企業(yè)人力資源管理師之一級(jí)人力資源管理師題庫(kù)及答案

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單選題（共60題）1、作為職業(yè)活動(dòng)內(nèi)在的道德準(zhǔn)則，“忠誠(chéng)”的本質(zhì)要求是（）。A.忠誠(chéng)職責(zé)，尋求最佳B.服從領(lǐng)導(dǎo)，遵紀(jì)守法C.敢于奉獻(xiàn)，不懼安危D.克制欲求，老實(shí)本分【答案】B2、因?yàn)樵谕顿Y期間無(wú)法工作而放棄的收入屬于人力資本的（）。A.有形支出B.資本投人C.無(wú)形支出D.心理?yè)p失【答案】C3、(2016年5月)（）不屬于量化分析錄用決策方法。A.能位匹配法B.主觀判斷法C.綜合加權(quán)法D.立即排除法【答案】B4、在非典型肺炎傳播時(shí)間，聽(tīng)信謠言囤積板藍(lán)根、消毒水的行為是受到了（）。A.直線型B.權(quán)威型C.從眾型D.自我中心型【答案】C5、(2016年5月)最早創(chuàng)建工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的是（）。A.歐文B.泰勒C.梅奧D.芒期特伯格【答案】A6、“誠(chéng)信”的特征包括（）A.通識(shí)性、智慧性、止損性、資質(zhì)性B.通達(dá)性、知識(shí)性、破損性、對(duì)等性C.適應(yīng)性、差異性、契約性、功利性D.通識(shí)性、簡(jiǎn)約性、價(jià)值性、資源性【答案】A7、列出考核項(xiàng)目，將相關(guān)候選人逐一進(jìn)行對(duì)比，評(píng)出優(yōu)秀者，并確定晉升人選，是指（）。A.成對(duì)比較法B.比較排列法C.配對(duì)比較法D.評(píng)價(jià)中心法【答案】C8、(2018年5月)依托型職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)不包括()A.管理層次少,工作效率高B.集團(tuán)公司對(duì)待成員企業(yè)更公平公正C.集團(tuán)公司具備較大權(quán)威,容易指揮成員企業(yè)的工作D.集團(tuán)公司總經(jīng)理和各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉,容易開(kāi)展工作【答案】B9、集團(tuán)高層參與戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制的人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的模式是（）。A.指令型B.變革型C.合作型D.文化型【答案】C10、符合職業(yè)道德規(guī)范“公道”的基本要求的做法是（）。A.輕重緩急一個(gè)樣B.待遇高低一般齊C.遵守制度一致化D.獎(jiǎng)勵(lì)懲罰一刀切【答案】C11、(2015年11月)商店無(wú)人光顧，售貨員無(wú)所事事所承受的壓力來(lái)自于（）A.角色模糊B.角色沖突C.任務(wù)欠載D.人際關(guān)系【答案】C12、在我國(guó)，()不宜通過(guò)集體協(xié)商的方式?jīng)Q定。A.工作時(shí)間B.休息休假C.勞動(dòng)安全衛(wèi)生D.最低工資標(biāo)準(zhǔn)【答案】B13、()認(rèn)為應(yīng)聘者都有一個(gè)工資的心理底線。A.信號(hào)工資理論B.薪酬差異理論C.保留工資理論D.勞動(dòng)力成本理論【答案】C14、從個(gè)人層面上看，學(xué)習(xí)型組織有助于（）。A.促進(jìn)組織中形成員工之間探討和對(duì)話(huà)的氛圍B.鼓勵(lì)員工共同合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力C.建立學(xué)習(xí)及共享系統(tǒng)，促使成員邁向共同愿景D.促進(jìn)組織與環(huán)境相適應(yīng)，更好為社會(huì)及大眾服務(wù)【答案】A15、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)通過(guò)專(zhuān)家打分確立，相關(guān)專(zhuān)家不包括（）。A.工會(huì)代表B.企業(yè)外專(zhuān)家C.企業(yè)的技術(shù)人員D.企業(yè)的中高層管理人員【答案】A16、（）中企業(yè)大學(xué)對(duì)外主要是利潤(rùn)中心。A.指導(dǎo)型組織模式B.合作型組織模式C.獨(dú)立型組織模式D.戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式【答案】C17、作為職業(yè)道德規(guī)范的“誠(chéng)信"，其特征是（）。A.通識(shí)性、智慧性、止損性、資質(zhì)性B.知識(shí)性、智慧性、破損性、資質(zhì)性C.知識(shí)性、益智性、對(duì)等性、資本性D.通識(shí)性、合約性、平等性、資源性【答案】A18、春節(jié)期間，家家戶(hù)戶(hù)放鞭炮，如果你是負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的社區(qū)管理人員，發(fā)現(xiàn)有居民未按市政府要求在規(guī)定時(shí)間和地點(diǎn)燃放鞭炮,你會(huì)（）。A.按照規(guī)定給予處罰B.勸導(dǎo)C.只要覺(jué)得沒(méi)有危險(xiǎn)，可以讓居民燃放D.向上級(jí)反映【答案】B19、“總體而言，您對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理工作：A非常滿(mǎn)意B滿(mǎn)意C不滿(mǎn)意”這是績(jī)效管理評(píng)估問(wèn)卷的（）部分。A.基本信息B.問(wèn)卷說(shuō)明C.主體部分D.意見(jiàn)征詢(xún)【答案】C20、()對(duì)解決一般性問(wèn)題、老問(wèn)題是有效的。A.習(xí)慣性思維B.直線性思維C.從眾性思維D.書(shū)本型思維【答案】A21、職業(yè)生涯面談一般由（）或精神導(dǎo)師來(lái)對(duì)員工實(shí)施。A.高層經(jīng)理B.外聘咨詢(xún)專(zhuān)家C.員工的直接上級(jí)D.人力資源部門(mén)的專(zhuān)職人員【答案】D22、績(jī)效考評(píng)最主要的作用是作為（）環(huán)節(jié)的決策依據(jù)。A.職位變動(dòng)與解雇B.人員調(diào)配C.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)D.薪酬福利【答案】D23、適合激烈變化的工作環(huán)境的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論是（）。A.同因素理論B.激勵(lì)推廣理論C.認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論D.環(huán)境限制理論【答案】B24、(2016年11月)EVA的考評(píng)指標(biāo)是（）。A.單一且連續(xù)的B.多樣且連續(xù)的C.單一且不連續(xù)的D.多樣且不連續(xù)的【答案】A25、EVA的“4M”體系不包括（）A.考評(píng)體系B.管理體系C.行動(dòng)方案D.理念體系【答案】C26、工傷認(rèn)定結(jié)束后，社會(huì)保險(xiǎn)行政部門(mén)應(yīng)將工傷認(rèn)定的相關(guān)資料保存（）年。A.15B.20C.50D.60【答案】C27、最常見(jiàn)的福利計(jì)劃模式是（）A.市場(chǎng)領(lǐng)先型B.市場(chǎng)匹配型C.市場(chǎng)落后型D.市場(chǎng)混合型【答案】B28、（）和員工流動(dòng)率成正比。A.員工工作滿(mǎn)意度B.員工家庭的生活平衡感C.員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)D.員工對(duì)其在企業(yè)外未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)【答案】D29、(2018年5月)()集團(tuán)總部的集權(quán)程度最高。A.運(yùn)作型B.資本運(yùn)營(yíng)型C.戰(zhàn)略型D.財(cái)務(wù)管控型【答案】A30、學(xué)習(xí)型組織五階段模型的提出者是()。A.鮑爾·沃爾納B.佛朗西斯·赫瑞比C.約翰·瑞定D.彼得·圣吉【答案】A31、(2018年5月)工會(huì)組織員工進(jìn)行職業(yè)技能大賽,這屬于工會(huì)的()職能。A.教育B.建設(shè)C.參與D.維護(hù)職工合法權(quán)益【答案】A32、(2016年5月)在短期工資決定模型中，集體談判的實(shí)際交涉區(qū)是（）之間的區(qū)域。A.工會(huì)的上限和雇主的下限B.工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)和雇主的下限C.工會(huì)的上限和雇主的堅(jiān)持點(diǎn)D.工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)和雇主的堅(jiān)持點(diǎn)【答案】D33、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的四大環(huán)節(jié)不包括（）。A.培訓(xùn)需求分析B.培訓(xùn)成本控制C.培訓(xùn)活動(dòng)組織D.培訓(xùn)效果評(píng)估【答案】B34、(2017年5月)雙因素理論中，（）屬于保健因素A.薪酬B.成就感C.工作豐富化D.承擔(dān)責(zé)任【答案】A35、(2017年11月)()是指每個(gè)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量。A.責(zé)任鏈B.管理層級(jí)C.控制幅度D.員工人數(shù)【答案】C36、(2016年5月)自己懶于思考，人云亦云，這屬于（）思維障礙。A.習(xí)慣型B.從眾型C.權(quán)威型D.麻木型【答案】B37、(2015年5月)等利潤(rùn)曲線是一條由一系列（）組合形成的軌跡。A.工資和生產(chǎn)率B.利潤(rùn)和生產(chǎn)率C.工資和雇用量D.利潤(rùn)和雇用量【答案】C38、薪酬戰(zhàn)略的（）與績(jī)效考核結(jié)果關(guān)系最大。A.效率目標(biāo)B.公平目標(biāo)C.合法目標(biāo)D.保障目標(biāo)【答案】A39、注重發(fā)揮絕大部分員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的企業(yè)通常采?。ǎ?。A.市場(chǎng)策略B.參與策略C.投資策略D.吸引策略【答案】B40、(2018年5月)沙盤(pán)推演法的特點(diǎn)不包括（）。A.場(chǎng)景能激發(fā)被試者的興趣B.直觀展示被試者的真實(shí)水平C.考官與被試者之間可實(shí)現(xiàn)互動(dòng)D.被試者能獲得身臨其境體驗(yàn)【答案】C41、在職業(yè)指導(dǎo)中，影響最大、得到最廣泛認(rèn)可的職業(yè)人格量表是（）。A.科特爾16項(xiàng)人格因素問(wèn)卷B.梅耶爾斯的人格特質(zhì)量表C.庫(kù)德的職業(yè)愛(ài)好調(diào)查表D.霍蘭德的職業(yè)自我探索量表【答案】D42、因?yàn)樵谕顿Y期間無(wú)法工作而放棄的收入屬于人力資本的（）。A.有形支出B.資本投入C.無(wú)形支出D.心理?yè)p失【答案】C43、“二雄分立”或“三足鼎立”違背了集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（）。A.系統(tǒng)原理B.核心原理C.能級(jí)原理D.協(xié)作制衡原理【答案】B44、“消耗——生產(chǎn)——再消耗——再生產(chǎn)”體現(xiàn)了人力資本的（）A.創(chuàng)造B.能動(dòng)性C.累積性D.收益遞增性【答案】C45、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法中，需要在（）階段讓各個(gè)成員進(jìn)入角色。A.被試熱身B.實(shí)戰(zhàn)模擬C.熟悉游戲規(guī)則D.考官初步講解【答案】C46、企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)部門(mén)如采用（），則培訓(xùn)師要承擔(dān)培訓(xùn)專(zhuān)家和職能專(zhuān)家兩個(gè)角色。A.學(xué)院模式B.客戶(hù)模式C.矩陣模式D.直線模式【答案】C47、下列關(guān)于集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)的理解有誤的是()。A.總部的功能定位和總部結(jié)構(gòu)不是一成不變的B.主要發(fā)展變化的趨勢(shì)有三方面C.對(duì)于不同的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，總部具體功能的側(cè)重點(diǎn)存在很大差異D.用行政劃撥方式組建的集團(tuán)，首要的總部職能是提高領(lǐng)導(dǎo)水平【答案】D48、（）和員工流動(dòng)率成正比。A.員工工作滿(mǎn)意度B.員工家庭的生活平衡感C.員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)D.員工對(duì)其在企業(yè)外未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)【答案】D49、(2017年11月)相比銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)，生產(chǎn)類(lèi)企業(yè)平衡計(jì)分卡中（）的權(quán)重占比較大。A.財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)B.