意績效評定，這么就會有一部分職員對績效評定沒有持很嚴(yán)厲認(rèn)真態(tài)度。而一旦將績效和薪酬聯(lián)絡(luò)起來，績效評定將變成一個格外敏感問題，職員也會很認(rèn)真地對這件事情。那么，假如績效評定結(jié)果不夠可靠，輕易引發(fā)爭議話，由此而做出和薪酬相關(guān)決議勢必帶來更大矛盾沖突。

提醒三：現(xiàn)場績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有利于績效管理計(jì)劃實(shí)施。

當(dāng)一套新績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時，往往需要了解這一系統(tǒng)技術(shù)教授深入到各個部門中幫助主管人員和職員使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾驴冃Ч芾硐到y(tǒng)實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和職員全部需要在界定那些難以衡量工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在怎樣進(jìn)行績效溝通方面指導(dǎo)，所以現(xiàn)場指導(dǎo)將有利于處理這些問題。

提醒四：不到萬不得已情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。

直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多埋怨和抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有管理方法。能夠經(jīng)過共她方法進(jìn)行逐步改變。比如，能夠經(jīng)過培訓(xùn)方法教管理者怎樣經(jīng)過衡量職員績效和給反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新管理方法有優(yōu)勢時候，她們就會問人力資源專業(yè)人員這種新方法是否能夠利用到現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)中。這么，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，而且這個轉(zhuǎn)變過程不會帶來震蕩。

提醒五：為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員能夠請績效管理技術(shù)教授幫助進(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評定和建立反饋體系，但因?yàn)樗齻冃枰苯雍拖聦俾殕T進(jìn)行溝通，所以最少需要一系列和人際相關(guān)技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。假如不含有這些基礎(chǔ)人際溝通技能，績效管理就無法進(jìn)行。

提醒六：通常，讓職員自己搜集相關(guān)她們績效數(shù)據(jù)是可行，而且也應(yīng)該這么做。

在績效管理中，搜集和被評定者績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大工程，由主管人員進(jìn)行搜集往往會花費(fèi)大量時間和精力，而且數(shù)據(jù)正確性常常會引發(fā)爭議。假如讓職員自己來搜集和績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)數(shù)據(jù)，首先會節(jié)省管理人員時間和精力，其次因?yàn)槁殕T參與數(shù)據(jù)搜集過程，她們也不會懷疑數(shù)據(jù)正確性。這么對績效結(jié)果反饋也會愈加及地，效果也愈加好。當(dāng)然，由職員自行搜集績效數(shù)據(jù)還需要對應(yīng)監(jiān)控機(jī)制，而且對做假行為設(shè)定嚴(yán)厲處罰方法，以確保大多數(shù)職員能夠老實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。

提醒七：組織內(nèi)部透明和公開化有利于績效管理系統(tǒng)實(shí)施。

在實(shí)施績效管理時，職員最大擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。所以，經(jīng)過多種多樣方法向職員公開相關(guān)績效管理事宜十分必需。這種溝通既能夠經(jīng)過主管人員和職員直接交流，也能夠經(jīng)過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等多種媒體。經(jīng)過這么溝通，使職員了解將要進(jìn)行是怎樣一件事情、為何要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣影響等。

提醒八：自上而下實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)實(shí)施，但也有一定風(fēng)險。

自上而下實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，使她們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬績效進(jìn)行評定。這么作為她們下屬管理人員就會以她們做法為楷模，根據(jù)上司做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這種自上而下方法，績效管理系統(tǒng)比較輕易落實(shí)實(shí)施。不過，假如高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就極難向下推行。

提醒九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺績效標(biāo)按時，才使用這么標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯，比如飛機(jī)駕駛，不過使用這些“零錯誤”績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望空間，所以也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。實(shí)際上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能，不過犯錯誤百分比能夠越來越小。所以，能夠首先設(shè)定一個切合實(shí)際目標(biāo)，比如70%正確率標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成時，再將標(biāo)準(zhǔn)提升至75%-80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)成時，就再一次提升標(biāo)準(zhǔn)。這種不停提升標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要愈加實(shí)際和含有激勵作用。

提醒十：績效管理系統(tǒng)和職員職業(yè)生涯計(jì)劃緊密相連。

當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽略了職員職業(yè)生涯計(jì)劃時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個職員不能達(dá)成期望績效標(biāo)準(zhǔn)時候，她需要知道自己下一步該怎樣做，怎樣能提升自己績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。假如一個職員績效很好，她可能要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。所以績效管理系統(tǒng)有必需提供職員職業(yè)生涯計(jì)劃部分基礎(chǔ)成份。

提醒十一：職員需要在績效管理系統(tǒng)中負(fù)擔(dān)起主動角色。

績效管理是主管人員和職員雙方責(zé)任。往往有些人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對職員應(yīng)該做事情，職員在這一行動中完全是被動被評定者。假如持有這么態(tài)度，那么在具體操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給職員，職員對這些強(qiáng)加績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和績效管理過程中，這么才能愈加好地實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)，即使職員績效得到提升并使主管人員對職員期望和職員本身愿望得到充足溝通。

提醒十二：在很多職員心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是一樣?xùn)|西。

在很多職員心目中，績效管理永遠(yuǎn)和薪酬改變聯(lián)絡(luò)在一起，所以在她們看來，績效管理和薪酬改變是同一件事情。這么對我們一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，職員也會感到不愉快和不滿意。提升職員工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必需考慮薪酬體系問題。不過在職員心目中往往存在一個誤區(qū)，即她們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬提升；假如告訴她們當(dāng)她們績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，她們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。

提醒十三：經(jīng)過引入部分以用戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)體精神績效指標(biāo)，影響和改變組織氣氛。

