公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)高頓財(cái)經(jīng)CPA培訓(xùn)中心電話：400-600-8011網(wǎng)址：公眾微信號(hào)：gaoduncpa公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。(一)分工將組織中的任務(wù)切割成較小的部分以完成組織工作，此過程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過專業(yè)化分工以后，工作的完成是經(jīng)過片段的組合，每位員工不需要完成整個(gè)工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分，有助于提升工作效率。一般來講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。1.縱向分工。管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工。縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。2.橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。(二)整合整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門化管理?？v向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制②分權(quán)分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權(quán)制，企業(yè)降低內(nèi)部的管理成本，并減少溝通協(xié)調(diào)的問題。同時(shí)，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會(huì)激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于企業(yè)的管理。分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)?！咎崾尽抗静捎眉瘷?quán)型還是分權(quán)型組織，并不是簡單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型(如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu))，其實(shí)，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙洹４送?，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。(2)中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí)，要根據(jù)自己的實(shí)際情況。選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會(huì)增加行政管理費(fèi)用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。(3)信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。這樣，也會(huì)增加管理的費(fèi)用。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)比較慎重。(4)協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過多時(shí)，會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費(fèi)用。指揮鏈越長，溝通越困難，會(huì)使管理沒有彈性。特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長型組織結(jié)扁平型組織結(jié)構(gòu)。在激勵(lì)方面，高長型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)受到各種限制。結(jié)果，企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任。高層管理人員就需要花費(fèi)大量的時(shí)間從事協(xié)調(diào)工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，效益也可以清楚地看出，并有較好的報(bào)酬。因此，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。橫向分工結(jié)構(gòu)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型：從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。(注：由于本部分內(nèi)容教材上個(gè)別地方過于抽象，文句表達(dá)晦澀，為了幫助學(xué)員更好理解和把握，做了如下歸納總結(jié)，請(qǐng)結(jié)合教材來掌握)(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)①含義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。②優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。③缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)①含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。②優(yōu)點(diǎn)：1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多;2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備;3)各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率;4)每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性;5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。③缺點(diǎn)：1)狹隘的職能觀念：按職能劃分會(huì)導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個(gè)整體。2)橫向協(xié)調(diào)差：高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。3)適應(yīng)性差：由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重：在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。④適用范圍職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)①含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績效。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。②類型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。3)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)①含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。②優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。③缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。④適用范圍：在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)①含義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。②優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。③缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)①含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。②優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有六種類型：1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整(創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu))這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的，平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。2.直接指揮，直接控制(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))這是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個(gè)十來個(gè)人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì)出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。3.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化(職能制結(jié)構(gòu))這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦朴喅霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個(gè)工人每天上千次地重復(fù)一個(gè)動(dòng)作，另一個(gè)工人每天上千次重復(fù)另一個(gè)動(dòng)作，那么就可以說這個(gè)流程就是可控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑，方法，手段和過程。如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對(duì)工作輸出(即工作結(jié)果)的控制來達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對(duì)于一個(gè)背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者無法時(shí)刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。5.技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化(專業(yè)型企業(yè))這是指組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝，知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。有些組織內(nèi)的工作專業(yè)性強(qiáng)，工作過程和工作成果均無法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)和技能的人才。在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。這是一種超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓(xùn)，他們就知道從對(duì)方手里接過什么器械。6.共同價(jià)值觀(理想型企業(yè))這是指組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略，目標(biāo)，宗旨，方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任，彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。鑒于內(nèi)部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，因而，企業(yè)對(duì)內(nèi)要及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協(xié)調(diào)效果和整體優(yōu)勢;對(duì)外要靈活適應(yīng)，快速行動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)(一)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開：1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。從錢德勒對(duì)美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。(1)戰(zhàn)略前導(dǎo)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機(jī)會(huì)和需求時(shí)，首先會(huì)在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會(huì)刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自我積累了大量的資源以后，企業(yè)也會(huì)據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要有一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上調(diào)整原來的組織結(jié)構(gòu)。如果組織結(jié)構(gòu)不做出相應(yīng)的變化，新戰(zhàn)略也不會(huì)使企業(yè)獲得更大的效益。(2)結(jié)構(gòu)滯后性。這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，舊的組織結(jié)構(gòu)管理人員已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動(dòng)，總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變;另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時(shí)間過長將會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。(二)組織的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：1.防御型戰(zhàn)略組織防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競爭對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場環(huán)境做重大的改變。2.開拓型戰(zhàn)略組織開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和