客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)C.內(nèi)部流程類(lèi)指標(biāo)D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)【答案】A50、如果員工的績(jī)效考核為A(優(yōu)秀），對(duì)應(yīng)的比較比率比較低，則（）。A.員工應(yīng)該漲工資，且漲幅較大B.員工應(yīng)該漲工資，但漲幅較小C.員工的工資應(yīng)該維持現(xiàn)狀D.員工應(yīng)該小幅地降低工資【答案】A51、PRI主要是從（）中歸納總結(jié)提煉出來(lái)的。A.企業(yè)戰(zhàn)略B.部門(mén)職責(zé)C.工作說(shuō)明書(shū)D.勝任特征模型【答案】C52、（）具有高任務(wù)具體性、非公司具體性和低行業(yè)具體性。A.元?jiǎng)偃翁卣鰾.行業(yè)運(yùn)用勝任特征C.標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征D.行業(yè)技術(shù)勝任特征【答案】C53、企業(yè)年金屬于（）。A.非工作日福利B.法定保險(xiǎn)福利C.員工補(bǔ)充保險(xiǎn)福利D.補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)項(xiàng)目【答案】C54、銷(xiāo)售型企業(yè)的服務(wù)態(tài)度、客戶(hù)投訴指標(biāo)適宜采用（）的方式。A.年度考評(píng)B.半年度考評(píng)C.季度考評(píng)D.月度考評(píng)【答案】D55、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的第三個(gè)層面是（）。A.舉一反三B.融會(huì)貫通C.自我管理D.依樣畫(huà)瓢式應(yīng)用【答案】B56、(2016年11月)股票期權(quán)和期股的區(qū)別不包括（）。A.購(gòu)買(mǎi)時(shí)間不同B.激勵(lì)對(duì)象不同C.獲取方式不同D.約束機(jī)制不同【答案】B57、影響培訓(xùn)文化氛圍營(yíng)造的因素不包括（）。A.受訓(xùn)者的文化水平B.學(xué)習(xí)氛圍C.學(xué)習(xí)意愿D.參與意愿【答案】A58、人腦通過(guò)形象化的概括作用對(duì)頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動(dòng)指的是()。A.輻射思維B.想象思維C.聯(lián)想思維D.收斂思維【答案】B59、可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或一些非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)的團(tuán)隊(duì)類(lèi)型是（）A.合作團(tuán)隊(duì)B.流程團(tuán)隊(duì)C.平行團(tuán)隊(duì)D.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)【答案】C60、()具有低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性。A.元?jiǎng)偃翁卣鰾.行業(yè)通用勝任特征C.組織內(nèi)部勝任特征D.行業(yè)技術(shù)勝任特征【答案】B多選題（共45題）1、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)有()。A.服務(wù)功能外包B.總部組織結(jié)構(gòu)不斷精簡(jiǎn)C.戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化D.提高總部影響力E.提高集團(tuán)綜合效應(yīng)【答案】ABCD2、PRI是根據(jù)（）歸納提練而成的指標(biāo)A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.崗位職責(zé)C.工作內(nèi)容D.工作能力要求E.崗位任職條件【答案】BC3、非工作日福利包括（）。A.公休假日B.法定假日C.帶薪休假D.人壽保險(xiǎn)E.企業(yè)年金【答案】ABC4、影響銷(xiāo)售渠道選擇的因素有（）。A.產(chǎn)品因素B.市場(chǎng)因素C.社會(huì)因素D.企業(yè)因素E.中間商的特性【答案】ABD5、下列說(shuō)法正確的是（）。A.薪酬策略要體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀B.物價(jià)上漲會(huì)提高員工對(duì)薪酬的期望值C.工作崗位價(jià)值往往和員工的績(jī)效獎(jiǎng)金密切相關(guān)D.競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)比壟斷行業(yè)更有能力提高員工薪酬E.以投資促進(jìn)發(fā)展的公司的薪酬水平一般高于市場(chǎng)平均值水平【答案】AB6、我國(guó)在經(jīng)濟(jì)周期與兩種勞動(dòng)參與假說(shuō)中將勞動(dòng)力分為（）。A.一級(jí)勞動(dòng)人B.二級(jí)勞動(dòng)人C.三級(jí)勞動(dòng)人D.四級(jí)勞動(dòng)人E.五級(jí)勞動(dòng)人【答案】AB7、關(guān)于沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)評(píng)法,下列說(shuō)法正確的有（）。A.測(cè)評(píng)成本低B.有嚴(yán)格唯一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)C.能考察被試者的綜合能力D.被試者之向可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)E.能一次性對(duì)大量的被試者進(jìn)行評(píng)估【答案】CD8、康奈爾大學(xué)研究者提出的人力資源管理策略包括（）A.發(fā)展策略B.參與策略C.吸引策略D.創(chuàng)新策略E.投資策略【答案】BC9、卡內(nèi)塞曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你知道是什么原因使你沒(méi)有成為白癡嗎？其實(shí)不是什么了不起的東西，只不過(guò)是你甲狀腺中的碘而已，價(jià)值不高，才五分錢(qián)，如果別人割開(kāi)你的甲狀腺，取出一點(diǎn)點(diǎn)碘，你就變成一個(gè)白癡?！边@句話(huà)的意思是（）。A.平時(shí)司空見(jiàn)慣，習(xí)以為常的事物，有時(shí)是至關(guān)重要的B.事物總是相互轉(zhuǎn)化的，聰明的人有可能變成白癡C.如果有人給你搞點(diǎn)破壞，你就會(huì)遇到致命危險(xiǎn)D.團(tuán)結(jié)合作是一個(gè)組織和個(gè)人成功的基本保障【答案】CD10、關(guān)于EVA，下列說(shuō)法正確的是（）A.各國(guó)經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算方法基本一致B.EVA的指標(biāo)設(shè)計(jì)要傾向于企業(yè)的短期目標(biāo)C.EVA構(gòu)架下的管理可以有效避免會(huì)計(jì)利潤(rùn)泡沫D.建立基于EVA的激勵(lì)制度，可以將股東和管理者的利益統(tǒng)一起來(lái)E.通過(guò)EVA可以建立起一個(gè)靈活的、多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)體系【答案】CD11、人力資本管理中對(duì)（）的管理較為困難。A.高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才B.管理人才C.高級(jí)技術(shù)人才D.—線生產(chǎn)人員E.輔助性工作人員【答案】ABC12、一般而言，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員（）。A.薪酬水平相對(duì)比較穩(wěn)定B.浮動(dòng)工資部分的比例較高C.固定工資和員工的能力水平相關(guān)D.總體薪酬水平和公司的平均工資保持一致E.相對(duì)其他職業(yè)，比較適合股權(quán)激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)模式【答案】A13、(2018年5月)關(guān)于部門(mén)平衡計(jì)分卡,下列說(shuō)法正確的有()A.財(cái)務(wù)方面指標(biāo)權(quán)重占比最高B.客戶(hù)也可以是組織內(nèi)部客戶(hù)C.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的指標(biāo)不是必要的D.部門(mén)平衡計(jì)分卡是個(gè)人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)E.部門(mén)績(jī)效目標(biāo)主要來(lái)自于組織目標(biāo)的承接和分解【答案】BD14、在構(gòu)建培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的培訓(xùn)激勵(lì)子機(jī)制時(shí)，企業(yè)（）。A.要在課程的設(shè)計(jì)上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者的工作需要、工作實(shí)際密切相關(guān)B.要激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情并增強(qiáng)受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心C.要制定明確的行動(dòng)計(jì)劃D.要做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作E.可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識(shí)或技能掛鉤【答案】ABD15、績(jī)效反饋面談（）。A.面談的重點(diǎn)在于向員工宣講考核結(jié)果B.通過(guò)正面反饋，關(guān)注和肯定被考核者的長(zhǎng)處C.與被考核者討論每項(xiàng)工作目標(biāo)的考評(píng)結(jié)果D.最好不要讓被考核者發(fā)表意見(jiàn)，以免影響核對(duì)考評(píng)結(jié)果E.針對(duì)考核結(jié)果，與被考核者協(xié)商未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃【答案】BC16、邊際生產(chǎn)力工資理論中的靜態(tài)社會(huì)所具備的特征包括（）。A.政府要控制工資水平B.顧客的愛(ài)好和工藝的狀態(tài)無(wú)變化C.每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是未知的D.同行業(yè)人員具有多標(biāo)準(zhǔn)工資率E.同行業(yè)人員只有單一工資率【答案】B17、馬斯洛需求理論包括()。A.生理需要B.安全需要C.社會(huì)的需要D.自尊的需要E.自我實(shí)現(xiàn)的需要【答案】ABCD18、(2015年5月)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括（）的指標(biāo)。A.評(píng)價(jià)員工能力B.評(píng)價(jià)營(yíng)業(yè)過(guò)程C.評(píng)價(jià)售后服務(wù)過(guò)程D.評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力E.評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作【答案】AD19、（）屬于對(duì)勞動(dòng)力的供給模型修正的理論。A.薪酬差異理論B.效率工資理論C.保留工資理論D.崗位競(jìng)爭(zhēng)理論E.工資效益理論【答案】CD20、在戰(zhàn)略性績(jī)效管理模型中,戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)包括(A.戰(zhàn)略B.使命C.績(jī)效計(jì)劃D.組織文化E.核心價(jià)值觀【答案】AB21、績(jī)效棱鏡的管理框架包括（）。A.愿景B.戰(zhàn)略C.流程D.利益相關(guān)者的需求E.利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)【答案】BC22、失業(yè)給經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與社會(huì)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響，包括（）負(fù)面影響。A.物質(zhì)的B.家庭的C.社會(huì)的D.安全的E.精神的【答案】ABC23、團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金常用的分配方法包括（）。A.團(tuán)隊(duì)成員平均分配B.由團(tuán)隊(duì)主管任意分配C.根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配D.根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的年齡、資料進(jìn)行分配E.以團(tuán)隊(duì)成員基本薪酬為基數(shù)進(jìn)行分配【答案】AC24、從生理角度進(jìn)行壓力反應(yīng)導(dǎo)向管理的措施有（）。A.冥想B.認(rèn)知評(píng)價(jià)C.生物反饋訓(xùn)練D.放松訓(xùn)練E.尋求心理咨詢(xún)師支持【答案】ACD25、公文筐測(cè)試的缺點(diǎn)包括（）。A.測(cè)試試題的編寫(xiě)、實(shí)施和評(píng)分的投入較大B.