假如在某個企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)是個人績效指標(biāo)而忽略團(tuán)體績效指標(biāo)，那么常常會造成組織中缺乏合作氣氛，每個人全部習(xí)慣于從自己角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)人員或團(tuán)體當(dāng)做用戶來對待。比如，在一個廣告企業(yè)中，績效評定是根據(jù)每個員工接到用戶數(shù)量和廣告費(fèi)用來評定，這么就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使部分大用戶丟失。在這種情況下，這個廣告企業(yè)對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)體績效指標(biāo)，并把將用戶資料提供給她人作為在績效評定中所激勵一個行為，這么團(tuán)體合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)組織氣氛也得到改善。

提醒十四：一個經(jīng)理人員工作結(jié)果等于她下屬工作結(jié)果總和加上她個人工作結(jié)果。

因?yàn)榻?jīng)理人員要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)體來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，所以我們常常說判定一個經(jīng)理人員工作完成得怎么樣很大程度上是經(jīng)過判定她下屬工作完成得怎么樣來表現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說，特有工作產(chǎn)出包含提供指導(dǎo)、資源，下屬人員管理、發(fā)展，為團(tuán)體做出決議等。

提醒十五：績效管理系統(tǒng)提供益處需要一實(shí)際上時間才能表現(xiàn)出來。

在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)時候，往往剛開始，大家需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人認(rèn)為枯燥費(fèi)力，又不會立即帶來效益，所以輕易讓人感到厭煩和氣餒喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，職員親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來好處，才會逐步地喜愛上績效管理，對績效管理滿意度就會逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正目標(biāo)。

大家常常埋怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而造成績效管理主觀性。于是大家總是期望能經(jīng)過某種方法將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將全部績效表現(xiàn)全部用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必需。在很多情況下，有意義績效指標(biāo)能夠是描述性，但這些描述必需是經(jīng)過某種路徑可能進(jìn)行驗(yàn)證。所以，量化并不能針對全部績效指標(biāo)，但全部績效指標(biāo)必需做到能夠驗(yàn)證則是必需和可行。

提醒十七：用戶關(guān)系圖方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出有效方法。

對于績效管理來說，確定一個被評定對象工作產(chǎn)出是一項(xiàng)關(guān)鍵基礎(chǔ)性工作。假如定義了錯誤工作產(chǎn)出或片面工作產(chǎn)出，將會使績效管理效果受到不良影響。用戶關(guān)系示圖方法能夠被評定對象為關(guān)鍵，列出該個體或團(tuán)體對那些組織內(nèi)部和外部用戶提供工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全方面、正確地得到被評定對象工作產(chǎn)出。同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖方法還有利于提升用戶服務(wù)意識，使組織中工作能夠以用戶為中心，以用戶滿意為目標(biāo)。另外，經(jīng)過內(nèi)部用戶關(guān)系將組織中各個工作步驟聯(lián)絡(luò)起來，有利于審閱和得高各個環(huán)境工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全方面質(zhì)量管理。

提醒十八：進(jìn)行階段性績效回顧和溝通十分必需。

假如說十二個月進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評定者績效進(jìn)行評定，那么有相當(dāng)一部分被評定者會對評定結(jié)果感到詫異和生氣，她們可能會埋怨管理者為何不早一點(diǎn)將自己績效問題通知本人。因?yàn)樵谑€月過程當(dāng)中，職員可能會存在績效問題，同時也會有租金改善績效機(jī)會，所以應(yīng)該讓她們立即地了解自己績效并改善自己績效?？赡苡薪?jīng)理人員會埋怨，十二個月之中自己哪有那么多時間和下屬職員進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿狈α⒓礈贤ǎ齻兛赡苊渴€月會花費(fèi)大量時間來處理因?yàn)橄聦俾殕T績效問題所帶來問題，而且花在這些事情上時間可能比和職員進(jìn)行幾次績效溝通時間多得多。

基于績效工資制度設(shè)計(jì)

上傳日期：-11-28

作者：張建國起源：《經(jīng)理人》對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)職員給合理回報，而且必需充足拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效激勵機(jī)制。

以績效為導(dǎo)向工資制度強(qiáng)調(diào)職員工資調(diào)整取決于職員個人、部門及企業(yè)績效，以結(jié)果和貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)，其關(guān)鍵特征是：

重視對個人績效差異評定，認(rèn)為績效差異反應(yīng)了個人在能力和工作態(tài)度上差異；

個人工資增加和個人績效直接掛鉤；

強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為關(guān)鍵評價依據(jù)，重視結(jié)果。

不管是管理者還是通常職員全部認(rèn)為工資應(yīng)該和績效掛鉤，經(jīng)過對企業(yè)研究發(fā)覺，假如工資基于個人績效，低績效者離職率就高；假如個人績效不和工資掛鉤，則高績效者離職率就高。

以績效為導(dǎo)向工資制度，經(jīng)過績效結(jié)果和工資評定有機(jī)結(jié)合，其目標(biāo)為：

有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳輸和分解；

強(qiáng)化職員直接貢獻(xiàn)和不停地改善績效；

使工資分配愈加客觀和公平；

使工資分配含有更大可變性，強(qiáng)化激勵效果。

基于績效工資評定

10、11級工資等級區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某企業(yè)職員年底績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則職員個人績效等級和工資調(diào)整關(guān)系為圖2。

假設(shè)兩位職員Y1，Y2績效評價全部為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管她們兩人績效全部是A，但Y1調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2調(diào)薪幅度+P2。因?yàn)閅2工資已高于Y1，既然兩人績效全部是A，就應(yīng)給Y1較大部分增幅，以降低二者工資不公平性。這種調(diào)薪公式思想要充足激勵職員產(chǎn)生杰出業(yè)績。假如新職員業(yè)績優(yōu)異，在調(diào)薪時給她一個加速度，激勵新人以愈加快速度發(fā)展，同時鞭策老人要不停進(jìn)步，不然工資只能原地踏步。

以績效為導(dǎo)向工資有顯著優(yōu)點(diǎn)：

評價比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)；

強(qiáng)化績效管理，使職員更關(guān)注本身對企業(yè)貢獻(xiàn)。

當(dāng)然它也可能會產(chǎn)生部分問題：

1

職員更關(guān)注短期業(yè)績；

2

職員可能抵制企業(yè)管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要職員學(xué)習(xí)更多知識，而且還會擔(dān)心變革可能會給本身帶來利益損失；