被試者之間的表現(xiàn)可能會(huì)相互影響C.試題的行業(yè)性和專(zhuān)業(yè)性會(huì)影響被試者的發(fā)揮D.參加測(cè)試的人數(shù)不能過(guò)多，要控制在20以?xún)?nèi)E.如果用于外部招聘測(cè)試，試題對(duì)被試者的發(fā)揮影響較大【答案】AC26、(2017年5月)構(gòu)建勝任特征模型時(shí)，定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用（）A.問(wèn)卷調(diào)查法B.行為事件訪談法C.全方位評(píng)價(jià)法D.專(zhuān)家小組討論法E.工作崗位分析法【答案】D27、期望理論認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)取決于（）。A.效價(jià)B.工具C.興趣D.期望E.績(jī)效【答案】ABD28、構(gòu)建崗位勝任特征模型定性研究的主要方法有()。A.編碼辭典法B.專(zhuān)家評(píng)分法C.頭腦風(fēng)暴法D.T檢驗(yàn)分析E.相關(guān)分析【答案】ABC29、(2015年11月)關(guān)于職業(yè)錨，下列說(shuō)法正確的是（）。A.是固定不變的B.不可能提前進(jìn)行預(yù)測(cè)C.產(chǎn)生于職業(yè)生涯早期階段D.能幫助工作者更好地進(jìn)行職業(yè)定位E.是自身才干、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀的體現(xiàn)【答案】BCD30、(2017年5月)關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議的訴訟時(shí)效，下列說(shuō)法正確的有（）A.訴訟時(shí)效期間以日計(jì)算B.訴訟時(shí)效從當(dāng)事人收到仲裁裁決次日起開(kāi)始計(jì)算C.訴訟時(shí)效滿(mǎn)的最后一日是節(jié)假日，以節(jié)假日為工作期間屆滿(mǎn)的日期D.訴訟時(shí)效不包括在途時(shí)間，訴訟文書(shū)在期間滿(mǎn)前交郵的，不算過(guò)期E.訴訟時(shí)效的計(jì)算適用民事訴訟法及其他法律有關(guān)期間計(jì)算規(guī)則的規(guī)定【答案】BD31、(2016年5月)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)與部門(mén)績(jī)效考評(píng)的差別主要是（）。A.和團(tuán)隊(duì)績(jī)效相比，部門(mén)績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)更清晰B.部門(mén)績(jī)效考評(píng)更關(guān)注結(jié)果，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)更關(guān)注過(guò)程C.和團(tuán)隊(duì)績(jī)效相比，部門(mén)績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系更緊密D.部門(mén)績(jī)效考評(píng)只針對(duì)個(gè)人，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)主要針對(duì)團(tuán)隊(duì)E.部門(mén)績(jī)效考評(píng)偏重對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)【答案】B32、績(jī)效面談的類(lèi)型包括（）。A.單向勸導(dǎo)式面談B.單向傾聽(tīng)式面談C.雙向傾聽(tīng)式面談D.解決問(wèn)題式面談E.綜合式績(jī)效面談【答案】ACD33、(2017年5月)成熟曲線的作用包括（）A.決定員工的薪酬結(jié)構(gòu)B.決定員工的工作安排C.決定員工的薪酬構(gòu)成D.作為工資調(diào)整的依據(jù)E.明確企業(yè)工薪水平的市場(chǎng)地位【答案】D34、在以刺激為基礎(chǔ)的模式中，（）屬于組織結(jié)構(gòu)與氣候的壓力源。A.角色模糊B.時(shí)間壓力C.工作太復(fù)雜D.決策中缺乏參與E.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作限制太多【答案】D35、公文筐測(cè)試的缺點(diǎn)包括（）。A.評(píng)分比較困難B.被試者能力受到口頭表達(dá)能力的限制C.被試者之間的互動(dòng)也會(huì)影響部分被試者的表現(xiàn)D.試題的行業(yè)性和專(zhuān)業(yè)性會(huì)影響被試者的發(fā)揮E.測(cè)試試題的編寫(xiě)、實(shí)施和評(píng)分的投入較大【答案】AD36、下列有關(guān)績(jī)效管理的說(shuō)法正確的有（）。A.是工作分析的基礎(chǔ)B.能確定不同職位的勝任能力C.為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)D.為人員配置提供了依據(jù)E.為薪酬調(diào)整提供了依據(jù)【答案】CD37、(2015年5月)平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在（）。A.外部衡量和內(nèi)部衡量之內(nèi)的平衡B.制度衡量和流程衡量之間的平衡C.定量衡量和定性衡量之量的平衡D.員工評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)之間的平衡E.短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡【答案】AC38、選擇晉升對(duì)象時(shí)，應(yīng)依據(jù)的選拔標(biāo)準(zhǔn)有（）A.工作業(yè)績(jī)B.工作態(tài)度C.工作能力D.崗位適應(yīng)性E.資歷情況【答案】ABCD39、管理信息系統(tǒng)文檔管理的主要工作包括（）。A.文檔管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化B.保證文檔管理的人員穩(wěn)定和交接有序C.維護(hù)文檔的一致性D.維護(hù)文檔的可追溯性E.文檔管理的系統(tǒng)化和科學(xué)化【答案】ABCD40、馬斯洛的需求理論有那幾個(gè)層次（）。A.生存需求B.安全需求C.社交需求D.尊重需求E.自我實(shí)現(xiàn)【答案】ABCD41、(2016年11月)沙盤(pán)推演法的主要特點(diǎn)包括（）。A.場(chǎng)景能激發(fā)被試者興趣B.被試者之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)C.考察內(nèi)容范圍十分廣泛D.能考察被試者的綜合能力E.被試者能力發(fā)揮受書(shū)面表達(dá)能力限制【答案】ABD42、勝任特征（）。A.可衡量B.可以區(qū)別優(yōu)秀和普通C.強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)的掌握D.無(wú)法在個(gè)體之間比較E.不包括對(duì)組織的要求【答案】AB43、對(duì)突發(fā)事件的處理對(duì)策包括（）。A.逃避B.評(píng)估C.控制D.解決E.應(yīng)變【答案】BCD44、(2015年5月)提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)應(yīng)當(dāng)提交的材料包括（）A.工傷認(rèn)定申請(qǐng)表B.單位關(guān)于工傷認(rèn)定的規(guī)定C.其他現(xiàn)場(chǎng)證明人的書(shū)面證明材料D.與用人單位存在勞動(dòng)關(guān)系的證明材料E.醫(yī)療診斷證明或者職業(yè)病診斷證明書(shū)【答案】AD45、人力資源開(kāi)發(fā)的具體目標(biāo)，包括（）。A.個(gè)體人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)B.企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)C.勞動(dòng)人事部門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)D.教育部門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)E.衛(wèi)生醫(yī)療部門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)【答案】BCD大題（共18題）一、9、【文件九】類(lèi)別：電子郵件來(lái)件人：柯琳琳普華金融應(yīng)用職業(yè)技術(shù)學(xué)校校長(zhǎng)接收人：郭子明人力資源部部長(zhǎng)郭部長(zhǎng)：關(guān)于我們學(xué)校教職員工的薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題想與您探討一下。在我們學(xué)校，薪酬與崗位等級(jí)直接相關(guān)，我們的管理崗位是從3級(jí)到8級(jí)，而教學(xué)崗位是從1級(jí)到4級(jí)。如果一個(gè)教師沒(méi)有進(jìn)入管理崗位，就算教學(xué)質(zhì)量再好，薪酬也會(huì)低于大多數(shù)管理崗位，我覺(jué)得這個(gè)模式不利于優(yōu)秀教師的保留和激勵(lì)。我們是否可以仿照大學(xué)的薪酬機(jī)制，在現(xiàn)有崗位體系的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一套職稱(chēng)體系，這樣可以為教學(xué)質(zhì)量高的教師提供更廣闊的薪酬提升空間，更有利于保留優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)教師的教學(xué)積極性。此事想與您盡快商議，您大概什么時(shí)候有時(shí)間?柯琳琳文件九的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)口面談【答案】1．明確薪酬結(jié)構(gòu)在整體薪酬管理上的定位，準(zhǔn)確估計(jì)其各種相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，進(jìn)而把握薪酬結(jié)構(gòu)的研究方向。2．薪酬結(jié)構(gòu)的主要研究方法是從薪酬制度評(píng)價(jià)的角度來(lái)檢驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)。3．薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)問(wèn)題是工作分析和工作評(píng)價(jià)，據(jù)此對(duì)職務(wù)等級(jí)和價(jià)值具有較為準(zhǔn)確的定義和界定。4．薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性關(guān)聯(lián)因素及本質(zhì)意義是人才與成本的關(guān)系，以把握薪酬管理整體問(wèn)題的界限。堅(jiān)持兩個(gè)影響因素的分析，既吸納好的人才，又能夠有效控制人工成本。對(duì)于整個(gè)集團(tuán)人工成本管理進(jìn)行分析，把握內(nèi)部基本情況，有的放矢地設(shè)計(jì)薪酬方案。即：(1)掌握管理的支持理論：①保留工資理論；②勞動(dòng)力成本理論；③崗位競(jìng)爭(zhēng)理論。(2)調(diào)查人工成本在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核算中的作用及控制體制。5．建議遵循薪酬戰(zhàn)略原則(薪酬戰(zhàn)略的三大目標(biāo)四大方面內(nèi)容)，制定適當(dāng)?shù)男匠暾?，挑選恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?．注意影響薪酬戰(zhàn)略的因素，全面分析，正確判斷。對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。當(dāng)然，企業(yè)的財(cái)務(wù)承受能力也是必須考慮的因素。在詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，才能夠梳理出正確的結(jié)論。7．管理崗位和教學(xué)崗位級(jí)別不一樣，是由于工作的性質(zhì)不一樣。并不一定級(jí)別要一樣才能判斷和體現(xiàn)工作的價(jià)值。8．應(yīng)該分辨薪酬水平與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系，為薪酬結(jié)構(gòu)奠定好的基礎(chǔ)。9．應(yīng)該調(diào)查并建立高水平人才的引進(jìn)機(jī)制體系及留住人才的對(duì)應(yīng)體系，貫徹雙因素原則。10．對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人工成本管理進(jìn)行分析，把握基礎(chǔ)的人工成本結(jié)果。11．薪酬(結(jié)構(gòu))方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該依照薪酬戰(zhàn)略要求，全面實(shí)施評(píng)價(jià)體系。編制切實(shí)可行的薪酬體系。即：注意非貨幣性的薪酬內(nèi)容及其作用，有效合理地認(rèn)識(shí)本企業(yè)可能的支付能力，建立薪酬管理中競(jìng)爭(zhēng)預(yù)案的機(jī)制，并落實(shí)薪酬策略和模式。12．根據(jù)薪酬戰(zhàn)略的總目標(biāo)和任務(wù)，薪酬策略應(yīng)該是混合型策略。跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類(lèi)型時(shí)，更具有靈活性。