3

職員愈加關(guān)注個人績效，而不太關(guān)心團(tuán)體合作和部門配合；

4

職員因?yàn)楹ε聲嵘a(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意提議采取新生產(chǎn)方法；

5

有經(jīng)驗(yàn)職員不愿意對新職員進(jìn)行在職培訓(xùn)，造成新職員離職率增加；

6

因?yàn)榭冃гu價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價公平性。

做好績效管理循環(huán)

要使績效為導(dǎo)向工資制度發(fā)揮作用，必需首先做好績效評價工作，確?？冃гu價客觀性和正確性，對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)職員給合理回報，必需充足拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效激勵機(jī)制。應(yīng)該注意是，績效評價不是孤立考評工作，它是績效管理循環(huán)中一個步驟。所以要做好績效評價工作，必需做好績效管理循環(huán)(圖3所表示)。

目標(biāo)：依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，制訂績效目標(biāo)；

教導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員負(fù)擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬責(zé)任；

評價：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，經(jīng)過正確搜集數(shù)據(jù)和了解情況，對職員績效完成結(jié)果做出客觀評價；

酬勞：依據(jù)績效評價結(jié)果給職員合理回報，以激勵職員發(fā)明更高績效。

XX企業(yè)工資管理制度

目標(biāo)

1

明確企業(yè)以結(jié)果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向責(zé)任評價體系。

2

經(jīng)過分配體系，把企業(yè)目標(biāo)層層傳輸下去，使各級部門主動負(fù)擔(dān)起責(zé)任。

3

強(qiáng)化職員目標(biāo)責(zé)任意識，促進(jìn)企業(yè)和部門總體績效提升。

4

促進(jìn)連續(xù)不停創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新機(jī)制，牽引職員不停努力，主動進(jìn)取。

標(biāo)準(zhǔn)

1

結(jié)果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)：職員薪酬決定于企業(yè)績效、組織績效、個人績效，和職員任職資格情況。

2

公平標(biāo)準(zhǔn)：遵照效率優(yōu)先公平標(biāo)準(zhǔn)，以促進(jìn)關(guān)鍵競爭力提升。

工資分配

1

依據(jù)企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營效益決定企業(yè)工資浮動系數(shù)，即企業(yè)調(diào)薪系數(shù)M。

2

依據(jù)各部門組織績效，確定各部門上浮或下浮系數(shù)Q，在企業(yè)調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動，確定本部門調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=M×Q。

3

依據(jù)本部門組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門職員薪酬調(diào)幅范圍，并依據(jù)職員個人績效考評成績，確定職員薪酬調(diào)整數(shù)額。

任職能力、績效評價和工資分配關(guān)系

任職能力評價：對職員適應(yīng)職位資格能力評價，確定職員薪酬等級。

績效評價：對職員實(shí)際工作績效評價，決定職員薪酬調(diào)整幅度。

薪酬等級：是對職員在本職位上對企業(yè)總目標(biāo)價值評價，明確各項(xiàng)工作在企業(yè)中價值位置。

圖4所表示，這說明職員所擔(dān)任職位、工作能力和實(shí)際工作績效三者之間關(guān)系。職位等級給職員工資等級一個假設(shè)定位。如某職員所擔(dān)任職位經(jīng)過價值評定后確定為12級，那么職員實(shí)際工資等級要看職員在職位上任職能力，假如合格，那么該職員工資等級為12級；假如不合格，那么該職員實(shí)際工資等級可能為11級或10級?？冃гu價結(jié)果用來確定職員在本身對應(yīng)工資等級中，工資調(diào)整百分比為多少。只有三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。

532績效考評模型作者：譚定雄上傳日期：-09-02

績效考評是現(xiàn)代人力資源管理一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。幾乎全部企業(yè)全部有自己績效考評方案，不過很多曾經(jīng)比較適用方案伴隨時間推移逐步失卻往日效用，不僅起不到激勵職員作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)發(fā)展。調(diào)查發(fā)覺，很多企業(yè)績效考評方案還停留在僅限于個人業(yè)績考評上，極少將個人利益和團(tuán)體精神一起表現(xiàn)在績效考評方案中。

我們知道：1+1>2協(xié)同效應(yīng)起源于團(tuán)體組員默契配合。在現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)時代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合團(tuán)體是難以想象。所以，怎樣建立一個既能充足調(diào)動個人主動性，又能增強(qiáng)團(tuán)體(包含部門小團(tuán)體和企業(yè)大團(tuán)體)向心力績效考評模型便顯得十分關(guān)鍵。

532績效考評模型和足球比賽中532陣型沒有任何聯(lián)絡(luò)。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案企業(yè)在個人、小團(tuán)體、大團(tuán)體利益調(diào)整上更適適用“5”、“3”、“2”百分比進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約六個月時間醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施進(jìn)程中，該模型得到了包含企業(yè)總經(jīng)理在內(nèi)全部職員贊同和支持；企業(yè)上下主動配合使實(shí)施效果超出了預(yù)期設(shè)想。下面就和實(shí)施該模型相關(guān)部分材料作簡明介紹。

1．企業(yè)概況。最初實(shí)施該模型企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分企業(yè)，雖不含有獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該企業(yè)下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。企業(yè)總計(jì)20人，每個銷售部各有6人。整個團(tuán)體表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大沖突，“團(tuán)體精神”、“以人為本”這么詞語在大大小小會議上總能聽到。在和職員單獨(dú)交談后發(fā)覺，這個團(tuán)體并不像表面看上去那么友好，75％職員認(rèn)為目前計(jì)件付酬方法不公平或欠公平，但也想不出愈加好措施；60％職員認(rèn)為在企業(yè)缺乏安全感、歸屬感，政策制訂隨意性太強(qiáng)并缺乏延續(xù)性。

2．配套方案。針對上述情況，在和總企業(yè)充足溝通后，分企業(yè)對原薪酬制度作了部分調(diào)整和明確。

新薪酬制度包含7個子方案，它們之間現(xiàn)有聯(lián)絡(luò)又相互獨(dú)立，但相互之間并不重合，是一個遞進(jìn)式加法關(guān)系：底薪制+532績效考評制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+尤其嘉獎制+股權(quán)分配制。一名職員不管是剛剛招聘進(jìn)來，還是已工作多年，全部適適用于該薪酬制度，只是試用期職員只適適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適適用于全部7種子方案。532績效考評制，不僅對完成計(jì)劃指標(biāo)職員適用，而且對未完成計(jì)劃指標(biāo)職員一樣適用，從而消除了部分職員因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞那部分薪水后顧主憂，提升了競爭公平性。

532績效考評模型中“532’’’是指將單件商品銷售分成假設(shè)為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團(tuán)體(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)體(整個企業(yè)或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考評模型就是根據(jù)個人“5”，小團(tuán)體“3”，大團(tuán)體“2”百分比對個人、部門、分企業(yè)進(jìn)行考評一個利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考評方案影子，但新模型更多地從共同利益基礎(chǔ)上表現(xiàn)團(tuán)體合作精神。下面按用戶起源就模型整個內(nèi)容介紹以下：

1．主動爭取用戶。指營銷人員經(jīng)過個人主觀努力而爭取到用戶，和用戶合作期為1年，以年后業(yè)務(wù)量適適用于自找上門用戶。

第一，通常銷售532模型。指根據(jù)企業(yè)要求價格底線進(jìn)行銷售；通常銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，企業(yè)“2”百分比對事先要求分成額進(jìn)行分配。

比如，這家分企業(yè)要求銷售1件軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)分成為10元，那么職員A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后收益為：

個人直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個企業(yè)分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這么，A因銷售了10件產(chǎn)品總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包含因她人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A收益，也不包含可能取得完成計(jì)劃獎和適適用于整個薪酬制度其它子方案。

第二，計(jì)劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考評。完成計(jì)劃部門，以“5”、“3”、“2”百分比對個人、部門、企業(yè)進(jìn)行獎勵；未完成計(jì)劃部門，不管個人業(yè)績多么突出，全部不享受計(jì)劃獎勵(但不影響適適用于個人其它考評條款)。計(jì)劃獎勵資金起源和義務(wù)分成資金無關(guān)。

比如，假設(shè)企業(yè)要求完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可取得獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包含因其它部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移獎勵額)，具體計(jì)算方法以下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

企業(yè)間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當(dāng)月實(shí)際銷售量為290件，A即使完成了150件，但因所在銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能取得直接計(jì)劃獎勵，只有可能取得得其它部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移獎勵。是否取得計(jì)劃獎和個人業(yè)績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超出要求價格底線而進(jìn)行銷售。因?yàn)楦魅苏勁心芰图记刹灰粯樱N售價格往往有所差異；本著能力強(qiáng)多收益標(biāo)準(zhǔn)，對超出價格底線以上部分所得，以30％百分比參考“通常銷售532模型”實(shí)施。這里30％百分比和整個企業(yè)策略相關(guān)，若企業(yè)以擴(kuò)大市場份額為關(guān)鍵目標(biāo)，不妨將百分比定得低些，若以賺取利潤為關(guān)鍵目標(biāo)，而且產(chǎn)品價格彈性較小時，不妨將百分比提升。

2．尋求上門用戶。尋求上門用戶包含主動找上門來用戶和合作期已超出1年用戶。對于這類業(yè)務(wù)績效考評措施，按“主動爭取用戶”50％百分比實(shí)施。當(dāng)然，這一百分比也要因產(chǎn)品種類、市場本身情況作權(quán)衡。

四532績效考評模型有以下特點(diǎn)。

1．避免了職員之間因?yàn)檫^分競爭而影響團(tuán)體合作。在按職員個人績效付酬績效工資制下，職員個人勞動結(jié)果和其勞動酬勞之間聯(lián)絡(luò)十分緊密，這種對以自我為中心個人努力進(jìn)行獎勵做法很輕易造成在需要職員們進(jìn)行團(tuán)體合作時候出現(xiàn)職員之間過分競爭，從而影響組織整個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。532績效考評模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個人價值前提下，兼顧了團(tuán)體利益。2．努力和績效相聯(lián)接操作性更強(qiáng)。因?yàn)榻M織所面臨外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對職員制訂有些目標(biāo)任務(wù)在職員努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職員預(yù)期自己任務(wù)無法完成，而酬勞很大百分比又和任務(wù)是否完成相關(guān)時候，很輕易造成職員消極怠工；而532績效考評模型不管職員是否完成任務(wù)全部可取得因自己努力而應(yīng)得酬勞，使努力和績效貼得更近，而不是任務(wù)和績效聯(lián)絡(luò)得更緊。

3．愈加好地表現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是現(xiàn)在不少企業(yè)采取一個工資方法，但這種工資制最大弊端就是增加了職員間猜疑和因術(shù)公平降低了對企業(yè)忠誠。讓全部職員對所給付酬勞心服口服也是532績效考評模型設(shè)計(jì)意圖之一。

532績效考評模型更多地表現(xiàn)是1種思緒、1種方法。在設(shè)計(jì)考評方案時，必需綜合考慮職員所做工作性質(zhì)，包含工作獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。假如該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，那么應(yīng)多考慮個人價值，不妨采取721百分比進(jìn)行分配；假如該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，那么應(yīng)多考慮團(tuán)體合作所表現(xiàn)價值，不妨采取442或433，等等。

企業(yè)中行政人員怎樣考評作者：王強(qiáng)企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中部分非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中有些非業(yè)務(wù)人員，她們“業(yè)績”怎樣考評？行政管理人員工作步驟基礎(chǔ)上屬于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟以外輔助步驟，其工作關(guān)鍵屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每個月工作內(nèi)容很類似，按基礎(chǔ)作業(yè)程序操作，工作結(jié)果難以量化，對企業(yè)貢獻(xiàn)影響很間接。