例如，有些企業(yè)根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬策略，中高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級(jí)技能人員的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場(chǎng)平均水平?；蛘撸鼈兏鶕?jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。但基本工資和績(jī)效工資略低于市場(chǎng)平均水平，而激勵(lì)工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。二、3、A公司是一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2010年。成立之初，人力資源部根據(jù)公司自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了未來(lái)三年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預(yù)測(cè)以及各項(xiàng)人力資源成本的核算等內(nèi)容。同時(shí)還建立了人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，詳細(xì)記錄了與人力資源有關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。例如公司每年都對(duì)員工滿(mǎn)意度進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查項(xiàng)目涉及工作負(fù)荷量、工作環(huán)境、人際關(guān)系以及薪酬福利項(xiàng)目等內(nèi)容；調(diào)查使用5點(diǎn)計(jì)分，1分非常不滿(mǎn)意，2分為不滿(mǎn)意，3分為一般，4分為滿(mǎn)意，5分為非常滿(mǎn)意。公司成立三年來(lái)員工滿(mǎn)意度的平均分第一年為3.8、第二年為3.5、第三年為3.4.此外公司還有針對(duì)員工離職率的統(tǒng)計(jì)分析，數(shù)據(jù)顯示員工第一年、第二年和第三年的主動(dòng)離職率分別為30%、15%和8%?，F(xiàn)在公司希望對(duì)三年前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估，以便在此基礎(chǔ)上更加科學(xué)地開(kāi)展新一輪規(guī)劃。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答以下問(wèn)題：(1)可以利用哪些指標(biāo)、通過(guò)什么方法對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估？請(qǐng)針對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)寫(xiě)出相應(yīng)的評(píng)估方法。（16分）(2)一般而言，離職率變化應(yīng)該與員工滿(mǎn)意度變化成反比，但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，另人力資源部十分困惑。請(qǐng)幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因（14分）【答案】【解析】：（1）P34監(jiān)測(cè)和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有：①崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時(shí)率、崗位工作的負(fù)荷率等；②員工的工作滿(mǎn)意度，既可以通過(guò)上下級(jí)之間的溝通和對(duì)話(huà)來(lái)了解實(shí)際情況，也可以通過(guò)勞動(dòng)力流動(dòng)率、崗位人員流失率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷的方式來(lái)掌握實(shí)際情況；③員工工作績(jī)效，可以通過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率或工作進(jìn)度、利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行衡量；④員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過(guò)測(cè)試、問(wèn)卷或面談等方式掌握實(shí)際情況；⑤員工的收入水平，可以與社會(huì)平均水平、同行業(yè)同類(lèi)崗位水平進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估；⑥員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知程度，通過(guò)面談或問(wèn)卷來(lái)掌握實(shí)際情況；⑦員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過(guò)各種統(tǒng)計(jì)資料、面談以及調(diào)查問(wèn)卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。【解析】：（2）P155-158企業(yè)應(yīng)通過(guò)適當(dāng)?shù)脑\斷手段，制定出合理的人事管理政策，以促進(jìn)企業(yè)員工的合理流動(dòng)。應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對(duì)以下五個(gè)常見(jiàn)變量進(jìn)行測(cè)量和分析：?jiǎn)T工工作滿(mǎn)意度；員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；員工流動(dòng)的行為傾向。①對(duì)員工工作滿(mǎn)意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)工作滿(mǎn)意度并不是唯一制約和影響企業(yè)員工流動(dòng)的主要變量，只有將員工工作滿(mǎn)意度與其他主要變量結(jié)合在一起進(jìn)行分析，才能更有效地理解和預(yù)測(cè)企業(yè)員工流動(dòng)的規(guī)模、方向和動(dòng)機(jī)。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，工作內(nèi)容是決定工作滿(mǎn)意度及員工流動(dòng)的一項(xiàng)比較重要的指標(biāo)。工作診斷調(diào)查設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來(lái)衡量和測(cè)試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、重要性、獨(dú)特性，工作的自主性，工作信息反饋，以及一些個(gè)體差異和工作滿(mǎn)意的變量。此外，與員工工作滿(mǎn)意度有關(guān)的指標(biāo)通常還包括工作報(bào)酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動(dòng)環(huán)境等。②員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)工作滿(mǎn)意度是員工對(duì)現(xiàn)在及過(guò)去工作的感覺(jué)和評(píng)價(jià)。企業(yè)要全面掌握員工流動(dòng)的原因，還需要分析和估計(jì)員工對(duì)其將來(lái)在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。員工預(yù)期其工作會(huì)有所進(jìn)步，還是會(huì)變得越來(lái)越不盡如人意?員工現(xiàn)在的工作崗位能否實(shí)現(xiàn)其個(gè)人職業(yè)抱負(fù)?員工是否預(yù)期并認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)內(nèi)的晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)?過(guò)去在進(jìn)行企業(yè)員工流動(dòng)率的分析時(shí)，很少有人會(huì)具體地考慮員工對(duì)自身在企業(yè)內(nèi)未來(lái)晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。無(wú)論是從理論的角度來(lái)看，還是從實(shí)踐的角度來(lái)看，對(duì)員工自身發(fā)展提高這一變量的測(cè)度和分析，在企業(yè)員工流動(dòng)率研究中具有十分重要的意義。③員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)三、4、類(lèi)別：電子郵件來(lái)件人：汪凱勞動(dòng)關(guān)系主管收件人：周與凡人力資源部部長(zhǎng)日期：10月22日周部長(zhǎng)：社里改制完成后，營(yíng)銷(xiāo)管理部有多個(gè)員工提出要和社里簽訂無(wú)固定期限的合同。這些員工大多是原來(lái)發(fā)行部的老員工，七八年前被中北師范大學(xué)安置在社里的發(fā)行部，普遍能力都不強(qiáng)。那時(shí)社里沒(méi)有人事權(quán)，難以實(shí)現(xiàn)人員換血。過(guò)去幾年部門(mén)的考核基本形同虛設(shè)，員工拿的都是部門(mén)的平均獎(jiǎng)金，這些員工也還相安無(wú)事。現(xiàn)在社里改革的步子很大，這些員工有了明顯的危機(jī)感，所以紛紛來(lái)人力資源部要求和社里簽訂無(wú)固定期限的合同。此事應(yīng)當(dāng)如何處理，我想聽(tīng)聽(tīng)您的意見(jiàn)。汪凱文件四的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)口面談【答案】回復(fù)方式:(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函√電子郵件口電話(huà)口面談口不予處理口其他處理方式，請(qǐng)注明回復(fù)內(nèi)容：(請(qǐng)作出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答)汪凱：此事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)管理部的崔正林部長(zhǎng)跟我聊過(guò)，其他部門(mén)也存在這種情況，營(yíng)銷(xiāo)管理部是我社的創(chuàng)利部門(mén)，人員的科學(xué)配備和崗適其人是主要原則，而我社明年l月啟動(dòng)的全員競(jìng)崗會(huì)使一部分人員可能沒(méi)有崗位，與此相配套的是社里明年初會(huì)啟動(dòng)績(jī)效薪酬改革，重新做工作分析、崗位評(píng)價(jià)，然后根據(jù)競(jìng)崗、年功、職責(zé)等情況，制定新的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)。這些人員的安排和配置以及相關(guān)的崗位待遇將會(huì)是改革過(guò)程中的難題。我的意見(jiàn)是你要進(jìn)行調(diào)查，具體方式如下：1．就營(yíng)銷(xiāo)管理部的這幾位老員工進(jìn)行調(diào)查，并與崔部長(zhǎng)溝通一下，看看他對(duì)這幾位員工配置的意見(jiàn)。2．借此機(jī)會(huì)，將我社老員工的具體情況做個(gè)匯總，并與相關(guān)部門(mén)老總溝通，看看他們的意見(jiàn)。3．將調(diào)查報(bào)告盡快報(bào)我，我再提交社長(zhǎng)辦公會(huì)討論。四、8、【文件八】類(lèi)別：電話(huà)錄音來(lái)電人：田青游戲開(kāi)發(fā)一部員工收電人：張濤人力資源部總監(jiān)日期：5月19日張總：我是游戲開(kāi)發(fā)一部的員工田青，我所在部門(mén)的經(jīng)理曹力鋼剛剛對(duì)我進(jìn)行了績(jī)效考核。我的考核結(jié)果為C，僅為合格。部門(mén)的同事都知道，我和他有過(guò)沖突，但我認(rèn)為只是技術(shù)上的分歧，沒(méi)想到他會(huì)公報(bào)私仇。我在部門(mén)的工作業(yè)績(jī)有目共睹，ATOC游戲是我主要負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的，我不僅提前完成了開(kāi)發(fā)工作，而且這個(gè)游戲現(xiàn)在的市場(chǎng)反饋張總你也應(yīng)該有所耳聞。這樣的考核結(jié)果我無(wú)法接受，這是我第一次向公司的績(jī)效考核申訴委員會(huì)投訴，希望你們能公正地處理。田青文件八的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)【答案】文件八的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函√電子郵件口電話(huà)口面談口不予處理口其他處理方式，請(qǐng)注明回復(fù)內(nèi)容：(請(qǐng)作出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答)田青：近來(lái)有員工反映，個(gè)別部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)涉嫌利用績(jī)效考核進(jìn)行個(gè)人報(bào)復(fù)，請(qǐng)查清以下事實(shí)，并約談當(dāng)事人。1．重新審核游戲開(kāi)發(fā)一部員工田青的考核結(jié)果，并分析扣分的項(xiàng)目及理由，將結(jié)果發(fā)送給我。2．檢查績(jī)效考核體系、指標(biāo)體系及考核方法，是否存在漏洞。3．