“業(yè)績”量化

“業(yè)績”并不只是那些能夠用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量業(yè)務(wù)實(shí)績，而是包含企業(yè)中全部崗位上工作人員所取得工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量。那么，怎樣考評這些無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量“業(yè)績”？從實(shí)踐來看，考評制度和計(jì)劃管理緊密結(jié)合，能夠比很好地處理這個問題。

1、計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員工作轉(zhuǎn)換成能夠用比較正確數(shù)字來加以衡量東西。這里要素有三：“一定質(zhì)量要求下”、“工作量”、“工作進(jìn)度”。

2、計(jì)劃管理并不是一個單一計(jì)劃，而是有著多維正確刻度一個計(jì)劃體系、一個計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個企業(yè)工作，從長久、中期到短期，從整個企業(yè)、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，全部成為能夠把握、能夠衡量東西。

這么一來，實(shí)際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員“業(yè)務(wù)”考評“計(jì)劃管理”和業(yè)務(wù)人員“業(yè)績”考評和統(tǒng)一起來了。

“素質(zhì)”考評考什么？

企業(yè)不僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員要求不一樣，而且對非業(yè)務(wù)人員中各個崗位要求也不一樣，考評制度必需表現(xiàn)出這種差異。

1、“素質(zhì)”考評必需表現(xiàn)主動價值導(dǎo)向。

通常做法是，在職員素質(zhì)考評表中羅列一大堆指標(biāo)，往往有十項(xiàng)，其中有“勞動紀(jì)律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，不過毫無關(guān)鍵。且不說有些指標(biāo)是否適合考評，也不說對全部些人全部作統(tǒng)一要求是否適宜，單說如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

對企業(yè)職員，包含業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)該依據(jù)各個崗位不一樣要求作不一樣考評；而且要突出抓住少數(shù)多個表現(xiàn)企業(yè)主動價值導(dǎo)向“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜如此面面俱到。

2、“素質(zhì)”考評中到底應(yīng)該考查什么？

在對企業(yè)管理人員素質(zhì)考評中，應(yīng)作三個層次要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)考查，是對于部基礎(chǔ)要求，處于基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)能夠占一定百分比。不過應(yīng)該側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即關(guān)鍵從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面能力來考查，其關(guān)鍵是協(xié)調(diào)能力；這是對干部關(guān)鍵要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大百分比?！澳芊窠?jīng)過自己創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻(xiàn)”，則對管理者最高要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)百分比雖不大，便表現(xiàn)了企業(yè)價值導(dǎo)向，是極為關(guān)鍵。

對于管理人員，還有應(yīng)該依據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級分別作不一樣要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)考查中，不僅具體要示應(yīng)該不一樣，而且在三層次中側(cè)關(guān)鍵和分?jǐn)?shù)百分比也應(yīng)不一樣。再者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)要求中，側(cè)關(guān)鍵應(yīng)有所不一樣。

如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要尤其重視其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大致均衡。從實(shí)踐來看，對于高層，應(yīng)是50:40:10；對于中層，應(yīng)是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部管理能力考察中，高層干部計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部這個百分比分配應(yīng)該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求具體內(nèi)容也應(yīng)不一樣。

對于一般職員，尤其是對于業(yè)務(wù)人員素質(zhì)考評，則關(guān)鍵考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力考查，為其上升留下空間。

先分后合

“素質(zhì)考評”和“業(yè)績考評”要先分后合。在部分企業(yè)現(xiàn)行考評制度中，“業(yè)績”考評和“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結(jié)果造成很多混亂。

有企業(yè)每個月全部評一次“業(yè)績”和“素質(zhì)”，年底又來一次，不免形成重合和沖突：到底是以每個月考評為準(zhǔn)呢，還是以年底考評為準(zhǔn)？但不管選擇何者為準(zhǔn)，全部會使另一個考評成為多出。

再者，“業(yè)績”本是客觀東西，只適合“考評”；而有企業(yè)也將其交付“考評”，結(jié)果就使原來能夠客觀正確衡量東西變成眾說紛紜東西了。對確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)崗位或個人，能夠選擇以下方法：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考評等等。

其三，“業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項(xiàng)目，“一月事一月畢”；年底再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊病：干部職員每個月工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不一樣，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)初主觀印象；假如中途發(fā)生主管人變更，年底評分就很輕易脫離干部職員十二個月來工作實(shí)際；干部職員每個月得和年底得分輕易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年底重新給下屬打一次分呢，還是根據(jù)各月平均分打分？根據(jù)前者，就使每個月評分愛到了否定，根據(jù)后者，則使年底評分成為毫無意義多出行為。而“素質(zhì)”本就是長線考查項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每個月去考查，讓人怎樣能說得清楚？

其四，“業(yè)績”考評和“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考評者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改善工作、更正缺點(diǎn)。

業(yè)績是短線考查項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考查項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)該每個月查業(yè)績，年底評素質(zhì)，最終綜合形成干部職員整年得分。

還有一個往往存在于實(shí)際操作中情況是，當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主和害進(jìn)行業(yè)績評分時又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象評議，挑出職員非業(yè)績方面實(shí)際存在或想象中缺點(diǎn)扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考評制度中將業(yè)績考評和素質(zhì)考評嚴(yán)格分開，而且要求全部主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評時將被考評者“做事”和“為人”二者嚴(yán)格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，主動性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為關(guān)鍵。

考評和獎懲、任用掛鉤

最終要指出是，業(yè)績考評主在和工資、獎金掛鉤，即和利益分配掛鉤。行政管理人職員資中固定部分百分比應(yīng)相對高部分，月度不做和績效工資掛鉤正式考評，即使月度考評了，結(jié)果也最好只作為職員改善工作意見。六個月或十二個月做一次和年底獎、工資調(diào)整相聯(lián)絡(luò)考評。在一樣職位上，廣義“業(yè)績”應(yīng)是決定分配唯一標(biāo)準(zhǔn)。而素質(zhì)考證關(guān)鍵和人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不僅要看相關(guān)人員“業(yè)績”，而且要以素質(zhì)考評為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)唯一依據(jù)、員工不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。

績效薪酬評定指標(biāo)研究上傳日期：-10-30

作者：劉大衛(wèi)通常說來，績效薪酬評定指標(biāo)大致上分為二類：一是財務(wù)指標(biāo)；二是非財務(wù)指標(biāo)。

財務(wù)指標(biāo)通常說來包含下列內(nèi)容：利潤、收入成本、投資收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、資產(chǎn)權(quán)益率（ＲＯＡ）等等。這類指標(biāo)好處是輕易計(jì)算，也輕易了解溝通，而且這些財務(wù)指標(biāo)定時計(jì)算，無需任何調(diào)整。不過，只有當(dāng)財務(wù)績效評定指標(biāo)和股東價值最大化相關(guān)時，財務(wù)指標(biāo)才是適宜績效評定標(biāo)準(zhǔn)。

然而，在現(xiàn)在市場環(huán)境中，財務(wù)指標(biāo)并不是完整，企業(yè)往往還有產(chǎn)品質(zhì)量、配送、誠信、售后服務(wù)和用戶滿意度等諸方面競爭，所以，多種非財務(wù)定量或定性指標(biāo)就應(yīng)運(yùn)而生了。這些指標(biāo)包含：質(zhì)量等級、用戶投訴率、配送時間、生產(chǎn)小時、系統(tǒng)停工時間等。再如市場份額、次品率、投訴響應(yīng)時間等一樣也可評定績效。績效評定指標(biāo)不停被發(fā)明、被更新。

在上述各項(xiàng)指標(biāo)中，有部分屬于關(guān)鍵原因，包含盈利性、市場份額、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先、職員發(fā)展、職員態(tài)度、社會責(zé)任、長短期目標(biāo)平衡等，而平衡計(jì)分卡則能經(jīng)過四大系列指標(biāo)體系來對這些原因加以剖析。這四大系列指標(biāo)體系分別是：

關(guān)鍵財務(wù)評定指標(biāo)。包含資本回投率、經(jīng)濟(jì)增加值和市場增加值比較；盈利能力；收入增加和綜合收入比較；成本降低和生產(chǎn)率比較；現(xiàn)金流等。

關(guān)鍵用戶評定指標(biāo)。包含市場份額；用戶盈利能力；爭取新用戶；留住老用戶；用戶滿意度；配送立即性。

企業(yè)內(nèi)部步驟評定指標(biāo)。包含協(xié)議完成率；生產(chǎn)周期；整修工作水平。

關(guān)鍵學(xué)習(xí)和創(chuàng)新評定指標(biāo)。包含新產(chǎn)品收入占總收入百分比；開發(fā)新產(chǎn)品時間；職員生產(chǎn)率，職員滿意度；職員人均收入等。

經(jīng)過上述四個指標(biāo)來進(jìn)行薪酬績效評定基礎(chǔ)上能起到全方面考察績效作用。

另一個值得研究是標(biāo)桿評定法。理查德·Ｊ·費(fèi)希爾稱其為“將你所在機(jī)構(gòu)績效和其它含有杰出績效機(jī)構(gòu)相比較，從中找出新方法和理念。”通常說來標(biāo)桿評定法有七大步驟：

１、在一個組織中，確定哪些職能范圍是最有必需實(shí)施標(biāo)桿管理；

２、確定多個衡量績效關(guān)鍵指標(biāo)，來檢驗(yàn)所選職能成本、工作質(zhì)量和效率；

３、為行使職能選擇一流水平組織。所謂一流水平組織，就是能用最低成本或最高質(zhì)量或效率來行使某種職能

４、對一流水平企業(yè)每一項(xiàng)實(shí)施過標(biāo)桿管理職能績效情況加以評定；

５、對組織內(nèi)實(shí)施標(biāo)桿管理每項(xiàng)職能績效進(jìn)行評定，并確定它和最好績效之間差距

６、具體說明為填補(bǔ)差距而采取具體行為和實(shí)施具體計(jì)劃；

７、實(shí)施議程并監(jiān)察結(jié)果。

而太平洋貝爾企業(yè)則更清楚地用下列６個簡單步驟來完成標(biāo)桿管理。

１、決定項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)和范圍；

２、選擇合作伙伴；

３、統(tǒng)計(jì)下自己工作程序和績效；

４、統(tǒng)計(jì)下合作伙伴工作程序和績效；

５、確定績效差距

６、制訂并實(shí)施計(jì)劃。標(biāo)桿管理一樣能達(dá)成績效薪酬評定作用?？冃匠暝O(shè)定關(guān)鍵在考評指標(biāo)選擇，正因?yàn)槿绱?，研究指?biāo)已成為目前ＨＲ經(jīng)理人熱門話題。

360°績效考評應(yīng)用誤區(qū)及推行提議近日來，360°績效考評被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)、神乎其神，仿佛成了職員考評金手指。但從實(shí)際情況來看，并非全部實(shí)施企業(yè)全部取得了預(yù)期效果，反而仍然有一大部分企業(yè)職員考評仍然在原地停滯不前，有甚至還較以前落后。

一、360°績效考評綜述360°績效考評關(guān)鍵是對一個組織組員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人、平級和來自企業(yè)外部用戶全方位考評。這種考評和傳統(tǒng)考評評價方法不一樣，它不僅把上級評價最為職員績效考評唯一起源，而是將在組織內(nèi)、外部和職員相關(guān)主體（其中也包含職員本人）信息業(yè)作為績效考評信息起源。

360°考評通常采取問卷法。問卷形式分為兩種，一個是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇對應(yīng)分值；另一個是讓評價這些出自己評價意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合采取。從問卷內(nèi)容來看，能夠是和被評者工作情景親密相關(guān)行為，也能夠是比較共性行為，或是二者綜合。

二、實(shí)施360°績效考評常見誤區(qū)