對(duì)其他評(píng)分過(guò)低，如評(píng)分C、D級(jí)的考核結(jié)果進(jìn)行徹查，并與以往該員工的表現(xiàn)和歷次考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，檢查是否存在濫用考核權(quán)的情況。五、10、【文件十】類(lèi)別：電子郵件來(lái)件人：趙敏某門(mén)店經(jīng)理收件人：曹建明人力資源總監(jiān)日期：5月20日曹總：我們店里有一位員工的孩子剛剛查出急性淋巴細(xì)胞白血病，這位員工在我們門(mén)店已經(jīng)工作了11年，工作很勤懇。目前來(lái)看，孩子醫(yī)療保險(xiǎn)的報(bào)銷(xiāo)額度和治療費(fèi)用差的很遠(yuǎn)。其家庭的經(jīng)濟(jì)條件也不寬裕?，F(xiàn)在費(fèi)用缺口大概在25萬(wàn)左右，但孩子治愈的希望很大，我們門(mén)店的員工已經(jīng)捐款3萬(wàn)多元，但依然是杯水車(chē)薪。我想懇請(qǐng)您和潘總商量，能不能在集團(tuán)內(nèi)發(fā)動(dòng)一次捐款，挽救孩子的生命。非常感謝！回復(fù)方式：方案建議回文內(nèi)容：觀點(diǎn)：從企業(yè)文化整體來(lái)完善員工關(guān)懷問(wèn)題?！敬鸢浮?jī)?nèi)容:1、完全可以、竭盡全力在集團(tuán)開(kāi)展捐款宣傳與組織：即：集團(tuán)積極態(tài)度支持此項(xiàng)事情?！颈響B(tài)】2、組建家族式企業(yè)文化的模式：即：此點(diǎn)符合企業(yè)長(zhǎng)期品牌建設(shè)的背景，同時(shí)也有利于創(chuàng)新戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)?！酒髽I(yè)文化模式的判斷——認(rèn)識(shí)高度】3、此項(xiàng)工作從企業(yè)文化的多層面展開(kāi)：即：從物質(zhì)、制度、精神三個(gè)層面展開(kāi)?！酒髽I(yè)文化的實(shí)質(zhì)及體系的理解】4、通過(guò)此方面活動(dòng)，達(dá)到提升員工文化素養(yǎng)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)：即：提高員工道德、文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。【企業(yè)文化的精髓】5、調(diào)查員工對(duì)于此類(lèi)問(wèn)題的態(tài)度，以掌握工作部署的程度：即：摸清楚員工在企業(yè)文化方面的基礎(chǔ)情況，以積累判斷及制定政策的依據(jù)。【調(diào)查】6、調(diào)查集團(tuán)及分公司企業(yè)文化的狀況和需求：即：對(duì)于企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查及評(píng)價(jià)，為新的模式組合提供依據(jù)?！酒髽I(yè)文化策略調(diào)查】7、重新調(diào)整企業(yè)文化模式和策略：即：在企業(yè)戰(zhàn)略、現(xiàn)狀與需求調(diào)查等方面為依據(jù)，設(shè)計(jì)和調(diào)整新的模式與策略?！菊{(diào)整企業(yè)文化】8、在企業(yè)福利、基金設(shè)立的、啟動(dòng)突發(fā)事件機(jī)制等方面構(gòu)想創(chuàng)新方法：即：設(shè)計(jì)符合企業(yè)文化的福利及基金，從制度方面固化此類(lèi)事情?！緞?chuàng)新方法】9、在此基礎(chǔ)上，制度企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系，完善超出企業(yè)自身的社會(huì)救助體系：即：在構(gòu)建具體與時(shí)俱進(jìn)的社會(huì)責(zé)任體系方面，緊跟需求與戰(zhàn)略發(fā)展可能。【社會(huì)救濟(jì)系統(tǒng)】10、借鑒其他行業(yè)和企業(yè)先進(jìn)方法，完善救濟(jì)機(jī)制：即：學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，包括咨詢(xún)外腦，科學(xué)分析與設(shè)計(jì)?！窘梃b經(jīng)驗(yàn)】11、深入分析企業(yè)效益與救濟(jì)之間的平衡，客觀實(shí)施救濟(jì)：即：不應(yīng)該走偏地一味傾向于或趕時(shí)髦地跟進(jìn)，要量力而行，要把發(fā)展放在首位和根本?！静黄H和誤差】12、把企業(yè)政策與員工接受程度結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)妥推進(jìn)救濟(jì)工作的發(fā)展：即：從實(shí)施的可行性與發(fā)展的穩(wěn)妥性來(lái)切實(shí)估計(jì)民意，把工作落到實(shí)處。【民意】六、1992年11月，A公司在I1省高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)注冊(cè)成立，注冊(cè)資金1000萬(wàn)元，企業(yè)性質(zhì)為民營(yíng)一創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人是本科學(xué)歷．一位是碩士學(xué)歷，全部來(lái)自機(jī)關(guān)和事業(yè)單位公司主營(yíng)電腦應(yīng)用系統(tǒng)(軟硬件)二1993年銷(xiāo)售收入880萬(wàn)元，稅前利潤(rùn)500萬(wàn)元l994年因該產(chǎn)品利潤(rùn)率高，市場(chǎng)需求量大(大約4億元)，迅速出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品價(jià)格一降再降又因內(nèi)部變故影響了員工的士氣，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策有誤，市場(chǎng)嚴(yán)重受挫，該產(chǎn)品1994年銷(xiāo)售收入174萬(wàn)元，虧損額約為l0萬(wàn)元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA(PersonalDataAssisant)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售總代理合同，并于同年獲利172萬(wàn)元l996年P(guān)DA市場(chǎng)疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個(gè)創(chuàng)始人中3人辭職1997年公司虧損200萬(wàn)元，1998年預(yù)計(jì)虧損額超過(guò)300萬(wàn)元。A公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多的在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說(shuō)決定了A公司的成長(zhǎng)、發(fā)展和衰落。A公司刨業(yè)之初的分配制度(1992～1993年)公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用。職工收入分為工資、獎(jiǎng)金和福利三部分工資依據(jù)崗位而定，共分為副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個(gè)層次，獎(jiǎng)金按月視經(jīng)濟(jì)效益而定。無(wú)論是工資還是獎(jiǎng)金全部實(shí)行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽(tīng)他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人。違規(guī)者一律予以辭退。A公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度(1994—1995年)隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績(jī)考核難度加大，保密工資制度在控制方面明顯存在劣勢(shì)。其次，工資保密制對(duì)公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對(duì)員工來(lái)講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。，第三，工資保密制實(shí)則難保密。任何組織中很難保證沒(méi)有非正式組織，非正式組織的存在．就必然會(huì)由于利益和閃趣的共同點(diǎn)而相互達(dá)成私下聯(lián)盟，共同通報(bào)信息，如此一來(lái)保密工資制如同虛設(shè)。因此，自1994年始公司實(shí)行新的分配制度工資部分實(shí)行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開(kāi)明朗化，增加透明度。工資標(biāo)準(zhǔn)參考同行業(yè)的市場(chǎng)工資率，略高一點(diǎn)，目的在于吸引更多的人才，獎(jiǎng)金部分仍采用保密制，年終評(píng)選2-3名最佳員工，每人獎(jiǎng)金8000元。A公司成熟期的分配制度(1996—1998年)初創(chuàng)時(shí)公司一無(wú)所有，當(dāng)經(jīng)過(guò)短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)2000萬(wàn)元的企業(yè)時(shí)，如何采用有效的收入分配機(jī)制來(lái)保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，來(lái)確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作．如何進(jìn)一步激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在問(wèn)題，在絕對(duì)數(shù)字上A公司員工的收入高于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但問(wèn)題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問(wèn)題，公司員工持股的吃聲日增，而A公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員選后辭職3個(gè)．并不斷有高級(jí)管理人員辭職，引發(fā)了A公司有史以來(lái)的內(nèi)部管理危機(jī)，加之市場(chǎng)大環(huán)境疲軟，A公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開(kāi)始走上了沒(méi)落之路。問(wèn)題：(1)、工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?(2)、公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?(3)、A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)方案。【答案】1、工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？(1)每個(gè)員工只關(guān)心自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)，無(wú)法獲知他人工資收入信息。一旦收入增加，激勵(lì)作用異常顯著。(2)任何員工只有收入的絕對(duì)概念，無(wú)相對(duì)概念，不會(huì)產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。(3)有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于員工不斷改進(jìn)工作，以爭(zhēng)取好的收益。工資保密制的缺點(diǎn)：(1)難于做到真正的保密，極容易泄密，而且一旦泄密后果難以收拾。(2)容易產(chǎn)生員工之間的猜忌，造成同事之間的隔閡。(3)產(chǎn)生對(duì)上級(jí)或老板的阿諛?lè)畛?、溜須拍馬的現(xiàn)象。2、公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？?jī)?yōu)點(diǎn)：(1)工資結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，絕對(duì)數(shù)量高。(2)工資公開(kāi)化，有利于員工確立奮斗目標(biāo)。(3)資金保密制，也可以產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)作用。(4)最佳員工目標(biāo)的設(shè)置，增加公司的活力和壓力。缺點(diǎn)：七、10、類(lèi)別：電子郵件來(lái)件人：謝城威印刷管理部部長(zhǎng)收件人：周與凡人力資源部部長(zhǎng)日期：10月23日周部長(zhǎng)：這次機(jī)構(gòu)調(diào)整后，我們從后勤部門(mén)獨(dú)立出來(lái)成立了新的部門(mén)。原來(lái)印刷部門(mén)有l(wèi)0人左右，最近社里機(jī)構(gòu)改革，我們部門(mén)的骨干員工有3人離職去了其他出版機(jī)構(gòu)，目前部門(mén)加上我自己共7名員工，其中有2名員工年齡已經(jīng)超過(guò)55歲。但社里的印刷管理工作非常繁重，我已經(jīng)面試了多個(gè)應(yīng)聘者，都不太滿(mǎn)意，不是能力不夠就是經(jīng)驗(yàn)欠缺。希望人力資源部能再幫我們拓展一下招聘渠道，盡快找到合適的人員。