在中國很多企業(yè)力圖經(jīng)過這種創(chuàng)新考評措施取得績效考評所可能帶來收益時候，卻往往存在部分理念上和實(shí)際操作方面誤區(qū)，從而妨礙了這種新績效考評工具對于企業(yè)管理所能夠發(fā)生作用。據(jù)一項(xiàng)針對600余家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3企業(yè)認(rèn)為經(jīng)過實(shí)施這一考評方法取得了績效改善效果，另外1/3認(rèn)為績效考評沒有什么改善，而最終1/3則說知性這種新考評方法法反而效果還不如以前考評，造成了負(fù)面影響。

經(jīng)過分析，企業(yè)造成360°績效考評在實(shí)施過程中失敗最關(guān)鍵原因有以3個方面：

1、將360°績效考評等同于傳統(tǒng)績效考評。很多企業(yè)在實(shí)踐過程中只是經(jīng)過360°績效考評搜集到信息和職員獎懲或晉升聯(lián)絡(luò)在一起，而不是將未來績效改善作為她一個關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考評人為了影響考評結(jié)果而有意提供虛假信息。另外，職員們可能會消極地對待甚至抵制這一計(jì)劃。

2、考評以后沒有能夠?qū)⒖荚u結(jié)果反饋給被考評者。很多企業(yè)在進(jìn)行完成考評后不僅部隊(duì)職員進(jìn)行反饋，反而極力將其結(jié)果隱瞞，或束之高閣，僅僅將其看成管理層一個單方面方法來進(jìn)行，結(jié)果造成了管理人員和一般職員對這種管理方法誤解。有企業(yè)認(rèn)為職員知道了自己考評結(jié)果影響工作態(tài)度，然而大多職員全部還是期望知道自己結(jié)果。有位職員在離開了自己工作了近7年企業(yè)后，說了別有一番意味話：我來企業(yè)7年了，原來進(jìn)行考評是針對集體，我還能少許知道自己十二個月情況。結(jié)果實(shí)施了針對個人360°績效考評后，連這一點(diǎn)信息全部沒有了。自己干了十二個月，既沒有些人告訴我取得了哪些成績更沒有些人告訴存在哪些不足。

3、360°績效考評在實(shí)施時候沒有清楚界定目標(biāo)及實(shí)施細(xì)節(jié)。很多企業(yè)在沒有完全了解這種考評和本企業(yè)結(jié)合時就急忙啟用，結(jié)果造成了取得績效反饋職員往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)情況下，不得不自己去處理個人所取得績效反饋結(jié)果，從而造成在該過程結(jié)束以后并沒有制訂出績效改善目標(biāo)和行動方案。

三、推行360°績效考評提議

360°績效考評假如能夠真正落實(shí)，勢必對企業(yè)發(fā)展帶來好效果。

1、制訂正確實(shí)施方法，落實(shí)考評精髓。在實(shí)施360°績效考評過程當(dāng)中，應(yīng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來，而不能是因?yàn)榱餍芯湍M。因?yàn)檫@種考評本身就是一把雙刃劍，它對企業(yè)文化、價值觀管理理念有著對應(yīng)要求。假如企業(yè)職員有著高度參與感，內(nèi)部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考評制度就能取得良好極小，反而會對企業(yè)造成殺傷。同時對評價者進(jìn)行有效培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓評價者對被評價者職位角色有所了解，從而做出正確評價。

2、主動反饋考評結(jié)果。在進(jìn)行完成考評后，企業(yè)應(yīng)主動地將考評結(jié)果反饋給職員，指導(dǎo)其改善工作中不足之處，從而提升考評效率。

3、明確預(yù)期目標(biāo)并利用對應(yīng)評價指標(biāo)來對其實(shí)際效果進(jìn)行評價。企業(yè)在采取360°績效考評時候必需首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效考評中取得哪些收益或達(dá)成某種目標(biāo)，然后在實(shí)施以后還要設(shè)定一個具體時間表來對這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)情況進(jìn)行評價，從而明確考評目標(biāo)。

四、案例：廈門信達(dá)360°績效考評

廈門信達(dá)股份從1994年就開始實(shí)施360°績效考評，每十二個月做一定改善，至今已經(jīng)形成十分完善一套制度。每十二個月10—11月期間對企業(yè)中層干部、骨干人員進(jìn)行考評。具體方案是：考評對象為子企業(yè)負(fù)總以上人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個人述職，向考評小組提交一份個人述職匯報，然后是民主測評，經(jīng)過360°測評進(jìn)行考評。具體內(nèi)容包含：工作業(yè)績占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包含：計(jì)劃、組織能力、開拓業(yè)務(wù)能力、正確識才用人能力、自我學(xué)習(xí)提升能力、對下屬績效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、事件處理能力；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力包含法律政策水平、崗位相關(guān)知識（技能）、崗位責(zé)任負(fù)擔(dān)、崗位適應(yīng)性；品行手冊包含敬業(yè)精神和工作作風(fēng)、對企業(yè)忠誠、廉潔自律、個人道德修養(yǎng)等。考評小組由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。

MBO導(dǎo)向績效管理上傳日期：-01-23

作者：慕鳳麗MBO導(dǎo)向績效管理成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境營造到職員努力各方面確保。

經(jīng)營和管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一兩個方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴(kuò)張為手段和以提升經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，它往往只是由企業(yè)內(nèi)一部分人負(fù)擔(dān)，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提升運(yùn)行效率為目標(biāo)，它是對企業(yè)內(nèi)全部些人要求。

企業(yè)內(nèi)不一樣功效性質(zhì)業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不一樣程度要求。負(fù)擔(dān)經(jīng)營責(zé)任營銷組織，更多是要求保持經(jīng)營活力。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織長久建設(shè)。

MBO導(dǎo)向績效管理四個階段

目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向績效管理經(jīng)過對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵性指標(biāo)選擇，將考評過程和管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵步驟實(shí)施管理和控制基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充足調(diào)動營銷人員主動性和發(fā)明力，激發(fā)營銷組織經(jīng)營活力，從而實(shí)現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營統(tǒng)一。

計(jì)劃、指導(dǎo)、考評和激勵是MBO導(dǎo)向績效管理相互緊密聯(lián)絡(luò)四個階段，分別和目標(biāo)管理計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)和反饋四個階段相結(jié)合，不停地激勵營銷隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方向上努力，促進(jìn)個人能力成長，并使過程中管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段，而不僅僅是控制手段。

計(jì)劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理第一個步驟，是以目標(biāo)管理計(jì)劃階段為基礎(chǔ)目標(biāo)分解過程。目標(biāo)分解要求在確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。目標(biāo)設(shè)置要遵照SMART標(biāo)準(zhǔn)，即具體（special）、可衡量（measurable）、可達(dá)成（attainable）、相關(guān)（relevant）和有時限（time-based）。圖一是某銷售分企業(yè)目標(biāo)分解過程示意。

分解到各部門、各個員工工作計(jì)劃指標(biāo)，包含銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月考評指標(biāo)。這么將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月分解目標(biāo)作為考評指標(biāo)，能夠牽引營銷人員在完成目標(biāo)方向上努力，從而將每個營銷人員目標(biāo)和整個企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一。

目標(biāo)分解在溝通中完成后，就能夠完成考評用表設(shè)計(jì)了。

考評指標(biāo)能夠設(shè)固定指標(biāo)，和年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、職員滿意度（對各級營銷管理人員）和用戶滿意度（對員工）等；另外還能夠依據(jù)每個月具體情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評定指標(biāo)，在大規(guī)模職員培訓(xùn)或用戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評定等等。

考評指標(biāo)選擇要符合分層分類考評要求。分層考評能夠經(jīng)過對同一指標(biāo)設(shè)定不一樣采分標(biāo)準(zhǔn)來表現(xiàn)，因?yàn)閷Σ灰粯訉哟螤I銷人員有不一樣要求，層次越高，要求越高，如上表一級員工月銷售收入達(dá)成200萬就能夠得10分，而三級員工月銷售收入達(dá)成300萬才能夠得10分；分等考評是指對不一樣性質(zhì)職位選擇不一樣考評指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)營銷經(jīng)理考評指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費(fèi)用率和用戶滿意度等為主，而主管配送配送經(jīng)理考評指標(biāo)可能以發(fā)貨正確率、費(fèi)用率、車輛保養(yǎng)等為主。表二是某銷售分企業(yè)某月考評用表示意圖。

目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績效管理開始，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，適時跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行合適地指導(dǎo)是確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵步驟。首先是目標(biāo)分解過程中指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)路徑和方案進(jìn)行探討，充足估量可能出現(xiàn)問題。經(jīng)過對問題分析，上級能夠進(jìn)行針對性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。

其次是在計(jì)劃實(shí)施過程中，對關(guān)鍵步驟加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)覺問題并加以糾正，以確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵步驟控制和指導(dǎo)能夠經(jīng)過每日、每七天例會定時進(jìn)行，也能夠依據(jù)對特殊事件關(guān)鍵跟蹤進(jìn)行，如在關(guān)鍵用戶開發(fā)過程中關(guān)鍵關(guān)注。

所以說，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績效管理關(guān)鍵一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵步驟跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵步驟跟蹤和指導(dǎo)，能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理和控制，立即發(fā)覺問題并給予糾正，避免因小失大，從而真正實(shí)現(xiàn)組織有效管理和控制和提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)一。

考評步驟不是僅僅對照考評用表進(jìn)行打分過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會議、述職會議，對各項(xiàng)考評結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并提出推廣和改善方法?？荚u結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充足而公開信息交流。

考評指標(biāo)盡可能采取量化指標(biāo)，對不能量化指標(biāo)考評應(yīng)盡可能吸納相關(guān)部門意見，采取最少360度考評方法，努力爭取考評客觀公正性。如對部門主管團(tuán)體建設(shè)指標(biāo)考評，能夠吸納本部門職員、主管本人、部門上級、和該部門有協(xié)作部門主管等相關(guān)方面不一樣權(quán)重打分。表三是某銷售分企業(yè)考評示意公布圖。

考評結(jié)果能夠直接和職員經(jīng)濟(jì)激勵方法如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也能夠直接和非經(jīng)濟(jì)激勵方法如榮譽(yù)、工作條件改善、提供發(fā)展機(jī)會等相聯(lián)絡(luò)。

將職員考評結(jié)果和工資、獎金等經(jīng)濟(jì)獎勵方法相結(jié)合。首先是要依據(jù)營銷人員不一樣層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營銷組織薪等、薪級分布。即依據(jù)企業(yè)分層分類考評示意圖設(shè)計(jì)工資薪等、薪級分布。表四是某銷售分企業(yè)薪等、薪級分布圖。

在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級分布基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果和職員工資、獎金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵目標(biāo)。不一樣層次營銷人員其薪級分布不一樣，工資組成也有差異，如業(yè)務(wù)人員薪酬組成包含基礎(chǔ)工資、績效工資和年度獎金，績效獎金關(guān)鍵決定于銷售計(jì)劃完成率；區(qū)域經(jīng)理薪酬組成包含基礎(chǔ)工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金和銷售計(jì)劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地和團(tuán)體氣氛、和相關(guān)部門協(xié)作等組織建設(shè)相關(guān)。

除了經(jīng)濟(jì)激勵方法外，企業(yè)還能夠依據(jù)考評結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)激勵方法。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)成S或連續(xù)三個月考評成績超出A，除能夠提升薪級外，還能夠給榮譽(yù)上獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位機(jī)會等。

成功實(shí)施基礎(chǔ)

MBO導(dǎo)向績效管理成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境營造到職員努力各方面確保。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，職員有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性規(guī)范和程序，從政策上確保MBO導(dǎo)向績效管理制度連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不停優(yōu)化。另外，考評指標(biāo)設(shè)置要依據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采取固定性指標(biāo)，對特殊階段或特殊市場采取臨時促銷活動、用戶開發(fā)等評價指標(biāo)；對不一樣性質(zhì)、不一樣層次