謝城威文件十的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)口面談【答案】文件十的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函√電子郵件口電話(huà)口面談口不予處理口其他處理方式，請(qǐng)注明——回復(fù)內(nèi)容：(請(qǐng)作出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答)謝部長(zhǎng)：您好!這次改制后，印刷管理部的定員是12,人，現(xiàn)在缺編5人，我已要求田凌把您部的人員需求在三大招聘網(wǎng)站打出招聘廣告，同時(shí)在公司內(nèi)部網(wǎng)站上公布，動(dòng)員全社員工進(jìn)行推薦。我部還針對(duì)您部招聘時(shí)間緊、任務(wù)重的情況做了一套招聘方案，從面試程序到面試題、評(píng)價(jià)打分到集體決策都作出了明確細(xì)致的規(guī)定，從而確保招聘過(guò)程的科學(xué)性和招聘結(jié)果的公正性。周與凡八、6、某集團(tuán)公司有兩個(gè)全資子公司，其中S公司是集團(tuán)公司的核心子公司，主要生產(chǎn)電力保護(hù)設(shè)備，是國(guó)內(nèi)知名品牌，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率很高，近年來(lái)銷(xiāo)售情況也非常穩(wěn)定，是集團(tuán)公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。W公司是集團(tuán)公司今年剛成立的新能源設(shè)備生產(chǎn)公司，主要生產(chǎn)風(fēng)力發(fā)電設(shè)備，是集團(tuán)今后重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域，目前還在市場(chǎng)開(kāi)拓階段。集團(tuán)公司最近考慮由兩個(gè)子公司各自來(lái)確定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：(1)該集團(tuán)公司在進(jìn)行薪酬管理分權(quán)時(shí)需要注意哪些問(wèn)題？（10分）(2)兩個(gè)子公司在制定銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)計(jì)劃時(shí)分別需要注意什么問(wèn)題？（6分）【答案】(1)答案：A．母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分權(quán)：子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)。子公司的盈虧、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售都由子公司負(fù)責(zé)。子公司的投資方向可以由子公司提出，獲得母公司批準(zhǔn)后由子公司實(shí)施。(P48)B．集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分權(quán)：事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，定期召開(kāi)各職能部門(mén)和工廠參加的部務(wù)會(huì)議，研究事業(yè)部的重大問(wèn)題。部長(zhǎng)可以在不受集團(tuán)本部干預(yù)的情況下，根據(jù)市場(chǎng)及社會(huì)的變化情況對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等問(wèn)題進(jìn)行獨(dú)立決策。事業(yè)部有自己的職能部門(mén)，充當(dāng)部長(zhǎng)的參謀，其設(shè)置除財(cái)務(wù)部門(mén)外，可根據(jù)需要對(duì)其他企業(yè)管理部門(mén)進(jìn)行安排，不一定與集團(tuán)本部統(tǒng)一，且與集團(tuán)本部的職能部門(mén)也不是垂直的被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，以保證事業(yè)部部長(zhǎng)有權(quán)自主經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也保證了事業(yè)部作為集團(tuán)利潤(rùn)中心的地位。(P49)C.基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：1．促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三方面的內(nèi)在矛盾：(1)現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾。(2)老員工與新員工的矛盾。(3)個(gè)體與團(tuán)體的矛盾。2．強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀。3．能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。其基本評(píng)價(jià)點(diǎn)為：(1)外部競(jìng)爭(zhēng)性。(2)內(nèi)部公平性。4．有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。5．有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化?；谝陨闲匠攴峙淠康南到y(tǒng)分析，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，而不能簡(jiǎn)單地搬用其他公司的薪酬制度。首先，應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系；其次，再?gòu)募夹g(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)作。（P327-328）P48、327-328(2)答案：A.根據(jù)：從各國(guó)實(shí)行利潤(rùn)分享的情況看，利潤(rùn)分享的具體形式有以下幾種：(P354)1．無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享。無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤(rùn)大小，如果企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)為負(fù)，則員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費(fèi)用，以彌補(bǔ)損失，這是一種極端的情況。2．有保障工資的部分利潤(rùn)分享。員工收入不完全取決于企業(yè)利潤(rùn)，而是部分取決于企業(yè)利潤(rùn)，另一部分是以工作時(shí)間計(jì)算的保障工資。九、3、【文件三】類(lèi)別：電子郵件來(lái)電人：綏將領(lǐng)教學(xué)管理部部長(zhǎng)接收人：郭子明人力資源部部長(zhǎng)郭部長(zhǎng)：我們前段時(shí)間在征詢(xún)下屬學(xué)校的教學(xué)建議時(shí)發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)方面的建議比較集中，那就是關(guān)于學(xué)生是否可以在集團(tuán)內(nèi)部跨學(xué)校、跨專(zhuān)業(yè)選修其他專(zhuān)業(yè)的課程，參考大學(xué)的雙學(xué)位模式培養(yǎng)多技能人才。我們認(rèn)為這個(gè)建議具有一定的可行性，可以先在下屬學(xué)校內(nèi)部試行跨專(zhuān)業(yè)的模式，比如汽車(chē)維修專(zhuān)業(yè)的學(xué)生可以同時(shí)選修汽車(chē)保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)。如果試行效果不錯(cuò)，再考慮跨校選專(zhuān)業(yè)。這個(gè)方案我們和董事會(huì)匯報(bào)過(guò)，也得到了董事會(huì)的初步認(rèn)可。如果一旦落實(shí)執(zhí)行，勢(shì)必影響到各學(xué)校、各專(zhuān)業(yè)教師工作量的變化，甚至?xí)绊懙綄W(xué)校的定崗定編情況，所以請(qǐng)人力資源部考慮一下，如果推行這個(gè)方案在人力資源管理方面可能帶來(lái)的影響，在合適的時(shí)間我們開(kāi)會(huì)一起討論一下。綏將領(lǐng)文件三的處理列表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)口面談【答案】1．人力資源部表態(tài)，同意在集團(tuán)內(nèi)部跨學(xué)校、跨專(zhuān)業(yè)選修其他專(zhuān)業(yè)的課程，統(tǒng)一思想，深入探討此項(xiàng)建議的方案內(nèi)容，從而有準(zhǔn)備地設(shè)計(jì)人力資源的配合舉措，并主動(dòng)追求需要支持的具體意見(jiàn)。2．對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略，人力資源管理策略對(duì)應(yīng)的是投資策略。即：集團(tuán)內(nèi)部跨學(xué)校、跨專(zhuān)業(yè)選擇其他專(zhuān)業(yè)的課程，參考大學(xué)的雙學(xué)位模式培養(yǎng)多技能人才。在此，重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，注重專(zhuān)門(mén)人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視對(duì)員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工的個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過(guò)較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。3．在部門(mén)分工的基礎(chǔ)上，正確地梳理圍繞分立分公司的人力資源方面與工作分析相關(guān)的問(wèn)題。具體把握工作分析的管理因素，明確其決定關(guān)系，準(zhǔn)確定義工作分析的作用和內(nèi)容。4．各專(zhuān)業(yè)教師工作量的變化，表明明確部門(mén)分工是人力資源管理基礎(chǔ)工作的重要性。5．分析企業(yè)戰(zhàn)略及其文化對(duì)企業(yè)部門(mén)工作分析問(wèn)題的影響，深化工作分析的關(guān)聯(lián)角度和實(shí)踐效果。6．把工作分析細(xì)化和延展，與相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)并實(shí)施。崗位配置，涉及組織設(shè)計(jì)、工作分析、工作設(shè)計(jì)及工作再設(shè)計(jì)。即：在原有工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際進(jìn)行組織變革和工作再設(shè)計(jì)。把工作分析與組織設(shè)計(jì)和變革及工作再設(shè)計(jì)都直接對(duì)接與結(jié)合。7．做好人崗匹配的具體工作。崗位設(shè)計(jì)的依據(jù)是實(shí)際的工作內(nèi)容及其責(zé)任。即：組織設(shè)計(jì)中崗位的區(qū)別及人崗匹配的崗位匹配實(shí)質(zhì)，包括人員的匹配、工作的匹配、人員與工作的匹配。以人崗匹配為原則并把握和落實(shí)好這個(gè)原則是整體工作的關(guān)鍵。8．注意從工作適合度的角度，正確地理解在工作分析中，以業(yè)務(wù)問(wèn)題為基礎(chǔ)的基本原則。崗位設(shè)置的基本或根本性依據(jù)是業(yè)務(wù)流程和任務(wù)。即：流程分段的責(zé)任，任務(wù)輕重的分工及其他績(jī)效具體要求。把握工作分析的落實(shí)點(diǎn)在業(yè)務(wù)，建立在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的工作分析才是有實(shí)際價(jià)值的。9．工作分析的落實(shí)點(diǎn)是工作崗位價(jià)值問(wèn)題，從此角度來(lái)反饋性驗(yàn)證。深入分析，還涉及工作崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)，以此來(lái)界定崗位的必要性和地位。即：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的具有公平性，對(duì)于崗位比較和定位有著重要作用。10．注意各部門(mén)和崗位的創(chuàng)造性和適合度，不可用統(tǒng)一模板硬性要求，這樣就失去了崗位個(gè)性化的特點(diǎn)。注意特殊能力、資格及勝任特征的分析，注意特殊規(guī)范及績(jī)效的檢驗(yàn)要求。確保整體配套支持工作的準(zhǔn)確，有效把握各崗位的深度需求。一十、1、簡(jiǎn)述影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的外在和內(nèi)在因素。（10分）【答案】名師答案：P65-67組織結(jié)構(gòu)變化的因素，可以從外因和內(nèi)因兩個(gè)方面來(lái)分析說(shuō)明。（1）變化的外在因素企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型多樣化，但影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素卻是共同的，主要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法。（2）變化的內(nèi)在因素企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素主要包括：共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍和股權(quán)擁有。一十一、5、【文件五】類(lèi)別：電話(huà)留言來(lái)電人：魏剛董事長(zhǎng)兼汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校校長(zhǎng)接收人：郭子明人力資源部部長(zhǎng)小郭：我和集團(tuán)的兩位副董事長(zhǎng)兼任汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校管理職位已經(jīng)好幾年了，我們一直想把主要精力放在整個(gè)集團(tuán)的管理上，剛好利用這次集團(tuán)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，希望能夠退出汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校的管理層，重新組建學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)班子，并盡快把責(zé)權(quán)關(guān)系理順。關(guān)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的人選、集團(tuán)和學(xué)校管理職責(zé)的劃分及如何進(jìn)行順利過(guò)渡等問(wèn)題，我們想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)，考慮好了我們談一下。魏剛文件五的處理列表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)口面談【答案】1．此題是在管理體制引領(lǐng)下的組織設(shè)計(jì)與變革問(wèn)題，要準(zhǔn)確界定，把握方向和范圍。明確從依托型向獨(dú)立型的轉(zhuǎn)變，把握獨(dú)立型的基本要求。獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是：各職能部門(mén)職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。2．注意管理體制的決定關(guān)系和支配，完整把握來(lái)龍去脈。管理體制是在這樣的體系下定位的：產(chǎn)權(quán)一公司治理結(jié)構(gòu)一管理體制(含集體與分公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系)一組織結(jié)構(gòu)一工作分析一職責(zé)權(quán)限。3．注意依據(jù)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)和原則實(shí)施各種管理方略。4．該集團(tuán)應(yīng)該采取集團(tuán)本部——事業(yè)部型的管理體制，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。5．從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化高度分析領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的需求，并保證符合這一要求。從企業(yè)戰(zhàn)略的需要和企業(yè)文化的融合角度，深入分析和預(yù)測(cè)新班子的前景(注意和文件一相聯(lián)系)。即：集團(tuán)與汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校在戰(zhàn)略和文化等方面的各自狀態(tài)及融合可能，在這些背景下選拔高級(jí)人才。6．做好班子建設(shè)中選拔等的基礎(chǔ)工作，準(zhǔn)備好一系列必要的調(diào)查。考察勝任特征，做出比較科學(xué)的測(cè)評(píng)和分析依據(jù)。即：完整地考察符合勝任特征的情況，包括運(yùn)用先進(jìn)的測(cè)評(píng)手段，與集團(tuán)關(guān)聯(lián)人員的接觸反饋印象等。7．在選拔、招聘等方面具體實(shí)施有效的方法，切實(shí)選出合格、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子成員。8．注意從人力資源開(kāi)發(fā)的角度，完善領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔工作。9．從激勵(lì)角度，建立完備的機(jī)制，保證管理干部的發(fā)展和滿(mǎn)意度。10．注意建立高管流動(dòng)及選拔的長(zhǎng)效機(jī)制，確保長(zhǎng)期有用，長(zhǎng)期奏效。建立長(zhǎng)效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子與企業(yè)利益的關(guān)聯(lián)程度。建立集團(tuán)對(duì)于汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校的長(zhǎng)效管控機(jī)制，特別是體現(xiàn)在高管層面的有效及風(fēng)險(xiǎn)防范。即：從組織管控的整體長(zhǎng)效機(jī)制來(lái)覆蓋高管的選拔，包括整體戰(zhàn)略和人力資源策略的對(duì)應(yīng)性。把領(lǐng)導(dǎo)班子的個(gè)人利益、團(tuán)隊(duì)利益與企業(yè)發(fā)展的利益緊密結(jié)合在一起。11．對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，從多方面做出檢驗(yàn)，確保建設(shè)的質(zhì)量水平。深入結(jié)合汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校前期的績(jī)效及集團(tuán)戰(zhàn)略的具體可行性來(lái)再度檢驗(yàn)上述設(shè)計(jì)方案和建議。即：把上述調(diào)查和設(shè)計(jì)重新用實(shí)際的集團(tuán)與汽車(chē)職業(yè)技術(shù)學(xué)校本身發(fā)展的利益來(lái)檢驗(yàn)。一十二、某主營(yíng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司決定對(duì)總部職能管理部門(mén)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，調(diào)整的總目標(biāo)是建立一個(gè)以資本運(yùn)營(yíng)為核心紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度的大型控股集團(tuán)公司。具體調(diào)整方案為：集團(tuán)辦公室、人力資源部、法律審計(jì)部保持不變；原計(jì)劃財(cái)務(wù)部拆分為計(jì)劃部和資本運(yùn)營(yíng)部；原市場(chǎng)部、公共關(guān)系部、宣傳部、社會(huì)職能部合并為市場(chǎng)外聯(lián)中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務(wù)中心；增設(shè)信息中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)辦公自動(dòng)化和設(shè)備管理；業(yè)務(wù)管理中心內(nèi)部增設(shè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)子中心、商業(yè)業(yè)務(wù)子中心和金融業(yè)務(wù)子中心，主要負(fù)責(zé)研究不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，參考各子公司的市場(chǎng)拓展和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理，子中心由業(yè)務(wù)管理中心進(jìn)行總體協(xié)調(diào)管理。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）請(qǐng)對(duì)該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。（14分）（2）試分析本次調(diào)整會(huì)導(dǎo)致哪些人員方面的變動(dòng)?（5分）（3）本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類(lèi)崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用哪些量化分析決策方法?（6分）【答案】答案：（1）對(duì)該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的分析評(píng)價(jià)如下：①該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前是高度集權(quán)的運(yùn)作型總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要做決定。為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部的各種管理職能非常深入。在此種結(jié)構(gòu)下，總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確地決策并迅速地解決各種問(wèn)題。②該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后是戰(zhàn)略型總部，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)時(shí)提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源預(yù)算。為保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)和提高集團(tuán)綜合效益上。③集團(tuán)總部職能進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化后是適度集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能。（2）本次調(diào)整后會(huì)導(dǎo)致一些人員方面的變動(dòng)，具體情況如下：①管理職能升級(jí)，進(jìn)而帶來(lái)高管職務(wù)的升遷。②崗位的調(diào)整，可能會(huì)使高管或其他人員職務(wù)降級(jí)。③由于部門(mén)裁減、合并，會(huì)產(chǎn)生一些冗余人員。④總部組織結(jié)構(gòu)再造之后，還可能帶來(lái)一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失。⑤人員職務(wù)調(diào)動(dòng)和升遷，必然會(huì)要求人員素質(zhì)有所提升，應(yīng)該安排好相應(yīng)的培訓(xùn)課程能力提升，才能適應(yīng)新的崗位要求。（3）本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類(lèi)崗位空缺、錄用所需人員時(shí)對(duì)多個(gè)候選人可以采用以下決策分析方法：①綜合加權(quán)法，是一種最簡(jiǎn)單的決策分析方法，即先對(duì)候選人各項(xiàng)勝任特征的綜合得分進(jìn)行加權(quán)，取得總分值后，再將其與錄用標(biāo)準(zhǔn)要求的總分值進(jìn)行對(duì)比分析，最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。②立即排除法，在分別計(jì)算出各項(xiàng)勝任特征的綜合分值后使用。③能位匹配法，又稱(chēng)能位匹配技術(shù)，它不僅可以從非量化的角度對(duì)“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配，也可以從量化的角度對(duì)“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配一十三、9、【文件九】類(lèi)別：電子郵件來(lái)件人：柯琳琳普華金融應(yīng)用職業(yè)技術(shù)學(xué)校校長(zhǎng)接收人：郭子明人力資源部部長(zhǎng)郭部長(zhǎng)：關(guān)于我們學(xué)校教職員工的薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題想與您探討一下。在我們學(xué)校，薪酬與崗位等級(jí)直接相關(guān)，我們的管理崗位是從3級(jí)到8級(jí)，而教學(xué)崗位是從1級(jí)到4級(jí)。如果一個(gè)教師沒(méi)有進(jìn)入管理崗位，就算教學(xué)質(zhì)量再好，薪酬也會(huì)低于大多數(shù)管理崗位，我覺(jué)得這個(gè)模式不利于優(yōu)秀教師的保留和激勵(lì)。我們是否可以仿照大學(xué)的薪酬機(jī)制，在現(xiàn)有崗位體系的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一套職稱(chēng)體系，這樣可以為教學(xué)質(zhì)量高的教師提供更廣闊的薪酬提升空間，更有利于保留優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)教師的教學(xué)積極性。此事想與您盡快商議，您大概什么時(shí)候有時(shí)間?柯琳琳文件九的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)口面談【答案】1．明確薪酬結(jié)構(gòu)在整體薪酬管理上的定位，準(zhǔn)確估計(jì)其各種相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，進(jìn)而把握薪酬結(jié)構(gòu)的研究方向。2．薪酬結(jié)構(gòu)的主要研究方法是從薪酬制度評(píng)價(jià)的角度來(lái)檢驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)。3．薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)問(wèn)題是工作分析和工作評(píng)價(jià)，據(jù)此對(duì)職務(wù)等級(jí)和價(jià)值具有較為準(zhǔn)確的定義和界定。4．薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性關(guān)聯(lián)因素及本質(zhì)意義是人才與成本的關(guān)系，以把握薪酬管理整體問(wèn)題的界限。堅(jiān)持兩個(gè)影響因素的分析，既吸納好的人才，又能夠有效控制人工成本。對(duì)于整個(gè)集團(tuán)人工成本管理進(jìn)行分析，把握內(nèi)部基本情況，有的放矢地設(shè)計(jì)薪酬方案。即：(1)掌握管理的支持理論：①保留工資理論；②勞動(dòng)力成本理論；③崗位競(jìng)爭(zhēng)理論。(2)調(diào)查人工成本在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核算中的作用及控制體制。5．建議遵循薪酬戰(zhàn)略原則(薪酬戰(zhàn)略的三大目標(biāo)四大方面內(nèi)容)，制定適當(dāng)?shù)男匠暾?，挑選恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?．注意影響薪酬戰(zhàn)略的因素，全面分析，正確判斷。對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。當(dāng)然，企業(yè)的財(cái)務(wù)承受能力也是必須考慮的因素。在詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，才能夠梳理出正確的結(jié)論。7．管理崗位和教學(xué)崗位級(jí)別不一樣，是由于工作的性質(zhì)不一樣。并不一定級(jí)別要一樣才能判斷和體現(xiàn)工作的價(jià)值。8．應(yīng)該分辨薪酬水平與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系，為薪酬結(jié)構(gòu)奠定好的基礎(chǔ)。9．應(yīng)該調(diào)查并建立高水平人才的引進(jìn)機(jī)制體系及留住人才的對(duì)應(yīng)體系，貫徹雙因素原則。10．對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人工成本管理進(jìn)行分析，把握基礎(chǔ)的人工成本結(jié)果。11．薪酬(結(jié)構(gòu))方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該依照薪酬戰(zhàn)略要求，全面實(shí)施評(píng)價(jià)體系。編制切實(shí)可行的薪酬體系。即：注意非貨幣性的薪酬內(nèi)容及其作用，有效合理地認(rèn)識(shí)本企業(yè)可能的支付能力，建立薪酬管理中競(jìng)爭(zhēng)預(yù)案的機(jī)制，并落實(shí)薪酬策略和模式。12．根據(jù)薪酬戰(zhàn)略的總目標(biāo)和任務(wù)，薪酬策略應(yīng)該是混合型策略。跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類(lèi)型時(shí)，更具有靈活性。例如，有些企業(yè)根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬策略，中高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級(jí)技能人員的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場(chǎng)平均水平?；蛘?，它們根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。但基本工資和績(jī)效工資略低于市場(chǎng)平均水平，而激勵(lì)工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。一十四、4、【文件四】類(lèi)別：電子郵件來(lái)件人：李建明集團(tuán)公司績(jī)效主管收件人：魏志峰人力資源部總監(jiān)日期：5月20日魏總：在對(duì)去年的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析后，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，在集團(tuán)的招聘過(guò)程中，我們過(guò)去的原則是一線工人的年齡不大于30歲，特殊情況也不能超過(guò)35歲。而隨著集團(tuán)發(fā)展，很多工人在飛鴻工作超過(guò)10年，公司也按照勞動(dòng)合同法的要求和他們簽訂了無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。在統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)與公司簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的員工的績(jī)效考核結(jié)果要明顯優(yōu)于哪些年齡相對(duì)較大，但未達(dá)到簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同條件的員工。我考慮，這是不是因?yàn)楦玫膭趧?dòng)保障激勵(lì)了工齡偏長(zhǎng)員工的積極性。另外，統(tǒng)計(jì)結(jié)果還顯示，這些年紀(jì)較大的員工的平均績(jī)效并不遜色于年輕員工。我也和基層主管聊過(guò)，大家普遍認(rèn)為，只要機(jī)制得當(dāng)，其實(shí)老員工能發(fā)揮更大的價(jià)值。這個(gè)問(wèn)題牽涉面比較廣，希望您能組織我們作一次深入的討論。李建明文件四的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函口電子郵件口電話(huà)【答案】文件四的處理表回復(fù)方式：(請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)前的“口”里畫(huà)“√”)口信件／便函√電子郵件口電話(huà)口面談口不予處理口其他處理方式，請(qǐng)注明回復(fù)內(nèi)容：(請(qǐng)作出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答)李建明：1．招聘工作不應(yīng)該一味地局限于年齡條件，這也會(huì)違背有關(guān)歧視的一些規(guī)定。2．無(wú)論績(jī)效考核結(jié)果如何，都應(yīng)該按照規(guī)定簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。3．簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的員工，會(huì)增加其勞動(dòng)保障程度，從而提高其工作積極性。4．還應(yīng)該深入分析簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的一系列反應(yīng)。一十五、張某是A公司技術(shù)部門(mén)的一名老員工，由于缺乏管理能力，多年來(lái)一直沒(méi)有獲得職位上的晉升。公司規(guī)定，基本薪酬只與職位等級(jí)相掛鉤，因此張某的基本薪酬也一直沒(méi)有變化。最近張某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能滿(mǎn)足，他就選擇離職。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：(1)A公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系存在的突出問(wèn)題是什么？應(yīng)該如何進(jìn)行改進(jìn)？（4分）(2)在哪些情況下可以對(duì)員工個(gè)體的基本薪酬進(jìn)行調(diào)整？（5分)(3)A公司是否應(yīng)該滿(mǎn)足張某的調(diào)薪要求？如果張某選擇離職，可能會(huì)給公司帶來(lái)哪些成本？（13分）【答案】評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（22分，P324)(1)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確保員工“干什么活拿什么錢(qián)”、一崗一薪、同崗?fù)降?，可能存在?wèn)題如下：1)第一，在薪酬體系設(shè)計(jì)上，對(duì)內(nèi)公平性存在問(wèn)題；(1分）2)第二，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職業(yè)階梯方面存在問(wèn)題，即專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該有雙通道，只有管理性崗位的晉升階梯，沒(méi)有技術(shù)性崗位的晉升階梯；（1分）3)第三，技術(shù)性崗位的晉升階梯或管理性崗位的晉升階梯應(yīng)該合理地細(xì)分；（1分）4)第四，員工公平問(wèn)題，即在績(jī)效工資與激勵(lì)工資方面的公平，做到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。（1分）(2)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（5分）對(duì)基本工資的定期調(diào)整，一般是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對(duì)同類(lèi)工作的薪酬有所改變;員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績(jī)、技能有所提高。(3)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1)如果張某選擇離職，可能會(huì)給公司帶來(lái)的成本有兩方面:即人力資本的投人和產(chǎn)出。（1分）人力資本投資是多方面的：①第一，有形支出，又稱(chēng)為直接支出、實(shí)際支出。（2分）主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)流動(dòng)（移居）支出或用于移民入境支出(為了尋找工作）以及收集勞動(dòng)力價(jià)格等收入的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。②第二，無(wú)形支出，又稱(chēng)為機(jī)會(huì)成本。（2分）它是指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。一十六、【文件五】類(lèi)別：電話(huà)留言來(lái)電人：魏剛集團(tuán)董事長(zhǎng)風(fēng)華公司總經(jīng)理收件人：李煒集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng)小李：你回公司后到我辦公室來(lái)一趟，我想和你討論一件棘手的事情，你知道公司的幾位副總都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的親戚，也有我的朋友，實(shí)事求是地講，沒(méi)有他們就沒(méi)有風(fēng)華的今天。但現(xiàn)在的客觀情況是，他們雖然忠心耿耿、任勞任怨，但能力上確實(shí)不能滿(mǎn)足公司當(dāng)前的發(fā)展要求。他們都是公司的股東，如果要讓他們把職位讓出來(lái)從情理上又不太合適，這件事情我考慮了很長(zhǎng)時(shí)間也沒(méi)有想出穩(wěn)妥的處理方法，想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)。【答案】回復(fù)方式：電子郵件回復(fù)內(nèi)容：1、這是一個(gè)普遍性問(wèn)題，即家族性企業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題中高管家族人才調(diào)整問(wèn)題。應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略性發(fā)展的思路和布局來(lái)解決人才難題。2、我先給您準(zhǔn)備或介紹可供參考的同類(lèi)家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提供可以參考的一些有益指導(dǎo)，尋求一些借鑒思路。3、首先應(yīng)該構(gòu)建符合家族企業(yè)的企業(yè)文化，這是解決高管人事調(diào)整、使用的軟實(shí)力和先決前提、條件。4、從集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度分解提煉人力資源策略，根據(jù)人力資源策略要求，分析高管人才對(duì)于人力資源策略的適合度，再?zèng)Q定對(duì)于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。5、高管人才管理的根本點(diǎn)，是產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。即首先建議所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，然后，構(gòu)建新的公司治理結(jié)構(gòu)。6、在新的治理結(jié)構(gòu)下設(shè)計(jì)新的管理體制，把高管人才置于體制之下，尋求適合的角色和機(jī)會(huì)。7、高管人才問(wèn)題的基礎(chǔ)性工作是工作說(shuō)明書(shū)和崗位勝任特征模型，由此發(fā)揮在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和績(jī)效管理方面的作用。8、高管人才的管理要從人力資本的高度來(lái)設(shè)計(jì)，注意人力資源的存量和增量，發(fā)